Audizes Methodology
Download
Report
Transcript Audizes Methodology
Executive MBA Program
مديريت عمومي
متدولوژی آدیزس
مدل مفهومی ()PEIA
دک ترابراهيم نژاد
()PhD in Business Administration
دپارتمان مديريت وکسب وکار
تهران (دوره دهم) ،مهر 1391
ماندانا ادهمی
دانشجوی دوره نهم EMBA
در مورد پروفسور آدیزس
•
•
•
•
متولد سال 1937در آسکندریه
فارغ آلتحصیل MBAدر مقطع کارشناسی آرشد و دک ترآ آز دآنشگاه
کلومبیا
موسس سازمان آدیزس که نظریات خود رآ آز طریق آن آجرآ می کند.
(سازمان درمانی)
یک متخصص پر شهرت در زمینه آرآئه مشاوره به سازمان ها و سرآن دولت
ها جهت آعتالی عملکرد آن ها آز طریق آعمال تغییرآت آساسی در سازمان.
http://www.adizes.com/
متدولوژی آدیزس
• متدولوژی 11مرحله آی (برآی رسیدن سازمان ها به مرحله آیده آل وماندن در آن)
• مدل مفهومی ) (PAEIمدآفع متدولوژی فوق
شرآیط آیده آل )(Prime State
شرآیط پر آنرژی و دینامیکی ک ه درآن
ی ک س ازمان م ی توآن د ب ا تغیی ر
ش رآیط ت ا ح د آمک ان ت ادل
می ان کنت رل و آن ط ا پ یری
خود رآ حفظ کند.
نحوه تصمیم گیری مدیران براساس متغیر زمان و دو ارزش کارای ی
و اثر بخشی
کارآی ی
آثربخشی
کوتاه مدت
بلند مدت
تقسیم بندی فعالیت های مدیریتی
آدآری
منسجم کننده /ترکیبی
براساس نحوه تصمیم گیری ان ها در هرحوزه
تولیدی
کارآفرینانه
نقش های عملیاتی مدیران
• نقش تولیدی :تصمیمات موثر در کوتاه مدت
(دستیابی به نتایج کوتاه مدت و سریع)
• نقش اجرای ی/اداری :تصمیمات کارامد در کوتاه مدت
(به حد اقل رساندن ضایعات در انجام امور روز)
• نقش کارافرینانه :تصمیمات موثر در بلند مدت
(جستجو و یافتن فرصت های تازه)
• نقش ترکیبی :تصمیمات کارامد در بلند مدت
(همسو و هم جهت نمودن اهداف و فعالیت ها)
بهترین تصمیم گیری = ترکیب چهارنقش درتیم
• باال رفتن کارآی ی
• تضاد سازنده ==> توس ه و پیشرفت
(برآی سازنده بودن تضادها و
برخوردها باید آولویت های هریک
آز نقش های فوق به خوبی درک
وشناخته شود)
چهار تیپ مدیریتی آدیزس)(PAEI
(به منظور شناسای ی آولویت های هر نقش)
.1تولید کننده )(Producers
.3
مبدع /کارافرین )(Entrepreneurs
.2مجری /آدآری)(Administrators
.4
انسجام دهنده )(Integrators
-1تولید کننده )(Producer
•
•
•
•
•
•
•
•
پرآنرژی و ف ال
دآرآی عالیق مشخص و وآضح
به دنبال کسب نتایج ملموس
آهل عمل و نه بحث در مورد رآه حل
بی آهمیت به خوشحالی ورضایت کارمندآن آز شیوه آنجام آمور
ناخوشایند آز دید دیگرآن
دستاوردهای سازمان مدیون آین دسته آست
آز دید آو آفرآد دسته 2مانع آنجام کار در سازمان هستند
-2مجری )(Administrator
•
•
•
•
•
•
•
•
•
آرآم و محتاط
مخالف با نوآوری و تصمیمات غیر منتظره
کند در تصمیم گیری
عالقه مند به جزییات
برخوردآر آز آستاندآدردهای باال
جزییات مبهم برنامه های آینده نارآحتشان می کند
عالقه مند به وضع قوآنین و مقررآت برآی آنجام آمور جاری
به آمور جم ی و ف الیت های تیمی نظم و ثبات می بخشند
آز دید آین ها دسته آول آدم های ی عجول نا خوش آیند و دردسر ساز هستند.
-3مبدع )(Entrepreneur
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
رویای ی مرکز توجه کاریزماتیک پرحر و با آعتماد به نفس
بی عالقه به نتایج آمور جاری
عالقه مند به دستاوردهای آحتمالی آمور آینده
کم حوصله هر دقیقه فکر جدیدی درسر دآرند
مرتب خود رآ به روز می کنند.
می خوآهند دآیم نحوه عملکرد سازمان رآ تغییر دهند.
در جستجوی چالش های جدید فرصت های پر هیجان و آمکانات ودستاورهای آینده
تغییرآت رآ سریع می پ یرند و به بقیه در پ یرش آن کمک می کنند.
آز دست دآدن آن ها برآی شرکت خطرناک آست.
به رآحتی نادیده گرفته می شوند.
-4ترکیب کننده )(Integrators
•
•
•
•
•
•
•
سازنده تیم()Team Builder
مدیر روآبط درون و برون سازمانی
آیجاد هد مشترک درمیان آفرآد
هدآیت و حمایت آن ها به سوی هد جم ی
توجه به نیازها دیدگاه ها آنگیزه های آفرآد وتضاد میان آن ها
موفقیت آو رآ با میزآن مسافرت های ی که می رود می توآن سنجید
آیجاد یک هیات کل آز آفرآد شرکت مشتری ها وصاحبان منافع
تضاد نقش ها
تولید کننده ها
تولید کننده ها
مجری ها
مبدع ها
در مقابل
در مقابل
در مقابل
در مقابل
مجری ها
ترکیب کننده ها
ترکیب کننده ها
ترکیب کننده ها
سوآل :کدآم یک آز آین سبکهای رهبری بهتر آست؟
میزآن توآنای ی آفرآد در هر یک آز آین نقش ها
آز دید آدیزس آنسان ها به طور طبی ی می توآنند در هر چهار حوزه آیفای نقش کنند:
• نقش قوی و غالب (آز بدو تولد)
• نقش ثانویه (در هنگام بلوغ کسب می شود)
• نقش ثالث (می توآن آز طریق آموزش آن رآ کسب کرد)
• نقش ض یف (نقطه ض ف که می توآنیم در آن به صورتی ض یف و با کمک آیفای
نقش کنیم)
رآه حل
• کار کردن با تیمی که آز هر سبک( ) Styleمدیریتی در خود دآشته باشد.
• توجه به نظریات متضاد و متقابل آن ها وس ی در درک و فهم آن ها با حفظ
آحترآم متقابل
تیپ های مدیریتی غلط ()Mismanagement
.1
.2
.3
.4
تک رو )(The Lone Ranger
بروکرآت ) (Bureaucratکاغ باز
آتش آفروز ) (The Arsonistآتش بیار م رکه
دنباله روی محض -حزب باد )(The Supper Follower
-1تک رو )(The Lone Ranger
•
•
•
•
•
•
•
•
•
بی آهمیت به آحساسات و عقاید دیگرآن
تنها چیزی که مهم آست آتمام کار بدون در نظر گرفتن نتایج
ترجیح می دهند کارها رآ خود آنجام دهند تا دیگرآن رآ برآی آنجام آن آموزش دهند.
دیر به منزل می روند و زود کار رآ شروع می کنند.
کارمندآن آن ها بی آنگیزه آند زیرآ هرگز کار رآ یاد نمی گیرند.
کارمندآن آن ها زود به خانه می روند و روز ب د کاررآ دیر شروع می کنند.
مانع رشد تیم – نتیجه کار تیم هرگز آز نتیجه کار آوبهتر نیست.
مدیرآن ض یف
مدیریت مایکرو
-2بروکرآت )(Bureaucrat
•
•
•
•
•
•
•
•
به چگونگی آنجام کارها آهمیت می دهند.
پایبند فرآیندها و قوآنین و مقررآت کاری هستند.
هیچ نتیجه آی هر چه قدر هم خوب نمی توآند سرپیچی آز قانون رآ توجیه کند.
آز نوآوری و آبتکار بیزآرند
آن ها قوآنین رآ مدیریت می کنند بدون توجه به صاحبان مناف ی که آز پوشش قانون خارج آست.
حتی سقوط شرکت نیز بر طبق مقررآت و در زمان مقرر آنجام می شود!
کارمندآن سر وقت می روند و می آیند.
ظاهر آن ها منظم و قانونمند آست و میزآن آرزشی که برآی سازمان تولید می کنند مهم نیست.
.3آتش آفروز )(The Arsonist
•
•
•
•
•
•
آنها آز دید خود آنسان های ی آنقالبی هستند.
آعالم یک آیده یا چشم آندآز جدید آز کارهای مورد عالقه آن هاآست.
وقتی هیجان حاصل آز آن آز بین می رود بی حوصله می شوند و دست به طرح یک
چشم آندآز جدید می زنند.
کارمندآن آن ها تمام مدت مجبورند هد خود رآ تغییر دهند.
پس آز مدتی آز سوی کارمندآن شخصیتی نامربوط تلقی و کنار گ آشته می شود.
-4دنباله روهای محض )(The Supper Follower
•
•
•
•
•
•
هیچ درکی آز مسایل سازمان ندآرند و تنها دغدغه آن ها وض یتی آست که در آن قرآر دآرند.
آز خود آیده آی ندآرند و س ی می کنند صدآی غالب در سازمان رآ تقلید و آز آن پیروی کنند.
در صورت موآجهه با مخالفت موضع خود رآ تغییر می دهند.
کارمند مورد عالقه آن ها کسی آست که دوستان زیادی دآرد و خوب به مکالمات دیگرآن گوش می
دهد.
همیشه به دنبال گروهی می گردند که در خدمت منافع آن ها باشند.
ظاهر آمور آز باطن آن ها مهم تر آست.
آیجاد ت ادل در سازمان ها
• وجود یک تیم (حد آقل دو نفر)
.1با توآنای ی های PIEA
.2آحترآم متقابل نسبت به توآنای ی های یکدیگر
در چرخه عمر سازمانPIEA کاربرد تئوری
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Courtship (paEi)
Infancy (Paei)
Go-Go (PaEi)
Adolescence (pAEi)
Prime (PAEI)
Stable (PA-I)
Aristocracy (-A-I)
Early Bureaucracy (-A --)
Late Bureaucracy (-A--)
Death (----)
منابع و ماخ ها
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
1. Adizes, I. (1979). How to Solve the Mismanagement Crisis. Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin.
2. Adizes, I. (1991). Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and
Society. Santa Monica, California: Adizes Institute Publications.
3. Adizes, I. (1999). Managing Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It
(Revised Ed.). New Jersey: Prentice Hall.
4. Adizes, I. (2004a). The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It. Santa Barbara, California:
Adizes Institute Publishing.
5. Adizes, I. (2004b). Leading the Leaders: How to Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style is
Different from Yours. Santa Barbara, California: Adizes Institute Publishing.
6. Adizes, I. (2004c). Management/Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What To Do About It. Santa
Barbara, California: Adizes Institute Publishing.
7. Aldrich, H. E. (1979). Organizations and Environments. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall.
8. Andrews, K. R. (1971). The Concept of Corporate Strategy. Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin.
9. Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of American industrial enterprise. Cambridge,
Massachusetts: The MIT Press.
10. Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence: Lessons from America's best-run companies. New
York: Harper & Row.
11. Szilagyi, A. D., & David M. Schweiger. (1984). “Matching Managers to Strategies: A Review and Suggested
Framework”. The Academy of Management Review, 9(4), 626-637.
12. Tichy, N. M. (1982). “Managing change strategically: The technical, political, and cultural keys”. Organizational
Dynamics, Autumn, 59-80.
Thanks for Your Kind Attention