Transcript Capítulo 10 Tipos y formas de cambio organizacional.

Tipos y formas
de cambio
organizacional
Objetivos de aprendizaje
Comprender la relación entre el cambio y
rediseño organizacionales y la eficacia de
la organización.
 Distinguir entre las formas o los tipos
principales de cambio evolutivo y
revolucionario que las organizaciones
deben administrar.
 Reconocer los problemas inherentes en el
cambio administrativo y los obstáculos que
deben superarse.

10-2
Objetivos de aprendizaje

Describir el proceso de cambio y entender
las técnicas que se utilizan para ayudar a
una organización a lograr su estado futuro
deseado.
10-3
¿Qué es el cambio organizacional?

Cambio organizacional: Proceso
mediante el cual las organizaciones se
mueven de su estado actual o presente, a
un estado futuro deseado con la finalidad
de aumentar su eficacia.
La meta es encontrar nuevas o mejores
formas de utilizar los recursos y las
competencias, para aumentar la capacidad
de la organización de crear valor.

10-4
¿Qué es el cambio organizacional?
(cont.)

Los objetivos del cambio incluyen la
mejora de la eficacia en cuatro niveles
diferentes:
 Recursos humanos
 Recursos funcionales
 Competencias tecnológicas
 Competencias organizacionales
10-5
Objetivos del cambio:
Recursos humanos

Los tipos de esfuerzos de cambio dirigidos a los
recursos humanos incluyen:

Inversión en capacitación y desarrollo.
 Socializar a los trabajadores en la cultura
organizacional.
 Cambiar las normas y los valores organizacionales,
para motivar una fuerza de trabajo diversa y
multicultural.
 Sistemas de promoción y recompensas.
 Cambiar la composición del equipo de alta gerencia.
10-6
Objetivos del cambio:
Recursos funcionales
Cambie las campañas dirigidas hacia los
recursos funcionales, mediante la
transferencia de recursos a las funciones
donde se puede crear el mayor valor en
respuesta al cambio ambiental.
 Una organización puede mejorar el valor
creado por sus funciones modificando su
estructura, su cultura y su tecnología.

10-7
Objetivos de cambio:
Competencias tecnológicas
Los esfuerzos de cambio dirigidos a la
capacidad tecnológica buscan dar a la
organización la capacidad de cambiarse a
sí misma, con la finalidad de aprovechar
las oportunidades del mercado.
 Las competencias tecnológicas son una
competencia clave.

10-8
Objetivos del cambio:
Competencias organizacionales

Los esfuerzo de cambio dirigidos a las
competencias organizaciones alteran la
cultura y la estructura organizacionales…

permitiendo a la organización aprovechar sus
recursos humanos y funcionales para aprovechar
las oportunidades tecnológicas.
10-9
Fuerzas para el cambio

Fuerzas competitivas: La organización
debe hacer cambios para tratar de igualar
o superar a sus competidores en, al
menos, una de las siguientes dimensiones:
 Eficiencia
 Calidad
 Innovación
10-10
Fuerzas para el cambio (cont.)

Las fuerzas económicas, políticas y globales
afectan continuamente a las organizaciones y
las obligan a cambiar cómo y dónde producen
bienes y servicios.
 Es necesario cambiar la estructura
organizacional para:
o Permitir la expansión en los mercados extranjeros.
o Adaptarse en una variedad de culturas.
o Ayudar a los expatriados a adaptarse a los valores
culturales del lugar donde se establecen.
10-11
Fuerzas para el cambio (cont.)

Fuerzas demográficas y sociales: Los
cambios en la composición de la fuerza
laboral y la cada vez mayor diversidad de
trabajadores han presentado para las
organizaciones retos y oportunidades.
 Aumento en la necesidad de gestionar la
diversidad.
10-12
Fuerzas para el cambio (cont.)

Fuerzas éticas: demandas
gubernamentales, políticas y sociales para
el comportamiento corporativo más
responsable.
 Creación del puesto de oficial de ética.
 Aliente a los empleados a denunciar las
conductas contrarias a la ética.
10-13
Resistencia al cambio
Una de las principales razones de la
incapacidad de algunas organizaciones
para cambiar es la inercia organizativa que
mantiene el statu quo.
 La resistencia al cambio disminuye la
eficacia de la organización y reduce sus
posibilidades de supervivencia.

10-14
Resistencia al cambio (cont.)

La resistencia al cambio a nivel
organizacional surge de:
 El poder y el conflicto
o Cuando el cambio provoca lucha por el poder
y conflictos, hay resistencia.
 Diferencias en la orientación funcional
 Estructura mecanicista
 Cultura organizacional
10-15
Resistencia al cambio (cont.)

La resistencia al cambio a nivel grupal
surge de:
 Normas de grupo
 Cohesión grupal
 Pensamiento grupal
 Intensificación del compromiso
10-16
Resistencia al cambio (cont.)

La resistencia al cambio a nivel individual
surge de:
 Incertidumbre e inseguridad
 Percepción y retención selectivas
 Hábitos
10-17
Figura 10.1 Fuerzas
y resistencias al cambio
10-18
Teoría del campo
de fuerzas de Lewin

Teoría del cambio que establece que dos
conjuntos de fuerzas opositoras dentro de una
organización determinan cómo tendrá lugar el
cambio.

Cuando las fuerzas están uniformemente
equilibradas, la organización se encuentra en un
estado de inercia.
 Para que una organización cambie, los
gerentes deben encontrar la forma para
incrementar las fuerzas para el cambio, o bien,
para reducir la resistencia al cambio.
10-19
Figura 10.2 Teoría del campo
de fuerzas de Lewin
10-20
Tipos de cambio en organizaciones
Cambio evolutivo: Cambio gradual,
creciente y específico.
 Cambio revolucionario: Cambio
repentino, drástico y a nivel de toda la
organización.

10-21
Desarrollos en el cambio evolutivo

Teoría de los sistemas sociotécnicos: Teoría
que propone la importancia de cambiar el rol y la
tarea o las relaciones técnicas para aumentar la
efectividad organizacional.
Los gerentes necesitan ajustar u “optimizar
conjuntamente” el funcionamiento de los sistemas
técnicos y sociales de la organización o, en términos
del presente análisis, la cultura, para promover la
eficacia.
 Los gerentes tienen que hacer cambios en el
sistema técnico lentamente para permitir que las
normas del grupo y la cohesión no se interrumpan.

10-22
Desarrollos en el cambio
evolutivo (cont.)

Administración de la calidad total (TQM)
Técnica desarrollada por W. Edwards Deming
para la mejora continua de la eficacia de
equipos de trabajo flexibles.

Círculos de calidad grupos de trabajadores que
se reúnen regularmente para analizar la forma en
que se realiza el trabajo, con la finalidad de
encontrar nuevas maneras de mejorar el
desempeño.
 La TQM es importante cambiar las relaciones
interfuncionales para mejorar la calidad.
10-23
Desarrollos en el cambio
evolutivo (cont.)

Trabajadores flexibles: Los empleados que
han adquirido y desarrollado las habilidades
para llevar a cabo cualquiera de las tareas
necesarias para el montaje de una amplia
gama de productos terminados.
 La compensación se relaciona con el número
de tareas diferentes que un individuo es capaz
de realizar.
 Cada trabajador puede ser sustituido con
cualquier otro trabajador.
10-24
Desarrollos en el cambio
evolutivo (cont.)

Equipos de trabajo flexible: Un grupo de
trabajadores que asume la responsabilidad
de realizar todas las operaciones
necesarias para completar una etapa
específica del proceso de fabricación.

Los miembros del equipo en conjunto asignan
tareas y transfieren trabajadores de una actividad
a otra.
 El papel del gerente consiste en facilitar las
actividades del equipo.
10-25
Figura 10.3 Uso de equipos
de trabajo flexibles en el ensamblaje
de automóviles
10-26
Desarrollos en el cambio
revolucionario: Reingeniería

El proceso por el cual los gerentes
rediseñan las tareas agrupadas en roles y
funciones, con la finalidad de mejorar la
eficacia organizacional.
 Los gerentes de la organización en
reingeniería se centran en los procesos del
negocio.
o Proceso de negocio: Actividad que cruza los
límites funcionales y es vital para la rapidez
con la cual se entregan los bienes y servicios,
o se promueven la alta calidad o el bajo costo.
10-27
Desarrollos en el cambio
revolucionario: Reingeniería (cont.)


Las organizaciones que deliberadamente llevan
a cabo una reingeniería ignoran el arreglo que
existe de tareas, roles y actividades laborales.
Lineamientos para realizar la reingeniería
exitosamente:
 Organice en función de los resultados, no de las
tareas.
 Coloque a aquellos que utilizan el resultado del
producto a ejecutar el proceso.
 Descentralice la toma de decisiones al punto
donde se toma la decisión.
10-28
Figura 10.4 Mejorar la integración
en una estructura funcional al crear
la función de administración de materiales
10-29
Desarrollos en el cambio
revolucionario (cont.)
Ingeniería en línea (e-engineering):
Intentos de las compañías por utilizar los
sistemas de información para mejorar su
desempeño.
 Restructuración: Proceso mediante el
cual los gerentes cambian las relaciones
de tarea y autoridad, y rediseñan la
estructura y la cultura organizacionales
para mejorar la eficacia organizacional.

10-30
Desarrollos en el cambio
revolucionario (cont.)

Recorte de personal: Proceso mediante
el cual los gerentes adelgazan la jerarquía
de la organización, y despiden a gerentes
y trabajadores con la finalidad de reducir
costos burocráticos.
10-31
Desarrollos en el cambio
revolucionario (cont.)

Innovación: Proceso mediante el cual las
organizaciones usan sus habilidades y
recursos para:
 Desarrollar nuevos bienes y servicios.
 Desarrollar nuevos sistemas de producción
y operación, de modo que la organización
logre responder mejor a las necesidades de
los clientes.
10-32
Administración del cambio:
Investigación de la acción

Investigación de la acción: Estrategia
para generar y adquirir conocimiento que
los gerentes pueden usar para definir el
estado futuro deseado de la organización.
 Se utiliza para planear un programa de
cambio que le permita alcanzar ese estado.
10-33
Figura 10.5 Proceso de cambio
de tres pasos de Lewin
10-34
Figura 10-6: Pasos
de la investigación de la acción
10-35
Desarrollo organizacional (DO)

Desarrollo organizacional (DO): Serie de
técnicas y métodos que los gerentes
utilizan en su programa de investigación de
la acción, con la finalidad de mejorar la
adaptabilidad de su organización.
10-36
Desarrollo organizacional (cont.)

Técnicas de DO para manejar la
resistencia al cambio:
 Educación y comunicación
 Participación y facultamiento
 Facilitación
 Acuerdos y negociación
 Manipulación
 Coerción
10-37
Desarrollo organizacional (cont.)

Técnicas de DO para promover el cambio:
Asesoría: Ayudar a la gente a entender sus
propias percepciones de una situación, que no
necesariamente son las correctas o las únicas
posibles.
 Entrenamiento en sensibilización: Técnica
de DO que consiste en una asesoría intensiva
donde los miembros del grupo, ayudados por
un facilitador, aprenden cómo los perciben los
demás y pueden aprender a tratar con mayor
sensibilidad a los otros.

10-38
Desarrollo organizacional (cont.)
Consultoría de procesos: Técnica de DO
en la cual el facilitador trabaja de forma
cercana con el ejecutivo para ayudarle a
mejorar su interacción con los demás
miembros del grupo.
 Formación de equipos: Técnica de DO
en la cual un facilitador primero observa
las interacciones entre los miembros del
grupo y, luego, les ayuda a percatarse de
las formas para mejorar sus interacciones
de trabajo.

10-39
Desarrollo organizacional (cont.)


Entrenamiento intergrupal: Técnica de DO
que utiliza la formación de equipos para
mejorar las interacciones de las diferentes
funciones y divisiones.
Espejo organizacional: Técnica de DO
donde el facilitador ayuda a dos grupos
interdependientes a explorar sus percepciones
y relaciones, con la finalidad de mejorar sus
interacciones laborales.
 Cada grupo se turna para describir al otro
grupo.
10-40
Desarrollo organizacional (cont.)

Intervenciones organizacionales
integrales
 Encuentro de confrontación organizacional:
Técnica de DO que junta a todos los
ejecutivos de una organización en un
encuentro, para confrontar el punto de si la
organización está logrando sus metas con
eficacia..
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