Transcript Strategic Management

‫مديريت استراتژيک‬
Strategic Management
‫فصل اول‬
‫ماهيت مديريت استراتژيک‬
‫تعاريف‬
‫• تعريف استراتژي‬
‫– يک برنامه واحد‪ ،‬همه جانبه و تلفيقي است که محاسن‬
‫يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات‬
‫محيط مربوطه مي سازد‪.‬‬
‫• تعريف مديريت استراتژيک‬
‫– هنر و علم تدوين‪ ،‬اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‬
‫اي چندگانه که سازمان را قادر مي سازد به اهداف‬
‫بلند مدت خود دست يابد‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫مراحل مديريت استراتژيک‬
‫• فرآيند مديريت استراتژيک دربرگيرنده سه مرحله مي شود‪:‬‬
‫– تدوين استراتژي ها‬
‫– اجراي استراتژي ها‬
‫– ارزيابي استراتژي ها‬
‫‪4‬‬
‫پيتر دارکر مي گويد‬
‫• کار اصلي مديريت استراتژيک اين است که از زاويه مأموريت شرکت به سازمان نگاه کند‪:‬‬
‫يعني‪ ،‬مطرح کردن اين پرسش‪« ،‬کار اصلي ما چيست؟» باعث مي شود که هدف هايي تعيين‬
‫گردند‪ ،‬استراتژي ها تدوين شوند و تصميماتي امروز گرفته شود که نتيجه هاي آن فردا به‬
‫دست مي آيد‪ .‬ترديدي نيست که اين کار بايد به وسيله بخش ي از سازمان انجام شود که مي‬
‫تواند با ديدي گسترده به کل سازمان نگاه کند‪ ،‬بتواند بين اهداف و نيازهاي امروز و نيازهاي‬
‫فردا توازن و تعادل برقرار کند و نيز بتواند منابع انساني و مالي را به گونه اي تخصيص دهد‬
‫که به نتايج اصلي و مورد نظر بينجامند‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫اصطالحات كليدي در مديريت استراتژيك(‪)1‬‬
‫• استراتژيست ها( ‪ :) Strategists‬افرادي هستند كه مسئول موفقيت يا شكست سازمان مي باشند‪ .‬مانند مدير عامل‪،‬‬
‫رئيس‪ ،‬مالك‪ ،‬رئيس هيأت مديره‪ ،‬مدير اجرايي و ‪...‬‬
‫• بيانيه هاي مأموريت ( رسالت ) ( ‪ :) Mission Statements‬سندي است كه يك سازمان را از ساير سازمانهاي‬
‫مشابه متمايز مي نمايد‪.‬‬
‫• فرصت ها و تهديدات خارجي (‪ :)External Opportunities and Threats‬رويدادها و روندهاي اقتصادي‪،‬‬
‫اجتماعي‪ ،‬فرهنگي‪ ،‬بوم شناس ي‪ ،‬محيطي‪ ،‬سياس ي‪ ،‬قانوني‪ ،‬دولتي‪ ،‬فن آوري و رقابتي است كه مي توانند به ميزان زيادي‬
‫در آينده به سازمان منفعت يا زيان برسانند‪.‬‬
‫• نقاط قوت و ضعف داخلي (‪ :)Internal Strengths and Weaknesses‬نقاط قوت و ضعف داخلي در زمره‬
‫فعاليتهاي قابل كنترل سازمان قرار مي گيرند كه سازمان آنها را به شيوه اي بسيار عالي يا بسيار ضعيف انجام مي دهد‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫اصطالحات كليدي در مديريت استراتژيك(‪)2‬‬
‫• هدف هاي بلند مدت ( ‪ :)Long – Term Objectives‬مي توان اهداف بلند مدت را به صورت نتيجه‬
‫هاي خاص ي كه سازمان مي كوشد در تأمين مأموريت خود به دست آورد‪ ،‬تعريف كرد‪ .‬مقصود از دوره بلند‬
‫مدت‪ ،‬دوره اي است كه بيش از يكسال باشد‪.‬‬
‫• استراتژي ها( ‪ :)Strategies‬استراتژي ها ابزاري هستند كه شركت مي تواند بدان وسيله به هدف هاي بلند‬
‫مدت خود دست يابد‪.‬‬
‫• اهداف ساالنه( ‪ :)Annual Objectives‬اهداف ساالنه هدف هاي كوتاه مدت هستند كه شركت براي‬
‫رسيدن به هدف هاي بلند مدت بايد به آنها دست يابد‪.‬‬
‫• سياست ها ( ‪ :)Policies‬سياست ابزاري است كه بدان وسيله مي توان به اهداف ساالنه دست يافت‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫مفهوم مدیریت استراتژیک‬
‫• مديريت استراتژيک هنر و علم تدوين ‪ ,‬اجرا و‬
‫ارزيابی تصميمات وظيفه ای چندگانه است که‬
‫سازمان را قادر می سازد به مقاصد خود دست‬
‫يابد‪ .‬مديريت استراتژيک شامل سه بخش اصلی‬
‫تدوين ‪ ,‬اجرا و ارزيابی استراتژی می باشد‪.‬‬
‫تعامل بخش های سه گانه مدیریت‬
‫استراتژی‬
‫اجرای‬
‫استراتژی‬
‫مديريت‬
‫استراتژی‬
‫ارزيابی‬
‫استراتژی‬
‫تدوين‬
‫استراتژی‬
‫تدوین استراتژی‬
‫• در اين مرحله ماموريت سازمان ‪ /‬شرکت تعيين‬
‫شده ‪ ,‬عوامل خارجی و داخلی بررسی می شوند‬
‫تا فرصت ها ‪ ,‬تهديدها ‪ ,‬قوت ها و ضعف ها‬
‫مشخص شوند و بر اساس آنها اهداف و‬
‫استراتـژيهای مختلف سازمان در سطوح مختلف‬
‫تعيين شوند‪.‬‬
‫اجرای استراتژی‬
‫• در اين مرحله استراتژی های تعيين شده در مرحله‬
‫تدوين بايستی به اجرا درآيند‪ .‬برای اجرای استراتژی‬
‫ابتدا اهداف و سياست ها در راستای ماموريت و‬
‫استراتژی ها تعيين شده و بر اساس آنها منابع سازمان‬
‫تخصيص داده می شوندو سپس در ساختار مناسبی و با‬
‫فرهنگ سازنده هدايت می شوند تا استراتژی ها به اجرا‬
‫درآيند‪.‬‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫• در اين مرحله تغييرات احتمالی عوامل تاثير گذار داخلی‬
‫و خارجی و اثرات احتمالی آنها بر ماموريت ‪ ,‬اهداف و‬
‫استراتژی ها و راه کارهای اجرايی بررسی می شود‪ .‬هم‬
‫چنين نحوه انجام هر کدام از مراحل تدوين و اجرای‬
‫استراتژی از ابعاد مختلف مورد بررسی قرار گرفته و در‬
‫نهايت نتايج به دست آمده و نحوه دستيابی به آنها مورد‬
‫ارزيابی قرار می گيرند تا انحرافات احتمالی شناسايی‬
‫شده و در جهت رفع آنها اقدام شود‪.‬‬
‫الگوی مدیریت استراتژیک‬
‫تدوين استراتژی‬
‫ارزيابی‬
‫استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫بررسی عوامل‬
‫خارجی‬
‫بيانيه ماموريت‬
‫تدوين ‪ ,‬ارزيابی‬
‫استراتژ ها‬
‫انتخاب‬
‫ِ‬
‫بررسی عوامل‬
‫داخلی‬
‫تعيين‬
‫اهداف‬
‫تعيين‬
‫سياست ها‬
‫تخصيص‬
‫منابع‬
‫محاسبه‬
‫و ارزيابی‬
‫عملکرد‬
‫سطوح مدیریت استراتژیک‬
‫• فرايند مديريت استراتژيک دارای سه سطح است‬
‫ولی در سازمانهايی که کوچک بوده و از ساختار‬
‫سخت تری برخوردارند ممکن است در دو سطح‬
‫تعيين شوند‪.‬اين سطوح شامل ‪:‬‬
‫• ‪ -1‬سطح کل سازمان‬
‫• ‪-2‬سطح بخشی‪/‬واحد تجاری استراتژيک‪/‬کسب و‬
‫کار‬
‫• ‪-3‬سطح وظيفه ای‬
‫سطح کل سازمان‬
‫• هدف از تدوين استراتژی در اين سطح ‪ ,‬هدايت‬
‫کل مجموعه و تخصيص بهينه منابع در آن است‪.‬‬
‫سطح بخشی‬
‫• در سازمانهای بزرگ در راستای ماموريت و‬
‫استراتژی سطح کل سازمان برای هر قسمت‬
‫ماموريت و استراتژی تعيين می شود ‪ .‬به اين‬
‫استراتژی ها استراتژی کسب و کار اطالق می‬
‫شود‪.‬‬
‫سطح وظیفه ای‬
‫• در اين سطح بر اساس اهداف و استراتژی های‬
‫سطوح باالتر برای هر کدام از وظايف واحد های‬
‫تجاری استراتژيک ‪ ,‬استراتژی وظيفه ای تعيين‬
‫می شود‪ .‬مسئوليت بزرگ مديران اين بخش ها‬
‫اجرای استراتژی است‪.‬‬
‫سطوح مدیریت استراتژیک‬
‫استراتژهای سطح سازمان‬
‫جهت هايی که سازمان بايد تعقيب کند‬
‫سازمان‬
‫استراتژی های سطح کسب و کار‬
‫شيو ه هايی عمده رقابت در هر يک‬
‫از بخش ها و فعاليت های اصلی سازمان‬
‫کسب و کار ‪1‬‬
‫استراتژی های سطح وظيفه ای‬
‫شيو ه هايی عمده رقابت در هر يک‬
‫از بخش ها و فعاليت های اصلی‬
‫سازمان‬
‫تحقيق و‬
‫توسعه‬
‫کسب و کار ‪1‬‬
‫توليد و‬
‫عمليات‬
‫بازاريابی‬
‫کسب و کار ‪1‬‬
‫مالی‬
‫برای تدوين استراتژی از چارچوبی با عنوان چارچوب جامع تدوين استراتژی‬
‫استفاده می شود‪ .‬اين چارچوب ابزار و روشهايی را ارائه می دهد که برای‬
‫انواع سازمانها مناسب است و به استراتژيست ها کمک می کند تا استراتژی‬
‫های ممکن را شناسايی ‪ ,‬ارزيابی و گزينش کنند‪.‬‬
‫مرحله شروع ‪ :‬تعيين و تهيه بيانيه ماموريت‬
‫مرحله ورودی‪:‬شامل ماتريس ارزيابی عوامل داخلی و خارجی (اطالعات مورد‬
‫نياز)‬
‫مرحله تطبيق يا مقايسه‪:‬مقايسه عوامل اصلی داخلی و عوامل اصلی خارجی با‬
‫استفاده از ماتريس سوات(‪ )SWOT‬و ماتريس داخلی و خارجی (‪ )IE‬برای‬
‫شناسايی استراتژی ها در راستای ماموريت سازمان‬
‫مرحله تصميم گيری‪ :‬ارزيابی استراتژی ها يانتخاب شده با استفاده از ماتريس‬
‫‪ ( QSPM‬گزينه های مختلف استراتژی شناسايی شده در مرحله قبل به شيوه‬
‫عينی و بدون اعمال نظر شخصی مورد ارزيابی قرار می گيرد‪.‬‬
‫چارچوب جامع تدوین استراتژی‬
‫مرحله شروع‬
‫تعيين ماموريت و تهيه بيانيه ماموريت سازمان‬
‫مرحله ورودی‬
‫ماتريس ارزيابی عوامل خارجی ماتريس ارزيابی عوامل داخلی‬
‫مرحله تطبيق يا مقايسه‬
‫ماتريس داخلی و خارجی‬
‫ماتريس سوات‬
‫مرحله تصميم گيری‬
‫ماتريس برنامه ريزی استراتژيک کمی‬
‫فرایند انتخاب استراتژی‬
‫انتخاب استراتژيک عبارت است از ارزيابی استراتژيهای‬
‫مختلف و انتخاب بهترين آنها‪.‬‬
‫نکته ‪ :‬در به کارگيری چارچوب جامع تدوين استراتژی بايد‬
‫يکپارچگی در قضاوت شهودی و تجزيه و تحليل های‬
‫منطقی را در نظر داشت‪.‬‬
‫تعيين ماموريت و تهيه بيانيه ماموريت سازمان‬
‫ماموريت يک سازمان نشان دهنده علت يا فلسفه وجودی و‬
‫رسالت سازمان بوده و به عبارتی ديگر بيانگر هويت‬
‫سازمان است‪ .‬هر سازمان چه مکتوب باشد چه نباشد دارای‬
‫يک فلسفه يا ماموريت است‪.‬‬
‫بيانيه ماموريت در واقع همان ماموريت سازمان است که به‬
‫صورت مکتوب به اطالع کليه ذی نفعان سازمان می رسد‪.‬‬
‫مشخصات ماموريت‬
‫‪-1‬دارای قيد زمانی و مکانی خاصی نيست‪.‬‬
‫‪-2‬ممکن است در عرض چند روز تغيير کند و يا برای مدتی‬
‫طوالنی بدون تغيير باقی بماند‪ (.‬تغيير و يا عدم تغيير‬
‫ماموريت سازمان به گردانندگان سازمان و عوامل داخلی و‬
‫خارجی اثرگذار بر آن بستگی دارد‪).‬‬
‫‪-3‬ماموريت سازمانها از نظر حجم ‪ ,‬محتوا ‪ ,‬شکل و پرداختن‬
‫به جزئيات با هم متفاوت هستند‪.‬‬
‫ويژگيهای ماموريت‬
‫‪‬محصول( کاال يا خدمت) ‪ :‬مهمترين قسمت يک بيانيه‬
‫ماموريت و هدف از تهيه آن اينست که برای همگان‬
‫مشخص شود که شرکت چرا به وجود آمده است و به چه‬
‫کاری مشغول است بنابراين در بيانيه ماموريت بايد قيد شود‬
‫که محصوالت عمده شرکت چيست ؟‬
‫ويژگيهای ماموريت‬
‫‪‬مشتری ‪ :‬در بيانيه ماموريت بايد مشخص شود که مشتريان‬
‫شرکت چه کسانی هستند؟و ما به چه کاری مشغول هستيم ؟‬
‫( چه کااليی را توليد و يا چه خدمتی را ارايه می کنيم )و‬
‫اين کاالها برای په کسانی هستند؟‬
‫ويژگيهای ماموريت‬
‫‪‬بازار ‪ :‬در بيانيه ماموريت بايد مشخص شود که بازار‬
‫هدف شرکت چيست ؟ در چه نوع بازارهايی فعاليت می‬
‫کند و يا به چه بازارهايی می خواهد وارد شود و محدوده و‬
‫گستردگی جغرافيايی آن چقدر است‪.‬بنابراين بايد در بيانيه‬
‫ماموريت سازمان نوع و گستردگی بازارها مشخص شده و‬
‫معلوم شود که شرکت د رکجا رقابت می کند‪.‬‬
‫ويژگيهای ماموريت‬
‫‪‬فن آوری ‪ :‬شرکت بايد با در نظر گرفتن وضعيت محيط ‪,‬‬
‫بازار ‪ ,‬رقبا ‪ ,‬مشتريان و ساير عوامل تکنولوژی مناسب‬
‫برای توليد و ارايه خدماتی قابل رقابت در بازرا را انتخاب‬
‫کند‪.‬هم چنين شرکت بايد نوع تکنولوژی مورد استفاده خود‬
‫را در بيانيه ماموريت عنوان کند‪.‬‬
‫ويژگيهای ماموريت‬
‫‪‬توجه به بقا رشد و سودآوری‪ :‬هر شرکت در مرحله اول‬
‫بايد توان تداوم حيات داشته باشد‪.‬پس بايد همواره به فکر‬
‫رشد و توسعه و پيشی گرفتن از رقبا باشد و در نهايت هر‬
‫فعاليتی که انجام می دهد بايد به سودآوری بينجامد تا بقا و‬
‫رشد شرکت را عملی کند‪.‬‬
‫ويژگيهای ماموريت‬
‫‪‬فلسفه ‪ :‬فلسفه شرکت باورهای بنيادی ‪ ,‬ارزش ها ‪ ,‬آرمانها‬
‫و آرزوها ‪,‬اولويت های فلسفی و اخالقی اصلی شرکت را‬
‫بيان می کند‪.‬با توجه به اهميت فلسفه درهدايت شرکتها بايد‬
‫دربيانيه ماموريت گنجانده شود‪.‬‬
‫ويژگيهای ماموريت‬
‫‪‬شايستگی متمايز ‪:‬شرکت ها در راستای کاميابی معموال‬
‫تالش می کنند تا نسبت به رقبای خود از مزيت رقابتی‬
‫برخوردار باشند و برای اين کار بايد به قابليتی ويژه دست‬
‫يابند‪.‬بنابراين بايد در بيانيه ماموريت مشخص شود که‬
‫شرکت دارای چه مزيت رقابتی يا شايستگی متمايز می‬
‫باشد‪.‬‬
‫ويژگيهای ماموريت‬
‫‪‬توجه به تصور مردم ‪ :‬تصوير عمومی از شرکت ها برای‬
‫آنها از اهميت زيادی برخوردار است‪ .‬زيرا تصوير مثبت‬
‫در اثر عملکردی شايسته می تواند موفقيت شرکت را به‬
‫ارمغان آورد و و تصوير منفی به هر دليلی باعث ناکامی‬
‫شرکت می شود‪ .‬بنابراين شرکتها همواره در صدد ايجاد‬
‫تصوير ذهنی مثبت در عموم هستند‪.‬‬
‫ويژگيهای ماموريت‬
‫‪‬توجه به کارکنان ‪ :‬کارکنان به خاطر ارزشی که با فکر و‬
‫عمل برای شرکت ايجاد می کنند از جمله مهمترين منابع‬
‫شرکت ها به شمار می روند به طوری که موفقيت شرکت‬
‫ها در گرو برخورداری از نيروی انسانی توانمند است‪ .‬که‬
‫اين نيرو ها برای بروز قابليت های خود نيازمند توجه ويژه‬
‫سازمان می باشند‪.‬‬
‫تهيه ماموريت‬
‫با در نظر گرفتن ويژگيهای ماموريت ‪ ,‬اين موارد را به صورت منسجم با‬
‫جمالتی روان و مرتبط به هم در کنار هم قرار می دهيم‪.‬تا بيانيه‬
‫ماموريت به گونه ای قابل فهم برای همه تهيه شود‪.‬‬
‫در تهيه ماموريت بايد حتی االمکان تعداد بيش تری از مديران مشارکت‬
‫کنند‪.‬‬
‫نکته ‪ :‬برای هيچ شرکتی چيزی به نام بهترين ماموريت وجود نخواهد‬
‫داشت‪ .‬بنابراين برای ارزيابی ماموريت سازمانها بايد از نعمت قضاوت‬
‫خوب برخوردار بود و ماموريت را با توجه به نه شاخصی که در بخش‬
‫اجرای ماموريت بيان شدند ارزيابی کرد‬
‫بررسی عوامل خارجی‬
‫بررسی محيط عبارت است ازنظارت ‪،‬ارزيايی ونشراطالعات به دست آمده به‬
‫محيط سازمانی‪،‬ميان افرادکليدی وموثرآن سازمان‪.‬‬
‫دربررس ی عوامل خارجی‪،‬فرصتها وتهدیدهای پیش روی شررکتها شناسرا مر شروند‬
‫ت ررا م رردیران بتوانن ررد ب ررا ت رردوتن اس ررتراتژ ها مناسر ر ازفرص ررتها ه ررره ب رررداری کنن ررد‬
‫واثرات عوامل تهدیدکننده را کاهش دهند یا ازآنهاپرهيزنمایند‪.‬‬
‫عوام ررل خ ررارجی ب ررای ت رردوتن اس ررتراتژی در ک ررل س ررازمان ( بخش ر ی و وه فرره ای ) قاب ررل‬
‫استفاده است و ن از به بررس ی در هر مرحله ندارد‪.‬‬
‫الگوي مديريت استراتژيک‬
‫بازخور‬
‫بررس ي عوامل‬
‫خارجي‬
‫تعيين اهداف‬
‫بلند مدت‬
‫تعيين‬
‫مأموريت‬
‫تدوين ‪ ،‬ارزيابي و‬
‫انتخاب استراتژي‬
‫تعيين‪ ،‬اهداف‬
‫ساالنه و سياستها‬
‫تخصيص‬
‫منابع‬
‫محاسبه ارزيابي‬
‫و عملكرد‬
‫بررس ي عوامل‬
‫داخلي‬
‫تدوين استراتژي‬
‫اجراي استراتژي‬
‫ارزيابي استراتژي‬
‫‪35‬‬
‫مزاياي مديريت استراتژيک‬
‫• مديريت استراتژيک به سازمان اين امکان را مي دهد که‪:‬‬
‫– به شيوه اي خالق و نوآور عمل کند‪.‬‬
‫– داراي ابتکار عمل بوده و فعاليت هايش را به گونه اي که اعمال نفوذ نمايد‪ ،‬درآورد‪.‬‬
‫– از مجراي استفاده نمودن از روش منظم تر‪ ،‬معقول تر و منطقي تر راه ها يا گزينه هاي استراتژيک را انتخاب نمايد‪.‬‬
‫• ارتباطات کليد اصلي موفقيت استراتژيک است‪.‬‬
‫• موج تفاهم و تعهد هرچه بيشتر مديران و کارکنان مي شود‪.‬‬
‫• موج مي شود فرصتي به دست آيد تا به کارکنان تفويض اختيار شود‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫بددددددددددترين خطدددددددددايي را کددددددددده‬
‫استراتژيسدددت هددددا مدددي تواننددددد‬
‫مرتکب شوند اين است که تنها‬
‫خودشدددددددددان برنامددددددددده هددددددددداي‬
‫استراتژيک را تدوين کنند‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫منافع مالي و غير مالي‬
‫• منافع مالي‪ :‬سازمان هايي که از مديريت استراتژيک استفاده مي کنند‪ ،‬سودآورترند‪.‬‬
‫• منافع غير مالي؛ مانند‪:‬‬
‫– افزايش آگاهي آنها از تهديدات خارجي‬
‫– درکي هتر از استراتژي هاي شرکت هاي رقي‬
‫– افزايش هره وري کارکنان‬
‫– کاهش مقاومت در برابر تغييرات‬
‫– درکي هتر از رابطه بين عملکرد و پاداش کارکنان‬
‫‪38‬‬
‫منافع مديريت استراتژيک از ديدگاه گرين لي‬
‫• باعث مي شود که شرکت از فرصت ها آگاهي يابد‪ ،‬آنها را بشناسد‪ ،‬اولويت بندي کند و از آنها‬
‫هره برداري نمايد‪.‬‬
‫• به شرکت ديدگاهي عيني مي دهد تا از آن زاويه به مسائل مديريت نگاه کند‪.‬‬
‫• براي ايجاد هماهنگي و اعمال کنترل بر فعاليت ها‪ ،‬چارچوبي مناس ارائه مي کند‪.‬‬
‫• اثرات شرايط نامطلوب و تغييراتن نامساعد را به حداقل ممکن مي رساند‪.‬‬
‫• موج مي شود که تصميمات اصلي به گونه اي گرفته شود که هدف هاي بلند مدت و پيش‬
‫بيني شده مورد حمايت بيشتري قرار گيرد‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫منافع مديريت استراتژيک از ديدگاه گرين لي‬
‫• براي شرکت اين امکان را به وجود مي آورد تا زمان و منابع را به شيوه اي اثربخش تر به‬
‫فرصت هاي شناخته شده تخصيص دهد‪.‬‬
‫• باعث مي شود تا وقت و منابع کمتري صرف اصالح خطاها و تصميماتي که به صورت ضرب‬
‫االجل گرفته مي شود‪ ،‬گردد‪.‬‬
‫• براي ايجاد ارتباط بين کارکنان شرکت چارچوبي را ارائه مي نمايد‪.‬‬
‫• به سازمان کمک مي کند تا رفتار افراد هماهنگ و يکپارچه شود‪.‬‬
‫• مبنايي ارائه مي کند تا بتوان بدان وسيله مسئوليت يکايک افراد را هصورتي مشخص تعيين‬
‫کرد‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫منافع مديريت استراتژيک از ديدگاه گرين لي‬
‫• آينده نگري و فکر درباره آينده را تقويت مي کند‪.‬‬
‫• براي حل مسائل و سود جستن از فرصت ها‪ ،‬روش ي ارائه مي کند که مبتني بر همکاري‪،‬‬
‫انسجام و شور و عالقه ( به کار و سازمان ) است‪.‬‬
‫• موج تقويت نگرش خوشبينانه نسبت به تغيير مي شود‪.‬‬
‫• باعث مي شود که مديريت شرکت داراي نوعي نظم و رسميت گردد‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫اصول اخالقي و مديريت استراتژيک‬
‫• مي توان اصول اخالقي شرکت را بدين گونه تعريف کرد‪ :‬اصول راهنما در سازمان که رهنمودي‬
‫براي تصميم گيري و رفتارها خواهد بود‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫فصل دوم‬
‫استراتژي ها در عمل‬
‫انواع استراتژي ها‬
‫• يکپارچگي عمودي به باال‬
‫• يکپارچگي عمودي به پايين‬
‫• يکپارچگي افقي‬
‫• رسوخ در بازار‬
‫• توسعه بازار‬
‫• توسعه محصول‬
‫• تنوع همگون‬
‫• تنوع ناهمگون‬
‫• تنوع افقي‬
‫• مشارکت‬
‫• کاهش‬
‫• واگذاري‬
‫• انحالل‬
‫‪44‬‬
‫ادغام ها و خريدهاي استقراضي‬
‫• از جمله استراتژي هاي متداول اين است که دو شرکت در هم‬
‫ادغام مي شوند يا يک شرکت‪ ،‬شرکت ديگري را مي خرد‪.‬‬
‫• مقصود از خريد شرکت‬
‫– يک سازمان بزرگ سازمان کوچکتر را خريداري مي نمايد يا عکس اين‬
‫داستان اتفاق مي افتد‪.‬‬
‫• مقصود از ادغام شرکت ها‬
‫– دو سازمان با اندازه هاي همانند يکي مي شوند و به صورت يک شرکت‬
‫در‬
‫مي آيند‪.‬‬
‫‪45‬‬
‫داليل ادغام ها و خريد شرکت ها‬
‫• استفاده بهينه از ظرفيت موجود‬
‫• استفاده از نيروي کار موجود‬
‫• کم کردن نيروهاي ستادي مديريت‬
‫• استفاده از پديده اي به نام « صرفه جويي به مقياس »‬
‫• يکنواخت کردن روند فروش هاي فصلي‬
‫• دسترسي بهتر به عرضه کنندگان‪ ،‬شرکت هاي پخش‪ ،‬مشتريان‪ ،‬محصوالت‬
‫و بستانکاران جديد‬
‫• به کارگيري فن آوري جديد‬
‫• کاهش دادن بدهي هاي مالياتي‬
‫‪46‬‬
‫خريدهاي استقراضي ( ‪) LBO‬‬
‫• مقصود از خريدهاي استقراضي ( ‪) Leveraged Buyout‬‬
‫اين است که شرکتي سهام عمده شرت ديگر را مي خرد و‬
‫براي بازپرداخت وام هاي گرفته شده دارايي هاي خريداري‬
‫شده را به گرو يا رهن مي گذارد‪.‬‬
‫‪47‬‬
‫استراتژي هاي عمومي (ژنريک) مايکل پورتر‬
‫• از ديدگاه پورتر‪ ،‬استراتژي ها به سازمان اين امکان را مي‬
‫دهد که از سه مبناي متفاوت از مزيت هاي رقابتي بهره‬
‫گيرد‪ .‬آنها عبارتند از‪:‬‬
‫– رهبري در هزينه ها‬
‫– متفاوت يا متمايز ساختن محصوالت و خدمات‬
‫– متمرکز نمودن همه توجه بر محصوالت و خدماتي خاص‬
‫‪48‬‬
‫زنجيره ارزش ( ‪) Value Chain‬‬
‫• از ديدگاه پورتر بهترين راه براي توصيف نوع فعاليتي که‬
‫شرکت انجام مي دهد اين است که آن را برحسب يک‬
‫زنجيره ارزش وصف نمود‪.‬‬
‫• بر اين اساس بايد کل فعاليت هايي را که شرکت براي توليد‬
‫و عرضه يک محصول يا خدمت به مصرف مي رساند از‬
‫کل درآمد کم کرد تا ارزش به دست آيد‪.‬‬
‫‪49‬‬
‫مزيت رقابتي کشورها‬
‫• کشورها در نوع فعاليتي که مي توانند انجام دهند ( آنچه‬
‫را که مي توانند عرضه کنند ) متفاوت اند و شرکت ها‬
‫هم به صورتي فزاينده عمليات زنجيره ارزشي خود را‬
‫در بخش هايي از دنيا متمرکز مي نمايند که بتوانند از‬
‫نعمت هاي مختلف موجود در آن کشورها بهره مند‬
‫گردند‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫فصل سوم‬
‫مأموريت سازمان‬
‫کار يا فعاليت ما چيست؟‬
‫• دراکر مي گويد که طرح اين پرسش ‪ « :‬فعاليت ما چيست؟‬
‫» مترادف با پرسش اين سؤال است ‪ « :‬مأموريت ما‬
‫چيست؟ »‬
‫« بيانيه مأموريت سازمان » جمله يا عبارتي است که بدان‬
‫وسيله مقصود يک سازمان از مقصود سازمان مشابه‬
‫متمايز‬
‫مي شود و آن بيان کننده « علت وجودي » سازمان است‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫اهميت مأموريت سازمان‬
‫• شرکتها‪ ،‬به داليل زير مأموريت خود را به صورت سند کتبي درمي آورند‪:‬‬
‫– هدف سازمان را با اتفاق آراء مورد تأييد قرار دهند‪.‬‬
‫– براي تخصيص منابع سازماني‪ ،‬مبنا يا معياري ارائه نمايند‪.‬‬
‫– جوي شناخته شده بر سازمان حاکم کنند‪.‬‬
‫– نقطه اتکاي به وجود آورند تا افراد بر آن اساس هدف و مسير سازمان را معرف‬
‫و رهنمود کارهاي خود بدانند و از سوي ديگر براي کساني که نمي توانند خود را‬
‫با وضع کلي سازمان سازگار نمايند يک نوع سد يا مانع به وجود آورند‪.‬‬
‫‪53‬‬
‫اهميت مأموريت سازمان‬
‫• شرکتها‪ ،‬به داليل زير مأموريت خود را به صورت سند کتبي در مي آورند‪:‬‬
‫– در يک چارچوب يا ساختار کاري به هدف هاي سازمان جامه عمل بپوشانند و بر‬
‫آن اساس کارهاي تخصصي سازمان را به کساني که ذي ربط هستند محول نمايند‪.‬‬
‫– هدف هاي سازماني را مشخص کنند و براي جامه عمل پوشانيدن به اين هدف ها‪،‬‬
‫هزينه ها‪ ،‬زمان و معيارهاي عملکرد را مورد ارزيابي و کنترل قرار دهند‪.‬‬
‫‪54‬‬
‫ماهيت مأموريت سازمان‬
‫• بيان نگرش‬
‫• به هم نزديک کردن ديدگاه هاي مخالف‬
‫• توجه به مشتري‬
‫• اعالن سياست اجتماعي‬
‫‪55‬‬
‫اجزاي تشکيل دهنده مأموريت سازمان‬
‫• مشتريان‪ :‬مشتريان شرکت چه کساني هستند؟‬
‫• محصوالت يا خدمات‪ :‬محصوالت و خدمات عمده شرکت چيست؟‬
‫• بازارها‪ :‬از نظر جغرافيايي‪ ،‬شرکت در کجا رقابت مي کند؟‬
‫• فن آوري‪ :‬آيا شرکت از پيشرفته ترين فن آوري ها استفتده مي کند؟‬
‫• توجه به بقاء‪ ،‬رشد و سودآوري‪ :‬آيا شرکت براي رشد و سالمت مالي از تعهد الزم‬
‫برخوردار است؟‬
‫‪56‬‬
‫اجزاي تشکيل دهنده مأموريت سازمان‬
‫•‬
‫فلسفه‪ :‬باورها‪ ،‬ارزش ها‪ ،‬آرزوها و اولويت هاي اخالقي اصلي شرکت چيست؟‬
‫•‬
‫ويژگي ممتاز‪ :‬شرکت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟‬
‫•‬
‫توجه به تصور مردم‪ :‬آيا شرکت نسبت به مسائل اجتماعي‪ ،‬جامعه و محيطي واکنش مناسب نشان مي دهد؟‬
‫•‬
‫توجه به کارکنان‪ :‬آيا کارکنان به عنوان يک قلم دارايي ارزشمند براي شرکت به حساب مي آيند؟‬
‫‪57‬‬
‫فصل چهارم‬
‫بررسي عوامل خارجي‬
‫ماهيت بررسي عوامل خارجي‬
‫• هدف از بررسي عوامل خارجي اين است که از فرصت‬
‫هايي که مي توان از آنها بهره برداري کرد و تهديداتي‬
‫را که مي توان از آنها احتراز نمود يک فهرست نهايي‬
‫تهيه شود‪.‬‬
‫‪59‬‬
‫نيروهاي خارجي‬
‫• مي توان نيروهاي خارجي را به پنج گروه طبقه بندي کرد‪:‬‬
‫– نيروهاي اقتصادي‬
‫– نيروهاي اجتماعي‪ ،‬فرهنگي‪ ،‬بوم شناسي و محيطي‬
‫– نيروهاي سياسي‪ ،‬دولتي و قانوني‬
‫– نيروهاي فن آوري‬
‫– نيروهاي رقابتي‬
‫‪60‬‬
‫رابطه بين نيروهاي خارجي و سازمان‬
‫• نيروهاي اقتصادي‬
‫اجتماعي‪،‬‬
‫• نيروهاي‬
‫فرهنگي‪ ،‬بوم شناس ي و‬
‫محيطي‬
‫• نيروهاي سياس ي‪ ،‬دولتي و‬
‫قانوني‬
‫• نيروهاي فن آوري‬
‫• نيروهاي رقابتي‬
‫•شرکتهاي رقي‬
‫•عرضه کنندگان مواد‬
‫اوليه‬
‫•توزيع کنندگان‬
‫•بستانکاران‬
‫•مشتريان‬
‫•کارکنان‬
‫•جوامع‬
‫•مديران‬
‫•سهامداران‬
‫•اتحاديه هاي کارگري‬
‫•دولت‬
‫•شوراهاي تجاري‬
‫•گروه هاي ذي نفع خاص‬
‫•محصوالت‬
‫•بازارها‬
‫•محيط طبيعي‬
‫فرصتها و تهديدات‬
‫يک سازمان‬
‫‪61‬‬
‫فرآيند بررسي عوامل خارجي‬
‫• نخست بايد از شرکت هاي رقيب اطالعات محرمانه درباره روندهاي اجتماعي‪ ،‬فرهنگي‪ ،‬بوم‬
‫شناسي‪ ،‬محيطي‪ ،‬عوامل اقتصادي‪ ،‬سياسي‪ ،‬حقوقي‪ ،‬دولتي و فني اطالعات الزم به دست آورد‪.‬‬
‫• پس از گردآوري اطالعات‪ ،‬براي اينکه بتوان‪ ،‬به عنوان يک گروه‪ ،‬فرصت هاي مهم و تهديدهايي‬
‫که سازمان با آنها رو به رو است‪ ،‬شناسايي نمود‪ ،‬بايد جلسه هايي تشکيل داد که در آنها بيش از ‪20‬‬
‫مدير مشارکت نمايند‪.‬‬
‫• براي تعيين اولويت ها بايد از همه مديران خواست که اين عوامل را به ترتيب اولويت بنويسند‪.‬‬
‫• عوامل مهمي که موجب موفقيت سازمان مي گردند‪ ،‬در صنايع مختلف و با گذشت زمان تغيير مي‬
‫کنند‪.‬‬
‫– رابطه با عرضه کنندگان مواد اوليه يا توزيع کنندگان کاالهاي ساخته شده‬
‫‪62‬‬
‫فرآيند بررسي عوامل خارجي‬
‫– سهم بازار‬
‫– گستره محصوالت رقيب‬
‫– سيستم هاي اقتصاد جهاني‬
‫– شعبه هاي شرکت در خارج‬
‫– مزيت ناشي از داشتن مشتريان عمده‬
‫رقابت در قيمت‬
‫پيشرفت هاي فن آوري‬
‫جا به جايي جمعيت‬
‫نرخ هره‬
‫کاهش دادن آلودگي‬
‫محيط زيست‬
‫‪63‬‬
‫فن آوري اطالعات‬
‫• براي شناسايي و ارزيابي فرصت ها و تهديداتي که متوجه سازمان مي شود‪ ،‬مي توان از ابزارهاي‬
‫زير استفاده کرد‪:‬‬
‫– فن آوري پيشرفته رايانه اي‬
‫– ارتباطات راه دور‬
‫– گردآوري داده ها و در حافظه نگه داشتن آنها‬
‫– دستگاه هاي دورنگار‬
‫– شبکه هاي اينترنت‬
‫– رسم نمودارها‬
‫– نرم افزارها ( به عنوان محمل هايي اثر بخش و کارا )‬
‫‪64‬‬
‫پرسش هاي کليدي درباره شرکت هاي رقيب‬
‫• نقاط قوت اصلي شرکت هاي رقيب کدامند؟‬
‫• نقاط ضعف اصلي شرکت هاي رقيب کدامند؟‬
‫• شرکت هاي رقيب داراي چه هدفي هاي بلند مدت و استراتژي هايي مي باشند؟‬
‫• بيشتر شرکت هاي رقيب در برابر رويدادهاي جاري که در زير مي آيند‪ ،‬چگونه واکنش نشان مي دهند‪:‬‬
‫– متغيرهاي اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬فرهنگي‪ ،‬بوم شناسي‪ ،‬محيطي‪ ،‬سياسيف دولتي‪ ،‬قانوني‪ ،‬فن آوري و رقابتي که بر صنعت ما اثر مي‬
‫گذارد؟‬
‫• شرکت هاي رقيب اصلي در برابر استراتژي ها ي گوناگوني که شرکت ما به اجرا در مي آورد‪ ،‬تا چه اندازه آسيب‬
‫پذيرند؟‬
‫• استراتژي هاي شرکت ما در برابر ضدحمله هاي شرکت هاي رقيب تا چه اندازه آسيب پذير مي باشند؟‬
‫• پايگاه محصوالت و خدماتي که ما ارائه مي کنيم ( در بازار ) نسبت به شرکت هاي رقيب‪ ،‬چگونه است؟‬
‫• چه تعداد شرکت جديد به اين صنعت وارد مي شوند و چه تعداد شرکت هاي قديمي از اين صنعت خارج خواهند شد؟‬
‫• چه عوامل اصلي موجب شده است که ما در صنعت مزبور داراي يک چنين موضع يا پايگاه رقابتي باشيم؟‬
‫• ظرف چند سال گذشته‪ ،‬رتبه شرکت هاي رقيب ( از نظر ميزان فروش و سود ) چه تغييراتي کرده است؟ چرا اين‬
‫تغييرات در آن جهت ها رخ داده است؟‬
‫• در اين صنعت ماهيت رابطه عرضه کنندگان مواد اوليه و توزيع کنندگان کاالهاي ساخته شده چگونه است؟‬
‫• محصوالت و خدمات جايگزين تا چه اندازه مي تواند موجب تهديد شرکت هاي رقيب در اين صنعت شود؟‬
‫‪65‬‬
‫منابع اطالعات خارجي‬
‫• منابع اطالعاتي انتشار نيافته‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫تحقيقات پيمايشي بر روي مشتريان‬
‫تحقيقات بازار‬
‫سخنراني ها در نشست هاي سهامداران با افراد حرفه اي و متخصص‬
‫برنامه هاي تلويزيوني‬
‫مصاحبه ها و بحث ها يا گفنگوها با گروه هاي ذي نفع‬
‫• منابع اطالعاتي منتشر شده‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫مجليه هاي ادواري‬
‫روزنامه ها‬
‫گزارش هاي مالي‬
‫اسناد دولتي‬
‫چکيده مقاله‬
‫کتب‬
‫راهنماي شرکت‬
‫روزنامه ها و دفترچه هاي راهنماي سازمان ها و شرکت ها‬
‫‪66‬‬
‫شاخص‬
‫• شاخص هاي اصلي موجود و اطالعاتي که ارائه مي کنند‪:‬‬
‫نام شاخص‬
‫شاخص علوم کاربردي و فن آوري‬
‫شاخص مجله هاي ادواري‬
‫شاخص فانک و اسکات درباره شرکت ها و صنايع‬
‫شاخص بين املللي اف اند اس‬
‫بولتن اطالعات خدماتي در زمينه روابط عمومي‬
‫‪67‬‬
‫نوع اطالعات‬
‫فن آوري‬
‫اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬سياس ي‪ ،‬فن آوري‪ ،‬رقابتي‬
‫رقابتي‬
‫رقابتي سياس ي‬
‫اجتماعي‪ ،‬سياس ي‬
‫راهنماي ادبيات ادواري‬
‫اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬سياس ي‪ ،‬فن آوري‪ ،‬رقابتي‬
‫شاخص علوم اجتماعي‬
‫اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬سياس ي‬
‫شاخص نيويورک تايمز‬
‫اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬سياس ي‪ ،‬فني‪ ،‬رقابتي‬
‫شاخص بارون از وال استريت ژورنال‬
‫اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬سياس ي‪ ،‬فني‪ ،‬رقابتي‬
‫ابزارها و روش هاي پيش بيني‬
‫• پيش بيني يعني در نظر گرفتن مفروضات سنجيده درباره‬
‫روندها و رويدادهاي آينده‬
‫• روش هاي پيش بيني‪:‬‬
‫– روش هاي کمي‬
‫• الگوهاي اقتصاد سنجي ( ‪) Econometric Models‬‬
‫• رگرسيون ( ‪) Regression‬‬
‫• بستن تناسب ( ‪) Trend Extrapolation‬‬
‫– روش هاي کيفي ( روش هاي مبتني بر قضاوت هاي شهودي )‬
‫‪68‬‬
‫روش هاي شناخته شده براي پيش بيني آينده‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫برآورد نيروي فروش‬
‫اجماع يا توافق نظر مديران اجرايي‬
‫تحقيقات بازار‬
‫پيش بيني هاي مبتني بر سناريو‬
‫روش دلفي‬
‫توفان فکري‬
‫‪69‬‬
‫تجزيه و تحليل رقابت‬
‫• از ديدگاه پورتر‪ ،‬در هر صنعت ماهيت رقابت به‬
‫وسيله پنج عامل به شرح زير تعيين مي شود‪:‬‬
‫– هم چشمي بين سازمان هاي رقيب‬
‫– توان بالقوه براي ورود در رقباي جديد‬
‫– توان بالقوه براي توسعه محصوالت جايگزين‬
‫– توان عرضه کنندگان مواد اوليه در چانه زدن‬
‫– توان مصرف کنندگان در چانه زدن‬
‫‪70‬‬
‫الگوي رقابت مبتني بر پنج نيرو‬
‫توسعه بالقوه‬
‫محصوالت جايگزين‬
‫توان مصرف‬
‫کنندگان‬
‫در چانه زدن‬
‫هم چشمي‬
‫شرکت هاي رقيب‬
‫توان عرضه کنندگان‬
‫مواد اوليه در چانه‬
‫زدن‬
‫توان بالقوه براي‬
‫ورود رقباي جديد‬
‫‪71‬‬
‫تجزيه و تحليل صنعت(‪)1‬‬
‫• ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ( ‪) EFE‬‬
‫( ‪) External Factor Evaluation Matrix‬‬
‫– پس از بررسي عوامل خارجي‪ ،‬عوامل شناخته شده را فهرست نماييد‪.‬‬
‫– به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد‪.‬‬
‫– به هريک از عواملي که موجب موفقيت مي شود رتبه ‪ 1‬تا ‪ 4‬بدهيد و اين عدد‬
‫بيانگر ميزان اثربخشي استراتژي هاي کنوني شرکت در نشان دادن واکنش‬
‫نسبت به عامل مزبور مي باشد‪.‬‬
‫– ضريب هرعامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمره نهايي به دست آيد‪.‬‬
‫– مجموع اين نمره هاي متعلق به هريک از متغيرها را به دست آوريد تا بتوان‬
‫مجموع نمره هاي سازمان را تعيين کرد‪.‬‬
‫‪72‬‬
‫تجزيه و تحليل صنعت(‪)2‬‬
‫• ماتريس بررسي رقابت ( ‪) CPM‬‬
‫( ‪) Competitive profile Matrix‬‬
‫– با استفاده از ماتريس بررسي رقابت‪ ،‬مي توان رقباي اصلي و نقاط قوت و ضعف‬
‫آنها راف نسبت به موضع استراتژيک يک شرکت ( به عنوان نمونه ) شناسايي‬
‫کرد‪.‬‬
‫– ضريب ها و جمع نمره هاي متعلق به ماتريس بررسي و ماتريس ارزيابي عوامل‬
‫خارجي داراي معني يکساني مي باشند‪.‬‬
‫– ولي‪ ،‬عوامل موجود در ماتريس بررسي رقابت دربرگيرنده مسائل داخلي و‬
‫خارجي مي شوند؛ و رتبه ها نمايانگر نقاط قوت و ضعف است‪.‬‬
‫‪73‬‬
‫فصل پنجم‬
‫بررسي عوامل داخلي‬
‫ماهيت بررسي عوامل داخلي‬
‫• هر سازمان در قلمرو واحدهاي وظيفه اي خود داراي نقاط‬
‫قوت و ضعف است‪.‬‬
‫• نقاط قوت و ضعف داخلي‪ ،‬فرصت ها و تهديدات خارجي و‬
‫سرانجام مأموريت سازمان‪ ،‬در مجموع‪ ،‬مي توانند مبنايي‬
‫به دست دهند که بر آن اساس هدف هاي بلند مدت و‬
‫استراتژي هاي را تعيين کرد‪.‬‬
‫‪75‬‬
‫نيروهاي اصلي داخلي‬
‫• بازاريابي‬
‫• امور مالي‬
‫• حسابداري‬
‫• مديريت‬
‫• سيستم اطالعات رايانه‬
‫• توليد ( عمليات )‬
‫• اگر نقاط قوت شرکتي به گونه اي باشد که شرکت هاي رقيب نتوانند به‬
‫راحتي از آنها تقليد کنند‪ ،‬مي گويند که شرکت مزبور داراي شايستگي‬
‫ممتاز ( ‪ ) Distinctive Competencies‬است‪.‬‬
‫‪76‬‬
‫فرآيند بررسي داخلي سازمان‬
‫• فرآيند ارزيابي عوامل دروني سازمان درست موازي فرآيند بررسي عوامل خارجي مي باشد‪.‬‬
‫• براي تعيين نقاط قوت و ضعف سازمان بايد نمايندگان مديران و کارکنان تمام شرکت نقشي‬
‫فعال داشته باشند‪.‬‬
‫• بايد درباره مديريت‪ ،‬بازاريابي‪ ،‬امور مالي‪ /‬حسابداري‪ ،‬توليد‪ /‬عمليات‪ ،‬سيستم اطالعات رايانه‬
‫و تحقيق و توسعه اطالعاتي گردآوري و دسته بندي نمود‪.‬‬
‫• رابطه شغل‪ ،‬دايره و واحد خود را با کل سازمان بهتر درک کنند‪.‬‬
‫• بررسي عوامل داخلي مي تواند به عنوان محملي ارزنده درآيد که فرآيند ارتباطات درون‬
‫سازماني را بهبود بخشد‪.‬‬
‫• بررسي عوامل دروني سازمان مستلزم گردآوري‪ ،‬دسته بندي و ارزيابي اطالعات مربوط به‬
‫عمليات است‪.‬‬
‫‪77‬‬
‫رابطه بين واحدهاي وظيفه اي سازمان‬
‫• در اجراي مديريت استراتژيک‪ ،‬مشارکت مديران واحدهاي وظيفه اي‬
‫مختلف در بررسي عوامل دروني سازمن به ماهيت تصميماتي بستگي‬
‫دارد که در واحدهاي وظيفه اي ديگر سازمان گرفته مي شود و اثرات‬
‫بالقوه اي که آنها بر کل سازمان خواهند داشت‪.‬‬
‫• تجزيه و تحليل نسبت هاي مالي‬
‫( ‪) Financial Ratio Analysis‬‬
‫بيانگر‬
‫پيچيدگي رابطه بين واحدهاي وظيفه اي سازماني (زمينه هاي‬
‫کارکردي ) مي باشد‪.‬‬
‫‪78‬‬
‫يکپارچگي استراتژي و فرهنگ‬
‫• شايد بتوان با تأکيد بر فرهنگ سازماني روابط بين واحدهاي وظيفه اي‬
‫سازمان را به بهترين شکل ممکن نشان داد‪.‬‬
‫• مي توان فرهنگ سازماني را بدين گونه تعريف کرد‪:‬‬
‫• الگويي از رفتار که در يک سازمان به وجود مي آيد‪ ،‬زيرا سازمان‬
‫به تدريج مي آموزد که براي حل مسائل خارجي‪ ،‬سازش با محيط و‬
‫يکپارچه نمودن فعاليت هاي داخلي چگونه عمل کند‪.‬‬
‫‪79‬‬
‫مديريت‬
‫• مديريت داراي پنج وظيفه اصلي است‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫‪80‬‬
‫برنامه ريزي‬
‫سازماندهي‬
‫ايجاد انگيزه‬
‫تأمين نيروي انساني‬
‫اعمال کنترل‬
‫برنامه ريزي‬
‫•‬
‫برنامه ريزي يک پل الزم و ضروري است که بين حال و آينده زده مي شود و احتمال دستيابي به‬
‫هدف هاي مورد نظر را باال مي برد‪.‬‬
‫•‬
‫يک سازمان مي تواند از مجراي برنامه ريزي به پديده هم افزايي دست يابد‪.‬‬
‫•‬
‫مديريت استراتژيک‪ ،‬به خودي خود‪ ،‬در سازمان‪ ،‬مسيري را مي پيمايد که به ايجاد هم افزايي مي‬
‫انجامد‪.‬‬
‫•‬
‫برنامه ريزي براي شرکت اين امکان را به وجود مي آورد که خود را با بازارهاي در حال تغيير وفق‬
‫دهد و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند‪.‬‬
‫•‬
‫بايد مديريت استراتژيک را به عنوان يک فرآيند برنامه ريزي رسمي انگاشت که براي سازمان اين‬
‫امکان را به وجود مي آورد که استراتژي ها را به شيوه اي خالق و مبتکرانه (و نه به شيوه اي‬
‫انفعالي) به اجرا درآورد‪.‬‬
‫‪81‬‬
‫سازماندهي‬
‫• هدف از سازماندهي اين است که از طريق تعيين کارها و روبط بين پست ها و اختيارات سازماني‬
‫به نوعي هماهنگي دست يافت‪.‬‬
‫• معموالً شرکتي که به شيوه اي عالي سازمان يافته باشد داراي مديران و کارکناني با انگيزه بسيار‬
‫باالست‪ ،‬يعني کساني که موفقيت سازمان را تعهد مي کنند‪ .‬منابع سازمان به شيوه اي اثربخش تر‬
‫تخصيص مي يابد و در مقايسه با شرکت سازمان نيافته با کارايي بيشتري به مصرف مي رسد‪.‬‬
‫• اغلب‪ ،‬تغيير در استراتژي ها ايجاب مي کند که ساختار سازماني تغيير کند‪ ،‬زيرا‬
‫پست هاي جديدي به وجود مي آيد‪ ،‬پست هايي حذف مي شود يا چند پست در هم ادغام مي گردند‪.‬‬
‫• تفويض اختيار يکي از فعاليت هاي عمده اي است که در زمينه سازماندهي انجام‬
‫مي شود‪.‬‬
‫• تفويض اختيار يکي از اجزاي جدانشدني از فرآيند مديريت استراتژيک است‪.‬‬
‫‪82‬‬
‫ايجاد انگيزه‬
‫• فرآيندي از اعمال نفوذ بر افراد به گونه اي که آنها به هدف هاي خاصي دست يابند‪.‬‬
‫• اگر پس از تدوين استراتژي ها‪ ،‬مديران و کارکنان داراي انگيزه الزم جهت اجراي را‬
‫آنها نداشته باشند‪ ،‬هدف هاي بلند مدت‪ ،‬استراتژي ها و سياست ها هيچ شانس موفقيتي‬
‫نخواهند داشت‪.‬‬
‫• وظيفه مدير‪ ،‬از نظر ايجاد انگيزه‪ ،‬از چهار بخش اصلي تشکيل مي شود‪:‬‬
‫– رهبري‬
‫– پويايي گروه‬
‫– ارتباطات‬
‫– تغيير سازمان‬
‫‪83‬‬
‫تأمين نيروي انساني‬
‫• در تالش هايي که به هنگام اجراي استراتژي ها به عمل مي آيد‪ ،‬تأمين‬
‫نيروي انساني نقشي مهم ايفا مي کند و بدين دليل در فرآيند مديريت‬
‫استراتژيک مديران منابع انساني نقشي بسيار فعال برعهده مي گيرند‪.‬‬
‫• به هنگام تأمين نيروي انساني مسأله مهم اين است که به نقاط قوت و‬
‫ضعفي که در اين فرآيند وجود دارد پي برد يا آنها را شناسايي کرد‪.‬‬
‫• استراتژيست ها به اين نکته پي برده اند که براي موفق بودن مديريت‬
‫استراتژيک ناگزيرند به مسأله منابع انساني توجه خاص بنمايند‪.‬‬
‫‪84‬‬
‫اعمال کنترل‬
‫• مديريت بدان وسيله اطمينان مي يابد که عمليات انجام شده درست همان فعاليت هايي‬
‫است که از پيش برنامه ريزي شده است‪.‬‬
‫• مديران مسئول اعمال کنترل مي باشند‪ ،‬مانند ارزيابي عملکردها و انجام دادن اقدامات‬
‫الزم براي به حداقل رسانيدن ناکارآيي ها براي ارزيابي استراتژي ها‪.‬‬
‫• اعمال کنترل شامل چهار مرحله به شرح زير مي باشد‪:‬‬
‫– تعيين معيارهاي عملکرد‬
‫– محاسبه عملکرد فرد و سازمان‬
‫– مقايسه عملکرد واقعي با معيارهاي عملکرد برنامه ريزي شده‬
‫– اقدامات اصالحي‬
‫‪85‬‬
‫بازاريابي‬
‫• بازاريابي شامل ُنه وظيفه اصلي مي شود‪:‬‬
‫– شناسايي نيازهاي مشتري‬
‫– خريدن ملزومات يا تجهيزات‬
‫– فروختن محصوالت يا خدمات‬
‫– برنامه ريزي محصول و خدمت‬
‫– قيمت گذاري‬
‫– توزيع‬
‫– تحقيقات بازاريابي‬
‫– تجزيه و تحليل فرصت ها‬
‫– مسئوليت اجتماعي‬
‫• استراتژيست ها با درک اين وظايف مي توانند نقاط قوت و ضعف بازارايابي را‬
‫شناسايي و ارزيابي نمايند‪.‬‬
‫‪86‬‬
‫مالي‪ /‬حسابداري‬
‫• براي تدوين استراتژي ها‪ ،‬به شيوه اي اثربخش‪ ،‬بايد نقاط‬
‫قوت و ضعف سازمان را‪ ،‬از نظر مالي‪ ،‬تعيين کرد‪.‬‬
‫– قدرت نقدينگي‬
‫– ميزان وام‬
‫– سرمايه در گردش‬
‫– سودآوري‬
‫– استفاده بهينه از دارايي ها‬
‫– جريان نقدي‬
‫– حقوق صاحبان سهام‬
‫‪87‬‬
‫توليد‪ /‬عمليات‬
‫• راجر شرودر ( ‪ ) Roger Schroeder‬بر اين باور است‬
‫که مديريت ( عمليات ) شامل پنج وظيفه يا حوزه تصميم‬
‫گيري‬
‫مي شود‪:‬‬
‫– فرآيند‬
‫– ظرفيت‬
‫– موجودي‬
‫– نيروي کار‬
‫– کيفيت‬
‫‪88‬‬
‫تحقيق و توسعه‬
‫• تحقيق و توسعه پنجمين عاملي است که براي تعيين نقاط قوت و ضعف‬
‫دروني سازمان بايد مورد بررسي قرار گيرد‪.‬‬
‫• بويژه شرکت هايي که استراتژي توسعه محصول را به اجرا در مي آورند به‬
‫دايره تحقيق و توسعه اهميت زيادي مي دهند‪.‬‬
‫• از آنجا که شرکت ها بر اين باورند که سرمايه گذاري در تحقيق و توسعه‬
‫موجب مي شود که شرکت در توليد و عرضه محصوالت يا خدمات جديد‬
‫پيشرو شود و به مزيت هاي رقابتي دست يابد‪ ،‬در اين زمينه سرمايه گذاري‬
‫مي کنند‪.‬‬
‫• شرکت هايي که در زمان کنوني داراي بهترين سيستم مديريت هستند‪،‬‬
‫مي کوشند فعاليت هاي دايره تحقيق و توسعه را به گونه اي سازماندهي نمايند‬
‫که اين واحد از انزوا و جدا شدن از بقيه شرکت درآيد‪ ،‬بين مديران اين دايره و‬
‫ساير مديران شرکت روحيه همکاري و مشارکت به وجود آيد و تقويت شود‪.‬‬
‫‪89‬‬
‫سيستم اطالعات رايانه اي‬
‫• اطالعات‪ ،‬همه واحدهاي وظيفه اي شرکت را به يکديگر مرتبط مي سازد و پايه و اساس‬
‫همه تصميمات مديريتي را به وجود مي آورد‪.‬‬
‫• اطالعات‪ ،‬يکي از منابع عمده مزيت يا مضرت رقابتي مي باشد‪.‬‬
‫• هدف سيستم اطالعات رايانه اي اين است که از طريق بهبود کيفيت تصميمات مديريت‪،‬‬
‫عملکرد سازمان را بهبود بخشد‪.‬‬
‫• يک سيستم اطالعات رايانه در مجراي ارزيابي هاي داخلي و خارجي يک سازمان مواد‬
‫اوليه را به دست مي آورد‪.‬‬
‫• در درون سازمان‪ ،‬درباره بازاريابي‪ ،‬امور مالي‪ ،‬توليد و نيروي انساني و در خارج از‬
‫سازمان درباره عوامل اجتماعي‪ ،‬فرهنگي‪ ،‬بوم شناسي‪ ،‬محيطي‪ ،‬اقتصادي‪ ،‬سياسي‪ ،‬دولتي‪،‬‬
‫قانوني‪ ،‬فن آوري و رقابتي داده هايي را گردآوري مي نمايد‪.‬‬
‫• اين داده ها به شيوه اي در هم آميخته و يکپارچه مي شوند که بتوانند بستر‬
‫تصميم گيري هاي مديريت را فراهم آورند‪.‬‬
‫‪90‬‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ( ‪) IFE‬‬
‫• اين ماتريس نقاط قوت و ضعف اصلي واحدهاي وظيفه اي سازمان را‬
‫تدوين و ارزيابي مي نمايد‪ ،‬همچنين براي شناسايي و ارزيابي روابط بين‬
‫اين واحدها راه هايي ارائه مي نمايد‪.‬‬
‫• مي توان با طي پنج مرحله ماتريس ارزيابي عوامل داخلي را تهيه کرد‪:‬‬
‫– پس از بررسي عوامل داخلي‪ ،‬مهمترين عوامل را فهرست کنيد‪.‬‬
‫– به اين عوامل ضريب بدهيد‪ ،‬از صفر ( اهميت ندارد ) تا ‪ ( 1‬بسيار مهم است )‪.‬‬
‫– به هر يک از اين عامل ها نمره ‪ 1‬تا ‪ 4‬بدهيد‪.‬‬
‫– براي تعيين نمره نهايي هر عامل‪ ،‬ضريب هر عامل را در نمره آن ضرب کنيد‪.‬‬
‫– مجموع نمره هاي نهايي هر عامل را نحاسبه کنيد تا نمره نهايي سازمان مشخص‬
‫شود‪.‬‬
‫‪91‬‬
‫فصل ششم‬
‫تجزيه و تحليل و تشخيص محيط‬
‫تعاريف‬
‫• تجزيه و تحليل محيط‬
‫– فرآيندي است که توسط آن استراتژيست‪ ،‬محيط را مطالعه و برسي‬
‫مي کند تا فرصت ها و تهديدات فرا راه مؤسسه را تشخيص داده و‬
‫تعيين نمايد‪.‬‬
‫• تجزيه و تحليل‬
‫– عبارتست از پيگيري رصت يا تهديد تا پييدا کردن منبع آن‪.‬‬
‫• تشخيص محيط خارجي‬
‫– شامل تصميماتي است براي ارزيابي اهميت اطالعات (فرصت ها و‬
‫تهديدات) بدست آمده از تجزيه و تحليل محيط‪.‬‬
‫‪93‬‬
‫عوامل محيط خارجي مؤسسه‬
‫• بخش اقتصادي اجتماعي ( ‪) The Environment‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫عوامل اقتصادي‬
‫عوامل دموگرافيک‬
‫عوامل جغرافيايي‬
‫عوامل اجتماعي‬
‫• بخش تکنولوژيکي ( ‪) Technological‬‬
‫• بخش تأمين کنندگان ( ‪) Suppliers‬‬
‫• بخش رقبا‬
‫• دولت ( ‪) Government‬‬
‫‪94‬‬
‫تکنينک هاي تجزيه و تحليل محيط‬
‫• اين تحليل از طريق جستجو و جمع آوري اطالعات کتبي و‬
‫شفاهي‪ ،‬جاسوسي‪ ،‬پيش بيني‪ ،‬مدل سازي‪ ،‬مطالعات رسمي‬
‫و نظام اطالعات مديريت ( ‪ ) MIS‬انجام مي شود‪.‬‬
‫‪95‬‬
‫تشخيص محيط خارجي مؤسسه‬
‫• تشخيص در جستجوي مسادل و فرصت هايي است که محيط‬
‫براي مؤسسه پيش مي آورد‪.‬‬
‫• تعيين محتمل ترين حوادث آينده و يا تدوين سناريوهايي درباره‬
‫آينده با فرضياتي در مورد بهترين حالت‪ ،‬محتمل ترين حالت و‬
‫بدترين حالت و بر اين اساس تشخيصهايي صورت مي گيرد‪.‬‬
‫• يکي از راه هاي انجام مراتب فوق بطور سيتماتيک تهيه‬
‫«جدول تهديدات و فرصت هاي محيط» ( ‪Environment Threat and‬‬
‫‪ ) Opportunity Profile‬مي باشد‪.‬‬
‫‪96‬‬
‫جدول تهديدات و فرصت هاي محيط ( ‪) ETOP‬‬
‫بخش هاي محيط‬
‫اقتصادي اجتماعي‬
‫تأثير هر بخش‬
‫افزايش در بازار خارجي‬
‫تجهيزات پيشرفته براي مراحل توليد‬
‫فرصت‬
‫استفاده از گاز يا انرژي اتمي بجاي سوخت فعلي کارخانه‬
‫تهديد‬
‫تکنولوژي‬
‫رقبا‬
‫ورود چند رقي عمده‬
‫مسائل توزيع در بازار خارجي‬
‫تأمين کنندگان‬
‫فشار کارگزاران براي افزايش حقوق و مزايا‬
‫مقررات مربوط به ايمني و آلودگي هزينه شرکت را باال خواهد برد‪.‬‬
‫دولت‬
‫حمايت از صادرات و توسعه تسهيالت زيربنايي کشور‬
‫‪97‬‬
‫فصل هفتم‬
‫تحليل و تشخيص‬
‫مزيت هاي استراتژيک‬
‫تحليل و تشخيص مزيت هاي استراتژيک‬
‫• تعريف‬
‫– فرآيندي است که توسط آن بازاريابي‪ ،‬توزيع‪ ،‬تحقيق و توسعه‪ ،‬توليد و عمليات‪،‬‬
‫منابع و کارکنان‪ ،‬و عوامل حسابداري و امور مالي مؤسسه آزمون مي گردد تا‬
‫نقاط و نواحي قوت مؤسسه شناسايي شده و از آن طريق به بهترين وجهي از‬
‫فرصت هاي محيط استفاده نموده و با تهديدات آن مقابله شود‪.‬‬
‫• مديران بايد به طور مرتب نقاط ضعف مؤسسه را تحليل کنند‪ ،‬تا بتوانند‬
‫با تهديدات محيط مقابله نمايند‪.‬‬
‫• بر اين اساس‪ ،‬مديران مي توانند جدول مزيت هاي استراتژيک‬
‫‪ )SAP( Strategic Advantage Profile‬مؤسسه را تدوين نموده و آن‬
‫را با جدول تهديدات و فرصت هاي محيط ‪Environment Threat and‬‬
‫‪ )ETOP( Opportunity Profile‬به منظور ايجاد وضعيت بهينه براي تعديل‬
‫يا تغييرات استراتژي ها يا خط مشي ها تطبيق دهند‪.‬‬
‫‪99‬‬
‫عوامل مزيت هاي استراتژيک‬
‫• عوامل بازاريابي و توزيع‬
‫• عوامل پژوهش و گسترش مهندسي‬
‫• عوامل مديريت توليد و عمليات‬
‫• متابع مؤسسه و نيروي انساني‬
‫• عوامل حسابداري و امور مالي‬
‫‪100‬‬
‫•‬
‫تجزيه و تحليل مزيت ها‬
‫برخي از اين تکنيک ها عبارتند از‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫•‬
‫تجزيه و تحليل نقطه سر به سر‬
‫فرمول هاي سفارش مقدار اقتصادي‬
‫مطالعات توليد انبوه‬
‫برنامه ريزي خطي‬
‫کشش قيمت و تقاضا‬
‫تجزيه و تحليل نسبت ها‬
‫حسابرسي و نمونه گيري‬
‫تجزيه و تحليل حساسيت‬
‫اطالعات الزم جهت تجزيه وتحليل و تشخيص عوامل از منابع مختلفي به دست مي آيد‪.‬‬
‫– يکي از اين منابع‪ ،‬مرحله تجزيه و تحليل و تشخيص محيط خارجي مؤسسه است‪.‬‬
‫– منبع ديگر سيستم اطالعات مديريت است‪.‬‬
‫– منابع ديگر شفاهي‪ ،‬کتبي و مطالعات رسمي مي تواند اطالعات مورد نياز را تأمين نمايد‪.‬‬
‫•‬
‫دو ابزار ديگر وجود دارد که مي توان از آنها به عنوان راهنماي تجزيه و تحليل استفاده نمود‪.‬‬
‫– جدول بخش هاي وظيفه اي؛ در اين جدول ماتريسي از بخش هاي وظيفه اي مؤسسه با مشخصات مربوط به هر يک‬
‫تهيه مي شود‪.‬‬
‫– سپس استراتژيست‪ ،‬ماتريس بخش هاي وظيفه اي و تخصيص منابع را تهيه مي کند؛ اين ماتريس نشان مي دهد که‬
‫مؤسسه در حال حاضر پول هاي خود را کجا خرج مي کند و مساعي خود را به چه معطوف مي دارد‪.‬‬
‫‪101‬‬
‫تشخيص مزيت هاي استراتژيک‬
‫•‬
‫تئوريسين هاي ازماني يادآوري مي کنند که حساس ترين واحدهاي درون يک سازمان «هسته فني»‬
‫( ‪ ) Technical Core‬سازمان هستند‪ .‬اين واحدها‪ ،‬واحدهايي هستند که وظيفه اصلي تبديل ورودي هاي‬
‫سازمان به خروجي هاي آن را‪ ،‬به نحوي که در تعريف رساالت سازمان بيان شده‪ ،‬بعهده دارند‪.‬‬
‫•‬
‫واحدهاي هسته فني سازمان هاي ياد شده نخستين مناطقي هستند که براي تشخيص اوليه قوت و ضعف مورد‬
‫مطالعه قرار مي گيرند‪.‬‬
‫•‬
‫از سوي ديگر‪ ،‬ساير واحدهايي که در هسته فني جاي ندارند‪ ،‬سعي دارند که قدرت خود را افزايش دهند و براي‬
‫سازمان اهميت بيشتري پدا کنند‪ ،‬تا بتوانند سهم خود را در تخصيص منابع افزايش دهند‪.‬‬
‫•‬
‫اين واحدها را مي توان با توجه به راهنمايي هاي ذيل شناسايي نمد‪:‬‬
‫– تعيين نمائيد که اين واحدها با چند واحد ديگر در ارتباط هستند‪.‬‬
‫– آيا اين واحدها تأثير مستقيمي بر واحدهاي هسته فني سازمان دارند؟‬
‫– آيا اينواحدها داراي تخصصي هستند که عدم اطمينان ( ‪ ) Uncertainty‬را کاهش دهند؟‬
‫•‬
‫تدوين نمودن جدول مزيت هاي استراتژيک ( ‪ SAP ) Strategic Advantage Profile‬براي سازمان بسيار‬
‫مفيد خواهد بود‪.‬‬
‫‪102‬‬
‫جدول مزيت هاي استراتژيک ( ‪) SAP‬‬
‫بخش هاي داخلي‬
‫قوت يا ضعف نسبت به رقبا‬
‫تنوع توليد بسيار است‪ ،‬و خدمات داراي کيفيت خوبي است‬
‫بازاريابي و توزيع‬
‫کانال هاي توزيع در جنوب غربي ضعيف هستند‬
‫تحقيق و توسعه و مهندس ي‬
‫تحقيق و توسعه اي انجام نمي شود‬
‫قوت‬
‫منابع خوبي براي تأمين مواد اوليه وجود دارد‬
‫ضعف‬
‫وسايل و تجهيزات قديمي و از مد افتاده اند‬
‫اندازه شرکت به اندازه متوسط صنعت است‬
‫خنثي‬
‫عمليات و توليد‬
‫منابع تلفيقي‬
‫سود ثابت و به اندازه متوسط صنعت است‬
‫وضعيت مالي‬
‫کارکنان عضو اتحاديه اغل شکايت مي کنند‬
‫ترازنامه نشان دهنده توانائي در بدس آوردن سرمايه الزم است‪،‬‬
‫نسبت بدهي به سرمايه پاين است‪ ،‬سرمايه در گردش باالست‬
‫و قيمت سهام رضايت بخش است‪.‬‬
‫‪103‬‬
‫بددا شددروع دهدده پدديش از ‪2010‬دو شددرکت زيددراکس و هيولددت پکددرد بددا وضددعيت‬
‫دشددواری مواجدده بودنددد ‪ .‬شددرکت زيددراکس بددا توجدده بدده دهددی ‪ 14‬ميليددارد دالری و‬
‫مسائل جدی آن با کميسون بورس اوراق بهادار وورشکستگی آن در حال وقوع بود‬
‫در کسب و کار رايانه هيولت پکرد در حال عقب افتادن و تنهدا بدر اسداس سدودی‬
‫که از چاپگرها بدست می آورد سرپا ماندده بدود‪ .‬در همدين زمدان آن مدوليکی‬
‫مدير اجرايی زيراکس و کارلی فيورنا مدير اجرايدی هيولدت پکدرد‬
‫شدند‪.‬‬
‫بعددد از گذشددت ‪ 5‬سددال از آن مددوليکی بخدداطر موفقيددت اسددتراتژی اش در زيددراکس‬
‫تقدير بعمدل آمدد در حاليکده فيورندا بددليل شکسدت در مسديری کده انتخداب کدرده بدود‬
‫اخراج شد‬
‫• دوشرکت اسطوره ايی فناوری ودو مدير اجرايی ارشدد شدناخته‬
‫شددده بددا انتخدداب خددود (دوزن )بعنددوان رهبددران ايددن دو شددرکت‬
‫‪،‬چرا يکی موفق و ديگری نا موفق بود ‪.‬‬
‫• تحليلگران ميگفتند اسدتراتژی فيورندا مبتندی بدر افدزايش انددازه و‬
‫واحد رايانه هدای شخصدی ‪ HP‬و اسدتفاده از سدود واحدد قدديمی‬
‫چاپگرهددا بددرای سددازماندهی مجدددد شددرکت هددای ادغددامی بددود ‪.‬‬
‫بعبارت ديگر استراتژی کارلی فيورنا ترکيبدی پدر زرق و بدرق‬
‫از دو شرکت بزرگ رايانه ايی بدود ‪ ،‬ولدی معلدوم نبدود کده دقيقدا‬
‫کدددام اقدددامات و تاکتيددک هددای کليدددی ‪،‬يددک ‪ HP‬بدداز آفرينددی شددده‬
‫(جديد) سود آور را ايجاد خواهد کرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫آن موليکی رويکرد متفاوتی را برگزيد که تاحدودی بازتاب ‪ 28‬سال‬
‫خدددمت او در زيددراکس بددود او در پددی بدداز آفرينددی زيددراکس بددودو ‪4‬‬
‫تاکتيک وظيفه ايی و اهداف کوتاه مددت مدرتبط بدا آن هدا را تبدديل بده‬
‫سنگ بنای روشن وبدون ابهام باز آفرينی زيراکس نمود ‪.‬‬
‫‪ -1‬کاهش هزينه ‪ 30‬درصد در اولويت کل شدرکت تدا سدود آوری را‬
‫احيا کند‪.‬‬
‫بر افزايش بهره وری در تک تک بخشهای زيراکس تاکيد نمود‬
‫بدده سددرعت دعددوای حقددوقی کميسددون بددورس و اوراق بهددادار را در‬
‫مورد شيوه های حسابداری شرکت را حل و فصل نمود و بدهی هدای‬
‫گسترده زيراکس را استهمال نمود‪.‬‬
‫اقدامات مهمی در استمرار سرمايه گذاری سنگين در تحقيق و توسعه‬
‫انجام داد‪.‬‬
‫‪ ‬توصيف دقيق و بند بند موليکی و اهداف کوتاه مدتی که بايدد بده آنهدا‬
‫دسددددت ميافتنددددد ‪ ،‬جهددددت زيددددراکس را تنهددددا در سدددده سددددال تغييددددر داد‪.‬‬
‫بطوريکه با افتخار به آن اشاره کرده است وميگويد يکی از سدخترين‬
‫کارها استمرار سرمايه گدذاريها در آيندده و رشدد بدود‪.‬يکدی از جنجدال‬
‫برانگيز تصميماتی که ما گرفتيم ادامده سدرمايه گدذاريمان در تحقدی و‬
‫توسعه بود و مهم اين بود که کارکنان زيدراکس بداور کنندد کده مدا در‬
‫حال سرمايه گذاری در آينده هستيم‪.‬‬
‫‪ ‬و هم اکنون دو سدوم در آمددهای مدا از محصدوالت و خددمات معرفدی‬
‫شده در دو سال اخير بدست می آيد‪.‬‬
‫‪ ‬دليددل موفقيددت آن مددوليکی بکددار گيددری تفکددر اسددتراتژيک در اقدددامات‬
‫اجرايدددی سدددازمان بدددود يدددا بعبدددارت ديگدددر (از برنامددده ريدددزی بدددرای‬
‫کارشان)به (کارکردن بر روی برنامه هايشان ) حرکت کردند‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مولکی موفق شد با انجام خوب ‪ 5‬کار ذيل با موفقيت اين‬
‫جابجايی را در زيراکس انجام داد ‪:‬‬
‫‪ -1‬شناسايی اهداف کوتاه مدت‬
‫شروع ابتکارات مشخص تاکتيک های وظيفه ايی‬
‫برون سپاری وظايف غير ضروری‬
‫اطالع رسانی و انتقال خط مشی هايی برای تفويض اختيار‬
‫در سازمان‬
‫طراحی پاداش های اثر بخش‬
‫فصل دهم‬
‫پياده سازي مديريت استراتژيك‬
‫در مددديريت اسددتراتژي بددا سدده مرن دده تدددويز ‪ ،‬پيدداد سددا ي و‬
‫كنترل استراتژي بايد آشنا شد كه تابندال مراندل تددويز ا مدد‬
‫نظر شما ع ي از گذشته وبه مرن ه پياد سا ي روبرو هسدتم‬
‫در ايز مرن ه بايد بتوانيم ‪:‬‬
‫مديريت استراتژيک‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫بفهميد كه چگونه اهداف كوتاه مدت در پياده سازي استراتژي بكار گرفته شود‪.‬‬
‫ويژگيهاي اهداف كوتاه مدت را خوب بشناسيم ودر تجارب خود آنهارا بكار گيريم‪.‬‬
‫منظور از تاكنيك هاي وظيفده اي را بده تصدوير بكشديم وبفهمديم چگونده در پيداده سدازي‬
‫استراتژي استفاده كنيم‪.‬‬
‫دركدددي كدددالن از بدددرون سدددپاري بدسدددت آوريدددم واينكددده چگونددده تبدددديل بددده گزينددده اي در‬
‫تصميمات تاكنيك هاي وظيفه اي براي پياده سازي استراتژي مي شود ‪.‬‬
‫بفهميم خط مشي ها چيستند وچگونه از خط مشدي هدا بدراي تفدويض اختيدار بده كاركندان‬
‫عملياتي درپياده سازي استراتژي هاي كسب وكار وتاكنيدك هداي وظيفده اي اسدتفاده مدي‬
‫شود‪.‬‬
‫با كاربردن پاداش هاي مالي براي جبران خدمات مديران اجرايي آشنا شويد‪.‬‬
‫انواع مختلف جبران خدمات مديران اجرايي وزمدان اسدتفاده از هدر يدك در پيداده سدازي‬
‫استراتژي را بشناسيم ‪.‬‬
‫اهداف کوتاه مدت‬
‫• اهداف كوتا مدت در پياد سا ياستراتژي‬
‫• اهداف كوتاه مدت خواسته هاي بلند مدت را به دنبال خواهد‬
‫داشت‪ .‬اگر به خوبي تدوين شده باشد شفافيت ايجاد مي كند ويك‬
‫برانگيزاننده و تسهيل كننده نيرومندي براي پياده سازي‬
‫اثربخش استراتژي است كه نتايج قابل سنجش دست يافتني يا‬
‫مورد نظر براي دسيابي در يك سال يا كمتراست‪ .‬اهداف كوتاه‬
‫مدت نتايجي مشخص ومعموال" كمي هستند كه مديران عملياتي‬
‫را براي تحقق در آينده نزديك تعيين مي كند‪.‬‬
‫پياده سازی اهداف کوتاه مدت‬
‫‪ ‬اهداف كوتا مدت به ‪ 3‬شيو پياد سا ي مي شود‪:‬‬
‫‪ .1‬اهداف كوتاه مدت اهداف بلند مدت را ((عملياتي)) مي كند‪.‬‬
‫‪ .2‬مباحثه وتوافق برسراهداف كوتاه مدت به طرح موضوعات‬
‫وتعارضات بالقوه درون سازمان كمك مي كند‬
‫‪ .3‬سرانجام اهداف كوتاه مدت از طريق شناسايي نتايج قابل سنجش‬
‫برنامه اجرايي يا فعاليت هاي وظيفه اي‪،‬كه براي‬
‫بازخورد‪،‬اصالح‪،‬وارزيابي مرتبط تر وقابل قبول تر استفاده مي‬
‫شود به پياده سازي استراتژي كمك مي كند‪.‬‬
‫‪‬تقويت اهداف کوتا مدت به سه شيو است‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫شناسايی برنامه های اجرايی تاکنيک ها و فغاليت وظيفه ای که‬
‫در هفته‪،‬ماه‪،‬يا فصل بعدی به عنوان بخشی از اقدامات کسب‬
‫وکار برای ايجادمزيت رقابتی انجام خواهد شد‪.‬‬
‫عنصردوم در يک برنامه اجرايی يک چارچوب زمانی‬
‫آشکاربرای تکميل کردن است ‪.‬‬
‫عنصر سوم اجرايی حاوی شناسايی فرد مسؤل برای هر يک‬
‫از اقدامات برنامه است‪.‬‬
‫ويژگی های اثربخش اهداف کوتاه مدت‪:‬‬
‫‪ .1‬قابل سنجش باشد‪:‬‬
‫‪( ‬به روشنی بگويند چه بايد انجام شود‪،‬کی انجام خواهد شد و چگونه‬
‫دستاورد حاصله اندازه گيری خواهد شد)‬
‫‪ .1‬اولويت ها را مد نظر قرارداد ‪:‬‬
‫‪ ‬با اينکه همه اهداف ساليانه مهم هستند برخی به علت مالحضات مربوط به‬
‫زمان يا تاثير خاص آنها برموفقيتی در استراتژی در اوليت قرار می‬
‫گيرند‪.‬اگرچنين اوليت هايی تعيين نشده باشد فرضيات متعارض در باره‬
‫اهميت نسبی اهداف ساليانه ممکن است مانع پيشرفت به سوی اثربخشی‬
‫استراتژيک شوندمانند استراتژی تغيير جهت آن مولکيی در زيراکس ‪.‬‬
‫‪‬تاکتيک های وظيفه ای در پياد سا ی‬
‫استراتژی های کسب وكار‪:‬‬
‫‪ ‬تاکتيک های وظيقه ای‪ ،‬فغاليتهايی روزمره کليدی هستند‬
‫که بايد در هر حوزه وظيفه ای – بازاريابی ‪،‬مالی ‪،‬‬
‫توليد‪/‬عمليات‪،‬تحقيق وتوسعه ومديريت منابع انسانی براي‬
‫ارائه محصوالت وخدمات آن واحد كسب وكار شوند‪.‬‬
‫تفاوت هاي استراتژي هاي كسب وكار با تاكتيك‬
‫هاي وظيفه اي‪:‬‬
‫‪ .1‬مشخص بودز ‪:‬‬
‫‪ ‬تاكتي هاي وظيفه اي نسبت به استراتژي هاي كسب وكار مشخص تر هستند ‪.‬استراتژي هاي‬
‫كسب وكارجهت ك ي را تعييز مي كنند ‪.‬تاكتي هاي وظيفه اي فعاليت هاي مشخصي را كه بايد‬
‫درنو وظيفه اي انجام شوند شناسايي مي كنند وت ايز رو به مديراز عم ياتي اجا مي دهند‬
‫كه تصميم بگيرند واند آنها چگونه اهداف كوتا مدت را پيگيري خواهد كرد‬
‫‪ .1‬افق ماني‪:‬‬
‫‪ ‬تاکتيک های ظيفه ای فعاليت هايی را شناسايی می کنند که بايد «هم اکنوز» يا آيند ای‬
‫بسيارن ديک انجام شوند افق مانی کوتا تر تاکتيک وظيفه ای به دودليل برای موفقيعت پياد‬
‫سا ی استراتژی کسب وکار نياتی است نخست آنکه توجه مديراز وظيفه ای را به آنچه که بايد‬
‫اکنوز برای پيشبرد استراتژی کسب وکار انجام شود معطوف می کند دوم ‪ ،‬به مديراز وظيفه‬
‫ای مانند ‪(m3‬آشنايی با تمام کيفيت ها) اجا تطبيق با تغيير جاری را می دهد‪.‬‬
‫مشارکت کنندگان‬
‫‪ .1‬مشارکت کنندگاز‪:‬‬
‫‪ ‬افراد مختلفی در تدين استراتژی در سطوح وظيفه ای وکسب وکار حضور‬
‫دارند‪.‬استراتژی کسب وکار درحوزه مسؤليت مديرعامل يک واحد کسب‬
‫وکارقراردارداين مديرمعموال" تدوين تاکتيک های وظيفه ای را به زير دستانی محول‬
‫می کند که مسؤل اداره حوزه های عملياتی کسب و کارهستند‬
‫‪ ‬بروز سپاری فعاليت های وظيفه ای ‪:‬‬
‫‪ ‬يعنی‪ :‬به دست آوردن محصول ‪،‬خدمت‪،‬يا فعاليت مورد نياز برای ارائه محصوالت يا‬
‫خدمات شرکت ‪ ،‬از افراد يا عمليات «خارج» ازمنترک شرکت است‪.‬به عبارتی‬
‫ديگر‪،‬به دست آوردن کارهايی که قبال"توسط کارکنان شرکت ازمنابعی که بيرون‬
‫شرکت انجام می شدند‬
‫تفويض اختياربه کارکنان عملياتی‪ :‬نقش خط مشی ها‪:‬‬
‫‪ ‬تفويض اختيار‪ :‬عمل واگذارکردن حق انعطاف پذيری الزم به افراد يا تيم برای اخذ‬
‫تصميمات وشروع اقدامات است‪.‬مانند‪،‬کارخانه جنرال الکتريک به کارمنان تعميراتی‬
‫الزم خانگی اجازه می دهد تا در مورد اعتبارضمانت در همام محل تصميم‬
‫بگيرندتصميمی که معموال" چندين روز وقت و گذر از چندين سطح شرکتی را‬
‫درپی داشت‪.‬‬
‫‪ ‬خط مشی ها‪ :‬دستورالعمل هايی هستند که برای راهنمايی تفکر‪،‬تصميمات و اقدامات‬
‫مديران وزيردستان آن ها به هنگام پياده سازی استراتژی يک شرکت طراحی شده‬
‫اند‪ .‬خط مشی ها ممکن است مکتوب ورسمی يا نوشته وغير رسمی باشند خط مشی‬
‫های غير رسمی معموال" با نيازی استراتژی برای رازداری رقابتی مرتبطند مانند‬
‫ارتقا از داخل شرکت به طور گسترده در ميان کارکنان شناخته شده است (يا آنها اين‬
‫توقع را دارند) وبه طورضمنی مورد تاييد مديريت قرارمی گيرند‪.‬‬
‫كاربردن پاداش هاي مالي براي جبران خدمات مديران‬
‫اجرايي‪:‬‬
‫• سهامداران شرکت معموال" فکر می کنند که هدف از اضافه‬
‫پرداخت ها ايجاد انگيزه در مديران اجرايی وکارکنان‬
‫کليدی جهت تحقق حداکثر سازی سهامداران است از آنجايی‬
‫که که سهامداران هم مالکين وهم سرمايه گذاران شرکت‬
‫هستند به دنبال بازده معقولی برای سرمايه گذاری خود می‬
‫باسند‪.‬‬
‫انواع مختلف جبران خدمات مديران اجرايي وزمان استفاده از هر يك در پياده‬
‫سازي استراتژي‬
‫‪-1 ‬اختيارمعامالتی سهام‪:‬‬
‫‪ ‬اختيارمعامالتی به مديران اجرايی حق خريد سهام شرکت در آينده با‬
‫قيمتی ثابت را می دهد مبلغ دقيق جبران خدمات مبتنی است بر‬
‫اختالف يا مابه التفاوت بين قيمت پايه اختيار وقيمت فروش آن يا‬
‫قيمت اعمال شده‪.‬در نتيجه مديران اجرايی فقط در صورتی پاداش‬
‫دريافت می کند که قيمت سهام شرکت افزايش داشته باشد‪.‬‬
‫‪ ‬بسياری معتقدندکه اختيار معامالتی سهام به عنوان راهی برای‬
‫انگيزش وحفظ کارکنان با استعدادبا اين وعده که در ص‪.‬رت‬
‫موفقيت شرکت آنها نيز ثروتمند خواهد شد‬
‫سهام محدوديت دار‬
‫‪- ‬سهام مندوديت دار‪:‬‬
‫‪ ‬در اين روش تعدادی معينی از سهام شرکت به مدير اجرايی داده می شود ومدير‬
‫اجرايی از فروش سهام برای مدت زمان معينی منع می شود در صورتی که‬
‫مديراجرايی پيش از انقضای دوره محدوديت شرکت داوطلبانه ترک کند آن سهام از‬
‫او سلب خواهند شد‬
‫‪-3 ‬دسبندهای طاليی‪:‬‬
‫‪ ‬شکلی از جبران خدمات مديران اجرايی که با تعويق انجام می شود يعنی پداش ها‬
‫براساس اقساط ساليانه از سوی شرکت انجام می شود‪.‬اين طرح ممکن است شامل‬
‫پرداخت قابل توجهی به مدير اجرايی در زمان بازنشستگی يا درسن از پيش تعيين‬
‫شده ای باشدکه در صورت استعفای داوطلبانه مديريا اخراج پيش از محدوديت های‬
‫زمانی معين اين گونه مزايا ساقط می شود‪.‬‬
‫‪-4‬چتر طاليی‪:‬‬
‫• ‪-4‬چتر طاليی‪:‬‬
‫• شکلی از پرداخت های پاداش هستند که درصورت ترک‬
‫خدمت ‪ ،‬اخراج يا بازنشستگی مدير اجرايی پرداخت نقدی‬
‫قابل توجهی را تضمين ميکند‪.‬‬
‫• چترهای طاليی چون مقادير بسيار هنگفتی هستن طاليی‬
‫نام نهاده شده اند وتا حدودی به علت پيش بينی تملکانه‬
‫(خريد شرکت با مذاکره مستقيم با سهامداران يا سهام خريد‬
‫آن از بازار ‪،‬بجای مذاکره با هيئت مديره و مدير اجرايی‬
‫طراحی شده اند‪).‬‬
‫وجوه نقد‬
‫• طددرح هددای پرداخددت پدداداش مددديران اجرايددی کدده بددر سددنجه هددای‬
‫حسابداری عملکرد تمرکز ميکند ‪ .‬ايدن طدرح بيشدتر بدا پرداخدت‬
‫دوره ايی (سه ماهه يا ساليانه )پاداش های نقدی همراه است‬
‫• سنجه هدای حسدابداری عملکدرد از طريدق مدرتبط سداختن پداداش‬
‫های مدير اجرايدی بده بهبدود در سدنجه هدای عملکدرد داخلدی ايدن‬
‫مسائل را مرتفع ميسازد‪.‬‬
‫• يعنددی حتددی اگددر يددک مدددير اجرايددی بددا عملکددرد بدداال بدده خدداطر‬
‫قيمت سهم پايين متضرر شود مدير ضعيفی نيست‪ .‬درصورتيکه‬
‫ايدددن مددددير عملکدددردش ممکدددن اسدددت فراتدددر از انتظدددارات هيئدددت‬
‫مديره باشد‪.‬‬