Transcript สมรรถนะ (Competency Based Approach)

สมรรถนะ
(Competency Based Approach)
สมรรถนะ (Competency)
หมายถึง ความรู ้ (Knowledge) ทักษะ
(Skills) และคุณลักษณะเชิงพฤติกรรม
่ าเป็ นใน
(Attributes) ของบุคคล ซึงจ
การปฏิบต
ั งิ านตาแหน่ งต่างๆ ให้ประสบ
่ งกว่า
ความ สาเร็จ โดยได้ผลงานทีสู
่
มาตรฐาน และโดดเด่นกว่าเพือน
ร่วมงานในสถานการณ์ทหลากหลาย
ี่
กว่า
Competency Approach
ขีดสมรรถนะ (Competency) คือ
ความรู ้ ทักษะ และคุณลักษณะ
่ าให้บุคคลผู น
้ั
ส่วนบุคคลทีท
้ น
ทางานในความร ับผิดชอบของตน
ได้ดก
ี ว่าผู อ
้ น
ื่ โดยแบ่งออกเป็ น
 สมรรถนะหลัก (Core Competency)
 สมรรถนะตามหน้าที่ (Functional
Competency)
คุณลักษณะสาคัญของ
สมรรถนะ
1.
2.
3.
4.
่ นได้
ประกอบด้วย 2 ส่วน ส่วนทีเห็
่ ดจากทักษะ
ช ัดเจนคือ พฤติกรรมทีเกิ
่ หารจัดการได้ง่าย
และความรู ้ ซึงบริ
่ อนเร ้นอยู ่คอ
และอีกส่วนหนึ่ งทีซ่
ื
่
พฤติกรรมทีสะท้
อนจากค่านิ ยม
อุปนิ สย
ั ทัศนคติ และแรงจู งใจ
สมรรถนะต้องแสดงให้เห็นถึงผลงาน
่
และเชือมโยงไปสู
ผ
่ ลงาน
้ องสามารถว ัดค่าได้ หรือ
ผลงานนันต้
KPIs
ต้องสามารถเรียนรู ้และพัฒนาได้
จัดกลุ่มตามประเภทของ
สมรรถนะ
สมรรถนะ
(Competency)
สมรรถนะหลัก
(Core Competency)
่
สมรรถนะประจาหน้าทีงาน
(Functional Competency)
สมรรถนะด้านการบริหาร
(Managerial Competency)
สมรรถนะในอาชีพ
(Technical Competency)
้
จัดกลุ่มตามลาดับชนของ
ั
สมรรถนะ
1.
2.
3.
4.


สมรรถนะองค ์การ (Organization
Competency)
สมรรถนะหลักของบุคลากรในองค ์การ
(Core Competency)
่
สมรรถนะตามหน้าทีงานหรื
อกลุ่มงาน
(Job Family Competency)
สมรรถนะตามสายวิชาชีพ
(Technical Competency)
สมรรถนะร่วมของทุกตาแหน่ งในสาย
วิชาชีพ (Common Competency)
สมรรถนะเฉพาะตาแหน่ งในสาย
วิชาชีพ
(Specific Technical
Competency)
้
ลาดับชนของสมรรถนะ
ั
สมรรถนะ
(Competency)
สมรรถนะหลัก
(Core Competency)
่
สมรรถนะประจาหน้าทีงาน
(Core Competency)
รรถนะหลักตาม ก.พ. กาหนด
ตามกลุ่มงาน
(Job Family Competency)
สมรรถนะหลักประจาจ ังหวัด
ตามโครงสร ้างของงาน
(Department Competency)
สมรรถนะหลักประจาองค ์กร
(Organization Competency)
สมรรถนะประจาตาแหน่ งงาน
(Position Competency)
Competency: David McCleland
Skills
 Knowledge
 Self-concept: Self-confidence, Attitude
 Trait: Leaderships, Initiator etc.
 Motive: Achievement Orientation

องค ์ประกอบของ
สมรรถนะ
1.
2.
3.
ทักษะ (Skills) หมายถึ่ ง ความ
ชานาญ หรือความเชียวชาญในการ
ปฏิ
บ
ต
ั
ง
ิ
านจนส
าเร็
จ
ตามว
ัตถุ
ป
ระสงค
์
่ งไว้
้ั ด้วยความมุ่งมันจากจิ
่
ทีต
ตใจ และ
ร่างกาย
ความรู ้ (Knowledge) หมายถึง
ความสามารถในการอธิ
บ
าย
่ อยู ่ให้เพือน
่
ถ่ายทอดความรู ้ทีมี
ร่วมงาน หรือผู ใ้ ต้ บังคับบั้ญชา และ
สามารถนาความรู ้เหล่านันมา
ประยุกต ์ ใช้ในการปฏิบต
ั งิ านได้จน
เป็ นผลสาเร็จ
แนวคิดส่วนตน (Self – concept)
องค ์ประกอบของ
สมรรถนะ
4.
5.
อุปนิ สย
ั (Traits) หมายถึงลักษณะ
่ การตอบสนองต่อ
ทางกายภาพทีมี
ข้อมู ล หรือสถานการณ์ตา
่ งๆ
อย่างสม่าเสมอ
แรงจู งใจ (Motive) หมายถึง สิง่
่ นแรงขับ (Drive) ให้
ต่างๆ ทีเป็
บุคคลแสดงพฤติกรรมอย่างใด
่ ซ่
่ อน
อย่างหนึ่งออกมา เป็ นสิงที
เร ้นอยู ่ในความคิด หรือความ
่ นต้นเหตุของการ
ต้องการซึงเป็
แสดงออกในรู ปของพฤติกรรม
Competency Pyramid
พฤติกรรม
(Behavior)
ฝึ กฝนให้เกิด
ความชานาญได้
มีอยู ่แล้วแต่เดิม
(Innate Abilities)
ทักษะ
(Skills)
ความถนัด
(Aptitude)
สังเกตเห็นได้
(Observation)
ความรู ้
(Knowledge)
คุณสมบัตอ
ิ นๆ
ื่
(Attributes)
เรียนรู ้
(Learning)
มีอยู ่แล้วแต่เดิม
(Innate Abilities)
และสามารถ
้
พัฒนาให้เกิดขึน
ได้ (Acquired
Abilities)
Competency Application in HRM
Recruitment and Selection
 Training and Development
 Performance Appraisal
 Compensation Management: Reward

่ คคลมี
ข้อมู ลความรู ้ทีบุ
ในสาขาต่างๆ
่
ความเชียวชาญช
านาญ
พิเศษในด้านต่างๆ
องค ์ความรู ้
และ
ทักษะต่างๆ
่ คคล
บทบาททีบุ
แสดงออกต่อผู อ
้ น
ื่
ความเคยชินพฤติกรรม
้
ซาๆ
ในรู ปแบบใดรู ปแบบ
หนึ่ง
ความรู ้สึกนึ กคิด
่
่
กษณ์
บทบาททีแสดงออกต่
อสังคม (social Role) เกียวกับเอกลั
และคุณค่าของตน
ภาพลักษณ์ภายใน(Self Image
อุปนิ สยั (Traits)
้ ้น ( Motive)
แรงผลักดันเบืองต
จินตนาการ แนวโน้มวิธค
ี ด
ิ
วิธป
ี ฏิบต
ั ต
ิ นอ ันเป็ นไปโดย
ธรรมชาติของบุคคล
โมเดลภู เขาน้ าแข็ง (Iceberg Model
ความสัมพันธ ์ระหว่างคุณลักษณะของบุคคล สม
คุณลักษณะของบุคคล
สมรรถนะ
องค ์ความรู ้
และ
ทักษะต่างๆ
่
บทบาททีแสดงออกต่
อสังคม (social Role)
ภาพลักษณ์ภายใน(Self Image)
สมรรถนะ
พฤติกรรม
1
2
สมรรถนะ
3
สมรรถนะ
4
อุปนิ สยั (Traits)
้ ้น ( Motive)
แรงผลักดันเบืองต
สมรรถนะ
5
ผลงาน
้
ขันตอนการจัดทา
สมรรถนะ
1.
2.
3.
วิเคราะห ์วิสย
ั ทัศน์ พันธกิจ เป้ าหมาย
่
และแผนยุทธศาสตร ์ขององค ์การ เพือ
กาหนดสมรรถนะองค ์การ
(Organization Competency)
วิเคราะห ์ภารกิจ หรือบทบาทหน้าที่
่ าหนด
ของกลุ่มงาน แผนกเพือก
สมรรถนะประจากลุ่มงาน (Functional
or Department Competency)
่
วิเคราะห ์หน้าทีความร
ับผิดชอบของ
แต่ละตาแหน่ งตามคาพรรณนา
ลักษณะงาน (Job Description or Role
่
้
ขันตอนการจัดทา
สมรรถนะ
4.
5.
6.
7.
่
กาหนดชือสมรรถนะหลั
กตามที่ ก.พ.
กาหนด และสมรรถนะหลักของ
องค ์การ (Core Competency)
้
กาหนดว่าสมรรถนะรายการนันควร
แบ่งเป็ นระด ับพฤติกรรม (Leveled) หรือ
้
เหมือนก ันทังองค
์การ (Non-Leveled)
กาหนดคาจาก ัดความของสมรรถนะ
แต่ละรายการ (Competency Definition)
กาหนดลักษณะของพฤติกรรมหลักที่
ต้องการในแต่ละระด ับของสมรรถนะ
่
(Key Result Area) เพือให้
สอดคล้องก ับ
้
ขันตอนการจัดทา
สมรรถนะ
8.
9.
10.
กาหนดรายละเอียดของพฤติกรรม (bullets
or items) ในแต่ละระดับ (levels)
ภายใต้
่ องการ (Key
ลักษณะพฤติกรรมหลักทีต้
Result Area)
กาหนดเกณฑ ์มาตรฐานในการประเมิน
สมรรถนะ (Competency Mapping)
ประเมินสมรรถนะสาหร ับบุคลากร และ
จัดทาแผนพัฒนารายบุคคล (Competency
Assessment and Individual Development
Planning – IDP)
้
ขันตอนการจั
ดทาสมรรถนะ
ประจาตาแหน่ งงาน
1.
2.
3.
4.
5.
่
่
สารวจข้อมู ลเกียวก
ับหน้าทีและ
่ า (Job
ความร ับผิดชอบของงานทีท
Description or Role Profile)
วิเคราะห ์หาต ัวชีว้ ด
ั ผลงานตาม
ตาแหน่ ง (KPIs)
่ าเป็ นใน
วิเคราะห ์หาสมรรถนะทีจ
การปฏิบต
ั งิ านและสนับสนุ นให้เกิด
่
ผลงานตามทีคาดหว
ัง
วางน้ าหนักและกาหนดระด ับความ
คาดหวังของแต่ละสมรรถนะ
ประเมินผลความเหมาะสมอีกครง้ั
่
การวิเคราะห ์เพือกาหนด
่
ชือสมรรถนะ
้
้
ในขันตอนนี
จะเป็
นการวิเคราะห ์
จากเอกสารต่างๆ โดยบุคลากรใน
องค ์กร กลุ่มงาน ฝ่ายงาน หรือแต่
่ าหนดชือสมรรถนะ
่
ละตาแหน่ ง เพือก
่ องการ
ทีต้
การคัดเลือกสมรรถนะ
ในความเป็ นจริง สมรรถนะหลัก
สมรรถนะประจากลุ่มงาน และ
สมรรถนะประจาตาแหน่ งงานจะมี
่
จานวนมากมาย แต่คาถามทีองค
์การ
ส่วนใหญ่คอ
ื ควรมีจ้ านวนเท่าไร ให้
ยึดหลักเกณฑ ์ด ังนี
่ ด (The most importance)
สาค ัญทีสุ
่ ด
มีผลกระทบต่อองค ์กรมากทีสุ
(The organization impact)
มีผลต่อความสาเร็จของงานใน
้
กลุ่มงาน
หรื
อ
ต
าแหน่
ง
งานนั
นๆ
่ ด (The performance impact)
มากทีสุ
่ คอ
เทคนิ คทีใช้
ื การจัดกลุ่ม
ความสาคัญ (Hierarchy of Competencies)
่
ตัวอย่างชือสมรรถนะ
การมุ่ง
ผลสัมฤทธิ ์
่
บริการทีดี
่
การสังสมความ
่
เชียวชาญใน
งานอาชีพ
จริยธรรม
ร่วมแรงร่วมใจ
ความเข้าใจ
การคิดวิเคราะห ์
การประสานงาน
่
การสือสาร
ประชาสัมพันธ ์
่
ความรู ้เกียวก
ับ
การบริหารงาน
บุคคล
ทักษะการ
ออกแบบ
Level vs. Non Level
่
สมรรถนะทีจัดระดั
บ
พฤติกรรม (Leveled Competency)
่ ความ
หมายถึง สมรรถนะทีมี
แตกต่างกันตามประสบการณ์การ
่ ท
ทางานของบุคลากร ซึงผู
้ ี่
ปฏิบต
ั งิ านมานานกว่า ควรมีระดับ
่
พฤติกรรมสู งกว่าผู ท
้ เริ
ี่ มปฏิ
บต
ั งิ าน
่ จ ัดระดับ
สมรรถนะทีไม่
(Non – leveled Competency) หมายถึง
่ คลากรทุกคนควรมี
สมรรถนะทีบุ
พฤติกรรมเหมือนกันในสมรรถนะ
องค ์ประกอบพจนานุ กรม
(Dictionary)
1.
2.
3.
4.
5.
่
รายชือสมรรถนะ
(Competency
Name)
รหัสอ้างอิง (Code)
คาจากัดความ (Definition)
ระดับความสามารถ (Proficiency
Level)
คาอธิบายระดับความสามารถ
(Proficiency Description)
แบบฟอร ์มตัวอย่าง
Excellence Training Institution
่
ชือสมรรถนะ
(Competency Name)
รหัสอ้างอิง (Code)
คาจากัดความ (Definition)
ระดับความสามารถ
(Proficiency Level)
1
2
3
4
5
คาอธิบายระดับพฤติกรรม (Proficiency Description)
การกาหนดคาจากัด
ความของสมรรถนะ
่
เป็ นการตกลงร่วมกันเพือให้
่
ความหมายของชือสมรรถนะ
่ คลากรในแต่ละ
ต่างๆ ตามทีบุ
องค ์กร กลุ่มงาน ฝ่ายงาน หรือ
ตาแหน่ งงานมีความเข้าใจตรงกัน
ใช้ภาษา หรือศ ัพท ์เทคนิ คที่
เป็ นแบบแผนเดียวกัน และทาให้
เกิดความเข้าใจในภาพรวมของ
พฤติกรรมในแต่ละสมรรถนะได้
ตัวอย่างคาจากัดความของ
สมรรถนะ
(ประเภทคุณลักษณะเชิง
พฤติ
ก
รรม)
การวางแผนกลยุทธ ์ (Strategic
Planning – SP)
ความสามารถในการกาหนด
้
แผนกลยุทธ ์ทังในระดั
บองค ์กร และ
่
ระดับหน่ วยงานเพือตอบสนองต่
อ
วิสย
ั ทัศน์ ภารกิจ และเป้ าหมายใน
่ ก
การดาเนิ นงานของหน่ วยงานทีถู
้
กาหนดขึน
ตัวอย่างคาจากัดความของ
สมรรถนะ
(ประเภทความรู ้)
ความรู ้ด้านการบริหารทร ัพยากร
มนุ ษย ์
(Human Resource Management Knowledge –
HRMK)
ความสามารถในการอธิบายถึง
้
แนวคิด หลักการ วิธก
ี ารและขันตอน
การทางานในด้านการบริหาร
้
ทร ัพยากรมนุ ษย ์ รวมทังการตอบข้
อ
่ ยวข้
่
ซ ักถามในประเด็นต่างๆ ทีเกี
องกับ
งานการบริหารทร ัพยากรมนุ ษย ์ได้
้
พัฒนา และปร ับปรุงขันตอนการ
ตัวอย่างคาจากัดความของ
สมรรถนะ
(ประเภททักษะ)
ทักษะด้านการวิเคราะห ์และ
ประมวลผลข้อมู ล
(Data Processing Skills – DPS)
ความสามารถในการปฏิบต
ั งิ าน
ด้านการวิเคราะห ์ และประมวลผล
่
ข้อมู ล เพือการจัดท
าฐานข้อมู ล
และการเผยแพร่ขอ
้ มู ลการบริหาร
จัดการระบบสารสนเทศ
ตลอดจนสนับสนุ นข้อมู ลให้ก ับ
่ ยวข้
่
หน่ วยงานทีเกี
อง โดยใช้ทก
ั ษะ
การกาหนดลักษณะของ
่ องการ
พฤติกรรมหลักทีต้
เป็ นการกาหนดลักษณะ
พฤติกรรมในรู ปของความรู ้ ทักษะ
หรือคุณลักษณะเฉพาะเป็ น
่
ภาพรวมซึงองค
์การคาดหวังให้
้ ้ จะมีความ
บุคลากรปฏิบต
ั ไิ ด้ ทังนี
แตกต่าง ยากง่ าย หรือ
้
สลับซ ับซ ้อนมากขึนตามล
าดับใน
แต่ละระดับ
รู ปแบบการจัดระดับ (Pattern
4 – 6)
Pattern – 6
กลยุทธ ์ (Strategize)
Pattern – 5
่
เชียวชาญ
(Expert)
กลยุทธ ์ (Strategize)
Pattern – 4
การนา (Lead)
ชานาญ (Master)
การนา (Lead)
กากับดู แล (Supervise) กากับดู แล (Supervise)
ชานาญ (Master)
ประยุกต ์ใช้ (Apply)
ประยุกต ์ใช้ (Apply)
ประยุกต ์ใช้ (Apply)
่ น (Beginner)
ผู เ้ ริมต้
่ น (Beginner)
ผู เ้ ริมต้
่ น (Beginner)
ผู เ้ ริมต้
ต ัวอย่างการกาหนดลักษณะของ
่ องการ
พฤติกรรมหลักทีต้
สภาวะผู น
้ า (Leadership – LEAD)
้ างช ัดเจน
ระดบ
ั ที่ 0: ไม่แสดงสมรรถนะด้านนี อย่
ระดบ
ั ที่ 1: เป็ นผู น
้ าในการทางานของกลุ่ม และคอยแจ้งข่าวสาร
ความเป็ นไปอยู ่เสมอ
ระดบ
ั ที่ 2: แสดงสมรรถนะระด ับที่ 1 และให้การดู แลและช่วยเหลือ
ผู ใ้ ต้บงั คับบัญชา
ระดบ
ั ที่ 3: แสดงสมรรถนะระดบ
ั ที่ 2 และประพฤติตนสมกับเป็ น
ผู น
้ า
ระดบ
ั ที่ 4: แสดงสมรรถนะระด ับที่ 3 และแสดงวิสย
ั ทัศน์ทช
ี่ ัดเจน
ต่อผู ใ้ ต้บงั คับบัญชา
ระดบ
ั ที่ 5: แสดงสมรรถนะระดบ
ั ที่ 4 และพัฒนาความสามารถใน
่ ขนาดใหญ่ขน
การนาสู ่ระด ับองค ์กรทีมี
ึ้
การกาหนดรายละเอียด
พฤติกรรม
รายละเอียดพฤติกรรมในแต่ละ Key
Result Area
่
ควรเขียนด้วยถ้อยคาทีแสดง
พฤติกรรม สามารถสังเกตเห็น และ
วัดได้อย่างช ัดเจน เช่น วางแผน
้
ชีแจง
สอนงาน ให้คาแนะนา ถ่ายทอด
ความรู ้ สร ้างการมีสว
่ นร่วม
่
่ น
ควรหลีกเลียงถ้
อยคาซึงเป็
นามธรรม และไม่สามารถวัด หรือ
สังเกตเห็นได้ เช่น มีความรู ้ เข้าใจ
ตัวอย่างการกาหนด
รายละเอียดพฤติกรรม
ระดับ
รายละเอียดพฤติกรรม การวางกลยุทธ ์ภาคร ัฐ
(Strategic Orientation)
1
เข้าใจกลยุทธ ์ภาคร ัฐ
้ าใจว่ามีความ
เข้าใจวิสย
ั ทัศน์ ภารกิจ นโยบาย กลยุทธ ์ภาคร ัฐ อีกทังเข้
่
่
เกียวโยงก
ับภารกิจของหน่ วยงานทีตนดู
แลอยู ่อย่างไร
สามารถวิเคราะห ์ปั ญหา อุปสรรค หรือโอกาสของหน่ วยงานตน ในการ
์
บรรลุผลสัมฤทธิได้
2
แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และประยุกต ์ แนวคิด ทฤษฎี ประสบการณ์ในการ
กาหนดกลยุทธ ์ของหน่ วยงาน
ประยุกต ์ทฤษฎี หรือแนวคิดซ ับซ ้อนในการคิดและพัฒนาเป้ าหมาย หรือกล
่
ยุทธ ์ในการปฏิบต
ั งิ านของหน่ วยงานทีตนดู
แลร ับผิดชอบอยู ่
ประยุกต ์ประสบการณ์และบทเรียนในอดีตมาใช้กาหนดกลยุทธ ์ของ
่ าหนด
หน่ วยงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ ์ภาคร ัฐ และสามารถบรรลุภารกิจทีก
ไว้
ใช้ความรู ้ความเข้าใจในระบบราชการมาปร ับกลยุทธ ์ หรือยุทธวิธใ
ี นการ
่
้
ปฏิบต
ั งิ านของหน่ วยงานให้เหมาะสมกับสถานการณ์ทเกิ
ี ดขึน
่
์ ประโยชน์ระยะยาวต่องานทีตนดู
่
คิดแผนงาน หรือโครงการทีผลสั
มฤทธิมี
แล
ร ับผิดชอบอยู ่
ตัวอย่างการกาหนด
รายละเอียดพฤติกรรม
ระด ับ
รายละเอียดพฤติกรรม
3
่
่
แสดงสมรรถนะระดับที่ 3 และเชือมโยงสถานการณ์
โลก และในประเทศเพือ
่
้
กาหนดกลยุทธ ์เพือการปฏิ
บต
ั งิ านทังในปั
จจุบน
ั และอนาคต
่
ประเมินและเชือมโยงสถานการณ์
ประเด็น หรือปั ญหาทางเศรษฐกิจ สังคม
่
การเมืองของโลก และในประเทศ เพือใช้
ในการกาหนดกลยุทธ ์ภาคร ัฐให้
สอดคล้องกับบริบทของประเทศ
่
คิดแผนหรือกลยุทธ ์เชิงรุกเพือตอบสนองโอกาส
หรือประเด็นปั ญหาที่
้
่
เกิดขึนจากสถานการณ์
ทเปลี
ี่
ยนแปลงไป
4
แสดงสมรรถนะระดับที่ 3 และบู รณาการองค ์ความรู ้ใหม่มาใช้ในงานกลยุทธ ์
ภาคร ัฐ
สร ้างสรรค ์และบู รณาการองค ์ความรู ้ใหม่มาใช้ในงานกลยุทธ ์ภาคร ัฐ โดย
พิจารณาจากบริบทของประเทศไทยในภาพรวม และปร ับให้เหมาะสม ปฏิบต
ั ิ
ได้จริง
่
คิด และปร ับเปลียนทิ
ศทางของกลยุทธ ์การพัฒนาประเทศในภาพรวม ให้
่
่ นขึน
้
เป็ นกลยุทธ ์ใหม่ทช่
ี วยผลักดันให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและยังยื
ได้
ตัวอย่างการกาหนดรายละเอียดพฤติกรรม
สมรรถนะประเภทไม่จ ัดระดับ
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
รายละเอียดพฤติกรรม (Behavior Description)
การเจรจาต่อรอง (Negotiation)
่
แสดงออกอย่างช ัดเจนว่ายึดมันในหลั
กการ ชนะ – ชนะ (win – win situation)
สามารถเตรียมการด้านข้อมู ลก่อนการเจรจาต่อรอง
วางแผนในการเจรจาต่อรอง
ทางานเป็ นทีมในระหว่างกระบวนการเจรจาต่อรอง
่
กาหนดระยะเวลาทีเหมาะสมในการเจรจาต่
อรอง
ประเมินจุดแข็ง จุดอ่อนของคู เ่ จรจา และบริษท
ั เราเอง
กาหนดว ัตถุประสงค ์การเจรจาต่อรองได้อย่างเหมาะสม
เลือกเทคนิ ค หรือกลวิธใี นการเจรจาต่อรองได้ถูกต้อง และเหมาะสมกับ
สถานการณ์การเจรจาต่อรอง
่
สามารถนาเสนอทางเลือกให้ก ับคู เ่ จรจาเพือบรรลุ
ขอ
้ ตกลงร่วมก ัน
ปร ับต ัว และแสดงความยืดหยุ่นเหมาะสมกับสถานการณ์
่ งร ักษาสัมพันธ ์ทีดี
่ ก ับคู เ่ จรจา
สามารถบรรลุขอ
้ ตกลงในขณะทียั
การกาหนดเกณฑ ์มาตรฐาน
สมรรถนะ
วัตถุประสงค ์ในการกาหนดเกณฑ ์
มาตรฐาน
่ าหนดมาตรฐาน
1. เพือก
ความสามารถของผู ด
้ ารง
ตาแหน่ งต่างๆ ในแต่ละระดับใน
องค ์การ
่
2. เพือใช้
เป็ นเกณฑ ์มาตรฐานใน
การประเมินสมรรถนะของ
บุคลากร
่
3. เป็ นสือแสดงให้
เห็นความ
ตัวอย่างการกาหนดเกณฑ ์
มาตรฐานสมรรถนะ
่
่
ระดับ
การมุ่ง
บริการทีดี
สังสม
จริยธรรม ร่วมแรง
ผลสัมฤท
ธิ ์
8
7
6
5
4
3
2
1
5
4
3
3
2
2
1
0
ความ
่
เชียวชา
ญ
6
5
4
3
2
2
1
1
5
4
3
2
1
1
0
0
ร่วมใจ
5
5
4
4
3
3
2
2
5
5
5
4
3
3
2
2
ข้อควรระวังการกาหนด
เกณฑ ์มาตรฐาน
1.
2.
3.
4.
กาหนดเกณฑ ์ตามความคาดหวังจริ
ง
ขององค ์การ ไม่้ ใช่ของตัวบุคคลที่
ดารงตาแหน่ งนันๆ ในปั จจุบน
ั
การกาหนดเกณฑ ์ (Mapping) สู งเกินไป
บุคลากรอาจไม่ยอมร ับ และยากต่อการ
พัฒนาบุคลากรให้มพ
ี ฤติกรรมตามที่
องค ์การคาดหวัง
่ นไป จะไม่เกิด
การกาหนดเกณฑ ์ตาเกิ
ความท้าทาย บุคลากรยังคงปฏิบต
ั งิ าน
ตามเดิม และไม่
ม
ก
ี
ารพั
ฒ
นาไปสู
ร
่
ะดับ
่
พฤติกรรมทีควรเป็
น
ในสมรรถนะตัวเดียวกัน ไม่จาเป็ นต้อง
กาหนดเกณฑ ์มาตรฐานเท่
า
กั
น
่ างกัน
สาหร ับตาแหน่ งทีต่
การประเมินสมรรถนะ (Competency
Assessment)
หมายถึง การประเมินว่า
บุคลากรขององค ์การ มีความรู ้
ทักษะ และความสามารถ หรือแสดง
พฤติกรรมในการปฏิบต
ั งิ านได้ มาก
่
น้อย เหมาะสม หรือเพียงพอทีจะ
่ ร ับ
ปฏิบต
ั งิ านให้บรรลุตามทีได้
มอบหมาย และผลักดันการ
ดาเนิ นงานตามกลยุทธ ์ได้หรือไม่
เป็ นการประเมินความสามารถ
่
ของบุคลากรแต่ละตาแหน่ งงานเพือ
่
สรุปสมรรถนะของพนักงานทีควร
ปร ับปรุงหรือพัฒนา (Competency Gap)
เทคนิ คในการประเมิน
สมรรถนะ
การประเมินตนเอง และการประเมิน
ร่วมกับผู บ
้ งั คับบัญชา (Self Assessment
and Boss Assessment) อาจใช้การ
ประเมิน 180 หรือ 360 องศา (360
Degrees Evaluation)
การสังเกตพฤติกรรม (Observation)
แบบทดสอบสมรรถนะ (Knowledge and
Skills Test)
การสัมภาษณ์ (Interview)
แบบสอบถาม (Questionnaire)
ข้อควรคานึ งจากการ
ประเมินสมรรถนะ
่
ถ้าบุคลากรมีสมรถนะตากว่
า
่
ระดับทีคาดหวัง
จะมีผลช่องว่าง
(gap) เป็ นลบ ให้นาไปสู ่กาพัฒนา
และฝึ กอบรม (Development and
Training)
ถ้าบุคลากรมีสมรรถนะเท่าระดับ
่
ทีคาดหวัง
จะมีผลช่องว่างเป็ น 0
แสดงว่าบุคลากรมีทก
ั ษะ ความรู ้
และความสามารถเพียงพอต่อ
การปฏิบต
ั งิ านได้ด ี องค ์การควร
ร ักษาระดับสมรรถนะไว้ และ
ข้อควรคานึ งจากการ
ประเมินสมรรถนะ
ถ้าบุคลากรมีสมรรถนะสู งกว่า
่
ระดับทีคาดหวัง
จะมีผลช่องว่าง
เป็ นบวก ให้นาไปสู ่การกาหนด
เกณฑ ์มาตรฐานสมรรถนะใหม่
ให้เป็ น Best Practice
การจัดทาแผนพัฒนา
รายบุคคล
(Individual Development Plans)
แผนพัฒนารายบุคคล
่ าหนดขึนมาว่
้
เป็ นแผนทีก
า
บุคลากรควรได้ร ับการพัฒนา
ความรู ้ (Knowledge) ทักษะ (Skills)
และความสามารถ (Abilities or
่ (Others) –
Attributes) หรืออืนๆ
KSAO ในด้านใดบ้าง และโดย
วิธก
ี ารพัฒนารู ปแบบใด
่
ประโยชน์ทได้
ี จากการทา
IDP
1.
2.
3.
4.
่ ความรู ้
ทาให้องค ์การมีบุคลากรทีมี
ความสามารถในการปฏิบต
ั งิ าน
่
ตามทีองค
์การต้องการ และคาดหวัง
่
เป็ นการพัฒนาทีตรงก
ับความ
ต้องการ และความจาเป็ นของตัว
บุคลากรเอง
ช่วยลดอ ัตราการลาออกของ
บุคลากร
เป็ นการเตรียมความพร ้อมของ
กาลังคน
้
ขันตอนในการจั
ดทา
แผนพัฒนารายบุคคล
1.
2.
3.
การเก็บรวบรวมข้อมู ลด้านบุคคล
ได้แก่ แบบประเมินผลการปฏิบต
ั งิ าน
่ ดผลสาเร็จทีเกิ
่ ดขึนจากการ
้
(ปั จจัยทีวั
ปฏิบต
ั งิ าน แนวทางในการพัฒนา
บุคลากรรายบุคคล)
แบบสารวจ
ความจาเป็ นในการฝึ กอบรม
และ
พัฒนาของพนักงานรายบุคคล และ
แบบวิเคราะห ์หาช่องว่างของ
ความสามารถ (Competency Gap)
การวิเคราะห ์หาหลักสู ตร หรือ
่ าเป็ นสาหร ับบุคลากร
โปรแกรมทีจ
รายบุคคล
การกาหนดวิธก
ี ารพัฒนาบุคลากร
่
เทคนิ คทีใช้ในการ
พัฒนาบุคลากร
การพัฒนาตนเอง (Self – learning)
การสอนงาน (Coaching)
่ ยง
่ (Mentoring)
การใช้ระบบพีเลี
การศึกษาต่อ (Study)
การฝึ กอบรม (Training)
การสัมมนา (Seminar)
การประชุมเชิงปฏิบต
ั ก
ิ าร (Workshop)
่
เทคนิ คทีใช้ในการ
พัฒนาบุคลากร
การอภิปราย (Discussion)
การใช้กรณี ศก
ึ ษา (Case Study)
การดู งาน (Tour of Inspection)
การมอบหมายงานให้ปฏิบต
ั ิ (Project
Assignment)
การฝึ กอบรมจากการปฏิบต
ั ิ (On–the–
job Training - OJT)
ติดตามศึกษางานจากผู บ
้ งั คับบัญชา
(Work Shadowing)
การหมุนเวียนงาน (Rotation)