Transcript การประเมินเพื่อเข้าสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น - กองบริหารงานบุคคล

การประเมินเพือ่ เข้าสู่ตาแหน่งที่สงู ขึ้น
โดย
รศ.สุรชัย ขวัญเมือง
1
ออกประกาศว่าด้วยการประเมินเพือ่ การแต่งตัง้ กรณีตาแหน่ง
ระดับต้นที่มีประสบการณ์เพือ่ เลือ่ นระดับ 4,5,6 หรือ
ระดับกลาง เพือ่ เลือ่ นระดับ 3 - 6 หรือ
ผูบ้ ริหารเพือ่ เลือ่ นระดับ 7 , 7 – 8 หรือ 7,8
2
การประเมินเพือ่ แต่งตัง้ กรณีตาแหน่งระดับกลาง
หลักเกณฑ์
มีคุณสมบัติตามมาตรฐานตาแหน่ง
การประเมินงานที่ปฏิบตั ิ
ก. ความรูค้ วามสามารถในการปฏิบตั ิงาน
ข. คุณภาพงาน
ความรับผิดชอบต่อหน้าที่
ความประพฤติ
3
การประเมินเพือ่ แต่งตัง้ ให้ดารงตาแหน่งระดับผูบ้ ริหาร
หลักเกณฑ์
มีคุณสมบัติตามมาตรฐานตาแหน่ง
การประเมินการปฏิบตั ิงาน
ความรูค้ วามสามารถในการปฏิบตั ิงาน
ความรับผิดชอบต่อหน้าที่
การวางแผน ควบคุม ติดตามผลการปฏิบตั ิงาน
และพัฒนางาน
การแนะนา สอนงาน และพัฒนาผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
4
การประเมินคุณลักษณะ
 ความประพฤติ
 มนุษยสัมพันธ์
การประเมินสมรรถนะ
สมรรถนะหลัก
แรงจูงใจใฝ่ สัมฤทธิ์
 จิตในการให้บริการ
 ความเชีย่ วชาญในอาชีพ
 จริยธรรม
 การทางานเป็ นทีม
5
สมรรถนะสาหรับตาแหน่งผูบ้ ริหาร
ความเป็ นผูน้ า
การคิดเชิงกลยุทธ์
การตัดสินใจแก้ปัญหา
วิสยั ทัศน์
ผ่านการอบรมหลักสูตรนักบริหารที่ ก.พ.อ. รับรองหลักสูตร
6
ความเข้าใจเกีย่ วกับการประเมินสมรรถนะ
ที่จาเป็ นสาหรับตาแหน่งผูบ้ ริหาร
7
แนวคิดเกีย่ วกับสมรรถนะ
(Competency)
คาจากัดความของสมรรถนะ
(Competency)
คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่
เป็ นผลมาจากความรู ้ ทักษะ /
ความสามารถและคุณลักษณะอืน่

ทาให้บคุ คลสามารถสร้างผลงาน
ได้โดดเด่นในองค์กร

เป็ นคุณลักษณะต่างๆ ของบุคคลซึง่ เป็ นปั จจัยบ่งชี้ว่าบุคคลนัน้ จะ
ปฏิบตั ิงานได้อย่างโดดเด่นในงานหนึง่ ๆ
8
ที่มาของสมรรถนะ... (Iceberg Model)
ส่วนที่มองเห็น
องค์ความรู ้
และ
ทักษะต่างๆ
ความรู ้
ประสบการณ์ท่ีสง่ั สมในอดีต
การฝึ กฝนปฏิบตั ิ
บทบาททางสังคม (Social Role)
ส่วนที่ซอ่ นเร้น
ภาพลักษณ์ภายใน (Self-Image)
อุปนิสยั (Traits)
แรงผลักดันเบื้องลึก (Motives)
ดัดแปลงจาก สานักงาน ก.พ.9
ที่มาของสมรรถนะ... (Iceberg Model)
ข้อมูลความรูท้ ่ีบุคคลมีในสาขาต่างๆ
บทบาทที่บคุ คลแสดงออกต่อผูอ้ น่ื
องค์ความรู ้
และ
ทักษะต่างๆ
ความเชี่ยวชาญ ชานาญพิเศษ
ด้านต่างๆ
ใน
ความรูส้ กึ นึกคิดเกีย่ วกับ
เอกลักษณ์และคุณค่าของตน
บทบาททางสังคม (Social
Role)
ความเคยชิน พฤติกรรมซา้ ๆ ใน
รูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง
ภาพลักษณ์ภายใน (SelfImage)
อุปนิสยั (Traits)
จินตนาการ แนวโน้มวิธี
คิด วิธีปฏิบตั ิตนอัน
เป็ นไปโดยธรรมชาติของ
บุคคล
ดัดแปลงจาก สานักงาน10
ก.พ.
ความหมายสมรรถนะ
คุณลักษณะที่ซอ่ นอยู่ในตัวบุคคล ที่ผลักดันให้บคุ คลสร้าง
ผลการปฏิบตั งิ านในงานที่ตนรับผิดชอบให้สงู กว่าเกณฑ์หรือ
เป้าหมายที่กาหนด (McClelland , 1973)

ลักษณะของทักษะ ความรู ้ และทัศนคติท่ีจาเป็ นต่อการ
ปฏิบตั งิ านอย่างมีประสิทธิภาพ ณ สถานการณ์หนึง่ ๆ หรือ
เฉพาะงานนัน้ ๆ (Rylatt & Lohan, 1995)

11
โดย...รศ.สุรชัย ขวัญเมือง...
 คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็ นผลมาจากความรู ้ ทักษะ/
ความสามารถ และคุณลักษณะอืน่ ๆ ที่ทาให้บคุ คลสามารถสร้าง
ผลงานได้โดดเด่นกว่าเพือ่ นร่วมงานอืน่ ๆ ในองค์กร
(สานักงาน ก.พ.)
สรุป สมรรถนะ คือ ความรู ้ ทักษะและคุณลักษณะที่จาเป็ นใน
การปฏิบตั งิ านใดงานหนึง่ ให้สาเร็จและโดดเด่นกว่าคนอืน่ ๆ
ในเชิงพฤติกรรม เช่น
- มากกว่าเพือ่ นร่วมงานอืน่ ๆ
- ในสถานการณ์หลากหลายกว่า
- ได้ผลงานดีกว่าผูอ้ น่ื
12
โดย...รศ.สุรชัย ขวัญเมือง...
ความรู ้ ทักษะ คุณลักษณะ สมรรถนะ และผลงาน
ความรูท้ ่ีนามา
ประยุกต์ใช้ ในการ
ทางานจนประสบ
ความสาเร็จ
สมรรถนะ 1
องค์ความรู ้
และ
ทักษะต่างๆ
ทักษะที่นามาใช้ในการ
ทางานจนประสบ
ความสาเร็จ บทบาททางสังคม (Social Role)
คุณลักษณะที่นามาใช้ภาพลักษณ์ภายใน (Self-Image)
ในการทางานจน
อุปนิสยั (Traits)
ประสบความสาเร็จ
แรงผลักดันเบื้องลึก (Motives)
ผลงาน
สมรรถนะ 2
สมรรถนะ 3
สมรรถนะ 4
สมรรถนะ 5
13
ดัดแปลงจาก สานักงาน ก.พ.
ประโยชน์ของสมรรถนะ
1. ช่วยสนับสนุนวิสยั ทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กร
2. เป็ นกรอบในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร
3. เป็ นเครือ่ งมือในการบริหาร พัฒนา เพิม่ ขีดความสามารถของ
พนักงานในองค์กร
3.1 คัดเลือกบุคคลหรือคณะทางาน
3.2 ใช้แนวทางการวางแผนพัฒนาฝึ กอบรม
3.3 เป็ นแนวทางในการเลือ่ นขัน้ ปรับตาแหน่งงาน
3.4 เป็ นแนวทางในการโยกย้ายตาแหน่งงาน
3.5 เป็ นแนวทางในการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน
3.6 ใช้ในการบริหารผลตอบแทน
14
ประเภทของสมรรถนะ : ข้าราชการฯสายสนับสนุน
คุณภาพการปฏิบตั ิงาน
1. สมรรถนะหลัก (Core Competency)
1.1 การมุ่งผลสัมฤทธิ์
1.2 การบริการที่ดี
1.3 การพัฒนาตนเอง
1.4 การมีจริยธรรม
1.5 การทางานเป็ นทีม
2. สมรรถนะประจาสายงาน (Functional
Competency)
2.1 ความเป็ นผูน้ า
2.2 การคิดเชิงกลยุทธ์
2.3 การตัดสินใจแก้ปัญหา
15
ประเภทของสมรรถนะ : ข้าราชการฯสายสนับสนุน
คุณภาพการปฏิบตั ิงาน
สมรรถนะ
สมรรถนะหลัก
(Core Competency)
การบริหารจัดการ
สมรรถนะประจาสายงาน
(Functional Competency)
คุณลักษณะ (ความรู ้ ทักษะ และพฤติกรรม) คุณลักษณะ (ความรู ้ ทักษะ และพฤติกรรม) ที่ในแต่ละ
ที่ทุกคนจะต้องมี เพือ่ ให้สามารถปฏิบตั ิงานได้ สายวิชาชีพจาเป็ นต้องมี เพือ่ ให้สามารถปฏิบตั ิงานได้
สาเร็จ (สมรรถนะร่วม-เฉพาะตาแหน่ง)
สาเร็จ
1. การมุ่งผลสัมฤทธิ์
6. ความเป็ นผูน้ า
2. การบริการที่ดี
7. การคิดเชิงกลยุทธ์
3. การพัฒนาตนเอง
8. การตัดสินใจแก้ไขปั ญหา
4. การมีจริยธรรม
16
9. วิสยั ทัศน์
5. การทางานเป็ นทีม
การทาความเข้าใจสมรรถนะ
ชือ่ สมรรถนะ
ความเป็ นผูน้ า
(Leadershi
p)
คาจากัดความ
สมรรถนะที่ 1 :
ความเป็ นผู น้ า
(Leadership) พิจารณาจากความสามารถ
ในการวางตนและเป็ นตัวอย่างที่ดี การมีศิลปะในการ
โน้มน้าว จูงใจ กระตุน้ ให้กาลังใจและความเต็มใจ
ร่วมกันทางานให้สาเร็จ ความสนใจและความสามารถ
ในการพัฒนาทักษะ ความรูค้ วามสามารถของทีมงาน
ด้วยวิธีต่างๆอย่างเหมาะสม
17
ความเป็ นผูน้ า (Leadership)
ระดับที่ 0 : ไม่แสดงสมรรถนะด้านนี้อย่างชัดเจน
ระดับที่ 1 : ความสามารถในการแบ่งงาน บริหารการประชุม และ
คอยแจ้งข่าวสารความเป็ นไปอยู่เสมอ
แจกแจงหน้าที่รบั ผิดชอบให้แก่บุคคลในกลุ่ม กาหนดประเด็น
หัวข้อในการประชุม วัตถุประสงค์ ควบคุมเวลา ได้ดี
แจ้ง ข่ า วสารความเป็ นไปให้ผู ท้ ่ี จ ะได้ร บั ผลกระทบจากการ
ตัดสินใจได้รบั ทราบอยู่เสมอ แม้ไม่จาเป็ นต้องกระทา
อธิบายเหตุผลในการตัดสินใจให้ผูอ้ น่ื ทราบ
18
ความเป็ นผูน้ า
(Leadership)
ระดับที่ 2 : แสดงสมรรถนะระดับที่1และเป็ นผูน้ าในการทางานของกลุ่ม
ส่งเสริมให้กลุ่มทางานอย่างมีประสิทธิภาพ
ลงมือกระทาการเพือ่ ช่วยให้กลุ่มปฏิบตั ิหน้าที่ได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ
กาหนดเป้าหมาย ทิ ศทางที่ ชดั เจน ใช้โครงการที่ เหมาะสม เลือกคนให้
เหมาะกับงานหรือใช้วิธีการอืน่ ๆ เพือ่ ช่วยสร้างสภาวะที่ทาให้กลุ่มทางานได้ดขี ้ นึ
สร้างขวัญกาลังใจในการปฏิบตั ิงาน หรือให้โอกาสผูใ้ ต้บงั คับบัญชาในการ
แสดงศักยภาพ การทางานอย่างเต็มที่เพือ่ เสริมสร้างประสิทธิภาพ
19
ความเป็ นผูน้ า
(Leadership)
ระดับ ที่ 3 : แสดงสมรรถนะระดับ ที่ 2 และให้ก ารดู แ ลและช่ ว ยเหลื อ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
เป็ นที่ปรึกษาและให้การดูแลผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
ปกป้องผูใ้ ต้บงั คับบัญชาและชือ่ เสียงขององค์กร
จัด หาบุ ค ลากร ทรัพ ยากร หรื อ ข้อ มู ล ที่ ส าคัญ มาให้ เมื่ อ องค์ ก ร
ต้องการเพือ่ ให้การสนับสนุนที่จาเป็ นแก่ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
ช่ วยเหลือผู ใ้ ต้บงั คับบัญชาเข้าใจถึงการปรับเปลี่ยนที่ เกิดขึ้นภายใน
องค์กรและความจาเป็ นของการปรับเปลีย่ นนัน้ ๆ
20
ความเป็ นผูน้ า
(Leadership)
่
ระดับที่ 4 : แสดงสมรรถนะระดับที3 และประพฤติตนสมกับเป็ นผูน้ า
กาหนดธรรมเนียมปฏิบตั ิประจากลุ่มและประพฤติตนเป็ นแบบอย่างที่ดี
แก่ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
ยึดหลักธรรมาภิบาล (Good Govermance) (นิติ
ธรรม คุณธรรม โปร่งใส ความมีส่วนร่วม ความรับผิดชอบ ความคุม้ ค่ า) ใน
การปกครองผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
สนับสนุนการมีส่วนร่ วมของผูใ้ ต้บงั คับบัญชาในการอุทิศตนให้กบั การ
ปฏิบตั ิงานเพือ่ สนองนโยบายประเทศและบรรลุภารกิจภาครัฐ
21
ความเป็ นผูน้ า
(Leadership)
่
ระดับที่ 5 : แสดงสมรรถนะระดับที 4 และแสดงวิสยั ทัศน์ท่ีชดั เจนต่ อ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
สื่ อ สารวิ ส ยั ทัศ น์ ที่ มี พ ลัง สามารถรวมใจคนสร้า งแรงบัน ดาลใจให้
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาสามารถปฏิบตั ิงานให้ภารกิจสาเร็จลุล่วงได้จริง
เป็ นผูน้ าในการปรับเปลีย่ นขององค์กร ผลักดันให้การปรับเปลีย่ นดาเนิน
ไปได้อย่างราบรื่นและประสบความสาเร็จได้ดว้ ยกลยุทธ์และวิธีดาเนินการที่
เหมาะสม
มีวิสยั ทัศน์ในการเล็งเห็นการเปลีย่ นแปลงในอนาคต และเตรียมการสร้าง
กลยุทธ์ให้กบั องค์กรในการรับมือกับการเปลีย่ นแปลงนัน้
22
การประเมินสมรรถนะ
 Test
of
Performance
 Behavior
Observation
 Self-Report
ลักษณะของแบบประเมินที่ใช้พฤติกรรมกาหนดระดับ
(Behaviorally Anchored Rating
Scale = BARS)
23
แนวปฏิบตั ิ
ในการประเมินสมรรถนะ
24
แนวปฏิบตั ิในการประเมินสมรรถนะ
 ประชุมชี้แจงกรรมการผูป้ ระเมิน กาหนดให้ผูป้ ระเมิน 3 - 5 คน ต่อผู ้
ถูกประเมิน 1 คน
 ในการประเมิ น ให้ก รรมการผู ป้ ระเมิ น ตรวจสอบข้อ มู ล
สารสนเทศ หลักฐานที่แสดงถึงร่องรอยความมีคุณภาพ ผนวก
กับ การสัง เกต หรือ สอบถามข้อ มู ล จากผู บ้ งั คับ บัญชา เพื่อ
ร่วมงาน หรือผูร้ บั บริการก่อนตัดสินใจให้คะแนนคุ ณภาพใน
แต่ละสมรรถนะ ทัง้ นี้ ขอให้บนั ทึกร่องรอยความมีคุณภาพโดย
ระบุขอ้ มูลทีต่ รวจพบให้ชดั เจน
25
โดย...รศ.สุรชัย ขวัญเมือง...
แนวปฏิบตั ิในการประเมินสมรรถนะ
 การตัดสินให้คะแนนในแต่ละสมรรถนะให้วงกลมล้อมรอบด้วยตัวเลข
แสดงระดับคุณภาพ ตามวินิจฉัยของกรรมการผูป้ ระเมินแต่ ละคน ทั้งนี้
การให้คะแนนในระดับที่สูงขึ้น ต้องมีรายการพฤติกรรมครบถ้วนตาม
ระดับคุณภาพที่ตา่ กว่าก่อนเสมอ
 บันทึกสรุปคะแนนของกรรมการแต่ละคน การประเมินลงในแบบบันทึก
สรุป แล้วตัดสินผลการประเมินสมรรถนะ
26
โดย...รศ.สุรชัย ขวัญเมือง...
แนวปฏิบตั ิในการประเมินสมรรถนะ
 สะท้อนผลการประเมินไปยังผูถ้ ูกประเมิน โดยกาหนดให้ผูถ้ ูก
ประเมินจัดทาแผนการพัฒนาสมรรถนะตนเอง เป็ นรายบุคคล
(Individual Development Plan :
IDPs) ในกรณีท่ีผลการประเมินไม่ผ่านตามเกณฑ์
27
โดย...รศ.สุรชัย ขวัญเมือง...
แบบบันทึกคะแนน การประเมินสมรรถนะ
บุคลากรสายสนับสนุน มหาวิทยาลัยราชภัฏพิบลู สงคราม
ชือ่ - นามสกุล ผูถ้ ูกประเมิน..........................................................................................
หน่วยงาน......................................................................................................................
ที่
รายการสมรรถนะ
1. สมรรถนะหลัก (Core Competency)
1.1 แรงจูงใจใฝ่ สัมฤทธิ์ (Achievement
Motivation)
1.2 จิตในการให้บริการ (Service Mind)
1.3 ความเชีย่ วชาญในอาชีพ (Expertise)
1.4 จริยธรรม (Integrity)
คะแนน
28
แบบบันทึกคะแนน การประเมินสมรรถนะ
บุคลากรสายสนับสนุน มหาวิทยาลัยราชภัฏพิบลู สงคราม
ชือ่ - นามสกุล ผูถ้ ูกประเมิน..........................................................................................
หน่วยงาน......................................................................................................................
ที่
รายการสมรรถนะ
2. สมรรถนะประจากลุ่มงาน (Functional
Competency)
2.1 ความเป็ นผูน้ า (Leadership)
2.2 การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)
2.3 การตัดสินใจแก้ไขปั ญหา (Decision
making)
2.4 วิสยั ทัศน์ (Vision)
รวม
คะแนน
29
แบบบันทึกสรุป คะแนน การประเมินสมรรถนะ
บุคลากรสายสนับสนุน มหาวิทยาลัยราชภัฏพิบลู สงคราม
ชือ่ - นามสกุล ผูถ้ ูกประเมิน..............................................................................................................................
หน่วยงาน.........................................................................................................................................................
ที่
รายการสมรรถนะ
1. สมรรถนะหลัก
1.1 การมุ่งผลสัมฤทธิ์
(Achievement Motivation)
1.2 การบริการที่ดี (Service
Mind)
1.3 การสัง่ สมความเชีย่ วชาญในอาชีพ
(Expertise)
1.4 จริยธรรม (Integrity)
คะแนนจากกรรมการคนที่
1 2 3 4 5 รวม เฉลีย่
ร้อยละ
30
2
สมรรถนะประจากลุ่มงาน (Functional
Competency)
2.1 ความเป็ นผูน้ า (Leadership)
2.2 การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic
Thinking)
2.3 การตัดสินใจแก้ไขปั ญหา (Decision
making)
2.4 วิสยั ทัศน์ (Vision)
รวมเฉลีย่
ผลการประเมิน
ผ่าน

ไม่ผ่าน
ลงชือ่ ....................................................
(...................................................)
ประธานกรรมการ
ลงชือ่ ....................................................
(................................................)
กรรมการ
ลงชือ่ .................... ................................
(................................................)
ลงชือ่ ....................................................
(................................................)
กรรมการ
ลงชือ่ ....................................................
(................................................)
31
เกณฑ์การประเมินสมรรถนะ
ได้รบั คะแนนประเมินเฉลี่ยจากกรรมการ 5 คนไม่ ต่ากว่ า
3.50 ในระบบ 5 แต้ม หรือไม่นอ้ ยกว่ าร้อยละ 70 โดยเฉลีย่ ใน
ภาพรวมของทุกสมรรถนะ จึงจะถือว่าผ่าน
32
ออกคาสัง่ แต่งตัง้
คณะกรรมการประเมินผลงาน
และคุณลักษณะเพือ่ แต่งตัง้ ฯ
33
โดย. รศ.สุรชัย ขวัญเมือง
นาผลการประเมินฯเสนอ กบม. หรือ สภาฯ
เพือ่ อนุมตั แิ ต่งตัง้
ให้ดารงตาแหน่งระดับ 6 หรือ 7 หรือ 8
34
โดย. รศ.สุรชัย ขวัญเมือง
ออกคาสัง่ แต่งตัง้
ให้ดารงตาแหน่งระดับ 6 หรือ 7 หรือ 8
35
โดย. รศ.สุรชัย ขวัญเมือง
การขอทะเบียนตาแหน่ง
เพือ่ ขอรับเงินประจาตาแหน่ง
36
เอกสารการใช้ประกอบขอทะเบียนตาแหน่ง
 ข้อบังคับ ว่าด้วย การกาหนดระดับตาแหน่งและ
การแต่งตัง้ ข้าราชการพลเรือนฯให้ดารงตาแหน่งสูงขึ้น
 ประกาศ ฯ ว่าด้วยการประเมินค่างาน
 คาสัง่ แต่งตัง้ ก.ก. ประเมินค่างาน
37
เอกสารการใช้ประกอบขอทะเบียนตาแหน่ง
รายงานการประชุมฯและ/มติ กบม. หรือ สภาฯ
อนุมตั ิกาหนดระดับตาแหน่ง
- แนบผลการประเมิน ฯ
ประกาศฯ ว่าด้วยการประเมินผลงานและ
คุณลักษณะของบุคคลเพือ่ แต่งตัง้ กรณีตาแหน่งผูบ้ ริหารฯ
คาสัง่ แต่งตัง้ ก.ก. ประเมินฯ
38
เอกสารการใช้ประกอบขอทะเบียนตาแหน่ง
รายงานการประชุมฯ และมติ กบม. หรือ สภาฯ อนุมตั ิ
ผลการประเมิน
- แนบผลการประเมิน
 คาสัง่ แต่งตัง้ ให้ดารงตาแหน่งฯ ระดับ 8
 วุฒิบตั รการฝึ กอบรม
39
เงินประจาตาแหน่งและเงินเพิม่ พิเศษ
เงินประจาตาแหน่ง
เงินเพิม่ พิเศษ
ชานาญการ ระดับ 7 (วิชาชีพ)
3,500 บ. / เดือน
-
ชานาญการ ระดับ 8 (วิชาชีพ)
5,600 บ. / เดือน
5,600 บ. / เดือน
เชีย่ วชาญ ระดับ 9
9,900 บ. / เดือน
9,900 บ. / เดือน
เชีย่ วชาญพิเศษ ระดับ 10
13,000 บ. / เดือน
13,000 บ. / เดือน
40
เงินประจาตาแหน่งและเงินเพิม่ พิเศษตาแหน่งผูบ้ ริหาร
เงินประจาตาแหน่ง
เงินเพิม่ พิเศษ
หัวหน้าสานักงานอธิการบดี
- ระดับ 9
10,000 บ. / เดือน 10,000 บ. / เดือน
- ระดับ 8
5,600 บ. / เดือน 5,600 บ. / เดือน
ผูอ้ านวยการกอง / เลขานุการ
คณะ / สถาบัน / สานัก
- ระดับ 8
5,600 บ. / เดือน 5,600 บ. / เดือน
41
การเทียบอัตราเงินประจาตาแหน่ง ของ ก.พ. กับ ก.พ.อ.
ตาแหน่งประเภทวิชาการ ก.พ.
ทรงคุณวุฒิ
เดิม ระดับ 11
เดิม ระดับ 10
เชี่ยวชาญ
เดิมระดับ 9
ชานาญการพิเศษ
เดิมระดับ 8
ชานาญการ
เดิมระดับ 7
ตาแหน่งประเภทวิชาการ ก.พ.อ. เดิมและปรับปรุง
15,600
13,000
ศ. 11
ศ. 9-10
15,600
13,000
ศ.ญาณวิทย์
ศ.
15,600
13,000
9,900
รศ. 9
รศ. 7-8
9,900
5,600
รศ.
9,900
ผศ. 8
ผศ. 6-7
5,600
3,500
ผศ.
5,600
5,600
3,500
42
การเทียบอัตราเงินประจาตาแหน่ง ของ ก.พ. กับ ก.พ.อ.
ตาแหน่งประเภทอานวยการ ก.พ.
ระดับสูง
เดิมระดับ 9
ระดับต้น
เดิมระดับ 8
ตาแหน่งประเภทบริหาร ก.พ.อ.
ผูอ้ านวยการสานักงานอธิการบดี
หัวหน้าสานักงานเลขานุการคณะ
ผูอ้ านวยการกองหรือเทียบเท่า(คงเดิม)
10,000
ระดับสูง
10,000
5,600
ระดับต้น
5,600
43
การเทียบอัตราเงินประจาตาแหน่ง ของ ก.พ. กับ ก.พ.อ.
ตาแหน่งประเภทวิชาการ ก.พ.
ทรงคุณวุฒิ
เดิม ระดับ 11
เดิม ระดับ 10
เชี่ยวชาญ
เดิมระดับ 9
ชานาญการพิเศษ
เดิมระดับ 8
ชานาญการ
เดิมระดับ 7
ตาแหน่งประเภทวิชาชีพเฉพาะหรือ
เชี่ยวชาญเฉพาะก.พ.อ. (คงเดิม)
15,600
13,000
เชี่ยวชาญพิเศษ
13,000
9,900
เชี่ยวชาญ
9,900
5,600
ชานาญการพิเศษ
5,600
3,500
ชานาญการ
3,500
44
ชาวบ้านวิจารณ์ว่า
45
ชาวบ้านวิจารณ์ว่า
46
ชาวบ้านวิจารณ์ว่า
47
ชาวบ้านวิจารณ์ว่า
48
สรุปว่า
ไม่ว่าเราจะทาอะไร ก็จะมีแต่คนติเตียน
ดังนัน้
หากเราทาในสิง่ ที่ถูกต้องแล้วก็จงทาไปเถอะ
49
50