Transcript Capítulo 7 Diseño y administración de la cultura organizacional.

Diseño y administración
de la cultura
organizacional
Objetivos de aprendizaje


Diferenciar entre valores y normas, y entender
la forma como los miembros de la
organización comparten la cultura y por qué
las organizaciones desarrollan diferentes tipos
de cultura.
Describir cómo los individuos aprenden la
cultura, tanto formal (es decir, la manera en
que una organización intenta que ellos
aprendan) como informalmente (es decir,
viendo lo que sucede en la organización).
7-2
Objetivos de aprendizaje
Identificar los cuatro bloques o
fundamentos de la cultura de una
organización, que explican las diferencias
culturales entre organizaciones.
 Comprender cómo diseñar o administrar
una cultura organizacional.
 Analizar un resultado importante de la
cultura de una organización: su posición en
la responsabilidad social corporativa.

7-3
¿Qué es la cultura organizacional?

Cultura organizacional: Conjunto de
valores y normas compartidos, que
controlan las interacciones entre los
miembros organizacionales, así como
entre estos y otras personas externas a la
organización.
 Suele ser una fuente de ventaja competitiva.
 Se puede utilizar para aumentar la eficacia de
la organización.
7-4
¿Qué es la cultura organizacional?

Valores: Criterios, estándares o principios
generales que la gente usa para
determinar los tipos de comportamientos,
situaciones, eventos y resultados
deseables o indeseables.
 Valor terminal: Un estado o resultado final
deseado que la gente busca lograr.
 Valor instrumental: Forma de
comportamiento deseada.
7-5
Los valores de la organización se insertan
en las estructuras formal e informal

Normas: Estilos o estándares de
conducta que se consideran aceptables o
típicos para un grupo de personas.
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Figura 7.1 Valores terminales e
instrumentales en la cultura organizacional
7-7
Cultura organizacional
Está basada en valores relativamente
duraderos inmersos en las normas, reglas,
estándares y metas de la organización.
 Las personas extraen estos valores
culturales para guiar sus acciones y
decisiones, cuando tratan con ambigüedad
e incertidumbre.
 Son importantes formadores de la
conducta de los miembros y de sus
respuestas ante las situaciones.

7-8
Las diferencias en los valores
y normas globales
La cultura de un país puede afectar los valores y
las normas de una compañía o cultura
organizacional.
 Las diferencias en los estilos de comunicación,
la actitud hacia las tareas en competencia y los
diferentes enfoques para la toma de decisiones
suelen impactar la cultura de una empresa.
 Los ejecutivos que trabajan en el extranjero
tienen que ser sensibles frente a la cultura del
país y a la cultura de la empresa.

7-9
Reconocer las diferencias en las
culturas organizacionales
 Muchas
fusiones entre empresas han
fracasado debido a las diferencias en
sus culturas organizacionales.
 Ahora existen equipos expertos en
fusiones para ayudar a suavizar la
transición entre las dos culturas.
7-10
¿Cómo se transmite la cultura
organizacional a sus miembros?
Socialización: Proceso mediante el cual
los miembros aprenden e internalizan las
normas y los valores de la cultura de la
organización.
 Orientación del rol: Forma característica
en que los de nuevo ingreso responden
ante una situación.

 Orientación del rol institucionalizada
 Orientación del rol individualizada
7-11
Tabla 7.1 Cómo moldea la socialización
la orientación del rol de los trabajadores
7-12
Tabla 7.2 Ritos organizacionales
7-13
Figura 7.2 De dónde surge
la cultura organizacional
7-14
Figura 7.3 Factores que influyen el
desarrollo de la ética organizacional
7-15
¿De donde viene la cultura
organizacional?
Derechos de propiedad: Derechos que
una organización otorga a sus miembros
para recibir y usar los recursos
organizacionales.
 La distribución de los derechos de
propiedad entre los diferentes
inversionistas determina:

 ¿Qué tan eficaz es la organización?
 La cultura que surge en esta.
7-16
Tabla 7.3 Derechos de propiedad que se
otorgan a los gerentes y a la fuerza laboral
7-17
¿De donde viene la cultura
organizacional? (cont.)
Los altos directivos se encuentran en una
posición sólida para establecer los
términos de su contratación y los derechos
de propiedad recibidos por los demás.
 Cambiar los derechos de propiedad
modifica la cultura corporativa alternado
los valores instrumentales que motivan y
coordinan a los empleados.
 Los derechos de propiedad fuertes pueden
dañar a la organización.

7-18
¿De donde viene la cultura
organizacional? (cont.)

Estructura organizacional
 Mecaniscista contra orgánica
o Mecaniscista: La previsibilidad y la
estabilidad son objetivos deseados.
o Orgánica: La innovación y la flexibilidad son
estados finales deseados.
 Centralizada contra descentralizada
o Descentralizada: Fomenta y recompensa la
creatividad y la innovación.
o Centralizada: Refuerza la obediencia y la
responsabilidad.
7-19
¿La cultura organizacional
puede administrarse?

Algunas formas de la cultura se pueden
cambiar:
 Rediseñar la estructura.
 Revisar los derechos de propiedad que
se utilizan para motivar a la gente.
 Cambiar a las personas, sobre todo a la
alta gerencia.
7-20
Responsabilidad social

Deber u obligación de un gerente a tomar
decisiones que nutran, protejan, mejoren y
promuevan el bienestar tanto de los
inversionistas como de la sociedad en
general.
7-21
Enfoques
de la responsabilidad social




Enfoque obstruccionista: El extremo inferior
del compromiso de la organización con la
responsabilidad social.
Enfoque defensivo: Indica un compromiso
con el comportamiento ético.
Enfoque facilitador: El reconocimiento de la
necesidad de apoyar la responsabilidad social.
Enfoque proactivo: Activamente acepta la
necesidad de comportarse de manera
socialmente responsable.
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Figura 7.4 Enfoques
de responsabilidad social
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¿Por qué ser
socialmente responsable?
Los trabajadores y la sociedad se benefician
directamente, ya que las organizaciones cargan
con algunos de los costos de ayuda para los
trabajadores.
 La calidad de vida en su conjunto sería mayor si
se fomenta un clima de solidaridad.
 Hay que hacer lo correcto.
 Las compañías que actúan responsablemente con
sus inversionistas se benefician con un mejor
negocio, con lo cual sus utilidades se incrementan.

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¿Por qué ser socialmente
responsable? (cont.)
Informante: Persona que brinda información
(un trabajador) a un individuo o institución
externo, como una agencia gubernamental o a
un reportero de periódico o de televisión, sobre
el comportamiento inmoral o ilegal en la
organización (sus gerentes).
 La ética propia de los gerentes influye en su
conducta.


Sus propios valores influyen significativamente en si
van a tomar un enfoque proactivo de responsabilidad
social..
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