Transcript Inversionistas, gerentes y ética

Inversionistas,
gerentes
y ética
Objetivos de aprendizaje
Identificar los diversos grupos de
inversionistas, así como sus intereses o
demandas en una organización.
 Entender las opciones y los problemas
inherentes en la distribución del valor que
crea una organización.
 Distinguir quién tiene autoridad y
responsabilidad en lo más alto de la
organización, así como entre diferentes
niveles de mando.

2-2
Objetivos de aprendizaje
Describir el problema de gestión que existe
en toda relación de autoridad y sus diversos
mecanismos, como el consejo directivo y la
participación de accionistas, que pueden
usarse para ayudar a controlar la conducta
ilegal y poco ética de los directivos.
 Analizar el importante papel que juega la
ética en gerentes y trabajadores que se
avocan al logro de las metas que conduzcan
a la efectividad organizacional a largo plazo.

2-3
Inversionistas organizacionales
Inversionistas: Individuos que tienen un
interés, una demanda o un riesgo en una
organización, en lo que hace y en qué tan
adecuadamente se desempeña.
 Incentivos: Recompensas como dinero,
poder y estatus organizacional.
 Contribuciones: Habilidades,
conocimiento y experiencia que las
organizaciones requieren de sus miembros
en el desempeño de la tarea.

2-4
Tabla 2.1 Incentivos y contribuciones
de los inversionistas organizacionales
2-5
Eficacia organizacional: Satisfacción de
intereses y necesidades de los inversionistas
Una organización es utilizada simultáneamente
por diferentes grupos de inversionistas para
lograr sus metas.
 Cada grupo inversionista está motivado por sus
propias metas para contribuir con la
organización.
 Cada grupo evalúa la eficacia de la
organización juzgando qué tan bien logra las
metas específicas del grupo.

2-6
Eficacia organizacional: Satisfacción de
intereses y necesidades de los inversionistas

Evaluación de la organización
 Accionistas: Rendimiento sobre su inversión.
 Clientes: Confiabilidad del producto y valor
del producto en relación con su precio.
 Gerentes/empleados: Remuneración,
condiciones de trabajo, perspectivas de
carrera.
2-7
Eficacia organizacional: satisfacción de
intereses y necesidades de los inversionistas
Para ser efectiva, una organización debe satisfacer al
menos mínimamente los intereses de todos los
grupos que tienen un interés en ella.
 Problemas que enfrenta una organización cuando
trata de obtener la aprobación de los inversionistas:
 La elección de las metas que deben satisfacer
las partes interesadas.

 Decidir cómo asignar las recompensas
organizacionales entre los diferentes grupos de
inversionistas.
 Equilibrar las metas a corto y a largo plazos.
2-8
Metas en competencia
 Las
organizaciones existen para satisfacer
las metas de los inversionistas.
 Pero ¿quién decide por cuáles metas hay
que esforzarse y cuáles son más
importantes?
 En un país como Estados Unidos, los
accionistas son los dueños de la
acumulación del patrimonio o del capital de
la organización, y les corresponde el
primer reclamo sobre el valor que crean.
2-9
Distribución de recompensas
 Los
gerentes tienen que decidir qué
incentivos o recompensas debe recibir
cada grupo.
 Los gerentes también deben determinar
cómo distribuir las recompensas
“adicionales”.
 Los incentivos que se ofrecen a los
accionistas afectan su motivación para
contribuir con la organización.
2-10
Altos ejecutivos y autoridad
organizacional
Autoridad: Poder para hacer que las personas
sean responsables de sus acciones y para tomar
decisiones relativas al uso de los recursos
organizacionales.
 Accionistas:

 Grupo de interesados ​con la máxima autoridad
sobre el uso de los recursos de una corporación.
 Legalmente poseen la empresa.
 Ejercen control sobre ella a través de sus
representantes.
2-11
Altos ejecutivos y autoridad
organizacional (cont.)
 El
consejo directivo supervisa las actividades
de los gerentes corporativos y recompensa a
aquellos que concreten actividades que
satisfagan las metas de los inversionistas.


Los directores internos son quienes ocupan un
lugar en la jerarquía formal de la compañía.
Los directores externos no son empleados de la
compañía.
2-12
Altos ejecutivos y autoridad
organizacional (cont.)
 La
gerencia de nivel corporativo es el
grupo de inversionistas interno que cuenta
con la máxima responsabilidad para
establecer las metas y los objetivos de la
compañía, así como para asignar los
recursos organizacionales en aras del
logro de los objetivos y para diseñar la
estructura de la organización.
2-13
Altos ejecutivos y autoridad
organizacional (cont.)
 Cadena
de mando: El sistema jerárquico
y sus interrelaciones en una corporación.
 Jerarquía: Un orden vertical de los
papeles organizacionales de acuerdo con
su autoridad relativa
2-14
Función del director general como
influencia en la efectividad organizacional
Es responsable de establecer las metas de la
organización y diseñar su estructura.
 Selecciona a ejecutivos clave para ocupar los
niveles más altos de la jerarquía
administrativa.
 Determina las recompensas y los incentivos
de los altos ejecutivos.

2-15
Función del director general como
influencia en la efectividad organizacional
Controla la asignación de recursos escasos,
como el dinero y el poder de toma de
decisiones, entre las áreas funcionales de la
organización o sus divisiones de negocios.
 Las acciones y la reputación del director
general causan un mayor impacto en los
puntos de vista que los inversionistas tienen
sobre la organización, a la vez que afectan la
capacidad de la organización para atraer
recursos de su ambiente.

2-16
El equipo de altos ejecutivos
 DO
 El director de operaciones reporta directamente
al director general y juntos comparten la
responsabilidad principal de administrar el
negocio.

Los vicepresidentes ejecutivos son las
personas responsables de supervisar y
administrar las responsabilidades de staff y
de línea en una compañía.
2-17
El equipo de altos ejecutivos
Función de
línea
Función de
staff
• Desempeñada por aquellos gerentes que tienen responsabilidad
directa sobre la producción de bienes y servicios.
• Realizada por aquellos gerentes que tienen a su cargo una
función organizacional de apoyo específica, como ventas o
investigación y desarrollo.
Equipo de
altos
ejecutivos
• Grupo de gerentes que reporta al director general y al director de
operaciones, y que ayuda al director general a establecer la
estrategia de la compañía, así como sus metas y objetivos a largo
plazo.
Gerentes
corporativos
• Los miembros de este equipo son la alta gerencia, cuya
responsabilidad es establecer la estrategia para la corporación
en su conjunto.
2-18
Otros ejecutivos
Gerentes divisionales: Administradores
que establecen las políticas solo para la
división que encabezan.
 Gerentes funcionales: Administradores
responsables de desarrollar las
competencias y habilidades funcionales
que, en conjunto, proporcionen las
competencias clave que dan a la
organización su ventaja competitiva.

2-19
Figura 2.1 Jerarquía de los altos ejecutivos
2-20
Perspectiva de la teoría
de la agencia


La teoría de la agencia ofrece una
manera útil de entender la compleja
relación de autoridad entre los altos
ejecutivos y el consejo de directores.
Una relación de agencia surge cuando
una persona (el director) delega la
autoridad o el control de la toma de
decisiones sobre los recursos a otra
persona (el representante o gestor).
2-21
Problema de agencia
Un problema en la determinación de la
responsabilidad en la rendición de cuentas
al delegar autoridad en los gerentes.
 Los accionistas se encuentran en una
desventaja informativa en relación con los
altos ejecutivos.
 Se necesita mucho tiempo para observar
la eficacia de las decisiones que toman los
gerentes.

2-22
El problema del riesgo moral

Existe cuando:

un directivo encuentra muy difícil evaluar
qué tan bien se desempeña un gestor
debido a que este posee ventaja
informativa.
 el representante o gestor tiene un
incentivo para buscar metas y objetivos
diferentes de los del director.
2-23
Solución al problema de agencia
En la teoría de la agencia, el tema central
consiste en solucionar el problema de agencia,
utilizando mecanismos de control de gestión
que alineen los intereses del director y del
gestor.
 Mecanismos de control de gestión: Formas
de control que alinean los intereses del director
y del gestor, de modo que ambas partes tengan
el incentivo para trabajar juntos, con la finalidad
de maximizar la eficacia organizacional.

2-24
Solución al problema de agencia
(cont.)
La forma más útil de alinear los intereses
entre los gerentes y los inversionistas es
hacer dependientes las recompensas del
resultado de sus decisiones.
 Las maneras de hacerlo:

 Esquemas de remuneración con base ​en
acciones: Recompensas monetarias en forma de
acciones u opciones sobre acciones que están
vinculadas con el desempeño de la compañía.
 Concursos para promoción y planes de carrera.
2-25
Altos ejecutivos
y ética organizacional
Dilema ético Duda que los individuos
experimentan cuando requieren decidir si
deben actuar de forma tal que beneficie a
alguien más, aun cuando pueda lastimar a
otros o vaya en contra de su propio interés.
 Ética Principios o creencias morales sobre
lo que es correcto e incorrecto.

2-26
Ética y leyes
 La
ley especifica lo que la gente y las
organizaciones pueden y no pueden hacer.
 La ley especifica las sanciones o los
castigos cuando se transgreden las leyes.
 La ética y las leyes son relativas.
 No hay normas absolutas o invariable para
determinar cómo debería comportarse las
personas.
2-27
Ética e inversionistas
organizacionales
La ética también ayuda a los gerentes a decidir
cómo responder mejor a los intereses de los
diversos inversionistas organizacionales.
 Una decisión es probablemente aceptable en
términos éticos, si un ejecutivo puede
contestar “sí” a cada una de las siguientes
preguntas:


¿Mi decisión cae dentro de los valores o estándares
aceptables que se aplican regularmente en el
ambiente organizacional?
2-28
Ética e inversionistas
organizacionales (cont.)
 ¿Tengo la intención de comunicar la
decisión a todos los inversionistas
afectados por ella?
 ¿La gente con quien tengo una relación
personal significativa aprueba la
decisión?
2-29
Tabla 2.2 Modelos éticos: Utilitario,
de derechos morales y de justicia
2-30
Fuentes de ética organizacional
Ética social
• Está reglamentada en un sistema legal de la sociedad,
en sus costumbres y prácticas, y en las normas y los
valores no escritos que la gente usa para interactuar.
Ética
profesional
• Las reglas y los valores que un grupo de individuos
utiliza para controlar la forma en que se desempeña
una tarea o se utilizan los recursos.
Ética
individual
• Los estándares personales y morales usados por los
individuos para estructurar sus interacciones con los
demás.
2-31
¿Por qué se desarrollan
las reglas éticas?
 Para
disminuir o limitar la búsqueda del
interés personal.
 Para controlar la conducta del interés
propio de los individuos y las
organizaciones, que amenaza los
intereses colectivos de la sociedad.
2-32
¿Por qué se desarrollan
las reglas éticas? (cont.)
 Las
reglas éticas reducen los costos de
transacción, es decir, los costos de
supervisión, negociación y aplicación de
los acuerdos entre los individuos.
 Efecto de reputación: Los costos de
transacción…
o Son mayores para las organizaciones con una
reputación de ilegalidad.
o Son menores para las empresas con una
reputación de trato honesto.
2-33
¿Por qué ocurre
el comportamiento poco ético?
 La
ética personal: Se desarrollada como
parte de la crianza y la educación.
 El interés propio: Ponderamos nuestro
interés personal contra los efectos de
nuestras acciones en los demás.
 La presión externa: Presiones de los
sistemas de recompensas, la industria y otras
fuerzas.
2-34
Creación de una organización ética
 Una
organización será ética si sus miembros
se comportan de forma ética.
 Otorga incentivos para la conducta ética y
castiga a quienes se comporten con poca
ética.
 Los gerentes pueden servir de guía
estableciendo ejemplos éticos.
 Los ejecutivos deberían comunicar los valores
éticos a todas las partes interesadas, dentro y
fuera de la organización.
2-35
Diseño de una estructura ética
y sistema de control
Diseñe una estructura organizacional que
reduzca los incentivos para quienes se
comporten sin ética.
 Tome medidas para alentar la denuncia por
parte de los empleados sobre
irregularidades, de modo que informen
sobre las acciones contrarias a la ética de
una organización.
 Establezca la posición de jefe de ética y
cree comités de ética.

2-36
Creación de una cultura ética



Los valores, las reglas y las normas que
definen la posición ética de una
organización forman parte de la cultura.
El comportamiento de los altos ejecutivos
influye significativamente en la cultura
organizacional.
La creación de una cultura corporativa
ética requiere compromiso de todos los
niveles de la organización.
2-37
Apoyo a los intereses
de los grupos de inversionistas
Encuentre maneras de satisfacer las
necesidades de los diferentes grupos de
inversionistas.
 La presión de los grupos de interés externos
también ayuda a promover el comportamiento
ético.
 El gobierno y sus agencias, los consejos de la
industria, los organismos reguladores y los
grupos de control de los consumidores juegan
un papel fundamental en el establecimiento de
reglas éticas.

2-38
1-32