Transcript การก าหนด Function Competency Chapter 04 1

Chapter 04
การกาหนด Function Competency
1
การกาหนด Function Competency
 จากที่กล่าวมาแล้วว่า Function Competency หรื อ สมรรถนะหน่วยงาน มีชื่อเรี ยก
หลายชื่อ คือ
 สมรรถนะตามสายงาน (Job Competency)
 สมรรถนะทางเทคนิค (Technical Competency)
 สมรรถนะเฉพาะบทบาทหน้าที่ (Role Specific Competency)
 ทักษะความชานาญประจาตาแหน่ง (Job Skills)
 และเพื่อความชัดเจนผมจะขอแยก Function Competency ออกเป็ น Common
Competency กับ Job Competency เพื่อให้เห็นชัดเจนมากขึ้น แต่ในการหานั้นเรา
สามารถหารวมกันก่อนได้ แล้วจึงแยกออกมาในภายหลัง
2
Competency Flowchart (1)
ผ่ านไปแล้ ว
3
Competency Flowchart (2)
4






ขั้นตอนในการวิเคราะห์ Function Competency
1) กาหนดแนวทางในการเก็บข้อมูล
2) ดาเนินการเก็บข้อมูล
3) วิเคราะห์ Competency เบื้องต้น
4) ตรวจสอบความถูกต้อง
5) สรุ ป Competency ขั้นสุ ดท้าย
5








1) กาหนดแนวทางในการเก็บรวบรวมข้อมูล
สามารถทาได้หลายวิธี เช่น
ก) การสัมภาษณ์เป็ นรายบุคคล (One-by-One interview)
ข้อดี
ผูถ้ ูกสัมภาษณ์ไม่รู้สึกอึดอัดหรื อลาบากใจที่จะพูด
สามารถเจาะลึกรายละเอียดของข้อมูลได้มากขึ้น
ข้อจากัด
ใช้เวลามาก
6
 ข) การสัมภาษณ์เป็ นกลุ่ม (Focus Group)
 การสัมภาษณ์เป็ นกลุ่มควรอยูร่ ะหว่าง 5-9 คน เพราะถ้าน้อยเกินไปจะเปิ ดโอกาส
ให้ใครบางคนมีอิทธิ พลเหนือกลุ่ม แต่ถา้ จานวนคนมากเกินไป อาจจะทาให้แต่ละ
คนมีเวลาพูดน้อย ทาให้ได้ขอ้ มูลไม่เต็มที่
 ข้อดี
 ได้ขอ้ มูลที่เกิดจากความคิดเห็นร่ วมของกลุ่มคน ซึ่ งอาจหาไม่ได้จากการสัมภาษณ์
ทีละคน
 ใช้เวลาไม่มาก แต่ได้จานวนคนมากกว่า
7
 ข้อจากัด
 คนบางคนอาจจะไม่ค่อยกล้าแสดงออกเมื่ออยูต่ ่อหน้ากลุ่มคน หรื อ อยูต่ ่อหน้าคน
ที่เกรงใจทาให้ไม่กล้าพูด
 บางครั้งอาจได้ขอ้ มูลที่เป็ นกลาง ๆ เกินไป เพราะเป็ นความคิดเห็นของกลุ่ม จึงเกิด
การประนีประนอมระหว่างบุคคลในกลุ่มเอง
8
ตัวอย่างคาถามรายบุคคล
งานหลักที่คุณรับผิดชอบคืออะไร
คุณคิดว่าอะไรคือความยากหรื อความท้าทายของงานในตาแหน่งที่รับผิดชอบ
คุณเคยเจอปั ญหาอะไรบ้างจากการทางานในตาแหน่งนี้ แล้วจัดการอย่างไร
ปัญหาใดที่คุณประสบความสาเร็ จในการจัดการ เพราะอะไร
ปั ญหาใดที่คุณไม่ค่อยประสบความสาเร็ จในการจัดการ เพราะอะไร
คุณคิดว่าคนแบบใดที่จะทางานในตาแหน่งนี้ ได้ดี เพราะอะไร
คุณคิดว่าคนแบบใดที่ไม่น่าจะประสบความสาเร็ จในตาแหน่งนี้ เพราะอะไร
ความรู ้ ทักษะ และพฤติกรรมอะไรบ้างที่คนประสบความสาเร็ จในตาแหน่งนี้ ควรจะมี
เพราะอะไร
 ฯลฯ








9
ตัวอย่างคาถามในการทา Focus Group
 ท่านคิดว่าความรับผิดชอบหลักของตาแหน่ง…….คืออะไร?
 ท่านคิดว่าคนที่ดารงตาแหน่ง…… ควรจะมีทกั ษะ หรื อความรู ้อะไรบ้าง? เหตุผล?
 ข้อให้ยกตัวอย่างความสาเร็ จในการแก้ปัญหาของผูด้ ารงตาแหน่งนี้ ในรอบ 6 เดือนที่
ผ่านมา และทาไมท่านจึงคิดว่าเขาประสบความสาเร็ จในกาแก้ไขปั ญหาดังกล่าว
 มีปัญหาอะไรบ้างที่เกิดกับตาแหน่ง ……. แล้วผูด้ ารงตาแหน่งไม่สามารถแก้ไข
ปัญหาได้สาเร็ จ เพราะอะไร?
 อะไรคือความแตกต่างระหว่างคนที่ประสบความสาเร็ จและไม่ประสบความสาเร็ จ
ในการดารงตาแหน่ง ………. ?
 ผูด้ ารงตาแหน่ง …….. ต้องติดต่อกับหน่วยงานไหนบ้าง อะไรคือปั จจัยสู่ ความสาเร็ จ
ในการติดต่อระหว่างหน่วยงาน ?
 ฯลฯ
10
เทคนิคการตั้งคาถาม
 ควรจะเตรี ยมคาถามไว้ล่วงหน้าว่า จะถามอะไรบ้าง ควรจะถามคาถามไหนก่อนหลัง
แต่ละคาถามควรจะใช้เวลาประมาณเท่าไหร่
 ควรถามทั้งคาถามปลายเปิ ดและคาถามปลายปิ ด
 คาถามปลายเปิ ด (Opened-Ended Question) เป็ นการถามเพื่อให้ผถู ้ ูกสัมภาษณ์ได้อธิ บาย
รายละเอียดต่าง ๆ ที่เราต้องการ เช่น ขอให้เล่าถึงงานที่รับผิดชอบให้ฟังหน่อย
 คาถามปลายปิ ด (Closed-Ended Question) เป็ นการถามเพื่อต้องการให้มนั่ ใจว่าสิ่ งที่เราเข้าใจ
นั้นถูกต้องหรื อไม่ เช่น ตาแหน่งงานนี้ตอ้ งประสานงานเก่งใช่หรื อไม่
 ถ้าเราจะถามเรื่ องหรื อเหตุการณ์ในอดีต จะต้องถามให้ครอบคลุมประเด็นดังต่อไปนี้
 ทาอะไร (What) ทาอย่างไร (How) ผลออกมาเป็ นอย่างไร (Results)
 เช่น คุณเคยเจอปัญหาในการบริ หารคนอะไรบ้าง …(ฟังคาตอบ)... คุณจัดการอย่างไร …(ฟัง
คาตอบ)… ได้ผลอย่างไร …. (ฟังคาตอบ)….
11
 2) ดาเนินการเก็บข้อมูล
 การจดบันทึก เป็ นวิธีการที่สะดวก แต่อาจไม่สมบูรณ์ ถ้าผูจ้ ดบันทึกจดไม่ละเอียด
 การบันทึกเทป จะทาให้ผเู ้ ก็บข้อมูลเกิดความสะดวกขึ้น เพราะไม่ตอ้ งพะวงกับ
การจดบันทึก ไม่ขดั จังหวะในการสัมภาษณ์ แต่อาจจะทาให้ผถู ้ ูกสัมภาษณ์กงั วล
และแสดงความคิดเห็นได้ไม่เต็มที่
12
 สังเกตการปฏิบตั ิงานจริ ง
 เพือ่ ให้มนั่ ใจได้วา่ ข้อมูลที่เราได้จากการสัมภาษณ์น้ นั มีความถูกต้องน่าเชื่อถือ ผู ้
สัมภาษณ์จึงควรเข้าไปสังเกตการปฏิบตั ิงานจริ งของผูถ้ ูกสัมภาษณ์
 การสังเกตควรจะทาต่อเนื่องทันทีหลังจากสัมภาษณ์ เพื่อไม่ให้ผถู ้ ูกสัมภาษณ์รู้สึก
ว่า มีคนแปลกหน้าเข้ามานัง่ สังเกตพฤติกรรมการทางานของเขา เราอาจจะบอกเขา
ว่า ขอที่นงั่ ทางานเพื่อสรุ ปข้อมูลบางอย่างจากการสัมภาษณ์กไ็ ด้
 การสังเกตพฤติกรรมการปฏิบตั ิงานจริ งเป็ นเพียงแนวทางหนึ่ งที่จะช่วยสนับสนุน
ให้ขอ้ มูลที่ได้จากการสัมภาษณ์มีน้ าหนักน่าเชื่อถือมากยิง่ ขึ้นเท่านั้น
13
ตัวอย่างการเก็บข้อมูล





ตาแหน่ ง : ผูจ้ ดั การฝ่ ายบริ หารทรัพยากรมนุษย์
วันที่ : 28 มิถุนายน 2551
เวลา : 13:00 – 15:300 น.
สั มภาษณ์ โดย : เอกวิทย์ บ้านอยูใ่ กล้คลอง
ผู้ให้ สัมภาษณ์ : สมชาย บ้านอยูร่ ิ มฝั่ง
 เนื้อหาเป็ นดังหน้าถัดไป
14
 ผมรับผิดชอบงานทุกเรื่ องที่เกี่ยวข้องกับ “คน” ทุกวันต้องเจอและแก้ปัญหาเกี่ยวกับ
คน ต้องให้คาปรึ กษาหน่วยงานต่าง ๆ ในเรื่ องของคน งานในตาแหน่งนี้ ทะเลาะกับ
ใครไม่ได้เลย เพราะเราต้องติดต่อกับคนทุกระดับทุกหน่วยงาน ทั้งในแง่ของการให้
คาปรึ กษา ขอความร่ วมมือในการทากิจกรรมต่าง ๆ บางครั้งเราต้องอาศัย
ความสัมพันธ์ส่วนบุคคลเข้าช่วย ถึงจะสามารถคลี่คลายปั ญหาบางอย่างลงได้
 สาหรับงานอีกด้านหนึ่ งที่ผมต้องรับผิดชอบคือ ต้องแสวงหาแนวทางต่าง ๆ ในการ
พัฒนาคน เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป ต้องกาหนด
กลยุทธ์ในการพัฒนาคนทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
 ปั ญหาที่เกิดขึ้นบ่อย ๆ คือ การรองรับอารมณ์ของคนรอบด้าน ทั้งเจ้านาย เพื่อน
ร่ วมงาน และพนักงาน เราต้องทางานอยูต่ รงกลาง คอยประสานผลประโยชน์ให้กบั
คนทุกกลุ่ม จะเอนเอียงไปด้านใดด้านหนึ่งมากไม่ได้
15
 3) วิเคราะห์ Competency เบื้องต้น
 เมื่อเก็บรวบรวมข้อมูลเสร็ จเรี ยบร้อยแล้ว ให้นาข้อมูลมาวิเคราะห์เพือ่ หา
Competency เบื้องต้น โดยวิธีการวิเคราะห์เพื่อแลงข้อมูลให้เป็ น Competency นั้น
สามารถทาได้ 2 แบบ ดังนี้
 แบบที่ 1
 แทรก Competency ลงในข้อมูล (ข้อมูลก่อนการวิเคราะห์)
 แบบที่ 2
 กาหนด Competencies ก่อนแล้วหาข้อมูลสนับสนุน (ข้อมูลก่อนการวิเคราะห์)
16
แบบที่ 1
 ผมรับผิดชอบงานทุกเรื่ องที่เกี่ยวข้องกับ “คน” ทุกวันต้องเจอและแก้ปัญหาเกี่ยวกับคน ต้องให้
คาปรึ กษาหน่วยงานต่าง ๆ ในเรื่ องของคน (_______________) งานในตาแหน่งนี้ทะเลาะกับใคร
ไม่ได้เลย เพราะเราต้องติดต่อกับคนทุกระดับทุกหน่วยงาน ทั้งในแง่ของการให้คาปรึ กษา ขอความ
ร่ วมมือในการทากิจกรรมต่าง ๆ (________________) บางครั้งเราต้องอาศัยความสัมพันธ์ส่วนบุคคล
เข้าช่วยถึงจะสามารถคลี่คลายปัญหาบางอย่างลงได้ (__________________)

สาหรับงานอีกด้านหนึ่งที่ผมต้องรับผิดชอบคือ ต้องแสวงหาแนวทางต่าง ๆ ในการพัฒนาคน
เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป ต้องกาหนดกลยุทธ์ในการพัฒนาคนทั้ง
ในระยะสั้นและระยะยาว (____________________)

ปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อย ๆ คือ การรองรับอารมณ์ของคนรอบด้าน ทั้งเจ้านาย เพื่อนร่ วมงาน และ
พนักงาน (__________________) เราต้องทางานอยูต่ รงกลาง คอยประสานผลประโยชน์ให้กบั คน
ทุกกลุ่ม จะเอนเอียงไปด้านใดด้านหนึ่งมากไม่ได้ (__________________)
17
เขียน Competency ใส่ ลงไป
 ผมรับผิดชอบงานทุกเรื่ องที่เกี่ยวข้องกับ “คน” ทุกวันต้องเจอและแก้ปัญหาเกี่ยวกับคน ต้องให้
คาปรึ กษาหน่วยงานต่าง ๆ ในเรื่ องของคน (การให้ คาปรึกษา) งานในตาแหน่งนี้ทะเลาะกับใคร
ไม่ได้เลย เพราะเราต้องติดต่อกับคนทุกระดับทุกหน่วยงาน ทั้งในแง่ของการให้คาปรึ กษา ขอความ
ร่ วมมือในการทากิจกรรมต่าง ๆ (การประสานงาน) บางครั้งเราต้องอาศัยความสัมพันธ์ส่วนบุคคล
เข้าช่วยถึงจะสามารถคลี่คลายปั ญหาบางอย่างลงได้ (มนุษยสั มพันธ์ )

สาหับงานอีกด้านหนึ่งที่ผมต้องรับผิดชอบคือ ต้องแสวงหาแนวทางต่าง ๆ ในการพัฒนาคน
เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป ต้องกาหนดกลยุทธ์ในการพัฒนาคน
ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว (การวางแผนกลยุทธ์ )

ปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อย ๆ คือ การรองรับอารมณ์ของคนรอบด้าน ทั้งเจ้านาย เพื่อนร่ วมงาน และ
พนักงาน (การควบคุมอารมณ์ ) เราต้องทางานอยูต่ รงกลาง คอยประสานผลประโยชน์ให้กบั คนทุก
กลุ่ม จะเอนเอียงไปด้านใดด้านหนึ่งมากไม่ได้ (การประนีประนอม)
18







สรุ ป Competency ทีไ่ ด้
1) การให้คาปรึ กษา
2) การประสานงาน
3) มนุษยสัมพันธ์
4) การวางแผนกลยุทธ์
5) การควบคุมอารมณ์
6) การประนีประนอม
19
แบบที่ 2
20
21
จากนั้นกรอกข้อมูลสนับสนุนลงไป
22
23
จากนั้นเขียนออกมาให้เป็ นเอกสาร เช่น




ตัวอย่างการเขียน Competency Model
ตาแหน่ งงาน : ผูจ้ ดั การฝ่ ายบริ หารทรัพยากรมนุษย์
1) การให้ คาปรึกษา (Counseling)
ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จเป็ นคนที่พนักงานทุกระดับทั้งองค์กรสามารถเดิน
เข้ามาหาเพื่อขอคาปรึ กษาในทุกเรื่ องได้ เป็ นนักฟังที่ดี เข้าใจและมีจิตวิทยาในการฟัง
พูด และให้คาแนะนาผูอ้ ื่น ให้เขาสามารถแก้ไขปั ญหาด้วยตัวเของเขาเอง
 2) การประสานงาน (Coordinating)

ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จจะต้องสามารถประสานงานในเรื่ องต่าง ๆ
กับบุคคลทั้งภายในและภายนอกองค์กรได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ โดยใช้ท้งั ศาสตร์และ
ศิลป์ ในการประสานงาน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตอ้ งการและได้รับความร่วมมือจาก
ทุกหน่วยงานเป็ นอย่างดี
24
 3) มนุษยสั มพันธ์ (Human Relationship)
 ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จจะต้องมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีกบั บุคคลทุกประเภท
ทุกระดับในองค์กร รวมทั้งบุคคลภายนอกอีกด้วย สามารถริ เริ่ มการสร้าง
ความคุน้ เคย พัฒนาและรักษาระดับความสัมพันธ์ส่วนบุคคลได้อย่างต่อเนื่อง
 4) การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)
 ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จจะต้องสามารถวิเคราะห์สถานการณ์ท้ งั ภายใน
และภายนอกได้ กาหนดทางเลือกในการบริ หารงานบุคคลให้สอดคล้องกับกลยุทธ์
ขององค์กรทั้งระยะสั้นและระยะยาวได้
25
 5) การควบคุมอารมณ์ (Emotional Control)
 ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จจะต้องสามารถควบคุมอารมณ์ได้ในทุก
สถานการณ์ และต้องมีความอดทนอดกลั้นต่อการยัว่ ยุของบุคคลต่าง ๆ ได้ดี และต้อง
รักษาความเป็ นกลางด้วยการมีสติอยูต่ ลอดเวลา ไม่เอนเอียงไปด้านใดด้านหนึ่งเพราะ
อารมณ์ในขณะนั้น ต้องตัดสิ นใจบนพื้นฐานของข้อมูลข้อเท็จจริ ง
 6) การประนีประนอม (Compromising)
 ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จต้องสามารถประสานผลประโยชน์ระหว่างกลุ่มใน
องค์กรได้ โดยต้องเข้าใจวัตถุประสงค์ ข้อจากัด และจุดยืนของแต่ละกลุม่ แล้วนามา
คิดหารเทคนิค วิธีการที่จะช่วยให้คนทุกกลุ่มเป็ นผูช้ นะ (Win-Win Approach) หรื อ
หาข้อสรุ ปในลักษณะที่ท้ งั สองฝ่ ายยอมรับได้ (Compromised Approach)
26
 นอกจากนั้นเราอาจเห็นว่า ผูจ้ ดั การ HR ในปั จจุบนั ย่อมต้องมีความรู ้เกี่ยวกับ HR
การใช้คอมพิวเตอร์ ความรู ้เกี่ยวกับธุรกิจ การใช้ภาษาอังกฤษ เราก็สามารถใส่ เพิ่ม
เข้าไปได้ เช่น
 7) ความรู้ เกีย่ วกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HR Knowledge)
 ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จจาเป็ นต้องมีความรู ้ความเข้าใจเกี่ยวกับการ
บริ หารทรัพยากรมนุษย์ในทุก ๆ ด้าน ทั้งด้านการวางแผนกาลังคน การสรรหา
ว่าจ้าง การบริ หารผลตอบแทน การพัฒนาฝึ กอบรม การบริ หารระบบพนักงาน
สัมพันธ์ รวมถึงต้องมีความรู ้ดา้ นกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการบริ หารบุคลากร
27
 8) ความรู้ เกีย่ วกับธุรกิจ (Business Knowledge)
 ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จจาเป็ นต้องเข้าใจลักษณะของการดาเนิ นธุรกิจ ตัว
สิ นค้าและบริ การ รวมถึงการเข้าใจการจัดโครงสร้างการบริ หารของหน่วยงานต่าง ๆ
ภายในองค์กร และต้องสามารถสร้างระบบในการติดตามความเคลื่อนไหวของส่ วน
ต่าง ๆ ขององค์กรได้ตลอดเวลา
 9) ทักษะด้ านคอมพิวเตอร์ (Computer Literacy)
 ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จต้องสามารถใช้คอมพิวเตอร์ เพื่อจัดการทารายงาน
นาเสนอและติดต่อสื่ อสารทั้งภายในและภายนอกองค์กรได้เป็ นอย่างดี
28
 10) ทักษะด้ านภาษาอังกฤษ (English Skills)

ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จต้องสามารถ ฟัง พูด อ่าน เขียน
ภาษาอังกฤษได้เป็ นอย่างดี เพื่อให้สามารถติดต่อ ค้นคว้าหาข้อมูล การร่ วมประชุม
การสัมมนา ที่ตอ้ งใช้ภาษาอังกฤษได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
29
 4) ตรวจสอบความถูกต้อง
 เพือ่ ให้มนั่ ใจได้วา่ Competency Model เบื้องต้นที่กาหนดขึ้นมานั้น มีความถูกต้อง
แม่นยา จึงต้องมีการตรวจสอบอีกครั้ง ซึ่ งทาได้ 2 วิธี คือ
 1) ตรวจสอบกับผูด้ ารงตาแหน่งที่มีผลงานสู งกว่ามาตรฐาน (High Performance) แล้ว
เปรี ยบเทียบกับผูท้ ี่มีผลงานอยูใ่ นระดับมาตรฐาน (Standard Performance) เพื่อดูวา่
เพื่อดูวา่ Competency ตัวใดบ้างที่แตกต่างกัน โดยเฉพาะอย่างยิง่ Competency ตัวที่ผู ้
ที่สูงกว่ามาตรฐานมี แต่ผทู ้ ี่อยูใ่ นระดับมาตรฐานไม่มี
 2) ตรวจสอบกับผูท้ ี่ดารงตาแหน่งงานนั้น ๆ เพื่อให้ถูกต้องตามความเป็ นจริ งมากขึ้น
หรื อให้เขาแสดงความคิดเห็นเรื่ อง Competency ที่มีผลกระทบต่อความสาเร็ จใน
ตาแหน่งงานที่เกี่ยวข้อง
30
ทาตารางการให้คะแนน







ตัวอย่ างแบบสารวจเพื่อตรวจสอบความถูกต้ อง (Competency Model Survey)
ตาแหน่ ง : ผูจ้ ดั การฝ่ ายบริ หารทรัพยากรมนุษย์
คาอธิบายระดับคะแนน
1 หมายถึง ไม่จาเป็ นสาหรับงานตาแหน่งนี้
2 หมายถึง มีประโยชน์ แต่ไม่จาเป็ นต้องมีกไ็ ด้
3 หมายถึง มีความจาเป็ น
4 หมายถึง มีความจาเป็ นสาหรับการปฏิบตั ิงานในตาแหน่งนี้มาก
31
ตัวอย่าง
32
33
34
ส่ งออกไปให้ผบู ้ ริ หารให้คะแนน แล้วรวบรวมคะแนน
35
 การคิดคะแนน
 ผลรวมของคะแนน [(1 x จานวนผูใ้ ห้คะแนน) + (2 x จานวนผูใ้ ห้คะแนน) + (3 x
จานวนผูใ้ ห้คะแนน) + (4 x จานวนผูใ้ ห้คะแนน)] / จานวนผูใ้ ห้คะแนนทั้งหมด
 จะเห็นว่า “การประนีประนอม (Compromising)” ได้ คะแนน 2.10 แสดงว่ า มี
ประโยชน์ ต่อตาแหน่ งนี้ แต่ ไม่ จาเป็ นต้ องมีกไ็ ด้ ดังนั้น เราจะตัดออกไป
36
 5) การสรุ ป Competency ขั้นสุ ดท้าย
 ตัด Competency ที่ได้คะแนนน้อยทิ้งไป
 เขียน Competency ออกมา
37
ดังนั้น Competency Model ของ HR Manager จะเป็ นดังนี้
38
39
40






การเขียนอีกแบบหนึ่ง
เป็ นการเขียนโดยมีการแบ่ง Competency ออกเป็ น 4 กลุ่ม คือ
ทักษะ (Skills)
ความรู ้ (Knowledge)
ความสามารถ (Ability)
บุคลิกลักษณะ (Personality)
41
ตัวอย่างเช่น
ตาแหน่ง : HR Manager
 ทักษะ (Skills)
 ทักษะด้ านคอมพิวเตอร์ (Computer Literacy)
 ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จต้องสามารถใช้คอมพิวเตอร์ เพื่อจัดการทารายงาน
นาเสนอและติดต่อสื่ อสารทั้งภายในและภายนอกองค์กรได้เป็ นอย่างดี
 ทักษะด้ านภาษาอังกฤษ (English Skills)
 ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จต้องสามารถ ฟัง พูด อ่าน เขียนภาษาอังกฤษได้
เป็ นอย่างดี เพื่อให้สามารถติดต่อ ค้นคว้าหาข้อมูล การร่ วมประชุม การสัมมนา ที่
ต้องใช้ภาษาอังกฤษได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
42
 ความรู้ (Knowledge)
 ความรู้ เกีย่ วกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HR Knowledge)
 ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จจาเป็ นต้องมีความรู ้ความเข้าใจเกี่ยวกับการบริ หาร
ทรัพยากรมนุษย์ในทุก ๆ ด้าน ทั้งด้านการวางแผนกาลังคน การสรรหาว่าจ้าง การ
บริ หารผลตอบแทน การพัฒนาฝึ กอบรม การบริ หารระบบพนักงานสัมพันธ์ รวมถึง
ต้องมีความรู ้ดา้ นกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการบริ หารบุคลากร
 ความรู้ เกีย่ วกับธุรกิจ (Business Knowledge)
 ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จจาเป็ นต้องเข้าใจลักษณะของการดาเนิ นธุรกิจ ตัว
สิ นค้าและบริ การ รวมถึงการเข้าใจการจัดโครงสร้างการบริ หารของหน่วยงานต่าง ๆ
ภายในองค์กร และต้องสามารถสร้างระบบในการติดตามความเคลื่อนไหวของส่ วน
ต่าง ๆ ขององค์กรได้ตลอดเวลา
43
 ความสามารถ (Ability)
 การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)
 ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จจะต้องสามารถวิเคราะห์สถานการณ์ท้ งั ภายใน
และภายนอกได้ กาหนดทางเลือกในการบริ หารงานบุคคลให้สอดคล้องกับกลยุทธ์
ขององค์กรทั้งระยะสั้นและระยะยาวได้
 การให้ คาปรึกษา (Counseling)
 ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จเป็ นคนที่พนักงานทุกระดับทั้งองค์กรสามารถ
เดินเข้ามาหาเพื่อขอคาปรึ กษาในทุกเรื่ องได้ เป็ นนักฟังที่ดี เข้าใจและมีจิตวิทยาใน
การฟัง พูด และให้คาแนะนาผูอ้ ื่น ให้เขาสามารถแก้ไขปั ญหาด้วยตัวเของเขาเอง
44
 การประสานงาน (Coordinating)
 ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จจะต้องสามารถประสานงานในเรื่ องต่าง ๆ กับ
บุคคลทั้งภายในและภายนอกองค์กรได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ โดยใช้ท้ งั ศาสตร์และ
ศิลป์ ในการประสานงาน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตอ้ งการและได้รับความร่ วมมือจาก
ทุกหน่วยงานเป็ นอย่างดี
45
 บุคลิกลักษณะ (Personality)
 มนุษยสั มพันธ์ (Human Relationship)
 ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จจะต้องมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีกบั บุคคลทุกประเภท
ทุกระดับในองค์กร รวมทั้งบุคคลภายนอกอีกด้วย สามารถริ เริ่ มการสร้าง
ความคุน้ เคย พัฒนาและรักษาระดับความสัมพันธ์ส่วนบุคคลได้อย่างต่อเนื่อง
 การควบคุมอารมณ์ (Emotional Control)
 ผูจ้ ดั การ HR ที่ประสบความสาเร็ จจะต้องสามารถควบคุมอารมณ์ได้ในทุก
สถานการณ์ และต้องมีความอดทนอดกลั้นต่อการยัว่ ยุของบุคคลต่าง ๆ ได้ดี และ
ต้องรักษาความเป็ นกลางด้วยการมีสติอยูต่ ลอดเวลา ไม่เอนเอียงไปด้านใดด้าน
หนึ่งเพราะอารมณ์ในขณะนั้น ต้องตัดสิ นใจบนพื้นฐานของข้อมูลข้อเท็จจริ ง
46
 จากตัวอย่างที่ยกมานั้น จะเป็ นการหา Function Competency ของ HR ลองนึก
ต่อไปว่า ถ้าเราใช้แนวทางเดียวกันหา Function Competency ของแผนก IT ซึ่ งมี
ทั้งกลุ่ม Database กลุ่ม Network กลุ่ม Web กลุ่ม Support เราจะเห็นว่า จะมีส่วน
หนึ่งที่ Competency ของทุก ๆ คนมีเหมือนกันทั้งหมด เช่น การบริ การ การรับฟัง
ปัญหาจากผูใ้ ช้เป็ นต้น Competency ที่เหมือน ๆ กันนี้ จะเรี ยกว่า Common
Competency ส่ วนที่แตกต่างกันนั้น จะเป็ นเรื่ องงานเชิงเทคนิคที่แตกต่างกัน
ออกไปตามสายงานที่แต่ละคนทา จึงเรี ยกกลุ่มนี้วา่ เป็ น Job Competency (หรื อ
Technical Competency ก็ได้)
 ในส่ วน Common Competency ตัวใดที่ไปซ้อนกับ Core Competency ก็ให้ตดั
ออกไป เพราะได้กาหนดอยูใ่ น Core Competency อยูแ่ ล้ว
47




เมื่อถึงตรงนี้ Competency ของแต่ละคนจะประกอบด้วย
Core Competency (เป็ น Competency ระดับองค์กร)
Common Competency (เป็ น Competency ระดับแผนก)
Job Competency (เป็ น Competency เฉพาะด้านของแต่ละคนในแผนกนั้น ๆ )
48
การหา Functional Competency อีกแบบหนึ่ง
 เอาละ เรามาดูการกาหนด Functional Competency อีกแนวทางหนึ่งกันบ้าง ซึ่ งมัน
ก็คือ สมรรถนะตามตาแหน่งงานที่พนักงานนั้นรับผิดชอบอยู่
เราต้ องการกาหนดกลุ่มของ “ความรู้ ความสามารถ พฤติกรรม” อันเป็ น “Input Competency”
ให้ เขา เพื่อให้ เขาทางานตาม “Job Description, Job Listing, Job specification” ได้ ผลลัพท์
(Result) ออกมาได้ ดี ถ้ าไม่ มี Input Competency ทีถ่ ูกต้ อง เหมาะสม ผลลัพธ์ ทไี่ ด้ มนั ก็จะไม่ “ดี”
49
แผนกต่าง ๆ
แผนกจัดซื้อวัตถุดบิ
แผนกตรวจสอบวัตถุดบิ
แผนกผลิตสิ นค้ า
แผนกขาย
 จะเห็นว่า แต่ละแผนกก็จะมีหน้าที่กลุ่มงานที่ตอ้ งรับผิดชอบ (Job Responsibility)
ที่แตกต่างกันออกไป แต่ละงานจะมีการทางานหรื อกิจกรรม (Task) ที่ตอ้ งทา เช่น
 Job = ซื้ อวัตถุดิบ
 Task (Work) = การติดต่อผูข้ าย การต่อรองราคา การชาระเงิน หมายกาหนดส่ ง
ของ เป็ นต้น (มีหลาย Task)
 แต่ถา้ เรามาดูที่เป้าหมายหลักของแผนก หรื อ Key ก็คือ การซื้ อของเข้ามาให้
ถูกต้องตามความต้องการ ได้ของที่มีคุณภาพ ภายในเวลาที่กาหนด ในราคา
สมเหตุสมผล นี่คือ ภารกิจหลัก หรื อ Key Responsibility
50
 ในทานองเดียวกัน เราคงต้องมาดูที่กลุ่มงานหนึ่ ง ๆ (Job Family หรื อ แผนกหนึ่ง ๆ )
ว่า งานที่ตอ้ งรับผิดชอบที่สังกัดอยูใ่ นกลุ่มนั้น ๆ (Job Responsibility) ว่า มีงาน
อะไรบ้างที่ตอ้ งทา (Task หรื อ Activity) และงานที่ตอ้ งทานั้น งานอะไรเป็ น “Key”
อะไรคือ “Key”
51
Key Results Area (KRA)
 เมื่อเรากาหนด “Key Activity” ขึ้นมาแล้ว เราก็ตอ้ งมาดูวา่ ผลของงานที่เราคาดหวัง
(Expected Results) คืออะไร?
 เมื่อมีหลายงานที่ตอ้ งทา มันย่อมมีผลงานที่เราคาดหวังมากขึ้นด้วย ถ้าเราจัดกลุ่ม
ผลงานที่เราคาดหวังออกเป็ นกลุ่ม ๆ ใน เรื่ องเดียวกันก็ให้อยูใ่ นกลุ่มเดียวกัน หรื อ
“Area” เดียวกัน เราจะเรี ยกกลุ่มเหล่านี้วา่ “Key Result Area”
 คาว่า "Key Result Area (KRA)" หมายถึง หน้าที่ความรับผิดชอบหลักของแต่ละ
ตาแหน่งซึ่ งทาให้เกิดผลสาเร็ จของงานตามเป้ าหมายของหน่วยงานและองค์กร ดังนั้น
ถ้าเราใช้ KRA เข้ามาช่วย ก็จะเป็ นการใส่ กรอบพิจารณาเพื่อเน้นเอาเฉพาะงานในส่ วน
ที่ตนเองรับผิดชอบอยู่ (หรื อ ตาแหน่งงานที่ตนเองดารง) นัน่ เอง เรื่ องอื่น ๆ ก็ควรจะรู ้
แบบทัว่ ๆ ไป ถือว่า ไม่สาคัญมากเท่ากับเรื่ องในหน้าที่การงานหลักที่ตอ้ งรับผิดชอบ
52
 KRA คือ ผลลัพธ์ที่เกิดจากการทางาน และเราต้องการให้ผลลัพธ์ออกมาดี เราก็ตอ้ ง
ย้อนกลับมาพิจารณาว่า เขาจะต้องมีสมรรถนะเชิงฟั งก์ชนั หรื อ สมรรถนะตามสาย
งาน (Functional Competency) อะไรบ้าง (อันประกอบด้วย Knowledge, Skill,
Attribute หรื อ KRA) ที่เราต้องป้อนให้เขา เพื่อให้เขาทางานออกมาดี
Knowledge
Skill
Attribute
Others
Key Success Factor (KSF)
53
 ลองมาดูตวั อย่างของฝ่ ายบุคคล เริ่ มด้วยการกาหนดความรับผิดชอบหลัก ๆ (Key
Responsibility) ออกมาก่อน เช่น
 1) การสรรหาบุคคลากร
 2) การอบรมและพัฒนาบุคลากร
 3) ……
54
จากนั้น
 ขั้นตอนที่ 1 : กาหนดกิจกรรมหลัก (Key Activities)
 เป็ นการระบุวา่ งานในตาแหน่งงานนั้นๆ ทางานอะไรบ้าง ซึ่ งผมเชื่อว่าเกือบทุก
องค์กรมีส่วนนี้อยูใ่ นใบกาหนดหน้าที่งานอยูแ่ ล้ว โดยเฉพาะอย่างยิง่ องค์กรที่
ได้รับการรับรองระบบมาตรฐานสากลในด้านต่างๆ เราควรกาหนดกิจกรรมหลัก
ออกมาเป็ นข้อๆ เช่น กิจกรรมของเจ้าหน้าที่สรรหาพนักงาน มีดงั นี้
Job Description ?!?
55
 ขั้นตอนที่ 2 : ผลทีอ่ งค์ กรคาดหวังจากกิจกรรมหลัก (Expected Results)
 ให้วเิ คราะห์ดูวา่ ผลลัพธ์ที่องค์กรคาดหวังจากแต่ละกิจกรรมของตาแหน่งงานนั้นๆ
คืออะไร ทั้งนี้เพื่อให้มนั่ ใจได้วา่ ทุกกิจกรรมนั้นมีวตั ถุประสงค์ที่ชดั เจนรองรับ
ไม่ใช่สักแต่ทา แต่ไม่รู้วา่ ทาไปทาไม การวิเคราะห์ในจุดนี้ถอื เป็ นจุดที่สาคัญจุด
หนึ่ง เพราะถ้าวิเคราะห์ผิดพลาดแล้ว อาจจะทาให้ข้ นั ตอนต่อไปผิดเพี้ยนไปด้วย
ตัวอย่างการวิเคราะห์ผลที่องค์กรคาดหวัง เช่น
กิจกรรมของคุณคือการยิงธนู
ผลทีค่ าดหวังคือยิงไปแล้ ว ลูกธนูเข้ ากลางเป้า
56
57
 ขั้นตอนที่ 3 : จัดกลุ่มของผลทีค่ าดหวัง (Expected Results Groups)
 เป็ นการจัดกลุ่มผลของความคาดหวังที่ได้จากทุกกิจกรรมว่าควรจะแบ่งออกเป็ นกี่
กลุ่ม เช่น
58
59
 ขั้นตอนที่ 4 : กาหนดกลุ่มผลงานที่คาดหวังหลัก (Key Result Areas)
 จากตารางในขั้นตอนที่ 3 จะเห็นว่าเราสามารถแบ่งผลที่คาดหวังออกได้ 3 กลุ่มหลัก
และในการกาหนดกลุ่มผลงานที่คาดหวังหลักของตาแหน่งงานโดยทัว่ ไปแล้ว จะ
กาหนดเป็ นคานามสั้นๆที่ไม่บ่งบอกถึง คุณภาพว่าดีหรื อไม่ดี ไม่บ่งบอกถึงปริ มาณ
ว่ามากหรื อน้อย จากตัวอย่างนี้ Key Results Areas ของตาแหน่งเจ้าหน้าที่สรรหาคือ
 เวลาสรรหา (Time)
 ต้นทุนการสรรหา (Cost)
 คุณภาพของการสรรหา (Quality)
 เมื่อเสร็ จสิ้ นขั้นตอนนี้แล้ว เราสามารถตอบได้อย่างชัดเจนว่าสิ่ งทีอ่ งค์กรคาดหวัง
จากการที่มีตาแหน่งงานนี้ข้ ึนมาคืออะไร แต่ยงั ไม่สามารถตอบได้วา่ จะทราบได้
อย่างไรว่าองค์กรได้รับสิ่ งที่คาดหวังมากน้อยเพียงใด
60
 ขั้นตอนที่ 5 : กาหนดตัวชี้วดั ผลงานหลัก (Key Performance Indicators)
 ขั้นตอนนี้เป็ นการตอบคาถามที่วา่ เราจะทราบได้อย่างไรว่าผูป้ ฏิบตั ิงานในตาแหน่ง
นั้นๆ สามารถตอบสนองผลที่องค์กรคาดหวังในแต่ละด้าน (Key Result Area) ได้
มากน้อยเพียงใด เราจึงจาเป็ นต้องมีการกาหนดตัวชี้วดั ขึ้นมา (PI = Performance
Indicator) เช่น
61
 เมื่อเราหาตัวชี้วดั ผลงานในด้านต่างๆได้แล้ว จึงค่อยมาวิเคราะห์อกี ครั้งว่าตัวชี้วดั
ตัวใดเป็ นตัวชี้วดั หลัก (Key Performance Indicators) หลักการวิเคราะห์อย่างง่าย
คือพิจารณาดูวา่ ตัวชี้วดั ตัวใดที่มีผลกระทบต่อกลุ่มผลที่คาดหวังหลัก (KRA) มาก
ที่สุด หรื ออาจจะพิจารณาจากผลกระทบที่มีต่อเป้ าหมายหลักขององค์กรในแต่ละ
ปี ก็ได้
62
 กาหนดความสามารถให้ สอดคล้ องกับกลุ่มผลงานที่คาดหวังหลัก (Key Result
Areas)
 ให้นาเอาผลความคาดหวังหลักที่วิเคราะห์ได้จากการหา KPI ในตอนที่แล้วมาเป็ น
ตัวตั้ง แล้วลองกาหนดดูวา่ การที่จะทาให้งานนั้นๆบรรลุเป้ าหมายได้ตามที่กาหนด
ไว้น้ นั คนที่ทางานในตาแหน่งงานนั้นจะต้องมีความสามารถในด้านใดเป็ นพิเศษ
ตัวอย่างเช่น
63
64
 กาหนดความสามารถหลัก
 หาความสามารถที่ซ้ ากันมากที่สุด ความสามารถตัวใดที่เกิดขึ้นซ้ ากันมากที่สุดถือว่า
เป็ นความสามารถหลักของตาแหน่งงานนั้นๆ จากตัวอย่างดังกล่าวนี้จะเห็นว่าตัวที่ซ้ า
กันมากที่สุดคือ การวางแผน และการประสานงาน (ซ้ ากัน 3 ครั้ง)
 จัดลาดับความสาคัญของความสามารถในกลุ่มเดียวกัน ให้จดั ลาดับความสามารถของ
แต่ละกลุ่มโดยพิจารณาจากผลกระทบต่อผลสาเร็ จของผลที่คาดหวัง ความสามารถ
ตัวใดมีความสาคัญต่อความสาเร็ จของผลที่คาดหวังมากที่สุด ความสามารถนั้นถือ
เป็ นความสามารถหลัก เช่น ความสามารถที่มีผลกระทบต่อเวลาในการสรรหา
พนักงานใหม่มากที่สุดคือ การวางแผน รองลงมาคือ การประสานงาน การให้บริ การ
และการประสานงานตามลาดับ
65
 และนี่กค็ ือ Function Competency ที่เราต้องการนัน่ เอง
 ตอนที่เราซ้อมไม้ซอ้ มมือกันนั้น ผมจึงให้คุณทดลองเขียนงานที่คณ
ุ รับผิดชอบที่
ต้องทาเป็ นประจา (ที่คุณทาได้สาเร็ จ ทาได้ดี หรื อ ไม่ดีกต็ าม) ออกมา ซึ่ งก็คือ Key
Activity นัน่ เอง แล้วจึงกาหนด Keyword ออกมาจากสิ่ งที่คุณเขียน ซึ่ งก็ดดั แปลง
มาจากวิธีการนี้นนั่ เอง และเป็ นไปเพื่อให้คุณลองฝึ กซ้อมกันดูกอ่ น เพื่อความเข้าใจ
ในเบื้องต้น นัน่ เอง
66
ตัวอย่าง การทาพจนานุกรมสมรรถนะ
67
68
 การจัดเรี ยงความสาคัญของ Functional Competency (FC)
 1) FC ไม่ควรซ้ ากับ Core Competency
2) FC ทีมีผลต่อ KRA อย่างชัดเจน ควรอยูใ่ นลาดับต้นๆ
3) FC จะมีกี่ตวั ก็ได้ตามความจาเป็ น แต่ไม่ควรมากเกินไปจนขาดการ Focus ในทาง
ปฏิบตั ิไม่ควรมีเกิน 8 ตัว
 ข้อที่ควรระวังในเรื่ อง FC ก็คือ
 1) ไม่มีขอ้ กาหนดว่าต้องมี Common เสมอไป เพราะบางแผนกนั้น ไม่จาเป็ นต้องแบ่ง
ออกเป็ นแผนกย่อย ๆ ที่ต่างกันอย่างชัดเจน
2) แต่ละตาแหน่งหรื อกลุ่มงาน จะมีการหา KRA เปลี่ยนตามช่วงเวลา ดังนั้น FC จึง
ต้องปรับเปลี่ยนได้
3) แต่ละตาแหน่งงาน/กลุ่มงานจะมี Critical FC ของตนเองเสมอ พยายามค้นให้พบ
4) อย่านาหน้าที่งานมาเป็ น FC
69
อย่านาหน้าที่งานมาเป็ น Functional Competency
70
ลองพิจารณาดู ….
 แบบแรกนั้น เราสัมภาษณ์พนักงาน แล้วกาหนด Competency ขึ้นมา เท่าที่ผมลอง
ทาดูแล้ว พบว่า HR ทาได้ง่าย แม้วา่ จะกระจายออกไปบ้าง เมื่อนามาให้คะแนน
และทาการคัดกรองโดยหัวหน้าแล้วก็จะใช้ได้
 แบบที่สองนั้น ผมพบว่าให้ HR ทาแล้วมักมีปัญหาในการพิจารณา Key Activity,
Expected Result และ KRA โดยเฉพาะอย่างยิง่ ตอน Map ไปสู่ การกาหนด
Competency ดังนั้นในแบบนั้ให้ผบู ้ ริ หารหรื อหัวหน้าแผนกทาจะเหมาะสมกว่า
 และพบว่า ให้ HR ทาแบบแรก (หยุดที่ผบู ้ ริ หารต้องเลือก) และผูบ้ ริ หารทาแบบที่
สอง แล้วทากระบวนการ Map ผ่านทางการเลือก Competency ที่ได้จาก HR จะ
ได้ผลที่เหมาะสมกว่า
71
Mixed …….
สั มภาษณ์
กาหนด Competency
HR/Manager
หา Key Activity
หา Expected Result
ทารายการ Competency
เลือก Competency
ทีส่ นับสนุน KRA
หา KRA
HR
Function
Competency
Manager
72
ทบทวน Competency Flowchart (1)
ผ่ านไปแล้ ว
73
Competency Flowchart (2)
74
การแบ่งกลุ่มของ Competency
 หมายถึง การจัดกลุ่มของ Competency ที่มีลกั ษณะใกล้เคียงกันหรื อบ่งบอก
ลักษณะของพฤติกรรมในด้านเดียวกัน ซึ่ งก่อให้เกิดประโยชน์ดงั นี้
 ง่ายต่อการเข้าใจ
การแบ่ง Competency ออกเป็ นกลุ่ม ๆ จะช่วยให้เราเห็นภาพรวมของ Competency
ได้ดียงิ่ ขึ้น เพราะ Competency กลุ่มเดียวกัน จะสะท้อนให้เห็นบุคลิกภาพหรื อ
ลักษณะโดยรวมได้ชดั เจน
 สะดวกต่อการนาไปใช้งาน
การแบ่งกลุ่มจะช่วยให้เราสามารถกาหนด Competency ระหว่างหน่วยงานหรื อ
ตาแหน่งงานได้ง่ายขึ้น เพราะสามารถตรวจสอบได้วา่ ตาแหน่งใดควรมี
Competency กลุ่มไหนบ้าง
75
ตัวอย่างการแบ่งกลุ่มของ Competency







การแบ่งกลุ่มมีหลายรู ปแบบด้วยกัน ขึ้นอยูก่ บั ความคิดของแต่ละคน เช่น
แบบที่ 1
กลุ่มความสามารถด้านการจัดการ (Managerial Competency)
กลุ่มความสามารถด้านปฏิสัมพันธ์และสังคม (Interpersonal and Social Competency)
กลุ่มด้านการจัดการเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง (Change Enable Competency)
กลุ่มด้านประสิ ทธิ ผลส่ วนบุคคล (Personal Competency Effectiveness Competency)
กลุ่มความสามารถด้านความรู ้ในงาน (Declarative and Procedure Competency)
76








แบบที่ 2
กลุ่มความสามารถด้านอาชีพ (Professional Competency)
กลุ่มความสามารถด้านสังคม (Social Competency)
กลุ่มความสามารถส่ วนบุคคล (Personal Competency)
แบบที่ 3
กลุ่มความสามารถในตาแหน่งงาน (Technical Competency)
กลุ่มความสามารถด้านการจัดการ (Management Competency)
กลุ่มความสามารถส่ วนบุคคล (Personal Competency)
77
ตัวอย่างความสามารถย่อยในแต่ละกลุ่ม
เมื่อเราได้กลุ่มใหญ่แล้ว เราก็แตกออกมาเป็ นตัวย่อย ๆ ดังตัวอย่างด้านล่าง
ด้ านการจัดการ
การจัดองค์กร
ด้ านสั งคม
การทางานเป็ นทีม
ด้ านส่ วนบุคคล
การจัดการตนเอง
การวางแผนกลยุทธ์
การจัดสรรทรัพยากร
การมีวิสัยทัศน์
การประเมินผล
การให้ความร่ วมมือ
มนุษยสัมพันธ์
การสื่ อสาร
การโน้มน้าว/จูงใจ
ความยืดหยุน่
การควบคุมตนเอง
การยึดมัน่ ในพันธสัญญา
การเรี ยนรู ้อย่างต่อเนื่อง
78
บางแห่งก็แบ่งตามลักษณะของ Competency หลัก




กลุ่มความสามารถด้านภาวะผูน้ า (Leadership)
กลุ่มความสามารถด้านการแก้ไขปั ญหา (Problem Solving)
กลุ่มความสามารถด้านประสิ ทธิ ผลส่ วนบุคคล (Personal Effectiveness)
กลุ่มความสามารถด้านปฏิสัมพันธ์กบั ผูอ้ ื่น (Interpersonal Effectiveness)
ภาวะผู้นา
การแก้ ปัญหา
ประสิ ทธิผลส่ วนบุคคล
ภาวะผูน้ าทีมงาน
การสารวจสภาพแวดล้อม
ความซื่อสัตย์ซื่อตรง
การพัฒนาศักยภาพของคน
การคิดเชิงวิเคราะห์
ความมุ่งมัน่ ต่อความสาเร็จ
การจัดองค์กร
การคิดเชิงแนวคิด
ความยืดหยุน่
การวางแผนกลยุทธ์
การคิดเชิงระบบ
ความมัน่ ใจในตนเอง
79
เตือนอีกครั้ง
 ผมจะแบ่งเป็ น
 Core Competency
 Function Competency
 Common Competency (คนในแผนกหนึ่ง ๆ ที่ตอ้ งมี Competency อะไรที่
เหมือน ๆ กัน)
 Job Competency (Competency ตามตาแหน่งงาน)
 บางแห่งจะเพิ่ม Professional Competency ของระดับผูบ้ ริ หารเข้าไป แต่ผมว่า มัน
ดูแล้วก็คือ Function Competency นัน่ แหละ
80
การแบ่งระดับของ Competency
 การแบ่งระดับของ Competency หมายถึง การกาหนดว่า Competency แต่ละตัว
แบ่งออกเป็ นกี่ระดับ (จากต่าสุ ดถึงสู งสุ ด) และกาหนดรายละเอียดของพฤติกรรมที่
คาดหวังในแต่ละระดับให้ชดั เจน การแบ่งระดับ Competency จะก่อให้เกิด
ประโยชน์คือ
 1) แสดงให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างระดับของตาแหน่งงานที่มี Competency
ตัวเดียวกัน
 2) เกิดประสิ ทธิ ภาพในการประเมิน
 3) สามารถนาไปใช้ในการพัฒนาฝึ กอบรมได้
81
หลักเกณฑ์การแบ่งระดับของ Competency
 จากตาราหลาย ๆ เล่มแสดงให้เห็นว่า การแบ่งระดับของ Competency แตกต่างกัน
ไปตามความเข้าใจและความเหมาะสมขององค์กรนั้น ๆ เช่น
 1) แบ่งออกเป็ น 5 ระดับเหมือนกันหมด
 2) แบ่งเป็ นระดับตามลักษณะของ Competency แต่ละตัว (คือไม่จาเป็ นต้องมี 4
หรื อ 5 ระดับเท่า ๆ กันทั้งหมด)
 3) แบ่งตามระดับการบังคับบัญชา
 ลองมาดูตวั อย่างกัน
82
1) แบ่งออกเป็ น 5 ระดับเท่า ๆ กัน
 การแบ่งระดับจะมี 5 ระดับเหมือนกันทั้งหมด แต่มีการเขียนเป็ น 2 แบบ คือ
 ก) เขียนคาอธิ บายครบทุกระดับ เช่น
 Competency : ความคิดริ เริ่ มสร้างสรรค์
ระดับที่
5
4
3
2
1
ลักษณะของพฤติกรรมที่แสดงออก
มีการเสนอความคิดตลอดเวลาทั้งในงานตนเองและงานส่ วนรวม
มีการนาเอาเครื่ องมือ เทคนิคต่าง ๆ มาใช้ในการพัฒนาความคิดริ เริ่ มสร้างสรรค์
มีการนาเอาความคิดริ เริ่ มไปใช้ในการพัฒนาหรื อปรับปรุ งงาน
มีการคิดริ เริ่ มด้วยตนเอง
มีการคิดริ เริ่ มเมื่อได้รับการกระตุน้ หรื อได้รับมอบหมาย
83
Competency : การพัฒนาตนเอง
ระดับที่
ลักษณะของพฤติกรรมที่แสดงออก
5
มีการกระตุน้ ให้ผอู ้ ื่นมีการพัฒนาตนเอง
4
มีความมุ่งมัน่ ในการพัฒนาตนเองสู งและสร้างพันธะสัญญากับบุคคลรอบข้าง
3
มีการพัฒนาตนเองเพื่อปรับปรุ งงานที่ตนเองรับผิดชอบให้ดียงิ่ ขึ้น
2
มีการแสวงหาแนวทางในการพัฒนาตนเอง
1
มีการรับฟังการวิพากษ์วจิ ารณ์จากผูอ้ ื่น
84
 ข) เขียนคาอธิบายเพียงสามระดับ คือ 1, 3 และ 5 เช่น
ระดับที่
ลักษณะของพฤติกรรมที่แสดงออก
5
หมายถึงระดับของ Competency ที่สูงกว่ามาตรฐานมาก (Outstanding)
4
หมายถึงระดับของ Competency ที่อยูร่ ะหว่างสู งกว่ามาตรฐานมาก (Outstanding) กับระดับ
มาตรฐานที่กาหนดไว้ (Meet Expectation)
หมายถึงระดับของ Competency ที่อยูใ่ นระดับมาตรฐานที่กาหนดไว้ (Meet Expectation)
3
2
1
หมายถึงระดับของ Competency ที่อยูร่ ะหว่างระดับมาตรฐานที่กาหนดไว้ (Meet Expectation)
กับระดับต่ากว่ามาตรฐาน (Lower Expectation)
หมายถึงระดับของ Competency ที่อยูใ่ นระดับต่ากว่ามาตรฐาน (Lower Expectation)
แบบนี้ ระดับ 2 และ 4 มันจะเป็ น Gray Area ของระดับ 1 กับ 3 และ 3 กับ 5
85
Competency : ความถูกต้องแม่นยา
ระดับที่
5
4
3
2
1
ลักษณะของพฤติกรรมที่แสดงออก
มีความถูกต้องแม่นยาสู งมาก ไม่เคยมีความผิดพลาด สามารถตรวจสอบงานที่ละเอียด
ซับซ้อนได้
มีการพัฒนาและปรับปรุ งวิธีการและเครื่ องมือในการตรวจสอบอยูต่ ลอดเวลา
+/การใช้เครื่ องมือที่เหมาะสม ตรวจสอบงานก่อนการส่ งมอบ
สามารถตรวจสอบได้ถูกต้องทันเวลา ไม่ตอ้ งมีการตรวจสอบซ้ าจากผูอ้ ื่น
+/เกิดความผิดพลาดบ่อยครั้ง ในงานทุกลักษณะไม่วา่ ง่ายหรื อยาก ก่อให้เกิดความเสี ยหาย
ไม่มีการตรวจสอบงานก่อนการส่ งมอบ ทาให้ตอ้ งมีการตรวจซ้ าทุกครั้ง
86
Competency : แรงจูงใจสู่ ความสาเร็ จ
ระดับที่
5
4
3
2
1
ลักษณะของพฤติกรรมที่แสดงออก
ต้องการรับผิดชอบงานที่ทา้ ทายมากขึ้น
สอบถามเพื่อขอเรี ยนรู ้สิ่งใหม่ ๆ อยูต่ ลอดเวลา กระตุน้ ให้ผอู ้ ื่นเกิดแรงจูงใจสู่ ความสาเร็ จ
+/มีความมุ่งมัน่ ที่จะทาให้งานที่ตนเองรับผิดชอบประสบความสาเร็จ
ไม่ยอ่ ท้อต่ออุปสรรคที่เกิดขึ้น พยายามหาแนวทางเพื่อบรรลุความสาเร็ จ
ปรารถนาที่จะทางานให้สาเร็จอย่างมีคุณภาพละสู งกว่ามาตรฐาน
+/ต้องการให้งานสาเร็ จ แต่เมื่อเจอปัญหาก็ไม่ค่อยแสวงหาแนวทางแก้ไขด้วยตนเอง
ไม่ตอ้ งการความรับผิดชอบเพิม่ เติมนอกเหนือไปจากงานที่ได้รับมอบหมาย
ขาดการกระตุน้ และสร้างแรงจูงใจให้กบั ตนเอง
87
2) แบ่งระดับตามลักษณะของ Competency แต่ละตัว
Competency : ความคิดเชิงวิเคราะห์ (Analytical Thinking)
ระดับที่
ลักษณะของพฤติกรรมที่แสดงออก
4
สามารถกาหนดแผนงานในการแก้ไขปั ญหาได้
3
สามารถเข้าใจความสัมพันธ์ที่ซบั ซ้อนหลายมิติของปัญหาได้
2
สามารถเข้าใจความสัมพันธ์พ้นื ฐานของส่ วนต่าง ๆ ของปั ญหาได้
1
สามารถแยกแยะปัญหาได้
88
Competency : ความคิดเชิงแนวคิด (Conceptual Thinking)
ระดับที่
ลักษณะของพฤติกรรมที่แสดงออก
5
สามารถคิดสร้างสรรค์เพื่อกาหนดหลักการหรื อแนวความคิดใหม่ได้
4
สามารถวิเคราะห์แยกแยะข้อมูลหรื อเหตุการณ์ที่ซบั ซ้อนได้
3
สามารถนาหลักการหรื อแนวความคิดไปประยุกต์ใช้ได้
2
เข้าใจรู ปแบบของหลักการหรื อแนวคิด
1
สามารถใช้หลักการหรื อกฎเบื้องต้นได้
89
Competency : มุมมองเชิงกลยุทธ์ (Strategic Perspective)
ระดับที่
ลักษณะของพฤติกรรมที่แสดงออก
6
สามารถกาหนดกลยุทธ์ในอนาคตได้อย่างมีประสิ ทธิภาพ
5
สามารถเข้าใจผลกระทบของปัจจัยภายนอกที่มีต่อกลยุทธ์ได้
4
สามารถเชื่อมโยงงานประจาวันสู่ กลยุทธ์ได้
3
สามารถคิดเชิงกลยุทธ์ได้
2
สามารถปรับแผนงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ได้
1
เข้าใจกลยุทธ์
90
3) แบ่งตามระดับพนักงานและสายการบังคับบัญชาในองค์กร
Competency : การบริ การลูกค้า (Customer Service)
ระดับที่
ลักษณะของพฤติกรรมที่แสดงออก
4
(บริ หาร)
สามารถกาหนดกลยุทธ์ในการสร้างความพึงพอใจให้กบั ลูกค้าที่มีความหลากหลาย
ภายในข้อจากัดของเงื่อนไขต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิ ทธิภาพ
3
สามารถวิเคราะห์และกาหนดแนวทางในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้
(จัดการ) และหาแนวทางในการป้องกันไม่ให้เกิดปั ญหากับลูกค้าได้
2
เข้าใจความต้องการของลูกค้าและสามารถแก้ไขปั ญหาเบื้องต้นให้กบั ลูกค้าได้
(บังคับบัญชา)
1
สามารถตอบข้อซักถามของลูกค้าได้ (การเขียน การพูดต่อหน้าลูกค้า หรื อ ทาง
(ปฏิบตั ิการ) โทรศัพท์)
91
ข้อดี ข้อด้อย ของแนวทางทั้งสาม
รู ปแบบการแบ่ งระดับ
แบ่งเป็ น 5 ระดับ
แบ่งตามลักษณะของ
Competency
แบ่งตามระดับพนักงาน
ข้ อดี
ข้ อจากัด
เป็ นมาตรฐานเดียวกัน
เข้าใจง่าย
ใช้ได้กบั ทุกองค์กร
สะท้อนความเป็ นจริ งของ
Competency แต่ละตัว
อาจไม่เหมาะสมกับตัว Competency ที่
แบ่งได้มากกว่า หรื อ น้อยกว่า 5 ระดับ
เข้าใจง่าย
สอดคล้องกับลักษณะการ
ทางานจริ งในองค์กร
ยุง่ ยากในการจัดทา
Competency บางตัวไม่สามารถกาหนด
ได้ครอบคลุมทุกระดับ เพราะบางระดับ
ไม่จาเป็ นต้องมี
อาจทาให้เกิดความสับสนในการ
นาไปใช้งานจริ ง
92
สรุ ป
 การแบ่งกลุ่มและการแบ่งระดับของ Competency มีหลายรู ปแบบ ทั้งนี้ข้ ึนอยูก่ บั
มุมมองของแต่ละองค์กรว่าแบบใดเหมาะสมกับองค์กรมากที่สุด ยังไม่สามารถบอก
ได้วา่ หลักเกณฑ์ใดถูกหรื อผิด แนวทางที่ดีที่สุดคือศึกษาข้อดีขอ้ เสี ยของแต่ละ
แนวทาง แล้วนาไปปรับใช้ให้เหมาะสมกับแต่ละองค์กร ถ้านาไปใช้แล้วยังมี
ข้อบกพร่ อง ก็ควรจะมีการทบทวนปรับปรุ งหรื อเปลี่ยนแปลงจนกว่าจะได้โมเดลที่
เหมาะสมกับลักษณะขององค์กรนั้น ๆ
93
การทา Competency Profile
 ขั้นตอนทัว่ ไปของการทา Competency จะเป็ นดังนี้
 1) จัดทา Competency Model (เราเรี ยนไปแล้ว)
 2) กาหนดนิยาม ระดับ พฤติกรรมหลักของ Competency (เราพึ่งเรี ยนผ่านไปในเรื่ อง
การแบ่งกลุ่ม Competency)
 3) วิเคราะห์หาน้ าหนัก (weight) และกาหนดระดับความคาดหวัง (กาลังจะคุยกันใน
เรื่ องนี้)
 4) วิเคราะห์หาช่องว่างของ Competency (Competency Gap)
 5) รวบรวมทา Competency Dictionary
94
ควรเริ่ มด้วยการทา Competency Mapping ก่อนจะดีกว่า
 ก่อนจะทา Competency Profile นั้น เราควรทา Competency Mapping เสี ยก่อน เพื่อ
พิจารณาเทียบเคียงว่า แต่ละตาแหน่งงานนั้น จาเป็ นต้องมี Competency ตัวใดบ้าง
และควรต้องมีระดับของ Competency อยูท่ ี่ระดับใด เป็ นการมองภาพเปรี ยบเทียบกัน
และกัน จะทาให้การกาหนดระดับทาได้เหมาะสมกับตาแหน่งต่าง ๆ ได้ดกี ว่า
95
กาหนดว่า ตาแหน่งงานแต่ละตาแหน่งต้องการใช้ Competency ตัวใดบ้าง
ทุกคนในองค์ กรหนึ่ง ๆ จะเหมือนกัน
ทุกคนในแผนกหนึ่ง ๆ จะต้ องเหมือนกัน
96
 จากรู ปที่ผา่ นมา จะเห็นว่า
 ทุกคนในทุก ๆ แผนกขององค์กรหนึ่ง ๆ ต้องมี Core Competency ที่เหมือนกัน
 ทุกคนในแผนกในแผนกหนึ่ง ๆ ต้องมี Common Competency ที่เหมือนกัน และ
Common Competency ของแต่ละแผนกไม่จาเป็ นต้องเหมือนกัน เช่น Common
Competency ของแผนก IT ไม่จาเป็ นต้องเหมือนกับแผนก Finance ทุก ๆ ตัว
(อาจจะเหมือนกันบางตัวก็ได้ แต่ไม่ใช่ท้ งั หมด)
 ส่ วน Job Competency (หรื อ Job Specific) แต่ละคนอาจแตกต่างกันไป ไม่
จาเป็ นต้องเหมือนกัน
 เมื่อเสร็ จขั้นตอนนี้แล้ว ก็จะเป็ นการจัดระดับของ Competency แต่ละตัว
97
จากนั้นทา Competency Mapping
98
 ระดับที่เรากาหนดลงไปใน Competency Mapping นั้น เป็ นระดับที่เราคาดหวัง หรื อ
Expectation Level ซึ่ งแต่ละตาแหน่งไม่จาเป็ นต้องเท่ากัน และแต่ละตัวของแต่ละ
ตาแหน่งก็ไม่จาเป็ นว่า จะต้องเท่ากัน
 จากนั้นก็กาหนดค่าน้ าหนักเข้าไป ดังตัวอย่างของตาแหน่ง X ในรู ปหน้าถัดไป
99
ตัวอย่างค่าน้ าหนักของตาแหน่ง X
100
เมื่อนาตาแหน่ง X, XX, XXX มาเรี ยงกัน
101
102
บางแห่งก็ไม่นิยมแยกออกจากกัน ดังตัวอย่าง
103
การทา Competency Profile ของแต่ละตาแหน่ง
 จากนั้นเราก็จะมาทา Competency Profile ของแต่ละตาแหน่ง ดังตัวอย่างในหน้า
ถัดไป
 Significant หมายถึง ระดับ Competency ตัวนั้น มีกี่ระดับ
 Expectation หมายถึง ระดับความคาดหวังที่เขาควรจะได้
 Weight หมายถึง ค่าน้ าหนัก
 Specific Requirement หมายถึง ข้อกาหนดที่จาเป็ นต้องขยายความเพื่อให้ชดั เจนลง
ไป
104
Competency Profile ของคุณ X ตาแหน่ง IT Manager
105
106
จากนั้นก็กาหนดนิยาม ระดับ และพฤติกรรมหลักของ Competency ทุก ๆ ตัว
107
108
จัดทา Competency Dictionary
 หลังจากองค์กรระบุคานิ ยาม จัดระดับและกาหนดพฤติกรรมหลักของ Competency
แต่ละรายการเป็ น Competency Indicator ครบทุกตาแหน่งงานภายในองค์กรแล้ว ให้
ทาการรวบรวมรายการเหล่านั้นเป็ น Competency Dictionary (พจนานุกรม
สมรรถนะในงาน)
 การทา Competency Dictionary จะทาได้เร็ วขึ้นถ้ามีคู่มือสาเร็ จรู ปเข้าช่วยเป็ น
แนวทางในการเขียน ลองดูหนังสื อในหน้าถัดไป
 จากนั้นก็นา Competency นี้ไปใช้ในการประเมิน Competency
109
Competency Dictionary คืออะไร
 Competency Dictionary คือ เอกสารที่รวบรวม Competency ทั้งหมดขององค์กรเพื่อ
ใช้อา้ งอิงในการกาหนดและนากิจกรรมการพัฒนาองค์กรที่เกี่ยวข้องกับ
กระบวนการบริ หารทรัพยากรมนุษย์ไปสู่ การปฏิบตั ิ โดย Competency Dictionary
จะแสดงรายละเอียดต่าง ๆ ของ Competency แต่ละตัว ซึ่ งประกอบด้วย
 1) คาจากัดความ (Definition) คือ ความหมายของ Competency แต่ละตัวที่องค์กร
กาหนดขึ้นเพื่อความเข้าใจตรงกันของสมาชิกในองค์กร
 2) ระดับของสมรรถนะ (Proficiency Level) คือ ระดับความยากง่ายของ
Competency แต่ละตัว โดนทัว่ ไปจะกาหนดไว้ประมาณ 4-5 ระดับ
 3) ตัวชีวดั ด้านพฤติกรรม (Behavioral Indicator) คือ ตัวชี้วดั เกี่ยวกับพฤติกรรมการ
ทางานซึ่ งเป็ นเกณฑ์ที่องค์กรใช้ในการวัด Competency นั้นของพนักงานแต่ละคน
110
Competency Dictionary Book
 ผูแ้ ต่ง อาภรณ์ ภู่วทิ ยพันธุ์
111
การทา Competency Gap
 การทา Competency Gap หมายความว่า เรานา Competency ที่เราทาขึ้นมานี้ ไปประเมินคนที่
เกี่ยวข้องว่า มี Competency อยูใ่ นระดับใด
112
113
หลังจากได้ผลแล้วก็นามาคานวณ
ความคาดหวัง * ค่ านา้ หนัก
ผลประเมิน * ค่ านา้ หนัก
ความแตกต่ าง
114
ผลรวมของความคาดหวัง
ผลรวมของค่ าทีป่ ระเมินได้
ผลรวมของความแตกต่ าง
115
ค่ าเปอร์ เซ็นต์ ทไี่ ด้ จากการประเมิน
116
วิธีการ Plot Radar Chart ของ Core Competency โดยใช้ Excel
1
เลือกกราฟ
2
เลือก Radar
117
เลือกใช้ 2 ตัวแปร บนกราฟเดียวกัน
3
4
118
เลือกข้อมูลในคอลัมน์ Expectation และ Results
5
119
กาหนดชื่อให้เส้นกราฟ Series1 เป็ น Expectation
6
7
120
กาหนดชื่อให้เส้นกราฟ Series2 เป็ น Result และกาหนดชื่อแกนของกราฟ
8
9
10
11
121
12
122
13
14
123
Radar Chart เฉพาะ Core Competency
Customer Focus
6
Risk&Safty Awareness
4
Quality Focus
2
Expectation
0
Continuous Learning
Accountability&Integrity
Responsibility
Result
Team Work
124
นามา plot โดยใช้ Radar Chart เฉพาะ Common Competency
English Proficiency
6
4
2
Planning
0
IT Library
Expectation
Result
Communication
125
นามา plot โดยใช้ Radar Chart เฉพาะ Job Competency
Know ledge
6
4
2
Innovation
0
Procedure
Expectation
Result
Equipment
126
หรื อนา Competency ทั้งหมดมา plot รวมกันโดยใช้ Radar Chart
Customer Focus
6
Innovation
Quality Focus
Equipment
Procedure
Knowledge
Planning
Communication
IT Library
4
Responsibility
2
Team Work
0
Expectation
Accountability&Integrity
Result
Continuous Learning
Risk&Safty Awareness
English Proficiency
127
ผลลัพธ์จาก Competency Gap
 ถ้าผลลัพธ์ต่ากว่าความคาดหวัง
 กาหนดแผนพัฒนาให้ได้ตามระดับที่ตอ้ งการ (Individual Training &
Development & Plan)
 ถ้าผลลัพธ์เท่ากับความคาดหวัง
 กาหนดแผนและพัฒนาตาม Training & Development Roadmap)
 ถ้าผลลัพธ์เกินความคาดหวัง
 กาหนดแผนและพัฒนาตามเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path)
128
จบหัวข้อ 4
 คาถาม ………..
129