Transcript Audizes Methodology

‫‪Executive MBA Program‬‬
‫مديريت عمومي‬
‫متدولوژی آدیزس‬
‫مدل مفهومی (‪)PEIA‬‬
‫دک ترابراهيم نژاد‬
‫(‪)PhD in Business Administration‬‬
‫دپارتمان مديريت وکسب وکار‬
‫تهران (دوره دهم)‪ ،‬مهر ‪1391‬‬
‫ماندانا ادهمی‬
‫دانشجوی دوره نهم ‪EMBA‬‬
‫در مورد پروفسور آدیزس‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫متولد سال ‪ 1937‬در آسکندریه‬
‫فارغ آلتحصیل ‪ MBA‬در مقطع کارشناسی آرشد و دک ترآ آز دآنشگاه‬
‫کلومبیا‬
‫موسس سازمان آدیزس که نظریات خود رآ آز طریق آن آجرآ می کند‪.‬‬
‫(سازمان درمانی)‬
‫یک متخصص پر شهرت در زمینه آرآئه مشاوره به سازمان ها و سرآن دولت‬
‫ها جهت آعتالی عملکرد آن ها آز طریق آعمال تغییرآت آساسی در سازمان‪.‬‬
‫‪http://www.adizes.com/‬‬
‫متدولوژی آدیزس‬
‫• متدولوژی ‪ 11‬مرحله آی (برآی رسیدن سازمان ها به مرحله آیده آل وماندن در آن)‬
‫• مدل مفهومی )‪ (PAEI‬مدآفع متدولوژی فوق‬
‫شرآیط آیده آل )‪(Prime State‬‬
‫شرآیط پر آنرژی و دینامیکی ک ه درآن‬
‫ی ک س ازمان م ی توآن د ب ا تغیی ر‬
‫ش رآیط ت ا ح د آمک ان ت ادل‬
‫می ان کنت رل و آن ط ا پ یری‬
‫خود رآ حفظ کند‪.‬‬
‫نحوه تصمیم گیری مدیران براساس متغیر زمان و دو ارزش کارای ی‬
‫و اثر بخشی‬
‫کارآی ی‬
‫آثربخشی‬
‫کوتاه مدت‬
‫بلند مدت‬
‫تقسیم بندی فعالیت های مدیریتی‬
‫آدآری‬
‫منسجم کننده ‪/‬ترکیبی‬
‫براساس نحوه تصمیم گیری ان ها در هرحوزه‬
‫تولیدی‬
‫کارآفرینانه‬
‫نقش های عملیاتی مدیران‬
‫• نقش تولیدی‪ :‬تصمیمات موثر در کوتاه مدت‬
‫(دستیابی به نتایج کوتاه مدت و سریع)‬
‫• نقش اجرای ی‪/‬اداری‪ :‬تصمیمات کارامد در کوتاه مدت‬
‫(به حد اقل رساندن ضایعات در انجام امور روز)‬
‫• نقش کارافرینانه‪ :‬تصمیمات موثر در بلند مدت‬
‫(جستجو و یافتن فرصت های تازه)‬
‫• نقش ترکیبی‪ :‬تصمیمات کارامد در بلند مدت‬
‫(همسو و هم جهت نمودن اهداف و فعالیت ها)‬
‫بهترین تصمیم گیری = ترکیب چهارنقش درتیم‬
‫• باال رفتن کارآی ی‬
‫• تضاد سازنده ==> توس ه و پیشرفت‬
‫(برآی سازنده بودن تضادها و‬
‫برخوردها باید آولویت های هریک‬
‫آز نقش های فوق به خوبی درک‬
‫وشناخته شود)‬
‫چهار تیپ مدیریتی آدیزس)‪(PAEI‬‬
‫(به منظور شناسای ی آولویت های هر نقش)‬
‫‪ .1‬تولید کننده )‪(Producers‬‬
‫‪.3‬‬
‫مبدع‪ /‬کارافرین )‪(Entrepreneurs‬‬
‫‪ .2‬مجری‪ /‬آدآری)‪(Administrators‬‬
‫‪.4‬‬
‫انسجام دهنده )‪(Integrators‬‬
‫‪ -1‬تولید کننده )‪(Producer‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫پرآنرژی و ف ال‬
‫دآرآی عالیق مشخص و وآضح‬
‫به دنبال کسب نتایج ملموس‬
‫آهل عمل و نه بحث در مورد رآه حل‬
‫بی آهمیت به خوشحالی ورضایت کارمندآن آز شیوه آنجام آمور‬
‫ناخوشایند آز دید دیگرآن‬
‫دستاوردهای سازمان مدیون آین دسته آست‬
‫آز دید آو آفرآد دسته ‪ 2‬مانع آنجام کار در سازمان هستند‬
‫‪ -2‬مجری )‪(Administrator‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫آرآم و محتاط‬
‫مخالف با نوآوری و تصمیمات غیر منتظره‬
‫کند در تصمیم گیری‬
‫عالقه مند به جزییات‬
‫برخوردآر آز آستاندآدردهای باال‬
‫جزییات مبهم برنامه های آینده نارآحتشان می کند‬
‫عالقه مند به وضع قوآنین و مقررآت برآی آنجام آمور جاری‬
‫به آمور جم ی و ف الیت های تیمی نظم و ثبات می بخشند‬
‫آز دید آین ها دسته آول آدم های ی عجول نا خوش آیند و دردسر ساز هستند‪.‬‬
‫‪ -3‬مبدع )‪(Entrepreneur‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫رویای ی مرکز توجه کاریزماتیک پرحر و با آعتماد به نفس‬
‫بی عالقه به نتایج آمور جاری‬
‫عالقه مند به دستاوردهای آحتمالی آمور آینده‬
‫کم حوصله هر دقیقه فکر جدیدی درسر دآرند‬
‫مرتب خود رآ به روز می کنند‪.‬‬
‫می خوآهند دآیم نحوه عملکرد سازمان رآ تغییر دهند‪.‬‬
‫در جستجوی چالش های جدید فرصت های پر هیجان و آمکانات ودستاورهای آینده‬
‫تغییرآت رآ سریع می پ یرند و به بقیه در پ یرش آن کمک می کنند‪.‬‬
‫آز دست دآدن آن ها برآی شرکت خطرناک آست‪.‬‬
‫به رآحتی نادیده گرفته می شوند‪.‬‬
‫‪ -4‬ترکیب کننده )‪(Integrators‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫سازنده تیم(‪)Team Builder‬‬
‫مدیر روآبط درون و برون سازمانی‬
‫آیجاد هد مشترک درمیان آفرآد‬
‫هدآیت و حمایت آن ها به سوی هد جم ی‬
‫توجه به نیازها دیدگاه ها آنگیزه های آفرآد وتضاد میان آن ها‬
‫موفقیت آو رآ با میزآن مسافرت های ی که می رود می توآن سنجید‬
‫آیجاد یک هیات کل آز آفرآد شرکت مشتری ها وصاحبان منافع‬
‫تضاد نقش ها‬
‫تولید کننده ها‬
‫تولید کننده ها‬
‫مجری ها‬
‫مبدع ها‬
‫در مقابل‬
‫در مقابل‬
‫در مقابل‬
‫در مقابل‬
‫مجری ها‬
‫ترکیب کننده ها‬
‫ترکیب کننده ها‬
‫ترکیب کننده ها‬
‫سوآل ‪ :‬کدآم یک آز آین سبکهای رهبری بهتر آست؟‬
‫میزآن توآنای ی آفرآد در هر یک آز آین نقش ها‬
‫آز دید آدیزس آنسان ها به طور طبی ی می توآنند در هر چهار حوزه آیفای نقش کنند‪:‬‬
‫• نقش قوی و غالب (آز بدو تولد)‬
‫• نقش ثانویه (در هنگام بلوغ کسب می شود)‬
‫• نقش ثالث (می توآن آز طریق آموزش آن رآ کسب کرد)‬
‫• نقش ض یف (نقطه ض ف که می توآنیم در آن به صورتی ض یف و با کمک آیفای‬
‫نقش کنیم)‬
‫رآه حل‬
‫• کار کردن با تیمی که آز هر سبک(‪ ) Style‬مدیریتی در خود دآشته باشد‪.‬‬
‫• توجه به نظریات متضاد و متقابل آن ها وس ی در درک و فهم آن ها با حفظ‬
‫آحترآم متقابل‬
‫تیپ های مدیریتی غلط (‪)Mismanagement‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫تک رو )‪(The Lone Ranger‬‬
‫بروکرآت )‪ (Bureaucrat‬کاغ باز‬
‫آتش آفروز )‪ (The Arsonist‬آتش بیار م رکه‬
‫دنباله روی محض‪ -‬حزب باد )‪(The Supper Follower‬‬
‫‪ -1‬تک رو )‪(The Lone Ranger‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫بی آهمیت به آحساسات و عقاید دیگرآن‬
‫تنها چیزی که مهم آست آتمام کار بدون در نظر گرفتن نتایج‬
‫ترجیح می دهند کارها رآ خود آنجام دهند تا دیگرآن رآ برآی آنجام آن آموزش دهند‪.‬‬
‫دیر به منزل می روند و زود کار رآ شروع می کنند‪.‬‬
‫کارمندآن آن ها بی آنگیزه آند زیرآ هرگز کار رآ یاد نمی گیرند‪.‬‬
‫کارمندآن آن ها زود به خانه می روند و روز ب د کاررآ دیر شروع می کنند‪.‬‬
‫مانع رشد تیم – نتیجه کار تیم هرگز آز نتیجه کار آوبهتر نیست‪.‬‬
‫مدیرآن ض یف‬
‫مدیریت مایکرو‬
‫‪ -2‬بروکرآت )‪(Bureaucrat‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫به چگونگی آنجام کارها آهمیت می دهند‪.‬‬
‫پایبند فرآیندها و قوآنین و مقررآت کاری هستند‪.‬‬
‫هیچ نتیجه آی هر چه قدر هم خوب نمی توآند سرپیچی آز قانون رآ توجیه کند‪.‬‬
‫آز نوآوری و آبتکار بیزآرند‬
‫آن ها قوآنین رآ مدیریت می کنند بدون توجه به صاحبان مناف ی که آز پوشش قانون خارج آست‪.‬‬
‫حتی سقوط شرکت نیز بر طبق مقررآت و در زمان مقرر آنجام می شود!‬
‫کارمندآن سر وقت می روند و می آیند‪.‬‬
‫ظاهر آن ها منظم و قانونمند آست و میزآن آرزشی که برآی سازمان تولید می کنند مهم نیست‪.‬‬
‫‪.3‬آتش آفروز )‪(The Arsonist‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫آنها آز دید خود آنسان های ی آنقالبی هستند‪.‬‬
‫آعالم یک آیده یا چشم آندآز جدید آز کارهای مورد عالقه آن هاآست‪.‬‬
‫وقتی هیجان حاصل آز آن آز بین می رود بی حوصله می شوند و دست به طرح یک‬
‫چشم آندآز جدید می زنند‪.‬‬
‫کارمندآن آن ها تمام مدت مجبورند هد خود رآ تغییر دهند‪.‬‬
‫پس آز مدتی آز سوی کارمندآن شخصیتی نامربوط تلقی و کنار گ آشته می شود‪.‬‬
‫‪ -4‬دنباله روهای محض )‪(The Supper Follower‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫هیچ درکی آز مسایل سازمان ندآرند و تنها دغدغه آن ها وض یتی آست که در آن قرآر دآرند‪.‬‬
‫آز خود آیده آی ندآرند و س ی می کنند صدآی غالب در سازمان رآ تقلید و آز آن پیروی کنند‪.‬‬
‫در صورت موآجهه با مخالفت موضع خود رآ تغییر می دهند‪.‬‬
‫کارمند مورد عالقه آن ها کسی آست که دوستان زیادی دآرد و خوب به مکالمات دیگرآن گوش می‬
‫دهد‪.‬‬
‫همیشه به دنبال گروهی می گردند که در خدمت منافع آن ها باشند‪.‬‬
‫ظاهر آمور آز باطن آن ها مهم تر آست‪.‬‬
‫آیجاد ت ادل در سازمان ها‬
‫• وجود یک تیم (حد آقل دو نفر)‬
‫‪ .1‬با توآنای ی های ‪PIEA‬‬
‫‪ .2‬آحترآم متقابل نسبت به توآنای ی های یکدیگر‬
‫ در چرخه عمر سازمان‬PIEA ‫کاربرد تئوری‬
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Courtship (paEi)
Infancy (Paei)
Go-Go (PaEi)
Adolescence (pAEi)
Prime (PAEI)
Stable (PA-I)
Aristocracy (-A-I)
Early Bureaucracy (-A --)
Late Bureaucracy (-A--)
Death (----)
‫منابع و ماخ ها‬
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
1. Adizes, I. (1979). How to Solve the Mismanagement Crisis. Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin.
2. Adizes, I. (1991). Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and
Society. Santa Monica, California: Adizes Institute Publications.
3. Adizes, I. (1999). Managing Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It
(Revised Ed.). New Jersey: Prentice Hall.
4. Adizes, I. (2004a). The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It. Santa Barbara, California:
Adizes Institute Publishing.
5. Adizes, I. (2004b). Leading the Leaders: How to Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style is
Different from Yours. Santa Barbara, California: Adizes Institute Publishing.
6. Adizes, I. (2004c). Management/Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What To Do About It. Santa
Barbara, California: Adizes Institute Publishing.
7. Aldrich, H. E. (1979). Organizations and Environments. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall.
8. Andrews, K. R. (1971). The Concept of Corporate Strategy. Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin.
9. Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of American industrial enterprise. Cambridge,
Massachusetts: The MIT Press.
10. Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence: Lessons from America's best-run companies. New
York: Harper & Row.
11. Szilagyi, A. D., & David M. Schweiger. (1984). “Matching Managers to Strategies: A Review and Suggested
Framework”. The Academy of Management Review, 9(4), 626-637.
12. Tichy, N. M. (1982). “Managing change strategically: The technical, political, and cultural keys”. Organizational
Dynamics, Autumn, 59-80.
Thanks for Your Kind Attention