Transcript ความขัดแย้ง

ความข ัดแย้งและการเจรจาต่อรอง
4 April 2010
Pawin Yamprasert
Organization Behavior
การจ ัดการความข ัดแย้งในองค์กร
2
ความข ัดแย้ง หมายถึง .......
.... ความไม่ลงรอยกัน หรือสภาวะทีไ่ ม่เห็นพ ้องต ้องกัน หรือ
ความเป็ นปฏิปักษ์ กน
ั ระหว่างบุคคล หรือกลุม
่ บุคคล ตัง้ แต่ 2
กลุม
่ ขึน
้ ไป โดยมีสาเหตุมาจากวัตถุประสงค์ ทีไ่ ม่สามารถเข ้ากัน
ได ้ ความไม่ลงรอยกัน ทางด ้านความต ้องการ ความปรารถนา
ื่ และหรือทัศนคติ
ค่านิยม ความเชอ
(Catherine Morris , 2004:12)
3
ความข ัดแย้ง หมายถึง .......
.... ความขัดแย ้ง เป็ นกระบวนการทางสงั คม ความขัดแย ้งเกิดขึน
้
เมือ
่ แต่ละฝ่ ายมีจด
ุ มุง่ หมายทีไ่ ปด ้วยกันไม่ได ้ และมีคา่ นิยมที่
แตกต่างกัน ความแตกต่างนีม
้ ก
ั เกิดจากการรับรู ้มากกว่าทีจ
่ ะเป็ น
ความแตกต่างทีเ่ กิดขึน
้ จริงๆ
ั ์ วิศาลาภรณ์ 2540:11)
(Filley อ้างถึงใน เสริมศกดิ
4
ความข ัดแย้ง หมายถึง .......
.... เรือ
่ งของความไม่ลงรอยกัน ความตรงกันข ้ามกัน หรือการต่อ
สูร่ ะหว่าง 2 ฝ่ ายขึน
้ ไป ซงึ่ เกิดขึน
้ จากความไม่เท่าเทียมกัน ทาง
อิทธิพล และรวมถึงความแตกต่าง ทางอานาจของแต่ละฝ่ าย
(Gordon, 2002:298)
5
ความข ัดแย้ง
ความขัดแย ้ง (conflict) หมายถึง
“… เหตุการณ์ทป
ี่ รากฏขึน
้ เมือ
่ เมือ
่ บุคคลหรือทีมมีความเห็นไม่
สอดคล ้องกัน ความขัดแย ้งถือเป็ นเหตุการณ์ธรรมดาทีเ่ กิดขึน
้
ในการอยูร่ ว่ มกันหรือทางานร่วมกัน คนโดยทัว่ ไปมักนึกถึง
ความขัดแย ้งในเชงิ ทาลาย แต่เป็ นทีย
่ อมรับกันว่าหากความ
ขัดแย ้งเกิดขึน
้ ในปริมาณทีพ
่ อเหมาะ ความขัดแย ้งนัน
้ จะ
่ ารเปลีย
นาไปสูก
่ นแปลงทีส
่ ร ้างสรรค์ …”
6
ความเข้าใจผิดเรือ
่ งความข ัดแย้ง
ิ หน้าก ับบุคคล
การเผชญ
หรือประเด็นเป็นสงิ่ ทีค
่ วร
หลีกเลีย
่ ง
ถ้าปล่อยความข ัดแย้งไว้ ไม่
นานม ันก็จะจ ัดการต ัวเอง
ความข ัดแย้งทีม
่ อ
ี ยู่
ในองค์กร เป็น
ั
สญญาณบอกถึ
ง การ
ไร้ความสามารถของ
ผูบ
้ ริหาร
ความข ัดแย้งของผูป
้ ฏิบ ัติ
ั
ตน เป็นสญญาณของ
่ อ
ความไม่เอาใจใสต
่
องค์กร
7
“ข้อดี” ของความข ัดแย้ง

เกิดแรงจูงใจในการทางาน

เกิดความคิดริเริม
่ สร ้างสรรค์ใหม่ ๆ

แลกเปลีย
่ นความรู ้/ความคิดเห็น

ปรับปรุงและพัฒนางานให ้ดีขน
ึ้

เกิดแนวทางแก ้ไขปั ญหาต่างๆ
8
ี ” ของความข ัดแย้ง
“ข้อเสย

เกิดความตึงเครียดมากขึน
้

ขาดการประสานงาน/ความไม่สงบสุข

มีการก ้าวร ้าว กดขี่ และทาลายฝ่ ายตรงข ้าม

้
ฉวยโอกาสใชความขั
ดแย ้งเป็ นข ้อเรียกร ้อง

มุง่ เอาชนะมากกว่าจะมองผลกระทบ

่ วามยุง่ เหยิง
นาไปสูค
9
สาเหตุของความข ัดแย้ง
ความขัดแย ้งของบุคคล
ความขัดแย ้งในองค์กร
10
สาเหตุของความข ัดแย้ง
ความข ัดแย้งของบุคคล
ื่ ทัศนคติ
บุคคลมีความแตกต่างกันในด ้านค่านิยม ความเชอ
และเป้ าหมายทีไ่ ม่สอดคล ้องกัน
แต่ละคนล ้วนมีประสบการณ์ของตัวเอง มีการเรียนรู ้ มีการรับรู ้
ทีอ
่ าจจะเหมือนกัน ใกล ้เคียงกัน หรือแตกต่างกันก็ได ้
11
สาเหตุของความข ัดแย้ง
ความข ัดแย้งของบุคคล







เกิดจากภูมห
ิ ลังของบุคคล
เกิดจากแบบฉบับของแต่ละคน
เกิดจากความรับรู ้
ื่ สารของบุคคล
เกิดจากกระบวนการสอ
เกิดจากสภาพขององค์การไม่เอือ
้ อานวย
เกิดจากความต ้องการบุคคลไม่ได ้รับการตอบสนองทีเ่ หมาะสม
เกิดจากสถานภาพ
12
สาเหตุของความข ัดแย้ง
ความข ัดแย้งในองค์กร
หน่วยงานและองค์การต่างๆมีบค
ุ ลากรมากมาย เป็ นกลุม
่ เป็ นทีม
มีผู ้นาและผู ้ตาม การทางานในองค์การย่อมมีความขัดแย ้งไม่
มากก็น ้อย
13
สาเหตุของความข ัดแย้ง
ความข ัดแย้งในองค์กร








เกิดจากลักษณะขององค์กร
เกิดจากผลประโยชน์ไม่สมดุล
เกิดจากความแตกต่างของเป้ าหมาย
เกิดจากการทีบ
่ ค
ุ คลต ้องปฏิบต
ั งิ านร่วมกัน
เกิดจากการทีม
่ ค
ี วามคาดหวังทีแ
่ ตกต่างกัน
เกิดจากการประสานระหว่างหน่วยงานย่อย
เกิดจากความแตกต่างของกลุม
่ ในการปฏิบต
ั งิ าน
ื่ สาร
เกิดจากกระบวนการสอ
14
้ ฐานเกีย
แนวคิดพืน
่ วก ับความข ัดแย้ง
มุมมองแบบดัง้ เดิม
(The Traditional View)
ั พันธ์
มุมมองแบบมนุษย์สม
(The Human Relation View)
มุมมองแบบร่วมสมัย
(The Integrationist View)
15
้ ฐานเกีย
แนวคิดพืน
่ วก ับความข ัดแย้ง
มุมมองแบบดัง้ เดิม (The Traditional View)
- ความขัดแย ้งเป็ นสงิ่ ทีต
่ ้องการหลีกเลีย
่ ง
ั พันธ์ (The Human Relation View)
มุมมองแบบมนุษย์สม
- ความขัดแย ้งเป็ นเรือ
่ งธรรมชาติ และยากทีจ
่ ะหลีกเลีย
่ ง
- ความขัดแย ้งไม่ใชเ่ รือ
่ งเลวร ้ายเสมอไป สามารถกาหนด
แนวทางในการแสดงออกได ้
16
้ ฐานเกีย
แนวคิดพืน
่ วก ับความข ัดแย้ง
ั พันธ์ (The Interactionist View)
มุมมองแบบปฏิสม
- ความขัดแย ้งทาให ้เกิดผลดีตอ
่ กลุม
่ เพราะเป็ นตัวบังคับให ้
ิ ธิภาพ
เกิดประสท
- “Conflict” คล ้ายคลึงกับ “Competition”
- ความขัดแย ้งเป็ นสว่ นหนึง่ ของชวี ต
ิ องค์การ
้ ้เกิดประโยชน์
- ความขัดแย ้งสามารถนาไปใชให
17
ล ักษณะของความข ัดแย้ง
ความข ัดแย้งทีส
่ ร้างสรรค์ (Functional Conflict)
ิ หน ้าระหว่างกลุม
ิ ในองค์การ เพือ
การเผชญ
่ หรือสมาชก
่ สร ้าง
ประโยชน์หรือผลเชงิ บวกให ้แก่องค์กรหรือคนในองค์กร แต่
ต่างวิธก
ี าร หรือ ต่างความคิด
ความข ัดแย้งทีไ่ ม่สร้างสรรค์ (Dysfunctional Conflict)
ิ หน ้าระหว่างกลุม
ิ ในองค์การ เพือ
การเผชญ
่ หรือสมาชก
่ สร ้าง
ผลกระทบในเชงิ ลบให ้แก่บค
ุ ลากรหรือองค์กร ก่อให ้เกิดความ
เกลียดชงั และเป็ นปรปั กษ์
18
ประเภทของความข ัดแย้ง
ความขัดแย ้งภายในตัวบุคคล
(Intrapersonal Conflict)
ความขัดแย ้งระหว่างบุคคล
(Interpersonal Conflict)
ความขัดแย ้งระหว่างกลุม
่
(Intergroup Conflict)
19
ประเภทของความข ัดแย้ง
ความข ัดแย้งภายในต ัวบุคคล (Intrapersonal Conflict)
ิ กับ
“..... เป็ นความขัดแย ้งภายในจิตใจของตัวเอง เมือ
่ เผชญ
ื่ หรือความต ้องการหลายๆอย่างที่
เป้ าหมาย ค่านิยม ความเชอ
แตกต่างกันในเวลาเดียวกัน .....”
20
ประเภทของความข ัดแย้ง
ความข ัดแย้งระหว่างบุคคล (Interpersonal Conflict)
“..... เป็ นความขัดแย ้งทีเ่ กิดขึน
้ ระหว่างบุคคล 2 คน หรือ
มากกว่า ทีจ
่ าเป็ นต ้องเข ้ามาเกีย
่ วข ้องกัน อาจเกิดขึน
้ ภายใน
องค์กรหรือนอกองค์กร ซงึ่ มีทงั ้ เรือ
่ งของการทางานและเรือ
่ ง
สว่ นตัว .....”
21
ประเภทของความข ัดแย้ง
ความข ัดแย้งระหว่างกลุม
่ (Intergroup Conflict)
“..... เป็ นความขัดแย ้งทีเ่ กิดขึน
้ ระหว่างกลุม
่ บุคคลทัง้ 2 กลุม
่
ทีม
่ เี ป้ าหมายไม่ตรงกัน อาจเกิดจากกลุม
่ ในระดับเดียวกันหรือ
ต่างระดับกันภายในองค์กรหรือระหว่างองค์กร .....”
22
ชนิดของความข ัดแย้ง
เจรจาได้
ผลประโยชน์
ปั ญหา
ข้อมูล
ปั ญหา
ความสัมพันธ์
ค่านิยม
ทีแ่ ตกต่าง
ปั ญหา
โครงสร้าง
เจรจายาก
ั
ั ,์ 2545)
Model by Moor, 1968 , (อ้างอิง 23
ว ันชย-ร
ัตนาภรณ์ ว ัฒนศกดิ
การบริหารความข ัดแย้ง
้
กลยุทธ์ทใี่ ชในการบริ
หารความขัดแย ้งแบ่งได ้เป็ น 5 วิธ ี
Avoidance (การหลีกเลีย
่ ง)
Accommodation (การโอนอ่อน)
Competition (การแข่งขัน)
Collaboration (การประสานประโยชน์)
Compromise (การประนีประนอม)
24
โมเดลการบริหารความข ัดแย้ง
มาก
ความดึงด ัน
Competition
แข่งข ัน
Collaboration
ประสานประโยชน์
Compromise
ประนีประนอม
Accommodation
โอนอ่อน
Avoidance
หลีกเลีย
่ ง
น้อย
ความร่วมมือ
น้อย
มาก
25
การบริหารความข ัดแย้ง
Avoidance (หลีกเลีย
่ ง)
่ วามขัดแย ้งและหลีกบุคคลทีม
 เป็ นการหลีกปั ญหาทีน
่ าไปสูค
่ แ
ี นวโน ้มจะ
ขัดแย ้งด ้วย
้
ื่ ว่าหลีกเลีย
 ปรกติแล ้วคนทีใ่ ชแนวทางนี
จ
้ ะเชอ
่ งง่ายกว่าขัดแย ้ง และไม่
คิดว่าความขัดแย ้งจะแก ้ไขได ้
ั พันธ์ระหว่างบุคคล
 ข ้อดี คือ เป็ นการรักษาความสม
ี คือ ความขัดแย ้งไม่ได ้รับการแก ้ไข และอาจทาให ้สถานการณ์
 ข ้อเสย
แย่ลงกว่าเดิม
้ อ
 ควรใชเมื
่ :
- ความขัดแย ้งไม่สาคัญมากนัก
ิ หน ้าจะทาลายความสม
ั พันธ์ซงึ่ เป็ น
- การเผชญ
เรือ
่ งวิกฤตของการทางาน
- มีข ้อจากัดด ้านเวลาซงึ่ ทาให ้ต ้องหลีกเลีย
่ งการ
ขัดแย ้ง
26
การบริหารความข ัดแย้ง
Accommodation (โอนอ่อน)
ั พันธ์ในทีมจะได ้ไม่มป
 ลดปริมาณความขัดแย ้งลงเพือ
่ ความสม
ี ั ญหา
ื่ ทีว่ า่ การนาเอาความขัดแย ้งมาพูดจะทาลายความสม
ั พันธ์มากกว่าจะ
 เชอ
ั ความสม
ั พันธ์
กระชบ
ั พันธ์ของทีมไว ้
 ยอมสละความคิดเห็นสว่ นตัวเพือ
่ คงสายสม
ั พันธ์ไว ้ได ้
 ข ้อดี คือ ยังรักษาความสม
ี คือ อาจไม่เกิดผลในทางสร ้างสรรค์
 ข ้อเสย
้ อ
 ควรใชเมื
่ :
ั พันธ์สาคัญทีส
- การรักษาความสม
่ ด
ุ
- การตกลงเรือ
่ งข ้อเปลีย
่ นแปลงไม่สาคัญมากนัก
สาหรับฝ่ ายผ่อนปรนแต่สาคัญกับอีกฝ่ ายหนึง่
- เวลาในการแก ้ไขความขัดแย ้งมีจากัด
27
การบริหารความข ัดแย้ง
Compromise (ประนีประนอม)
้
ี ไป
 ใชการแลกเปลี
ย
่ นผลประโยชน์กน
ั ต่างฝ่ ายต่างได ้บางสว่ นและเสย
บางสว่ น ไม่มฝ
ี ่ ายใดได ้เต็มทัง้ คู่
 ต่างฝ่ ายต่างพยายามประสานผลประโยชน์กน
ั ในบางกรณี
ั พันธ์ไว ้ได ้
 ข ้อดี คือ แก ้ความขัดแย ้งได ้เร็ว และยังคงรักษาความสม
ี คือ นาไปสูก
่ ารตัดสน
ิ ใจทีท
 ข ้อเสย
่ าให ้ผลได ้ลดลง และการใชวิ้ ธน
ี บ
ี้ อ
่ ย
่ เรียกร ้องให ้มากไว ้ก่อนเพือ
จะทาให ้เกิดการเล่นเกม เชน
่ ต่อรองการ
ลดหย่อน เป็ นต ้น
้ อ
 ควรใชเมื
่ :
ั ซอนและวิ
้
- ประเด็นปั ญหาซบ
กฤต และไม่มวี ธิ แ
ี ก ้ทีท
่ าได ้ง่าย
- ทุกฝ่ ายมีผลประโยชน์อย่างมาก ซงึ่ ผลประโยชน์
นัน
้ ขึน
้ อยูก
่ บ
ั การใชวิ้ ธก
ี ารแก ้ทีต
่ า่ งกัน
ั้
- เวลาสน
28
การบริหารความข ัดแย้ง
Competition (การแข่งข ัน)
 เป็ นการพยายามใชอ้ านาจเหนือคนอืน
่ ให ้ยอมรับตาแหน่งของตน
ั พันธ์กบ
 ความเห็นสว่ นตนสาคัญมากและความสม
ั คนอืน
่ ๆสาคัญน ้อยกว่า
 เน ้นการเจรจาแบบ “แพ ้-ชนะ” (win-lose)
 ทาให ้ความขัดแย ้งทีม
่ อ
ี ยูเ่ พิม
่ ขึน
้
้
 อาจแสดงให ้เห็นโดยโจมตีความคิดของคนอืน
่ หรือใชประสบการณ์
ทต
ี่ นมี
มากกว่าข่มผู ้อืน
่
ิ ใจในองค์การทีย
 ข ้อดี คือ เหมาะสาหรับการตัดสน
่ อมรับว่าผู ้บังคับเป็ นฝ่ าย
ถูกและการบังคับได ้ผลมากกว่าวิธอ
ี น
ื่
ี คือ หากใชวิ้ ธน
ึ เป็ นปฏิปักษ์ตอ
 ข ้อเสย
ี ม
ี้ ากเกินไปทาให ้เกิดความรู ้สก
่ ผู ้ใช ้
้ อ
 ควรใชเมื
่ :
- ความขัดแย ้งเป็ นเรือ
่ งความแตกต่างสว่ นบุคคล
ั พันธ์ทใี่ กล ้ชด
ิ ไม่ใชเ่ รือ
- การรักษาความสม
่ งวิกฤต
- การแก ้ความขัดแย ้งเป็ นเรือ
่ งรีบด่วน
29
การบริหารความข ัดแย้ง
Collaboration (การประสานประโยชน์)
 เป็ นการแก ้ความขัดแย ้งแบบ “ชนะ-ชนะ” (win-win)
ั พันธ์
 ทัง้ สองฝ่ ายต่างให ้ความสาคัญต่อเป้ าหมายของตนและความสม
ระหว่างกันในระดับสูง
้ อ
 ใชเพื
่ ให ้ต่างฝ่ ายต่างบรรลุเป้ าหมายของตนและยังสามารถรักษา
ั พันธ์ในทีมไว ้ได ้
ความสม
 ข ้อดี คือ มีแนวโน ้มทีจ
่ ะเป็ นวิธแ
ี ก ้ไขทีเ่ หมาะทีส
่ ด
ุ สาหรับความขัดแย ้ง
ี คือ ใชเวลาและความพยายามมากกว่
้
 ข ้อเสย
าวิธอ
ี น
ื่
้ อ
 ควรใชเมื
่ :
ั พันธ์เป็ นเรือ
- การรักษาความสม
่ งสาคัญ
- มีเวลา
- เป็ นความขัดแย ้งระหว่างเพือ
่ น
30
กระบวนการของความข ัดแย้ง
ความไม่เท่าก ันของบุคคลใน
ด้าน ความรู ้ ข้อมูลข่าวสาร
ความถน ัด ระบบการทางาน
ฯลฯ
่ วามข ัดแย้ง
สภาวการณ์ทน
ี่ าไปสูค
(Latent Conflict)
ึ ข ัดแย้ง
ความรูส
้ ก
(Felt Conflict)
การร ับรูค
้ วามข ัดแย้ง
(Perceived Conflict)
กระบวนการร ับรูเ้ ข้าใจว่า
เกิดผลกระทบในเชงิ ลบต่อ
ตนเองหรือความไม่เท่า
เทียมก ัน ในการดารง
สถานะ
การแสดงพฤติกรรมความ
ข ัดแย้งออกมาปรากฏให้
เห็นต่อเนือ
่ งก ับอีกคนหรือ
อีกฝ่าย เบาๆ จนถึงรุนแรง
การแสดงความข ัดแย้ง
(Manifest Conflict)
การบริหารความข ัดแย้ง
(Conflict Management)
ผลทีต
่ ามมาของความข ัดแย้ง
(Conflict Aftermath)
31
ผลล ัพธ์ ถ้าแสดงออกใน
่ ย
ระบบทีเ่ หมาะสม จะชว
่ เสริมการได้มาซงึ่
สง
ผลล ัพธ์ทส
ี่ ง
ู จึงต้องเอา
ความข ัดแย้งมาบริหาร
กระบวนการบริหารความข ัดแย้ง
(Conflict Management Process)
เผชิญกับความขัดแย้ง
เข้าใจสภาพแต่ละฝ่ าย
ระบุปัญหา
แสวงหาและประเมินทางเลือก
สรุปแนวทางแล้วนาไปใช้
32
กระบวนการบริหารความข ัดแย้ง
(Conflict Management Process)
ิ หน้าก ับความข ัดแย้ง
การเผชญ
ิ หน ้ากับปั ญหา
- ผู ้บริหารต ้องกล ้าเผชญ
ิ ปั ญหา
- รอให ้ปั ญหาค่อยๆหายไปเองไม่ได ้ ต ้องเข ้าไปเผชญ
ิ ปั ญหาและผู ้ทีเ่ กีย
- เลือกเวลาและสถานที่ ในการเผชญ
่ วข ้อง
เข้าใจสภาพแวดล้อมแต่ละฝ่าย
- การหาสาเหตุของความขัดแย ้งให ้ได ้
ึ ษาถึงอารมณ์ และความรู ้สก
ึ แต่ละฝ่ าย
- การศก
ี้ จงความร่วมมือเพือ
- ชแ
่ ความสาเร็จ
ระบุปญ
ั หา
ั เจนของปั ญหาให ้ถูกต ้อง
- สร ้างความชด
ั พันธ์ทงั ้ สองฝ่ าย
- ให ้ยอมรับหลักมนุษย์สม
- เคารพในความคิดตนและผู ้อืน
่
33
กระบวนการบริหารความข ัดแย้ง
(Conflict Management Process)
แสวงหาและประเมินทางเลือก
- ทัง้ สองฝ่ ายอภิปรายหาทางเลือกทีห
่ ลากหลาย
- แสวงหาแนวทางขจัดความขัดแย ้ง แต่ละทาง
ั ชนะร่วมกัน
- ประเมินทางเลือกทีท
่ ก
ุ ฝ่ ายได ้ชย
สรุปแนวทาง และนาทางเลือกทีเ่ หมาะสมไปใช ้
ั ญาทีร่ ะบุความชด
ั เจนถึงสงิ่ ทีแ
- ทาเอกสารหรือสญ
่ ต่ละฝ่ ายได ้รับ
- แต่ละฝ่ ายตรวจสอบว่าเป็ นไปตามทีส
่ รุปทางเลือก
่ น
- ถ ้าไม่ถก
ู ต ้องกลับไปสูข
ั ้ ตอนการแสวงหาและประเมินทางเลือก
34
การเจรจาต่อรอง
35
การเจรจาต่อรอง
การเจรจาต่อรอง
คืออะไร ?
เจรจาต่อรอง
ไปทาไม ?
36
การเจรจาต่อรอง
เพือ
่ ให ้บรรลุเป้ าหมายหลักการทีต
่ ้องการ
ี ผลประโยชน์ให ้น ้อยทีส
เสย
่ ด
ุ เท่าทีจ
่ ะเป็ นไปได ้
ึ พึงพอใจกับผลการเจรจา
ทาให ้อีกทุกฝ่ ายรู ้สก
37
50 ข้ออ้างทีม
่ ักได้ยน
ิ !!!
“it can’t be done”
“yes we can”
38
การเจรจาต่อรอง
“คนทีก
่ ล ้าเจรจาต่อรองเท่านัน
้ จึงจะได ้
ผลตอบแทนมากกว่าคนอืน
่ ”
39
การเจรจาต่อรอง
เมือ
่ ใดทีไ่ ม่ควรเลือกทีจ
่ ะทาการเจรจาต่อรอง
• คนอืน
่ สามารถเจรจาต่อรองได ้ผลดีกว่าเรา
• ประเมินแล ้วว่าไม่มโี อกาสได ้สงิ่ ทีต
่ ้องการจากการเจรจาต่อรอง
้
• เมือ
่ คูเ่ จรจาไม่ใชการเจรจาอย่
างมีเหตุผล
• การยอมตามทาให ้ได ้ผลทีด
่ ม
ี ากกว่าในภายหลัง
ี มากกว่าทีจ
• เมือ
่ เห็นว่าเรามีโอกาสเสย
่ ะได ้
40
3 คาถามก่อนการเจรจาต่อรอง
ต ้องการอะไรจากการเจรจาต่อรอง ?
เหตุใดฝ่ ายตรงข ้ามจึงต ้องมาเจรจากับเรา ?
เรามีทางเลือกอืน
่ หรือไม่ ?
41
ความต้องการ
vs.
จุดยืน
42
หล ักการเจรจา 5 ประการ
 Position : อย่าต่อรองเรือ
่ งจุดยืน
 People
: ให ้แยกคนออกจากปั ญหา
่ ด
 Interests : มุง
่ อยูบ
่ นประโยชน์ ไม่ใชจ
ุ ยืน
 Options : สร ้างความเป็ นไปได ้ที่
หลากหลาย
 Criteria : ยืนยันอย่างถึงทีส
่ ด
ุ ทีม
่ าตรฐาน
แหล่งทีม
่ า: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สาเร็ จ, 2551
43
Position
1
 การใชจุ้ ดยืนแต่ละฝ่ ายก่อเกิดความสาเร็จยาก
 เกิดผลคือ แพ ้ – ชนะ
 อาจทาให ้เกิดความบาดหมางกันได ้
 ยิง
่ มีหลายฝ่ ายเกีย
่ วข ้องยิง่ สาเร็จยาก
แหล่งทีม
่ า: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สาเร็ จ, 2551
44
People
2
ึ รู ้ร ้อนรู ้หนาว ย่อมมีความเห็นที่
 คนมีความรู ้สก
แตกต่างกันได ้
ั ซอนในการส
้
ื่ สารทีม
ิ ธิผล
 ความสลับซบ
อ
่ ป
ี ระสท
 แยกคนออกจากปั ญหาก่อน และทางานร่วมกัน
เพือ
่ แก ้ไขปั ญหา
แหล่งทีม
่ า: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สาเร็ จ, 2551
45
People
ปัญหาเกีย
่ วก ับผูท
้ เี่ จรจาด้วยมี 3 ประการ
• การรับรู ้ (Perception)
• อารมณ์ (Emotion)
ื่ สาร (Communication)
• การสอ
แหล่งทีม
่ า: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สาเร็ จ, 2551
46
People
วิธแ
ี ก้ปญ
ั หาเรือ
่ งการร ับรู ้
•
•
•
•
•
•
เอาใจเขามาใสใ่ จเรา
อย่ากลัวจนเกินการ
่ ั ญหาของเรา
ตัวเขาไม่ใชป
่ ไร
หาโอกาสเรียนรู ้เรือ
่ งของแต่ละฝ่ ายว่าการรับรู ้ของเขาเป็ นเชน
ให ้โอกาสเขามีสว่ นร่วมในการเจรจาด ้วย
รักษาหน ้าด ้วยข ้อเสนอทีเ่ ป็ นประโยชน์แก่เขาบ ้าง
แหล่งทีม
่ า: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สาเร็ จ, 2551
47
People
วิธแ
ี ก้ปญ
ั หาเรือ
่ งอารมณ์
ึ ของเขาและของเรา
• ทาความเข ้าใจความรู ้สก
• ให ้ฝ่ ายตรงข ้ามได ้แสดงออกของอารมณ์บ ้าง
• อย่าแสดงอารมณ์จนเกินงาม
ั ลักษณ์และท่าทาง
• ใชส้ ญ
แหล่งทีม
่ า: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สาเร็ จ, 2551
48
People
ื่ สาร
วิธแ
ี ก้ปญ
ั หาเรือ
่ งการสอ
• ฟั งอย่างตัง้ ใจ รู ้ว่าเขาพูดถึงอะไรอยู่
• พูดให ้เขาเข ้าใจ
• พูดแต่ในสว่ นของตน
• พูดอย่างมีจด
ุ หมาย
แหล่งทีม
่ า: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สาเร็ จ, 2551
49
Interests
3
 การมุง
่ เน ้นบนจุดยืน เป้ าหมายหลักคือการเอาชนะ ทา
ให ้เกิดความแตกแยก
 จุดยืนทีแ
่ ตกต่างจะไปทาให ้เกิดความพร่ามัวในสงิ่ ทีเ่ รา
ต ้องการคือความสนใจร่วมกัน
 ดังนั น
้ จึงจาเป็ นทีจ
่ ะต ้องมุง่ เน ้นทีป
่ ระโยชน์ทจ
ี่ ะเกิด
ก่อนทีจ
่ ะ “ตัง้ ป้ อม” ว่าใครยืนอยูต
่ รงไหน
แหล่งทีม
่ า: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สาเร็ จ, 2551
50
Interests
ความสนใจร่วมคือเป้าประสงค์การเจรจา
 ให ้ถามตนเองว่าเพราะเหตุใด เขาจึงสนใจเรือ
่ งนี้
 แต่ละฝ่ ายมีจด
ุ สนใจหลายอย่าง พยายามหาจุดทีม
่ ี
ผลประโยชน์รว่ ม
 จุดสนใจทีม
่ นุษย์ต ้องการ (basic human needs)
•
•
•
•
ความมั่นคง
ความเป็ นเจ ้าของ
การเป็ นทีย
่ อมรับ
การมีอานาจ
แหล่งทีม
่ า: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สาเร็ จ, 2551
51
Interests
การจ ัดการเรือ
่ งของจุดสนใจร่วม





เสนอจุดสนใจของเรา
จุดสนใจของเขาเป็ นสว่ นหนึง่ ของปั ญหา
พูดถึงปั ญหาแล ้วจึงมีคาตอบในเรือ
่ งนัน
้ ๆ
เข ้มแข็งแต่พร ้อมปรับตัว
ยืนหยัดเรือ
่ งปั ญหา อ่อนตัวเรือ
่ งบุคคล
แหล่งทีม
่ า: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สาเร็ จ, 2551
52
Options
4
ิ ใจในภาวะทีม
 การตัดสน
่ ค
ี วามเห็นตรงข ้ามอาจทาให ้
ั ทัศน์คบ
วิสย
ั แคบ
 การทีม
่ เี ดิมพันสูงจะบดบังความคิดสร ้างสรรค์
 สร ้างความเป็ นไปได ้ทีห
่ ลากหลายเพือ
่ ประโยชน์รว่ มกัน
 Best Alternative To Negotiated Agreement
(BATNA)
แหล่งทีม
่ า: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สาเร็ จ, 2551
53
Options
หล ักคิดเรือ
่ งทางเลือก
• มีมากกว่าหนึง่ คาตอบได ้ ชว่ ยกันคิดโดยการระดมสมอง
ี่ วชาญ
• หาความเห็นจากผู ้เชย
• เปิ ดใจ และหาจุดสนใจร่วมกัน
่ ทานินทร์, เจรจาต่รองให้สาเร็จ, 2551
แหล่งทีม
่ า: พ.อ. มารวย สง
54
Criteria
5
มุง่ เน ้นทีจ
่ ะเจรจาบนสงิ่ ทีเ่ ป็ นมาตรฐานและบรรทัดฐาน
(ธรรมเนียมประเพณี, มูลค่าตลาด)
้ าตรฐาน
หล ักการใชม
•
•
•
•
ิ ธิภาพและข ้อตกลงทีเ่ ป็ นธรรม
การเจรจาทีม
่ ห
ี ลักการก่อให ้เกิดประสท
้
เลือกใชมาตรฐานและกระบวนการที
เ่ ป็ นธรรมทัง้ สองฝ่ าย
อย่ายอมแพ ้แรงกดดัน
ใชบุ้ คคลทีส
่ ามเป็ นตัวอ ้างอิง
แหล่งทีม
่ า: พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์, เจรจาต่รองให้สาเร็ จ, 2551
55
อุปสรรคในการเจรจาต่อรอง
ั เจน
 ความต ้องการไม่ชด
 ข ้อมูลทีจ
่ ากัด
 ความกลัว
 ขาดความมั่นใจในตนเอง
 ขาดทักษะการเป็ นผู ้ฟั งทีด
่ ี
56
แนวคิดในการเจรจาต่อรอง
การเจรจาต่อรองแบบแข่งขัน
(Competitive Negotiation)
การเจรจาต่อรองแบบร่วมมือ
(Integrative Negotiation)
57
การเจรจาต่อรองแบบแข่งข ัน
 ผลรวมของการเจรจาต่อรองเป็ นศูนย์
(Zero-sum game)
 ผลการเจรจาต่อรองเป็ นแบบ win-lose
 มุง่ ทีจ
่ ะให ้ฝ่ ายตนได ้รับประโยชน์เป็ นหลักโดยไม่คานึงว่าอีกฝ่ าย
จะได ้รับประโยชน์หรือไม่
ั พันธ์ทด
 อาจทาลายความสม
ี่ ต
ี อ
่ กัน
58
การเจรจาต่อรองแบบร่วมมือ
 ข ้อตกลงเป็ นประโยชน์แก่ทก
ุ ฝ่ าย (win-win)
ี ทรัพยากรน ้อย
 เสย
่ เสริมสม
ั พันธภาพในทางทีด
 สง
่ ี
59
การเจรจาต่อรองแบบร่วมมือ
หล ักการเจรจาต่อรองแบบร่วมมือ
 เน ้นจุดร่วม สงวนจุดต่าง
 มุง
่ ทีค
่ วามต ้องการมากกว่าจุดยืน
 เน ้นตอบสนองความต ้องการของทุกฝ่ าย
 แลกเปลีย
่ นข ้อมูลและความคิด
 เสนอทางเลือกเพือ
่ ผลประโยชน์รว่ ม
60
ทฤษฎีในการเจรจาต่อรอง
ทฤษฎีเกมศูนย์ (Zero Sum Game)
ทฤษฎีเกมลบ (Negative Sum Game)
ทฤษฎีเกมบวก (Positive Sum Game)
61
ทฤษฎีในการเจรจาต่อรอง
ทฤษฎี H.L.M.
เป้าหมาย
High
100%
จุดตา
่ สุดทีย
่ อมร ับได้
Medium
75%
H
Low
50%
L
ฝ่าย A
Zone of Possible
Agreement
ฝ่าย B
L
H
62
ทฤษฎีในการเจรจาต่อรอง
ทฤษฎีทางเลือกในการเจรจาต่อรอง
BATNA
The Best Alternative To a Negotiated Agreement
63
ข้อคานึงในการเจรจาต่อรอง
อย่าต่อรองว่าใครเหนือกว่า
แยกตัวบุคคลออกจากปั ญหา
่ ด
เน ้นทีค
่ วามต ้องการ ไม่ใชจ
ุ ยืน
ทางเลือกควรเป็ นประโยชน์แก่ทก
ุ ฝ่ าย
้
ใชบรรทั
ดฐานทีว่ ด
ั ได ้
สร ้างอานาจเจรจาต่อรองให ้เพิม
่ ขึน
้
จัดลาดับความสาคัญของหัวข ้อการเจรจาต่อรอง
มองผลประโยชน์ระยะยาว
สร ้างความไว ้วางใจ
64
ั
อุปนิสยของน
ักเจรจาต่อรอง
เข ้าถึงความต ้องการของผู ้อืน
่
ประนีประนอม
ื่ มัน
เชอ
่ ในแนวคิดแบบ win-win
อดทนต่อการยัว่ ยุและความก ้าวร ้าว
ิ กับความเครียด
อดกลัน
้ ในการเผชญ
หนักแน่น
65
คุณสมบ ัติของน ักเจรจาต่อรองทีด
่ ี

ี่ วชาญในการวางแผน
มีความเชย

มีความสามารถในการคิดภายใต ้แรงกดดัน

เป็ นนักฟั งทีด
่ ี

มีความเฉลียวฉลาด

มีความรู ้ในเรือ
่ งทีเ่ จรจา

มีความเป็ นอันหนึง่ อันเดียวกัน เมือ
่ ต ้องเจรจาเป็ นทีม

ิ กับการใช ้
มีความสามารถในการใชอ้ านาจต่อรองและการเผชญ
อานาจต่อรอง
“Saying No Sometimes”
66
ล ักษณะของคูเ่ จรจาต่อรอง
ก ้าวร ้าว (Aggressive)
ครอบงา (Dominating)
ควบคุม (Controlling)
แบกภาระ (Overbearing)
สนับสนุน (Supporting)
ให ้ความชว่ ยเหลือ (Accommodating)
เป็ นผู ้ให ้ก่อน (Giving)
สร ้างสรรค์ (Constructive)
67
การวางแผนในการเจรจาต่อรอง
กาหนดประเด็น
รวบรวมสว่ นผสมของประเด็นการเจรจา
กาหนดสงิ่ ทีต
่ ้องการ
ปรึกษากับผู ้ทีเ่ กีย
่ วข ้อง
ประเมินความต ้องการของคูเ่ จรจา
68
การวางแผนในการเจรจาต่อรอง
ระบุข ้อจากัดต่างๆ
กาหนดเป้ าหมาย
เตรียมข ้อมูลสนับสนุน
วิเคราะห์คเู่ จรจา
69
การวางแผนในการเจรจาต่อรอง
ในการวางแผนฯ พึงนึกหรือตงค
ั้ าถามไว้เสมอว่า .....
 เราต ้องการอะไร ?
 คูเ่ จรจาต ้องการอะไร ?
 อะไรคือเหตุผลสนับสนุนข ้อเสนอของเรา ?
 เมือ
่ ใดคือเวลาที่ “เหมะสม” ทีจ
่ ะยอมลดเงือ
่ นไข ?
้
 ใชอะไรมาโน
้มน ้าวคูเ่ จรจา ?
 อาจถูกถามคาถามอะไรบ ้าง และจะตอบอย่างไร ?
 จะถูกร ้องขอหรือเรียกร ้องอะไรบ ้าง ?
70
การวางแผนในการเจรจาต่อรอง
 อะไรบ ้างทีย
่ อมได ้ และอะไรบ ้างทีย
่ อมไม่ได ้ ?
 อานาจต่อรองของคูเ่ จรจาเป็ นอย่างไร ?
 มีทางเลือกอย่างไรบ ้าง ?
 ทาอย่างไรให ้คูเ่ จรจายอมรับข ้อเสนอ ?
71
ขนตอนการเจรจาต่
ั้
อรอง
 เตรียมการ
 นาเสนอ
 เจรจาต่อรอง
 ปิ ดการเจรจาต่อรอง
72
ขนตอนการเจรจาต่
ั้
อรอง
เตรียมการ
ั
 กาหนดจุดมุง
่ หมายให ้แน่ชด
้ ้อมูล
 หาและใชข
 ให ้อะไร....ขออะไร
 ยุทธวิธ ี
 แบ่งงาน
ั ซอม/ทบทวน
้
 ซก
73
ขนตอนการเจรจาต่
ั้
อรอง
นาเสนอ
ผูร้ ับข้อเสนอ
ผูย
้ น
ื่ ข้อเสนอ
• ยืน
่ ข ้อเสนอก่อนโอกาสดีกว่า
• อย่าขัดจังหวะการเสนอข ้อเสนอ
• เปิ ดเจรจาด ้วยข ้อเสนอทีเ่ ป็ นไปได ้
• ถามว่าพอใจข ้อเสนอไหม
้ี จงและครอบคลุมประเด็น
• ชแ
• ความเข ้าใจ, สรุปประเด็น
• มีกติกาในการยืน
่ ข ้อเสนอ
• การตอบสนอง
เสนอข ้อเสนอ
ตกลง
อธิบายข ้อเสนอ
ไม่ตกลง
สรุปประเด็น
เสนอกลับ
ขอคิดดู
ิ ชวนให ้ตอบสนองข ้อเสนอ
• เชญ
74
ขนตอนการเจรจาต่
ั้
อรอง
เจรจาต่อรอง
 มุง
่ เน ้นทีค
่ วามต ้องการ
 อย่าใชวิ้ ธพ
ี บกันครึง่ ทาง แต่ให ้เสนอข ้อเสนอ
 หาทางออกแบบ win-win
75
ขนตอนการเจรจาต่
ั้
อรอง
ปิ ดการเจรจาต่อรอง
ั ญาณความสนใจ
 จับสญ
่ ระเด็นหลัก
 ตกลงในประเด็นย่อยก่อนเข ้าสูป
 บันทึกเป็ นลายลักษณ์อก
ั ษรทันทีทต
ี่ กลงกันได ้
 สรุปข ้อตกลง
76
ขนตอนการเจรจาต่
ั้
อรอง
ข้อผิดพลาดในการเจรจาต่อรอง
ั
 การขัดจังหวะ เยาะเย ้ย ประชดประชน
 โจมตีคเู่ จรจา
ิ ประเมิน และตีคา่ ข ้อเสนอของคูเ่ จรจา
 ชอบตัดสน
 ทาตัว “ฉลาด” มากเกินไป
 “พูด” มากเกินไป
 “ข่มขู”่ คูเ่ จรจา
 ถกเถียงเพือ
่ เอาชนะ
 พูดจาวกวนพายเรือในอ่าง
77
ขนตอนการเจรจาต่
ั้
อรอง
ข้อควรปฏิบ ัติในการเจรจาต่อรอง

ฟัง ฟัง ฟัง และฟัง !!!!!
 ถาม
 สรุปเป็ นระยะๆ
ั เกต
 สง
 ให ้และรับข ้อมูล
ั ญาณ เพือ
 ให ้และรับสญ
่ หาโอกาสทาข ้อตกลง
78
ล ักษณะของผูฟ
้ ง
ั ทีด
่ ี
 ฟั งอย่างตัง้ ใจ
 ไม่ขด
ั จังหวะการพูดของอีกฝ่ าย
 ไม่จบประโยคแทนผู ้พูด
 ผงกศรี ษะรับคาพูด
 แลกเปลีย
่ นความเห็นเชงิ บวก
 สบสายตา “ด ้วยความมีไมตรี”
79
อานาจในการเจรจาต่อรอง
“ผู ้ทีม
่ อ
ี านาจต่อรองเหนือกว่าย่อม
ี้ าและควบคุมการเจรจา
สามารถชน
ต่อรองได ้มากกว่า”
80
ทีม
่ าของอานาจต่อรอง
ี่ วชาญ
ความเชย
ระยะเวลา
การให ้รางวัล
การยอมรับนับถือ
การลงโทษ
แหล่งข ้อมูล
กฎหมาย
ตาแหน่งในองค์กร
เงิน
ั พันธ์
ความสม
81
ถ้ามีอานาจต่อรองน้อยกว่า ?
 อย่าให ้ทุกอย่างขึน
้ กับคูเ่ จรจาเพียงรายเดียว
 ทาให ้คูเ่ จรจาเล็กลง
 ทาให ้ตัวเองใหญ่ขน
ึ้
ั พันธ์
 สร ้างความสม
้ ้อมูลให ้เป็ นประโยชน์
 ใชข
82
วิธก
ี ารจูงใจ
หลีกเลีย
่ งการโต ้แย ้ง
อย่าบอกว่าคูก
่ รณีเป็ นฝ่ ายผิด
หากเราผิด ให ้ยอมรับผิดและขอโทษ
สร ้างบรรยากาศแห่งมิตรไมตรี
่ ารตอบว่า “ถูก” หรือ “ใช”่
ใชค้ าถามทีน
่ าไปสูก
ปล่อยให ้อีกฝ่ ายได ้พูด
83
วิธก
ี ารจูงใจ (ต่อ)
รับฟั งข ้อโต ้แย ้ง ไม่ดถ
ู ก
ู ดูแคลน
แสดงความเข ้าใจและเห็นใจความต ้องการของอีกฝ่ าย
แสดงให ้เห็นถึงเจตนาดีเพือ
่ ผลประโยชน์รว่ มกัน
การพิสจ
ู น์
84
ื่ สารในการเจรจาต่อรอง
การสอ
้ าพูดทีส
เลือกใชค
่ ร้างบรรยากาศเชงิ บวก !!!
้ าพูดทีม
ื่ สาร
ใชค
่ ี “คุณค่า” ต่อการสอ
7 คาทีส
่ าคัญทีส
่ ด
ุ
ี ใจ ผมทาผิดพลาด
..... ผมเสย
6 คาทีส
่ าคัญทีส
่ ด
ุ
..... มาตรวจสอบความจริงกัน
5 คาทีส
่ าคัญทีส
่ ด
ุ
..... คุณทางานได ้ดี
4 คาทีส
่ าคัญทีส
่ ด
ุ
..... ความเห็นคุณล่ะ
3 คาทีส
่ าคัญทีส
่ ด
ุ
..... หากกรุณา
2 คาทีส
่ าคัญทีส
่ ด
ุ
..... ขอบคุณ
1 คาทีส
่ าคัญทีส
่ ด
ุ
..... เรา
85
กลยุทธ์ในการเจรจาต่อรอง
พระเอก-ผู ้ร ้าย
เปลีย
่ นหน ้าชน
จับได ้ไล่ทน
ั
ลูกล่อลูกชน
้
เสนตาย
ตีแสกหน ้า
ถ่วงเวลา
แนวร่วม
ั
แบ่งแยกแล ้วเอาชย
สุนัขจนตรอก
เจ ้ากรมข่าวลือ
สร ้างคูแ
่ ข่ง
อานาจจากัด
ถ่อมตัว
สงครามจิตวิทยา
86
“ข้อพึงปฏิบ ัติ” และ “ข้อห้าม” ในการเจรจาต่อรอง
ข้อพึงปฏิบ ัติในการเจรจาต่อรอง
ื ให ้รู ้ความต ้องการของฝ่ ายตรงข ้ามหรือฝ่ ายอืน
 สบ
่ ทีเ่ กีย
่ วข ้อง
 คานึงถึงเป้ าหมายของการเจรจาอยูเ่ สมอ
 แสดงเจตนาอ่อนข ้อให ้แก่ฝ่ายตรงข ้ามเมือ
่ ถึงจังหวะทีส
่ มควร
ั ยภาพที่
เพือ
่ ให ้เห็นถึงความมีน้ าใจ ทัง้ ๆ ทีเ่ ราได ้แสดงให ้เห็นศก
 ใชข้ ้อจากัดในเรือ
่ งเวลาของทุกฝ่ าย ให ้เป็ นประโยชน์ทงั ้ ทางรุก
และทางรับ
 ยืน
่ ข ้อเสนอทีเ่ ราพร ้อมจะแลกเปลีย
่ นให ้ได ้ในทันที ก่อนทีเ่ ขาจะ
เรียกร ้อง
 ปรับการเจรจาให ้ยืดหยุน
่ เข ้มข ้น หรือผ่อนปรนให ้เหมาะสมได ้
อย่างคล่องตัว
 อย่าพลาดโอกาสในการยกเลิกหรือเริม
่ ต ้นใหม่ประเด็นใด ๆ เมือ
่ ได ้
จังหวะ
 การจดดีกว่าการจา
87
“ข้อพึงปฏิบ ัติ” และ “ข้อห้าม” ในการเจรจาต่อรอง
ข้อห้ามในการเจรจาต่อรอง








ั รูแต่ให ้ถือว่าเป็ นหุ ้นสว่ นในการเจรจาต่อรอง
อย่าถือว่าคูเ่ จรจาเป็ นศต
้
อย่าใชวิ้ ธก
ี ารขูเ่ ข็ญคุกคาม ใชการประนี
ประนอมผ่อนปรนกันเป็ นหลัก
อย่าเอาใจผู ้อืน
่ เป็ นสว่ นตัวจนลืมเป้ าหมายของการเจรจา
อย่าคิดว่าทุกคนคิดเหมือนทีเ่ ราคิด ต่างคนก็ตา่ งมีมม
ุ มองของตน
อย่าลืมเหลือทางถอยให ้แก่ตนเองและเปิ ดทางถอยให ้แก่ฝ่ายตรงข ้ามด ้วย
อย่ารีบร ้อนในการให ้คาตอบ
อย่าสถาปนาสถานะหรือตาแหน่งใดให ้คูเ่ จรจาฝ่ ายตรงข ้าม
อย่าละเลยเรือ
่ งมารยาทสงั คม
88
เกณฑ์การประเมินความสาเร็จในการเจรจาต่อรอง
 มีความคืบหน ้าหรือความก ้าวหน ้าเพิม
่ มากขึน
้
ึ ว่าตนเองไม่ได ้เสย
ี ประโยชน์
 รู ้สก
ึ ทีด
 มีความรู ้สก
่ ต
ี อ
่ กัน
 ได ้ตอบสนองความต ้องการของอีกฝ่ ายหนึง่
 บรรลุวต
ั ถุประสงค์หลักของทัง้ 2 ฝ่ าย

มีความเต็มใจทีจ
่ ะเจรจาร่วมก ันอีกในอนาคต
89
สรุป
รู ้เขา...รู ้เรา
วางแผนด ้วยความรัดกุม
มุง่ เน ้นผลลัพธ์แบบ win-win
สรุปประเด็นทุกครัง้
“I’ll make him an offer he cant refuse ”
Don Corleone- The Godfather
“Let us never negotiate out of fear , but let us never fear to negotiate ”
John F Kennedy
90
Q&A
91
การบริหารการเปลีย่ นแปลง
4 April 2010
Pawin Yamprasert
Organization Behavior
การบริหารการเปลีย
่ นแปลงคืออะไร?
การบริ หารการเปลี่ยนแปลงขององค์กร
“… กระบวนการบริ หารจัดการองค์กรเพื่อให้องค์กรสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง
ของสภาพแวดล้อมต่างๆทั้ง
จากภายในและภายนอกองค์กร …”
93
่ ผลต่อการเปลีย
ปัจจ ัยทีส
่ ง
่ นแปลงขององค์กร
ปัจจัยภายนอกองค์ กร (External Forces)
• ลูกค้ า
• คู่แข่ ง
ปัจจัยภายในองค์ กร (Internal Forces)
• เศรษฐกิจ
• การเปลีย่ นแปลงผู้บริหาร
• เทคโนโลยี
• ผลการดาเนินงาน
• กฏหมาย
94
สงิ่ ทีถ
่ ก
ู เปลีย
่ นแปลง
วิสัยทัศน์ พันธกิจ กลยุทธ์
โครงสร้าง
เทคโนโลยี
สภาพแวดล้อม บรรยากาศการทางาน
บุคลากร
วัฒนธรรมองค์กร
95
ล ักษณะของการเปลีย
่ นแปลง
แบ่ งเป็ น 2 มิติ คือ
มิตดิ ้ านอัตราการเปลีย่ นแปลง
• การเปลีย
่ นแปลงแบบส่วนเพิม
่
• การเปลีย
่ นแปลงแบบกาวกระโดด
้
มิตดิ ้ านความพร้ อมต่ อเปลี่ยนแปลง
• การเปลีย
่ นแปลงทีไ่ มได
ล
่ วางแผนไว
้
้ วงหน
่
้า
• การเปลีย
่ นแปลงทีว่ างแผนไวล
้ วงหน
่
้า
96
การต่อต้านการเปลีย
่ นแปลง
การต่อต้านระดับบุคคล
การต่อต้านระดับกลุ่มและองค์กร
97
การต่อต้านการเปลีย
่ นแปลง
การต่ อต้ านระดับบุคคล
• การรับรู้
• บุคลิกภาพ
• นิสัย
• ความไมมั
่ ใจในสถานภาพ
่ น
• ผลประโยชนส
์ ่ วนตน
• ความกลัว
• ความเข้าใจในเหตุแหงการเปลี
ย
่ นแปลง
่
98
การต่อต้านการเปลีย
่ นแปลง
การต่ อต้ านระดับกลุ่มและองค์ กร
•ความเฉื่ อยของโครงสร้าง
• วัฒนธรรมองคกร
์
• บรรทัดฐานของกลุม
่
• กลัวสูญเสี ยอานาจ/ความสาคัญ
• กลัวสูญเสี ยทรัพยากร
• ความคุมค
น
้ าในการลงทุ
่
• ติดข้อผูกมัด
99
แนวทางลดการต่อต้านการเปลีย
่ นแปลง
สื่ อสารอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
สนับสนุนการมีส่วนร่ วมจากทุกฝ่ าย
การสนับสนุนจากผูบ้ ริ หาร
เสนอสิ่ งจูงใจ
เลือกจังหวะเวลาที่เหมาะสม
บังคับ
100
ั
ื่ สารทีส
การสอ
่ มฤทธิ
ผ
์ ลในการเปลีย
่ นแปลง
ระบุลกั ษณะของการเปลี่ยนแปลง
อธิบายว่าทาไมจึงต้องมีการเปลี่ยนแปลง
อธิบายถึงขอบเจตของการเปลี่ยนแปลง
นาเสนอโครงการการเปลี่ยนแปลงในรู ปแบบที่คนทัว่ ไปเข้าใจและจดจาได้ง่าย
ทานายถึงด้านที่เป็ นลบของการดาเนินการเปลี่ยนแปลง
อธิบายถึงเงื่อนไขของความสาเร็จและวิธีวดั ผล
101
ั
ื่ สารทีส
การสอ
่ มฤทธิ
ผ
์ ลในการเปลีย
่ นแปลง (ต่อ)
อธิบายว่าพนักงานจะได้รับรางวัลอะไร เมื่อการเปลี่ยนแปลงประสบผลสาเร็จ
ตอกย้าวัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลง
เลือกใช้สไตล์การสื่ อสารที่เหมาะสมกับกลุ่มผูฟ้ ั ง
สื่ อสารแบบสองทาง
ทาตัวสนับสนุนโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง
102
ต ัวแทนการเปลีย
่ นแปลง (Change Agent)
ผู้รับผิดชอบการสร้ างการเปลีย่ นแปลง
วางแผน
ประเมินแรงต้ าน
รั กษาระดับความยัง่ ยืน
ของการเปลี่ยนแปลง
สื่ อสาร
กาหนดกลยุทธ์
ประเมินผล
103
การระบุต ัวแทนการเปลีย
่ นแปลง (Change Agent)
ผู้ทคี่ นทัว่ ไปยอมรับฟัง !!
ผู้ทมี่ อี ทิ ธิพลทางความคิด
ต่ อผู้อนื่ !!
104
ระด ับในการบริหารเปลีย
่ นแปลง
ระดับบุคคล (Individual Level)
ระดับกลุ่ม (Group Level)
ระดับองค์กร (Organization Level)
105
การดาเนินการเปลีย
่ นแปลง
3 แนวคิดทีส่ าคัญ คือ ....
แนวคิดของเลวิน (Lewin’s Three Steps)
การวิจยั เชิงปฏิบตั ิการ (Action Research)
แนวคิดของ John P. Kotter
106
การดาเนินการเปลีย
่ นแปลง
แนวคิดของเลวิน (Lewin’s Three Steps)
Driving Forces
Resisting Forces
กระบวนการบริหารการเปลีย่ นแปลง 3 ขั้นตอน
• ละลายพฤติกรรม (Unfreezing)
• การขับเคลื่อน (Movement)
• การรั กษาสภาพ (Refreezing)
107
การดาเนินการเปลีย
่ นแปลง
การวิจัยเชิ งปฏิบัติการ (Action Research)
ประเมินความจาเป็ นในการเปลี่ยนแปลง
วิเคราะห์ปัญหา
พูดคุยและกาหนดแผนดาเนินการเปลี่ยนแปลง
ดาเนินการตามแผนงาน
ประเมินผลการเปลี่ยนแปลง
108
การดาเนินการเปลีย
่ นแปลง
แนวคิดของ John P. Kotter
• สรางส
านึกความเรงด
้
่ วน
่
• จัดตัง้ ทีมงานรับผิดชอบ
• สรางวิ
ย
่ นแปลง
้ สัยทัศนของการเปลี
์
• สื่ อสาร
• ให้อานาจแกบุ
่ ะไปดาเนินการ
่ คคลทีจ
• วางแผนความสาเร็จระยะสั้ น
• ติดตามผลและประชาสั มพันธความส
าเร็จ
์
• กาหนดแผนระยะยาว
109
การกาหนดแผนการดาเนินงานทีด
่ ี
มีความง่าย ไม่ซบั ซ้อน
ถูกกาหนดโดยคนที่ได้รับผลกระทบในทุกๆระดับ
กาหนดแผนเป็ นหน่วยย่อยๆ ที่สามารถบรรลุผลได้
กาหนดบทบาทและหน้าที่ให้ชดั เจน
มีความยืดหยุน่
110
การเปลีย
่ นแปลงอย่างต่อเนือ
่ ง
ทาให้ องค์ กรพร้ อมทีจ่ ะเปลี่ยนแปลง
• การมีผ้น
ู าทีไ่ ดรั
้ บการยอมรับ
• พนักงานมีแรงจูงใจโดยส่วนตัวทีจ
่ ะเปลีย
่ นแปลง
• องคกรมี
การทางานแบบรวมมื
อกัน
่
์
ติดตามปัจจัยภายนอกอย่ างสม่าเสมอ
ติดตามสังเกตปัจจัยภายในอย่ างสม่าเสมอ
จัดหาสิ่งยึดเหนี่ยวทีม่ ีความหมาย
111
ข้อพึงระว ัง !!!!
อย่ าพยายามใช้คาตอบสาเร็จรูปจากที่อื่นมาแก้ปัญหาของเรา
อย่ าใช้คาตอบเพียงอันใดอันหนึ่ง
อย่ าให้ฝ่ายบุคคลเป็ นผูร้ ับผิดชอบในการเปลี่ยนแปลง
อย่ าอาศัยการแก้ปัญหาในทางเทคนิคแต่เพียงอย่างเดียว
อย่ าพยายามเปลี่ยนแปลงทุกๆอย่างพร้อมๆกัน
112
องค์กรแห่งการเรียนรู ้
องค์ กรแห่ งการเรียนรู้ หมายถึง ....
“องค์ กรที่บคุ ลากรในทุกระดับ ทั้งปั จเจกบุคคลและส่ วนรวม เพิ่มความสามารถ
อย่ างต่ อเนื่องเพื่อที่จะผลิตผลงานที่ปรารถนา”
“องค์ กรที่ผ้ คู นต่ างขยายขีดความสามารถเพื่อสร้ างผลงานที่พวกเขาต้ องการให้
เกิดขึน้ ในอนาคตและผู้คนในองค์ กรต้ องการเรี ยนรู้ วิธีที่จะเรี ยนรู้ ด้วยกันอย่ าง
ต่ อเนื่อง”
113
คุณล ักษณะขององค์กรแห่งการเรียนรู ้
บุคลากรมีอิสระที่จะพูดคุยในสิ่ งที่คิดที่ได้เรี ยนรู ้
มีการเรี ยนรู ้จากข้อผิดพลาด (จะไม่เพิกเฉยในข้อผิดพลาดแต่
จะนามาพิจารณาแก้ไขเพื่อแสวงหาแนวทางที่ดีกว่า)
ส่ งเสริ มความแตกต่างทางความคิด
กล้าเสี่ ยงหารู ปแบบใหม่ๆ ในการทางาน (ส่ งเสริ มการทางาน
อย่างสร้างสรรค์)
มีการเรี ยนรู ้แลกเปลี่ยนความเห็นกันในทุกระดับ และอย่างต่อเนื่อง
มีการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องสร้างทีม
ให้รางวัลกับทีมที่สร้างผลงานใหม่
114
องค์กรแห่งการเรียนรู ้
วินัย 5 ประการ
Shared Vision
Mental Models
System Thinking
Team Learning
Personal Mastery
Peter M. Senge
115
การจ ัดการความรู ้ (Knowledge Management)
ความสามารถในการแข่ งขัน
นวัตกรรม
การพัฒนาอย่ างต่ อเนื่อง
116
ชนิดของความรู ้
• Explicit Knowledge
หนังสื อ
คู่มือ
รายงาน
• Tacit Knowledge
ประสบการณ์
ทักษะ
พรสวรรค์
117
การโอนถ่ายความความรู ้
Tacit
Socialization
Externalization
Tacit
Explicit
Internalization
Combination
Explicit
Source: Ikujieo Nonaka & Takeuchi
118
เครือ
่ งมือในการจ ัดการความรู ้
• ชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practice)
• การใช้ ทปี่ รึกษาหรือพีเ่ ลีย้ ง (Mentoring program)
• การทบทวนหลังการปฏิบัติ (After Action Reviews)
• การเสวนา (Dialogue)
• ฐานความรู้ บทเรียนและความสาเร็จ (Lessons Learned)
• แหล่งผู้รู้ ในองค์ การ (Center of Excellence)
• การเล่าเรื่อง (Story Telling)
• เพือ่ นช่ วยเพือ่ น (Peer Assist)
• เวทีถาม-ตอบ (Forum)
119
Q&A
120