Transcript Diapositiva 1 - Departamento de Industria y Negocios

Universidad de Atacama
Facultad de Ingeniería
Departamento de Industrias y Negocios
Administración de Empresa
II
Profesora : Yanina Vecchiola A.
1
Evaluación de la asignatura
2 Pruebas
Controles de lectura
Trabajo
70%
20%
10%
Asistencia obligatoria 60%
2
Concepto de organización
“Grupos humanos que alcanzan fines”

Def.1:

Def.2:
“Las organizaciones son unidades sociales
(agrupaciones humanas) deliberadamente
construidas o reconstruidas para alcanzar fines
específicos.”

Def.3:
“Sistemas sociales de tipo propio
caracterizados por su capacidad de condicionar su
pertenencia. estos sistemas además ,unen la alta
especificidad del comportamiento requerido a la
generalización de la motivación”
3
DEFINICIÓN ORGANIZACIÓN
Sistemas Sociales de tipo propio
caracterizados por su capacidad de
condicionar su pertenencia. estos
sistemas además ,unen la alta
especificidad del comportamiento
requerido a la generalización de la
motivación

4
DEFINICIÓN DE CONCEPTOS

Administración
Técnica que busca obtener resultados de máxima
eficiencia en la coordinación de los recursos que
integran una empresa.
Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para
lograr sus objetivos con la máxima productividad
“Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el
cual las personas, trabajando juntas en grupos,
alcanzan con eficiencia metas seleccionadas.”
5
Empresa
“ Grupo social en el que, por medio de la
administración del capital y trabajo, produce bienes
o servicios para satisfacer necesidades de la
sociedad ”.
“ Toda aquella organización formada por personas,
en donde sus acciones están armoniosamente
coordinadas y aplicadas a materiales, equipo,
maquinaria y dinero, con el propósito de lograr un
objetivo previamente definido ”.
6
Funciones Administrativas Básicas
Planeación
Organización
Integración
Dirección
Control
7

Los objetivos de todo administrador y de toda
organización es generar excedentes.

Una compañía de Excelencia reconoce e incorpora
cambios apoyados en la:
 Globalización
 Tecnologías de la Información
8
Naturaleza y el Propósito de la planificación




La planificación comprende seleccionar misiones y
objetivos y las acciones para alcanzarlos; se
requiere tomar decisiones , es decir seleccionar
entre cursos de acción futuros alternativos.
Salva la brecha existente entre donde se está y a
donde se quiere ir
La planeación y control son inseparables.
Planificación sin control no tiene sentido y vice
versa
9
Nuevos planes
Planeación
Implantación
de los planes
Control:
comparación
de los planes
con los
resultados
Sin
desviaciones
indeseables
de los planes
Desviación indeseable
Acción
correctiva
10
Planificación (tipos de planes)
¿Cómo se clasifica la Planificación?
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:

Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el
encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo.
Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación superior, enseñanza y la
investigación.

Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde
deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como visión
"ser la empresa líder en la prestación de servicios financieros en toda Europa".
11
Tipos de planes

Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el
cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un
objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las
ventas del año 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos
se pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de
1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años).

Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para
lograr el objetivo. Las metas son fines más específicos que
integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa
comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría
ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos
meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo
planteado.

Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que
indican el marco dentro del cual empleados de una empresa
pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por
ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
12
La planeación organizacional y el
establecimiento de metas
Una de las responsabilidades
fundamentales de los directivos es
decidir la orientación futura de la
organización y la manera de lograrlo.
 ¿Cómo planear el futuro en un ambiente
inseguro y de cambios incesantes?
 Se considera que la planeación es la
más importante de las cuatro funciones
de la administración.

13
La planeación organizacional y el
establecimiento de metas


Resumen de metas y planes
Objetivo: estado futuro deseado que la
empresa trata de alcanzar.
 Los objetivos son importantes porque la
empresa tiene un propósito y ellos lo definen y
formulan
 Los objetivos organizacionales son metas a
las cuales apunta un sistema administrativo
abierto.
Ellos fluyen naturalmente de la misión o
propósito de la organización.
14
La planeación organizacional y el
establecimiento de metas

Plan : proyecto que especifica la
asignación de recursos , los programas y
otras acciones necesarias para cumplir
las metas u objetivos
Es un medio para lograr las metas u
objetivos
Las metas determinan los objetivos futuros
,los planes determinan los medios actuales

Planeación acción de definir las metas y
los medios para obtenerlas
15
La planeación organizacional y el
establecimiento de metas

El propósito o misión organizacional es
por lo cual la empresa existe ,dado un
particular grupo de clientes y las
necesidades de los clientes.
16
La planeación organizacional y el establecimiento de
metas
MENSAJE
Declaración de
misión
EXTERNO
Legitimidad ante
inversionistas
,clientes
,proveedores
comunidad
Metas /planes estratégicos
Altos directivos
(empresa en su conjunto
Metas /planes tácticos
Gerentes de nivel medio
(divisiones principales , funciones)
Metas /niveles operacionales
Gerentes de nivel operativo
Departamentos , individuos
17
La planeación organizacional y el
establecimiento de metas
El proceso de planear empieza con la
misión formal que define el propósito ,en
especial con las audiencias externas.
 La misión es la base del nivel estrategico
(compañía) , de las metas y de los
planes ,los cuales a su vez moldean el
nivel táctico (divisional) y operativo
(departamental)

18
La planeación organizacional y el
establecimiento de metas


Los altos directivos se encargan de establecer las
metas y estratégicos que reflejan un compromiso con
la eficiencia y la eficacia .
Los gerentes de nivel medio se responsabilizan de
establecerlas metas y planes tácticos .
Por ejemplo los jefes de división o de unidades
funcionales formula los planes tácticos que se centran
en acciones principales que la división debe
emprender para cumplir su parte en el plan
estratégico diseñado por los altos directivos.
19
La planeación organizacional y el
establecimiento de metas


Los gerentes de primera línea y los
supervisores diseñan planes operativos
que se centran en las actividades y
procedimientos que contribuyen a la
obtención de metas tácticas y estratégicas
Los planes operativos indican los
procedimientos o procesos específicos
necesarios en los niveles bajos de la
organización entre ellos los departamentos
y los empleados.
20
La planeación organizacional y el
establecimiento de metas

La misión de una empresa describe lo
que la empresa persigue y su razón de
ser.

La misión proporciona a la empresa:
Legitimidad
 Es fuente de motivación y compromiso
 Es guía para la acción
 Es una justificación para las decisiones
 Sirve como norma para medir el desempeño.

21
La planeación organizacional y el
establecimiento de metas

Declaración formal de la misión


Es una definición general del alcance básico de
la empresa y de sus operaciones que la
distinguen de otras parecidas.
Se centra en :







El mercado
Clientes
Areas de sus actividades
Valores
Calidad del producto
Ubicación de las instalaciones
Actitud hacia los empleados
22
La planeación organizacional y el
establecimiento de metas
MISIÓN











Una Misión debe tener 10 partes característica ,las cuales se enumeran a
continuación junto con los interogantes que debería ser capaz de responder:
Clientes . ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la
firma
Mercados: ¿Compite la firma geográficamente?
Tecnología ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
Preocupación por la supervivencia ,crecimiento y rentabilidad ¿Cuál es la actitud de
la empresa con relación a las metas económicas?
Filosofía.¿Cuáles son los valores ,creencias y aspiraciones fundamentales de la firma y
sus prioridades filosóficas?
Concepto de si misma ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la
empresa?
Preocupación por la imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma?
Eectividad reconciliadora.¿Pone la firma atención a los deseos de las personas claves
relacionadas con la firma?
Calidad inspiradora ¿Motiva a la acción la lectura de la misión?
23
Misión:
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para
conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica
el éxito de nuestra empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
¿Quienes somos? = identidad, legitimidad
¿Qué buscamos? = Propósitos
¿Quehacer? = Principales medios para lograr el propósito
¿Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
¿Para quiénes trabajamos? = Clientes
24
TUR BUS CARGO
Historia de la división
Tur Bus Cargo inicia el transporte de encomiendas en
1972 cubriendo algunos destinos tanto en el norte como
en el sur. Dado el crecimiento sostenido, la preferencia
de nuestros clientes, la tecnología utilizada y nuestra
filosofía de servicio, hoy Tur Bus Cargo recorre el País
desde Arica a Punta Arenas transportando la carga con
eficiencia y puntualidad, gracias a la confianza que
generamos en nuestros clientes.
25
TUR BUS CARGO
Nuestra Visión:
“Ser Líder en el transporte de cargas, desde y hacia
cualquier lugar con un servicio de excelencia y la más
alta calidad para nuestros clientes”
Nuestra Misión:
“Ser la empresa de transporte de carga que entregue a
sus clientes particulares y empresariales, seguridad,
cordialidad y puntualidad en sus envíos, con un equipo
de excelencia, comprometido e innovador”.
Infraestructura, Flota y Personal a Cargo
26
TUR BUS CARGO
Infraestructura, Flota y Personal a Cargo
Tur bus Cargo cuenta con 22 centros de transferencia,
170 oficinas comerciales de atención a público, desde
Arica a Punta Arenas, 250 medios de transporte de
carga entre móviles y camiones desde una capacidad
de 6 m3 hasta 110 m3. Sistema de administración y
seguimiento de Carga con tecnología de código de
barras, sistemas informáticos en línea en todas las
oficinas y centros de transferencia y más
27
Lan Chile
MISIÓN
Crearemos valor para nuestros clientes, empleados, accionistas y la
comunidad regional.
Logrando la primera preferencia en el transporte aéreo de carga y
pasajeros en todas las rutas que operemos liderando el mercado
latinoamericano
Para ello nos esforzaremos en alcanzar un óptimo nivel de seguridad
Crearemos lealtad en nuestros clientes en cada una de las relaciones y
contactos, nos distinguiremos por la cordialidad en el servicio
Lograremos un importante crecimiento con rentabilidad mediante
procesos eficientes y motivando a nuestras personas para lograr
excelencia en el servicio y máximo desarrollo personal
28
LAN
VISIÓN
"Ser una de las 10
mejores líneas aéreas
del mundo
29
LAN
VALORES
Seguridad, el intransable.
Superación, el ADN de la Compañía
Eficiencia, clave de la sustentabilidad
Calidez, en nuestras relaciones con
los clientes y colaboradores.
30
No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de
ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo
Un propósito bien definido tiene tres elementos:
• Un
verbo que indique cambio del status quo
(incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )
• La explicación del problema o condición que se busca
cambiar
• La identificación de los clientes específicos
La expresión del quehacer suele comenzar con frases
como:
A través de...
Proveer...
Prestar...
31
32
La misión pone de manifiesto:
Identidad de la organización para ser reconocida en su
entorno
los valores, reglas , principios, que orientan la actividad
de los integrantes
la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual
facilita la resolución de conflictos y motivación del
personal.
33
Ejemplos de misión

Misión / Visión / Valores
Han pasado más de 115 años desde que aquella bebida novedosa se
sirviera por primera vez en una fuente de sodas en Atlanta, Georgia.
Hoy en día, el tomar una Coca-Cola implica no sólo tener entre las
manos al refresco favorito del mundo, sino toda una historia de esfuerzo
y dedicación, un presente lleno de entusiasmo, trabajo y energía, y un
porvenir sólido impulsado por el compromiso de miles de empleados que
constituyen el sistema Coca-Cola en cada país del orbe.
Misión
 Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma.
 Inspirar momentos de optimismo a través de nuestras marcas y
acciones, para crear valor y dejar nuestra huella en cada uno de los
lugares en los que operamos.
34

Utilidades:Maximizar el retorno a los accionistas, sin
perder de vista la totalidad de nuestras
responsabilidades.
 Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde
nuestro personal se inspire para dar lo mejor de sí.
 Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera
de marcas de bebidas que se anticipan y satisfacen
los deseos y las necesidades de las personas.
 Socios: Formar una red de socios exitosa y crear
lealtad mutua.
 Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que
hace su aporte para un
35
Ejemplo de jerarquía de metas y planes de una
empresa manufacturera

Misión :


Fabricar productos metálicos estándar y
específicos para varias aplicaciones en la
industria de las máquinas herramientas.
Metas estratégicas (Presidente)
12% de rendimiento sobre la inversión
 5%de crecimiento
 Sin despidos
 Excelente servicio al cliente

36

Metas tácticas

Vicepresidente de finanzas:
Mantener las cuentas pendientes por debajo de
$500.000
 Seguir obtenindo préstamos por debajo de
$1.250.000
 Ofrecer estados del presupuesto a los
departamentos.
 Tener cuentas morosas de no más del 2% del
total.

37

Metas operacionales

Gerente de cuentas por cobrar
Emitir facturas antes de 5 días de la venta
 Comprobar el crédito de clientes nuevos en 1
día laboral
 No permitir que las cuentas tengan un
vencimiento mayor de 5 meses .
 Llamar a los clientes morosos una vez a la
semana.

38

Vicepresidente de producción
Fabricar 1.200.000 productos con un costo
promedio de %19.
 Aumentar en 2% la productividad de
manufactura
 Resolver las quejas de los empleados en 3
días hábiles.

39

Metas operacionales

Supervisor : máquinas automáticas
Producir 150.000 unidades estándar con un
costo promedio de $16.
 Tener un tiempo ocioso de maquinaria menor de
7%.
 Responder a las quejas de los empleados en 24
horas

40

Metas tácticas

Vicepresidente de Marketing
Vender 1.200.000 unidades con un precio
promedio de $27
 Introducir una línea nueva de productos
 Aumentar las ventas de 5% en nuevas áreas del
mercado.
 Abrir una oficina de ventas
 Obtener una participación del mercado de 19%

41

Metas operacionales

Director de ventas región 1.
Responder a las preguntas de los clientes en 2
horas
 Cumplir la cuota de ventas del 120.600
unidades
 Trabajar con los vendedores para:




Visitar diariamente 1 cliente nuevo
Visitar a los clientes importantes cada cuatro semanas
Visitar a los clientes pequeños cada ocho semanas.
42
Ejemplos de misión

Du Pont: DuPont es una compañía multinacional de alta tecnología que produce
productos químicos . Sirve a un grupo diversificado de mercados en los cuales el
uso adecuado de tecnología provee la ventaja competitiva.

Polaroid: Polaroid produce y vende productos fotográficos derivados de sus
invenciones en el campo de la fotografía instantánea y de los productos de luz
polarizados. Utilizando sus inventos en el campo de la luz polarizada ,la empresa
se considera comprometida en una línea de negocios

Central soya: La misión principal de Central Soya es la de ser un productor y
comercializador líder de productos para el negocio mundial agrícola y la industria
alimenticia.

Central Portland Cement : Ha sido la filosofía de Central Portand Cement que
“produzcamos y vendamos cemento , pero comercializemos concreto”. La
compañía ve su trabajo de producir cemento de alta calidad y de trabajar con
clientes para desarrollar nuevas aplicaciones del concreto a medida que se
expanden los usos actuales
43
La planeación organizacional y el
establecimiento de metas

Características de las metas bien
diseñadas :






Están escritas en términos de resultados más que
de acciones.
Son mensurables y cuantificables
Señalan claramente sus plazos
Son difíciles pero asequibles
Se ponen por escrito
Se comunican a todos los miembros de la
organización
44
La planeación organizacional y el
establecimiento de metas

Pasos para la fijación de metas: cinco
pasos
Revisar la misión de la organización
 Evaluar los recursos disponibles. (se debe
ser realista)
 Determinar las metas individualmente o con
comentarios de otros.
 Escribir las metas y comunicarlas a quienes
tienen que saberla.
 Revisar los resultados y ver si se
consiguieron las metas.

45
Objetivos operacionales /no
operacionales

Objetivos operacionales : son objetivos que son hechos en términos
observables o medibles . En ellos se especifican las actividades u
operaciones necesarias para alcanzarlos.
 Ejemplo
Objetivos no operacionales
Objetivos operacionales
1.Mejorar la calidad de un producto
1.Reducir las devoluciones por calidad
en un 2%
2.Hacer reuniones del personal e
iniciar un boletín para mejorar las
comunicaciones.
3.Emplear a 50 personas con
dificultades de adaptación laboral
cada año
4.Emitir informes contables mensuales
para ser recibidos tres días después
del cierre del período contable.
2. Mejorar las comunicaciones
3.Mejorar la responsabilidad social
4.Emitir informes contables
regularmente
46
Análisis de medios y fines


Definición: Es el proceso de llevar la organización hacia
el logro de los objetivos y requiere ejecutar las acciones
apropiadas dentro de la organización para alcanzar los
fines deseados.
Como se realiza:
 1.
Comenzar con el objetivo general que se
quiere lograr.
 2.
Descubrir el grupo de medios , especificados
de manera general para alcanzar este objetivo.
 3.
El tomar cada uno de estos medios , a su
vez como un sub-objetivo y descubrir los medios en
detalle para lograrlo
47
Ejemplos de objetivos , medios y
medidas
Aumentar la
participación de
mercado
Buen servicio
Proporción de clientes
que regresan
Moral y lealtad
Retroalimentación
informal
Rotación
ausentismo
Satisfacción del propietario
Flujo de efectivo adecuado
Ocupación
Ventas
Ganancias operativas
brutas
Ganancias del
departamento
Estabilidad financiera
Buena imagen en el
mercado financiero
Proporción entre precio y
ganancia
Precio de la acción
Flujo de caja
Ganancias por acción
48
Tipos de planes

Reglas: son normas precisas que regulan una situación en
particular. Acá se exponen acciones u omisiones específicas, y
no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar",
"no ingerir alimentos en este sitio", etc.

Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los
mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la
organización se comporte como se determinó. Se puede decir
entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados
para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno
y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una
estrategia podría se "realizar investigaciones de mercado
permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo
de venta, a fin de aumentar las ventas".
49
TIPOS DE PLANES

Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas,
estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y
recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos,
estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una
de las etapas de operación.

Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para
un período futuro, expresados en términos cuantitativos, tales
como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los
presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción,
inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados
financieros pro forma, etc.).

Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores
concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia
cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un
ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva
a cabo para el pago de sueldo a los empleados.
50
Tipos de planeación y el
desempeño.
La planeación y el establecimiento de
metas tienen como objetivo ayudar a la
organización a conseguir un buen
desempeño.
 Los ejecutivos se valen de las metas
estratégicas ,tácticas u operacionales
para dirigir el personal y los recursos a la
obtención de resultados específicos que
permitan a la empresa hacer las cosas
adecuadas y en forma eficiente.

51
TIPOS DE PLANES
52
Proceso de planificación
Estar al tanto de las
oportunidades
Establecer objetivos
O metas
Considerar las
Premisas de Planeación
Identificar las
alternativas
Comparar las alternativas
A la luz de los objetivos
Elegir una
alternativa
Formular los planes
De apoyo
Expresar los planes
En números
53
PROCESO DE PLANIFICACIÓN

1.






2.



ESTAR AL TANTO DE LAS OPORTUNIDADAES
El mercado
La competencia
Lo que quieren los clientes
Nuestra fortalezas
Nuestras debilidades
Establecer objetivos o metas
En donde queremos estar
Que queremos lograr
Cuando lo queremos lograr
54
PROCESO DE PLANIFICACIÓN

3. Considerar las premisas de
Planeación


En que contexto interno o externo operan
nuestros planes
4. Identificación de alternativas

¿Cuáles son las alternativas más
prometedoras para lograr nuestros
objetivos?
55
PROCESO DE PLANIFICACIÓN

5. Comparar las alternativas a a luz de
los objetivos elegidos.


¿Qué alternativa nos brindará la mejor
oportunidad para satisfacer nuestros
objetivos a menor precio y con mayor
ganancia?.
6. Elegir una alternativa

Elegir el curso de acción a seguir
56
PROCESO DE PLANIFICACIÓN

7. Formular planes de apoyo

Tales como planes para:





Comprar equipo
Comprar material
Contratar o entrenar trabajadores
Desarrollar un nuevo producto
8.Expresar los planes en números

Desarrollar presupuestos tales como:



Volumen y precio de las ventas
Operación de gastos necesarios para la realización de los
planes
Gastos para equipo de capital social
57
Principio del Compromiso
La planeación lógica abarca el período futuro necesario
para cumplir a través de una serie de acciones los
compromisos involucrados en las decisiones tomadas
hoy.
 El principio del compromiso implica que la planeación a
LP no es realidad la planeación de decisiones futuras
,sino más bien la planeación para la repercusión futura
de las decisiones de hoy
 No existe un período de tiempo uniforme o arbitrario
para el que se deba planificar una empresa o para el
cual se deba planificar un determinado programa o
cualquiera de sus partes
58
Importante
Los planes de corto y largo plazo deben estar
coordinados ,por lo tanto no se debe elaborar
ningún plan a corto plazo a menos de que
este aporte o contribuya al logro del plan a
largo plazo.
59
Métodos de planeación

Existen varios métodos de planeación
para que la empresa se centre en un
buen desempeño:

Tres métodos
Administración por objetivos
 Planes para una sola vez y planes permanentes
 Planes de contingencia o de escenarios

60
Administración por objetivo

Def. Es un método en que los ejecutivos
y empleados definen las metas de cada
departamento , proyecto o individuo y las
usan para vigilar el desempeño .
61
Proceso de administración por
objetivos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Fijación de la misión y las metas más importantes de la
empresa por parte de la gerencia.
Clarificación de los roles organizacionales
Establecimiento de los objetivos de los subordinados a través
de una negociación jefe subordinado.
Establecimiento de las condiciones de seguimiento
Ejecución
Evaluación según lo acordado
Logro del objetivo
Negociación del objetivo para el próximo período
62
Administración por Objetivos
Ventajas:

Mejora la administración a través de la planeación orientada a los resultados

Esclarecimientos de papeles, estructuras, y delegación de autoridad.

Estimulo del compromiso personal con los objetivos propios y de la organización.

Desarrollo de controles mas efectivos.
63
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Desventajas:
La mayoría de los errores de la APO son a causa de





Error en al momento de enseñar e incorporar la filosofía. No se
reconoce que para su éxito es importante la auto dirección y el
autocontrol.
La omisión de proporcionar pautas a aquellos que establecen los
objetivos, es con frecuencia otro problema
Dificultad para definir objetivos medibles, pero a su vez flexibles.
A veces quien lo implanta da mucho énfasis a los resultados de
corto plazo.
Excesivo interés por utilizar objetivos cuantitativos en áreas de
resultados no cuantitativo.
64
Normas para el establecimiento de
Objetivos












La lista de objetivos no debe ser demasiado larga , pero sí cubrir los
aspectos principales del trabajo
Deben ser verificables y estipular qué se tiene que lograr y cuándo
Es conveniente señalar la calidad deseada y el costo estimado de
dichos objetivos.
Los objetivos deben representar un reto , señalar prioridades y fomentar
el crecimiento y el desarrollo personal y profesional.
Deben ser conocidos por todos los involucrados
Deben ser congruentes con los demás planes
Deben proporcionar retroalimentación oportuna para tomar las acciones
correctivas necesarias
Los recursos con que se cuenta deben ser suficientes para alcanzar
los objetivos
65
Planes para una vez y planes
permanentes

Los planes para una vez : planes cuyo
fin es conseguir una serie de metas que
difícilmente se repetirán a futuro.


Incluyen programas y proyectos
Los planes permanentes: planes que
sirven para guiar las actividades que se
realizan varias veces dentro de la
organización.

Son políticas ,reglas y procedimientos.
66

En general los planes permanentes se
refieren a las siguientes situaciones:
Enfermedades del personal
 Ausencias
 Tabaquismo
 Castigos
 Contratación
 Despido.
 Una nuevo es la necesidad de diseñar
planes para uso de correo electrónico

67
Principales tipos de planes permanentes y para
una sola vez
Planes para una sola vez
Planes permanentes
Programa
•Planes para cumplir la meta una vez
•Esfuerzo importante cuya realización puede tardar
varios años
•De gran alcance ,puede relacionarse con varios
proyectos
•
Ejemplo : convertir todos los
archivos en
documentos digitales
Políticas
•De amplio alcance : una directriz general
•Basadas en las metas globales /plan estratégico de la
empresa
•Definen los límites dentro de los que deben tomarse las
decisiones
• Ejemplos: Políticas de un lugar de trabajo sin drogas
• políticas contra el acoso sexual
Proyecto
•Una serie de planes para alcanzar una meta por una
sola vez
•De menor alcance y complejidad que un programa ,
menor horizonte
temporal.
•A menudo parte de un programa más extenso
• Ejemplo : renovar la oficina
•Instalar un instaplanet para la empresa
Reglas
•De corto alcance
•Describen como se efectúa una acción en particular.
•Pueden aplicarse a un ambiente concreto
•
Ejemplo: No fumar dentro de una oficina.
•Procedimientos:
•A veces llamados procedimientos estándares de
operación
•Define una serie exacta de pasos para alcanzar ciertas
metas
• Ejemplo: procedimientos para atender las quejas de
los empleados.
68
Planes contingentes




Planes que definen la respuesta de la compañía ante
determinadas situaciones como emergencias ,
fracasos o condiciones imprevistas.
Son llamados también escenarios
Para diseñarlos se identifican los factores
incontrolables tales como recesión,inflación, nuevas
técnologias,etc.
Para atenuar los efectos de estos factores
incontrolables se trabaja con escenarios que pueden
ser optimistas, pesimistas o conservadores .
69
Planeación de la administración de
crisis.
Es un tipo especial de planes de
contingencia que se ocupan cuando las
sucesos son tan repentinos y
devastadores que exigen una respuesta
inmediata.
 Aunque las crisis varían , un buen plan
para su manejo servirá para encarar
cualquier desastre a cualquier hora del
día o la noche.

Etapas de la administración de crisis

Etapa 1: Prevención



Etapa 2: Preparación




Establecer relaciones
Detectar las señales ambientales
Formar un equipo de administración de la crisis y nombrar un
portavoz
Diseñar un plan detallado de administración de crisis
Instalar un sistema eficaz de comunicación
Control




Dar una respuesta rápida :activar el plan de administración de
crisis
Decir la verdad por cruda que esta sea
Atender las necesidades emocionales y de seguridad
Reanudar las actividades.
Métodos tradicionales de la
planeación

¿Quien realiza la planeación ?

Tradicionalmente ha sido realizada por :
Los altos directivos
 Una empresa consultora
 Por los departamentos de planeación de la
empresa.

Departamentos de planeación

Son grupos de especialistas que están directamente
bajo las órdenes del gerente de la empresa
 Sus tareas principales eran reunir información
detallada y diseñaran planes estratégicos para la
organización .
 Es un método de arriba hacia abajo .(previa
aprobación del gerente se asignan las metas a alas
unidades más importantes.
 Aunque se utilizan hasta ahora no se considera
conveniente para ambientes como los actuales de
cambios muy rápidos.
Planeación descentralizada
En este método ejecutivos colaboran
con planificadores para formular sus
propios planes.
 Los expertos trabajan juntos con los
jefes de las principales divisiones y
departamentos para formular sus metas
y planes.

Pautas para la planeación
descentralizada

1. Comenzar con una misión sólida que
guíe el pensamiento y la conducta del
personal . Además intensifica el compromiso y
la motivación ,elementos esenciales para que
las organizaciones compitan en un ambiente
de cambios acelerados.
 2. Establecer metas de gran alcance :
ambiciosas, claras , atractivas, e imaginativas
que impulsen a los empleados y al progreso
de la organización

3. Crear una cultura que estimule el
aprendizaje, esto es que al interior de la
organización se acepte la diversidad, que se
apoya al que corre riesgos, etc. Incorporar
como valor el cuestionar el status quo.
 4. Diseñar nuevos roles para el personal de
planeación .los planificadores son
facilitadores y apoyadores ,no deciden la
esencia de los planes ni de las metas

5. Utilizar equipos especiales de trabajo
temporal:que son grupos de ejecutivos y empleados
que diseñan un plan estratégico pudiendo colaborar
también clientes ,proveedores, inversionistas,
miembros de la comunidad etc.
 6. La planeación sigue comenzando y terminando
en la alta dirección .Los altos directivos crean una
misión que justifique el esfuerzo de los empleados y
sirva de modelo para planificar y establecer las metas.
Aun cuando la planeación esté descentralizada
,deben entregar apoyo y compromiso con ella y deben
asumir la responsabilidad cuando la planeación y el
establecimiento de metas fracasan y no culpar a
gerentes de menor rango o a los empleados.
Evaluación de los que planifican

Ocho criterios:








El plan de la organización está por escrito
El plan es el resultado del trabajo del equipo gerencial
El plan define el presente y el posible futuro de los negocios de la
empresa
El plan menciona específicamente los objetivos de las
organizaciones
El plan identifica las oportunidades futuras y sugiere cómo obtener
ventajas de ellas
El plan enfatiza tanto los factores del entrono interno como externo
El plan describe el logro de los objetivos en términos operacionales
cuando es posible
El plan incluye recomendaciones a corto y largo plazo
78

Es necesario que la empresa sea vista como
un conjunto de recursos, capacidades y
aptitudes centrales heterogéneos que pueden
utilizarse para crear una posición exclusiva en
el mercado.
Proceso de Planificación Estratégica.
1. Insumos organizacionales (metas
clientes)
2. Perfil de la empresa (evaluación de la
situación competitiva de la empresa y
determinación del propósito de la
empresa y su orientación geográfica.
3. Orientación de la alta dirección
(orientación de los ejecutivos ,valores
y actitudes hacia el riesgo.
80
Administración: Estrategias, políticas y premisas de Planeación
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Propósito y objetivos principales
Ambiente Externo (Oportunidades y Amenazas
basados en factores económicos ,sociales
,políticos ,legales ,demográficos y geográficos)
Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades de la
empresa en relación a la producción las
,operaciones, las compras, el marketing y los
productos y servicios .
Estrategias alternativas (en base al análisis
interno y externo)
Evaluación y decisión de estrategias
Planeación a mediano y corto plazo e
Implantación y Control
Consistencia y contingencia
81
Estrategias Alternativas
Una organización puede seguir diferentes tipos
de estrategias:
*Especializar o Concentrar
*Diversificar
*Internacionalizarse
*Liquidar
*Atrincheramiento
82
Matriz FODA ( TOWS)

Es una estructura
conceptual para el
análisis sistemático que
facilita la comparación
de las amenazas y
oportunidades externas
con las fortalezas y
debilidades de la
organización
Fortalezas
internas
Debilidades
Internas
Oportunida
des externas
Estrategia
FO
Maxi-maxi
Estartegia
DO
Mini-Maxi
Amenazas
externas
Estrategia
FA
Maxi-mini
Estrategia
DA
Mini-Mini
83
Principales clases de estrategias y
políticas
Crecimiento
 Finanzas
 Organización
 Personal
 Relaciones Públicas
 Productos o Servicios
 Mercadotecnia

84
Tres estrategias Competitivas genérica de
Porter

1.
2.
3.
Se llaman estrategias genéricas
porque pueden ser apropiadas a un
nivel amplio para diferentes clases
de organizaciones.
Estrategia global de liderazgo en
costos
Estrategias de Diferenciación
Estrategia de Enfoque
85
Implantación Exitosa de las Estrategias
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Comunicación de las estrategias a todos los gerentes
encargados de tomar decisiones fundamentales.
Desarrollo y comunicación de las premisas de planeación
Asegurar que los planes de acción contribuyan y reflejen los
principales objetivos y estrategias
Revisiones periódicas de las estrategias
Desarrollo de estrategias y programas de contingencia
Hacer que la estructura organizacional se adapte a las
necesidades de planeación
Insistencia continua en la planeación e implantación de la
estrategia
Creación de un clima en la compañía que obligue a la
planeación
86
Recursos

Insumos en el proceso de producción de una
empresa, como el equipo, las habilidades de
cada empleado, las patentes,etc.
Recursos tangibles




Recursos Financieros.
Recursos Fisicos.
Recursos Humanos.
Recursos de la Organizacion
Recursos intangibles
 Marca.
 Recursos para la innovacion.
 Reputacion ante los clientes.
Capacidades

Representan la habilidad de una empresa
para aprovechar los recursos que se han
integrado en forma intencional para lograr una
condición deseada.
 Están dadas por las habilidades y
conocimientos de sus empelados y su
experiencia funcional.
Ejemplo de las capacidades de las empresas
Distribución
Uso eficaz de las técnicas
logísticas.
Wal- Mart
Mercadotecnia
Promoción eficaz de los
productos de marca.
Gillette
Fabricación
Habilidades de diseño y
producción que generan
productos confiables.
Aptitudes Centrales

Salen de los recursos y las capacidades.
Recursos
La fuente de
Capacidad
Logra ventaja
competitiva sostenible?
Aptitud
Central
Actividades de apoyo
Cadena de Valor
Infraestructura de la firma
Manejo del recurso humano
Desarrollo de la tecnología
Función de adquisiciones
Logística
de
entrada
Opera ciones
Logística
de
salida
Marketing
ventas
Actividades primarias
Servicio
Cadena de Valor

Actividades primarias.- Procesos claves de la
empresa.
 Actividades de apoyo.- procesos que ayudan
al desarrollo de las actividades primarias.
Actividades Primarias

Logística
Interna.Las
actividades
asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminación de insumos del producto, como
manejo de materiales, almacenamiento,
control de inventarios, programación de
vehículos y retorno a los proveedores.
 Operaciones.- Actividades asociadas con la
transformación de insumos en la forma final
del producto, como maquinado, empaque,
ensamble,
mantenimiento
del
equipo,
pruebas, impresión u operaciones de
instalación.
Actividades Primarias


Logística de Externa.- Actividades asociadas con la
recopilación, almacenamiento y distribución física del
producto a los compradores, como almacenes de
materia terminada, manejos de materiales, operación
de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y
programación.
Mercadotecnia y Ventas.- Actividades asociadas con
proporcionar un medio por el cual los compradores
puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas,
selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Actividades Primarias

Servicio.- Actividades asociadas con la
prestación de servicios para realizar o
mantener el valor del producto (instalación,
reparación, entrenamiento, repuestos y
ajustes al producto).
Actividades Secundarias


Abastecimiento.- Se refiere a la función de comprar
insumos usados en la cadena de valor.
Desarrollo tecnológico.- Esta dada por los
conocimientos, procedimientos o la tecnología dentro
del equipo de proceso. Se llama actividad de
desarrollo de tecnología en vez de I+D porque tiene
una connotación muy estrecha para la mayoría de
gerentes, además el desarrollo de tecnología apoya a
muchas de las diferentes tecnologías encontradas en
las actividades de valor.
Actividades Secundarias

Administración de recursos humanos.Actividades que implican la búsqueda,
contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del
personal.
 Infraestructura de la empresa.- Actividades
que incluyen la administración general,
planeación, finanzas, contabilidad, asuntos
legales gubernamentales y administración de
calidad.
Ventaja distintiva

son las habilidades, aptitudes, tecnologías
capaces de proporcionar beneficio
diferenciado a los clientes buscando reducir
costos de la Empresa.
Ventaja distintiva
Habilidad
Distintiva
Eficiencia
Superior
Calidad
superior
Innovación
Aceptación
del Cliente
Ventaja Competitiva

“Una empresa tiene Ventaja Competitiva
cuando logra posicionarse de mejor manera
que la competencia en la captación segura de
clientes y, además logra defenderse contra las
fuerzas competitivas. “
M.Porter
Bajo 2 conceptos

Factores macroambientales.
 5 fuerzas competitivas de Porter.
Factores Macroambientales

Factores sociales y culturales.- población que
actúa de acuerdo a una cultura. Ej.Terrorismo,
machismo, racismo, inseguridad ciudadadana,
falta de empleo.
 Factores políticos y legales.-Tener el catalogo
de toda la legislación que les afecte y revisar
periódicamente el surgimiento de nuevas
leyes.
Factores
Macroambientales

Situacion económica.- afecta directamente la
prosperidad y el bienestar general del país. Ej.
La tasa de crecimiento de la economía, tasas
de interés, tipo de cambio, inflación. Inversión
extranjera.
 Factor tecnológico.-Medir riesgo que genera el
cambio tecnológico donde participa la
empresa.
5 FUERZAS DE PORTER EN UN SECTOR INDUSTRIAL
Competidores
Potenciales
Amenazas de nuevos
ingresos al sector
Poder de negociación
de proveedores
Proveedores
Competidores
Actuales
Rivalidad entre
los competidores
existentes
Compradores
Poder de negociación
de compradores
Amenazas de productos
o servicios sustitutos
Sustitutos
Cinco fuerzas de Porter

La intensidad de cada una de estas fuerzas
depende de diversas características como
las que se describen a continuación:
1. La amenaza de nuevas empresas que ingresa
al sector depende de:
· Economía de escala
· Diferenciación del producto
· Requisitos de capital
· Acceso a los canales de distribución
· Política gubernamental
Rivalidad entre empresas
existentes
2. La rivalidad entre los competidores existentes
da origen a manipular su posición (utilizando
tácticas como la competencia en precios,
batallaspublicitarias, introducción de nuevos
productos e incrementos en el servicio al
cliente).
Rivalidad entre empresas
existentes

Depende
- Gran número de competidores o igualmente
equilibrados.
- Crecimiento lento en el sector industrial.
Cinco fuerzas de Porter

2.5. La rivalidad entre las empresas del
mismo sector industrial depende de:
· El número y tamaño de los
competidores
· Taza de crecimiento del sector
industrial
· Costos elevados
· Falta de diferenciación de los productos
Cinco fuerzas de Porter

2.2. La amenaza de productos sustitutos
depende de:
· Evoluciones tecnológicas
· Reducciones de precios
Productos sustitutos

Los que merecen más atención son aquellos
que:
- Están sujetos a tendencias que mejoran su
desempeño y precio contra el producto del
sector industrial.
- Los producidos por sectores industriales que
obtienen elevados rendimientos.
Cinco fuerzas de Porter

2.3. El poder de negociación de los
proveedores se verá potenciada en función de
las siguientes características:
· Que los proveedores vendan a clientes o
empresas fragmentadas
· Que no hayan productos sustitutos
· Que la empresa no sea un cliente importante
para los proveedores
· Que el producto que venden sea un insumo
de vital importancia para la empresa
Poder de negociación de los
proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de
negociación sobre los que participan en
un sector industrial amenazando con elevar
los precios o reducir la calidad de los
productos. Es poderoso si:
 Que esté dominado por pocas empresas y
más concentrado que el sector industrial al
que atiende.
Poder de negociacion de los
proveedores

Que no estén obligados a competir con otros
productos sustitutos parala venta en su sector
industrial.
 Que la empresa no es un cliente importante
del grupo proveedor.
 Que los proveedores vendan un producto que
sea un insumo importante para el negocio del
comprador.
 Que el grupo proveedor represente una
amenaza real de integración hacia adelante.
Cinco fuerzas de Porter

2.4. El poder de negociación de los clientes
será elevado si se dan las siguientes
características:
· Los clientes están concentrados
· Importancia de la incidencia del producto en
los costos totales del cliente
· El cliente es un comprador de gran volumen
· Disponibilidad de información
· La calidad del producto del sector industrial
no es importante para el cliente
· Utilidad de las operaciones de compra
Poder de negociación de los clientes
Los compradores “compiten” en el sector
industrial forzando a la baja de precios,
negociando por una calidad superior, o mayor
cantidades de servicios y haciendo
que los competidores compitan entre ellos.

Cinco fuerzas de Porter



La acción conjunta de estas cinco fuerzas determinan
la intensidad competitiva y la magnitud potencial de
las empresas del sector industrial.
La o las fuerzas mas predominantes son las que
gobiernan la posición de la empresa en el mercado y
en cierto modo ponen en evidencia cuales son los
puntos fuertes y débiles de las empresas,
Identificar estos puntos es de vital importancia para
poder formular la estrategia competitiva o de
crecimiento(generación del planeamiento estratégico).
El análisis FODA
El análisis FODA ( Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) tiene por objeto integrar el diagnóstico interno con el
externo para orientar a la empresa en la formulación de la
estrategia más conveniente.
•Una oportunidad es una circunstancia o situación del entorno que
es potencialmente favorable para la empresa.
•Una amenaza es una circunstancia o situación del entorno
desfavorable para la empresa
•.Una fortaleza es un elemento favorable interno a la empresa.
•Una debilidad es un elemento desfavorable interno a la empresa
que constituye un obstáculo para la consecución de los objetivos.
FODA Estratégico
Análisis de la empresa
La combinación de puntos fuertes y débiles con las oportunidades y
amenazas permite la formulación de estrategias siguiendo el esquema
siguiente:
Análisis del entorno
Amenazas
Oportunidades
Fortalezas
Estrategia
defensivas
Estrategias
Ofensivas
Debilidades
Estrategia de
supervivencia
Estrategia
Adaptativa o de
reorientación
La matriz de cartera
o portafolio



La matriz de cartera. o matriz de crecimiento/cuota de
mercado, tiene por objeto analizar los distintos negocios, o
la cartera de productos. desde el punto de vista de la
asignación de los recursos y del equilibrio económicofinanciero de la empresa
Según la unidad de análisis estratégico que se esté
empleando. puede aplicarse la matriz a unidades de
negocio o a grupos de productos (A, B, C. D. E, F, G, H, I,
J, K).
La matriz parte de la hipótesis de que las cuotas de
mercado altas generan rentabilidad y tesorería, y las tasas
de crecimiento altas exigen mayores esfuerzos de
inversión
Productos dilema o signos de
interrogación

Los productos o las unidades de negocio se
representan en la matriz mediante círculos de
tamaño proporcional al volumen de ventas.
 Los negocios con una cuota de mercado débil.
en un mercado con potencial de crecimiento
alto, son denominados dilema (interrogación
), porque puede optarse entre una estrategia
de retirada o una de desarrollo de la
demanda.
 En este último caso serían necesarias fuertes
 inversiones
Productos estrellas
Los negocios con una cuota de mercado
fuerte. en un mercado con potencial de
crecimiento alto, se llaman estrellas, y
la estrategia debe basarse en potenciar
la participación en la cuota de mercado.
 Aunque requieren fuertes inversiones
por estar en un mercado en crecimiento,
su elevado volumen de ventas les
permite autofinanciarse.

Productos vaca lechera

Los negocios con una cuota de mercado alta,
en un mercado con potencial de crecimiento
bajo o negativo, se denominan generadores
de caja o vacas lecheras.

Generalmente, son productos que han
alcanzado la madurez, y el mercado presenta
bajas expectativas de crecimiento. La
inversión debe ser sólo la necesaria para
mantener su posición dominante, por lo que
suelen generar flujos de caja elevados
Productos perro

Los negocios con una cuota de mercado
baja, en un mercado con potencial de
crecimiento bajo o negativo, se llaman
muertos o perro.

La estrategia más adecuada es de
retirada
.
La estrategia global de la empresa debe
buscar el equilibrio entre las distintas
unidades de negocio, o entre los
productos, de forma que las vacas
lecheras permitan invertir en dilema
para convertirlos en estrellas.
Estrategias Competitivas

La Estrategia Competitiva busca obtener un
rendimiento importante sobre la inversión
 Son las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de
una industria
 Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas

Porter identificó tres estrategias genéricas
que podrían usarse:
liderazgo en costos
diferenciación
Enfoque (nicho)
Diferenciación




Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la
industria como único
La diferenciación se considera como la barrera protectora contra
la competencia debido a la lealtad de marca
Como resultado debería producir una menor sensibilidad al
precio
Diferenciarse significa involucrarse en actividades costosas
como:
 Investigación
 Diseño del producto
 Materiales de alta calidad, o
 Incrementar el servicio al cliente
Estrategia de diferenciación

Para que el público perciba que es diferente , la empresa puede
utilizar la publicidad , las caracteristicas distintivas de su
producto, el servicio o una nueva tecnología.

Es una estra´tegia rentable porque los clientes son leales y
pagarán precios altos por los productos.
 Ejemplos: autos Mercedes Benz ,Ropa Tommy Hilfiger

Una diferenciación eficaz:



reduce el poder de negociación de los grandes compradores porque
otros productos son menos atractivos
esto a su vez sirve para disminuir las amenazas de productos
sustitutos.
Sube las barreras para el ingreso de nuevos competidores.
Líder en costo
 Se refiere a la capacidad de una empresa de reducir los costos
asociados a un producto.

La empresa debería procurar la baja de costos productivos.

El logro de una ventaja competitiva a través de los costos,
implica que la cadena productiva acumulada resulte menor (en
costos).
La compañía busca agresivamente instalaciones eficientes,
reducciones de gastos y el control riguroso de los costos para
producir bienes de con mayor eficiencia que sus competidores


Una posición de costos bajos permite vender a precios menores
que la competencia y aún así ofrecer una calidad similar y
obtener una utilidad razonable
Liderazgo en costos

Tener el costo más bajo y lograr un volumen
alto de ventas
 Se espera que esto la conduzca a obtener
utilidades por encima del promedio y se proteja
de las cinco fuerzas competitivas
Competencia
por Precios
Rebaja de
utilidades
Eliminación de
competidores
ineficientes
Estrategia de concentración
Tipo de estrategia competitiva que
procura concentrarse en un mercado
regional o un grupo de consumidores
 Utilizará la diferenciación o el costo bajo
pero solo en un mercado meta pequeño

Propósito de la estrategia

La esencia de la formulación de una estrategia
consiste en decidir como la empresa será diferente .
 Los ejecutivos toman decisiones sobre si realizará
actividades distintas o semejantes , pero ejecutadas
en forma diferente a como lo hace la competencia.
 Las estrategia cambia necesariamente con el tiempo
para adaptarse a las condiciones del ambiente , sin
embargo las empresas no seguirán siendo
competitivas si :



no diseñan estrategias centradas en la competencia básica
si no crean sinergia
Si no crean un valor para los clientes.
Competencia básica

Def: actividad de negocio que una empresa
hace bien en comparación con los rivales
 Representa una ventaja competitiva porque se
adquieren habilidades de las que carecen
ellos.
 Una competencia básica puede darse en :




Investigación y desarrollo
En conocimientos tecnológicos prácticos
En la eficiencia en el proceso
Servicio excepcional al cliente
Sinergia




Def: Condición que se da cuando las partes de una
organización interactúan para producir un efecto
conjunto mayor que la suma de sus partes cuando
actúan solas.
La organización puede lograr una ventaja especial de
costos , de tecnología ,fuerza de mercado o habilidad
administrativa.
Manejada en forma adecuada puede crear un valor
adicional con los recursos existentes e impulsar las
utilidades
La sinergía se obtiene entre otras formas mediante
buenas relaciones con los proveedores, o mediante
alianzas entre compañías.
Creación de valor
Def: ofrecer valor al cliente
 Valor : es la combinación de beneficios
recibidos y de costos pagados por él.
 Los ejecutivos ayudan a su
organización a producir valor a producir
valor cuando diseñan estrategias que
explotan las competencias básicas y
generan sinergia

Niveles de la estrategia

1. Estrategia a nivel corporativo :se debe
responder la pregunta
¿en que negocio estamos ?
Se refiere a la organización en su conjunto y a la
combinación de unidades de negocio y líneas de
producto que la constituyen.

Las acciones estratégicas de este nivel suelen
relacionarse con la adquisición de empresas,
adiciones o desinversión en unidades de
negocios, en plantas o líneas de productos y
empresas conjuntas en otras áreas.
Niveles de la estrategia

2. Estrategia a nivel de negocio:se centra en la
pregunta:




¿Cómo competimos?
Se relaciona con las unidades de negocios o líneas de
productos de la organización
Se centra en cómo una unidad compite dentro de la
industria por los clientes.
Las decisiones estratégicas en este nivel se refieren
a:






la inversión de publicidad
a la dirección y alcance de la investigación y desarrollo ,
a los cambios de productos,
al desarrollo de productos nuevos
A equipos e instalaciones
A la expansión o reducción de líneas de productos
Niveles de la estrategia

Estrategia en le nivel funcional. Se
debe responder a la pregunta :

¿Cómo apoyamos la estrategia
competitiva en el nivel de negocios.
Se relaciona con los principales
departamentos funcionales de la unidad.
 Se centra en las funciones más
importantes :Finanzas, investigación y
desarrollo ,marketing, producción .

Niveles de la estrategia en las
organizaciones.
Estrategia a nivel corporativo
¿En que negocio estamos?
empresa
Estrategia a nivel de negocio
¿Cómo competimos?
Unidad de textiles
Unidad
petroquímica
Unidad de
mantención
Estrategia a nivel funcional
¿Cómo apoyamos la estrategia competitiva en el
nivel de negocios?
Finanzas
I+D
Producción
Marketing
Formulación VS implementación de
estrategias

Formulación de estrategias:
Etapa de la administración estratégica en que se
plantea y se toman decisiones a fin de establecer las
metas y un plan estratégico específico.
entre otros se evalúa el ambiente externo y los
problemas internos así como en integrar los
resultados en metas y una estrategia.

Implementación de estrategias
Se administra y ejecuta el plan estratégico
Etapas de la administración estratégica en que se
usan las herramientas administrativas y
organizacionales para orientar los recursos al
cumplimiento de las metas estratégicas
La realidad es que las ventajas sólo duran hasta
que nuestros competidores las copian o las
superan.
Copiadas o superadas las ventajas se
convierten en un costo.
El copiador o el innovador sólo podrá explotar
su ventaja, durante un espacio de tiempo
limitado antes que sus competidores reaccionen.
Cuando los competidores reaccionan, la ventaja
original empieza a debilitarse y se necesita una
nueva iniciativa.
Función Organizar
143
Función Organización

Definición organización :
Robbins: proceso que consiste en crear la
estructura de una organización .
Daft: utilización de los recursos de la empresa
para alcanzar la meta organizacional
Certo: es el proceso de establecer el uso
ordenado de todos los recursos del sistema
administrativo
La organización es importante porque
nace de la estrategia .
 La estrategia define Qué hacer
 La organización define Como hacerlo
 La estructura es una herramienta que
sirve para aprovechar los recursos y
cumplir los objetivos


Proceso de organización


Estructura organizacional:


Procedimiento por el cual se crea la estructura de
una organización
Marco formal de la organización de acuerdo con el
cual las tareas se dividen agrupan y coordinan. Se
presenta gráficamente en un organigrama
Diseño Organizacional:

Desarrollo o modificación de la estructura de una
organización.

Entendiendo que cada recurso de la
empresa representa una inversión para
la cual el sistema administrativo debe
buscar un retorno ,esto implica que:

La organización adecuada de estos
recursos aumenta la eficacia y la eficiencia
de su uso.
Los 16 parámetros generales de
Fayol para organizar los recursos
















Preparar y ejecutar de buena forma el plan operativo
Organizar los aspectos humanos y materiales de manera que sean coherentes con los
objetivos , los recursos y los requerimientos pertinentes.
Establecer una autoridad única competente y dinámica (estructura administrativa formal)
Coordinar todas las actividades y los esfuerzos
Formular decisiones claras precisas e incuestionables
Disponer una selección eficiente de modo que cada departamento sea liderado por un
gerente competente y dinámico y que los empleados se ubiquen donde pueden prestar
el mejor servicio
Definir tareas
Alentar la iniciativa y la responsabilidad
Ofrecer recompensas justas y apropiadas por los servicios prestados
Aplicar el uso de sanciones para los errores y las faltas
Mantener la disciplina
Garantizar que los intereses individuales sean coherentes con los intereses generales
de la organización
Reconocer la unidad de mando
Promover la coordinación humana y material
Institucionalizar y efectuar los controles
Evitar las reglas , los trámites y el papeleo.
Importancia de organizar

Organizar crea y mantiene las relaciones
entre todos los recursos de la empresa
,al indicar cuáles recursos se utilizarán
para cuáles actividades específicas y
cuándo, dónde y cómo se van a utilizar.
Propósitos de la función
organización







Dividir el trabajo a realizar en tareas y
departamentos específicos
Asignar tareas y responsabilidades
relacionadas con empleos individuales
Coordinar diversas tareas organizacionales
Agrupar los trabajos en unidades
Establecer relaciones entre individuos, grupos
y departamentos
Establecer líneas formales de autoridad
Distribuir y utilizar los recursos
organizacionales.
Diseño organizacional

Es el proceso que involucra decisiones
sobre seis elementos claves:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Especialización del trabajo
Departamentalización
Cadena de mando
Amplitud de control
Centralización y descentralización
Formalización.
1.
Especialización del trabajo o
división del trabajo
Grado en el que las actividades de una
organización se dividen en tareas
separadas. Por tanto varias personas
realizan diferentes partes del trabajo ,en
lugar de que una sola persona realiza la
totalidad del trabajo.
 La esencia d la división del trabajo es
que los individuos se especialicen en
hacer parte de la tarea

Ventajas y desventajas de la
división del trabajo

Ventajas:




Cuando el trabajador se especializa en una tarea
su habilidad para realizar esa tarea aumenta.
Los trabajadores que tienen un trabajo y un lugar
para hacerlo no pierden tiempo en cambiar de
lugar o de herramientas de trabajo.
Al estar concentrado el trabajador en una sola
tarea ,este se torna más fácil y más eficiente.
Al estar concentrado en una parte del trabajo
,permite una mejor comprensión de su trabajo.

Desventaja



El uso extremo de la especialización hace que el
trabajo se torne tedioso ,y por eso las tasas de
productividad tienden a bajar, como resultado de la
resistencia de los trabajadores a ser considerados
como máquinas.
La especialización se centra en únicamente en la
eficiencia y la ganancia y deja de lado la variable
humana de la empresa.
Los gerentes necesitan establecer un
equilibrio razonable entre la especialización y
la motivación humana.
División del trabajo y la
coordinación




Coordinación : es el arreglo ordenado del trabajo de
grupo para proveer una unidad de acción en busca de
u propósito común.
La coordinación es un medio para alcanzar cualquiera
y todas las metas de la organización.
La coordinación implica alentar a los individuos para
que terminen la parte que debe realizar de un modo
sincronizado y apropiado con miras a la tarea general.
Los grupos no pueden mantener su productividad sin
coordinación .

Ejemplos para mantener la coordinación son :


Por medio de la APO,
Ejerce supervisión cercana
2.

Departamentalización
Definición :


Fundamento mediante el cual se agrupan las
tareas.
Formas de departamentalización
Existen 5 formas de departamentalización
que son las más comunes:






funcional
por producto
geográfica
por procesos
por clientes

Otros formas de departamentalización
son :
Matricial
 De equipos
 Redes
 Organización virtual

Enfoque funcional

Definición .
Agrupa las tareas según las funciones
desempeñadas. Agrupa los puestos en
departamentos atendiendo a habilidades,
competencias y uso semejante de recursos.
 La estructura funcional es un diseño
vertical, la información fluye de arriba hacia
abajo .

Departamentalización funcional
Empresa SAA
Gerencia General
Producción
Ventas
Finanzas
Enfoque funcional

Ventajas:
Uso eficiente de recursos , economías de
escala
 Alta especialización y desarrollo de
habilidades
 Dirección y control de los altos directivos
 Excelente coordinación dentro de las áreas
funcionales
 Resolución eficaz de problemas técnicos

Enfoque funcional

Desventajas:






Mala comunicación entre los departamentos
funcionales
Respuesta lenta a los cambios externos ,se llega
tarde con las innovaciones
Concentración de las decisiones en la cabeza de la
jerarquía, lo cual causa retraso
Es difícil asignar la responsabilidad de os
problemas
Poca visión de las metas organizacionales por
parte de los empleados
Poca capacitación general administrativa a los
empleados.
Departamentalización por producto
Definición :agrupa las actividades de acuerdo con las
líneas de producto.
ProducLever SAA
Gerencia General
Escriba aquí el cargo
Limpieza
Escriba aquí el cargo
Ayudin
Esponja Verde
Belleza
Escriba aquí el cargo
Humectantes
Maquillaje
162
Departamentalización de productos

Ventajas:






Adecuada para cambios rápidos en un ambiente
inestable
Lleva a la satisfacción del cliente
Significa una gran coordinación entre funciones
Descentraliza la toma de decisiones
Los gerentes se convierten en expertos en su
industria.
Es mejor en grandes organizaciones con varios
productos
Departamentalización por productos

Desventajas:
Elimina las economías de escala por
duplicación de funciones
 Dificulta la integración y estandarización
entre todas las líneas de producto.
 Visión limitada de los objetivos
organizacionales.

Departamentalización por área geográfica




Esta estructura se basa en la división por territorio,
según donde se realiza el trabajo o los mercados
geográficos en que el sistema administrativo se centre
Las distancias físicas pueden ser grandes o pequeñas
(por ejemplo en distintos países o en una misma
ciudad)
Cada unidad geográfica incluye todas las funciones
requeridas para producir y vender productos en esa
zona
Esto permite considerar aspectos tales como los
diferentes gustos y necesidades.
Departamentalización por área
geográfica

Estructura geográfica
de Apple Computer
Apple de America
Canada
Dirección
Apple de
Europa
Latinoamérica /
Caribe
Apple del
pacífico
Asia
Australia
Japón
Departamentalización por área
geográfica

Ventajas








La organización puede adaptarse a necesidades específicas
de una región
Sirve mejor a las necesidades de mercados geográficos
únicos
Respuesta rápida y flexibilidad en un ambiente estable
Favorece el interés por las necesidades del cliente
Es fácil asignar responsabilidades de los problemas con los
productos
Descentraliza la toma de decisiones
Es mejor en grandes organizaciones con varios productos
Significa una gran coordinación entre las funciones.
Departamentalización por área
geográfica

Desventajas
Duplicación de recursos en las divisiones
 Menos profundidad y especialización
técnica en las divisiones
 Coordinación deficiente entre las divisiones
 Menos control de los altos directivos
 Competencia por los recursos corporativos.
 Conduce a una mala coordinación entre las
líneas de producto

Departamentalización por procesos
Agrupa los trabajos con base en el flujo
de productos o clientes.
 Ofrece departamentos según las
principales fases del proceso utilizado
para elaborar el producto

Departamentalización por proceso
Jefe de
producción
Departamento de
corte
Departamento de
lijado
Departamento de
pegado
Departamento de
pintura
Departamentalización proceso

Ventajas:


Flujo eficiente de las actividades de trabajo.
Desventaja:

Puede usarse solamente con ciertos tipos
de productos.
Departamentalización por clientes
Establece departamentos en respuesta a
los grandes clientes de la empresa
 Los clientes tienen necesidades y
problemas comunes.
 Se pueden atender mejor al tener
especialistas para cada uno de ellos.

Departamentalización por clientes
Gerente de ventas
Representante de
Ventas para el
Sector educación
Representante de
Ventas para
vivienda
Representante de
Ventas para
negocios
Departamentalización por clientes

ventajas


Las necesidades y problemas son
atendidos por especialistas.
Desventajas
Duplicación de funciones
 Visión limitada de los objetivos
organizacionales.

Enfoque matricial





Es útil cuando la organización necesita estar
muy enfocada en dos cosas
Ejemplo: producto/función
producto/área geográfica
proyectos/función
La estructura matricial es la respuesta cuando
las organizaciones encuentran que ni las
estructuras tradicionales (5)funcionan
adecuadamente.
Estructura matricial
La estructura matricial tiene por objeto
mejorarla coordinación horizontal y el
acceso a la información.
 Su rasgo distintivo es que posee dos
líneas de autoridad

Estructura Matricial por proyectos
Presidente
G.funcional
Finanzas
P1
P2
P3
P4
Producc
Ventas
I&D
Compras
Estructura Matricial

Ventajas:
Uso más eficientes de recursos que en una
sola jerarquía
 Flexibilidad y adaptabilidad al ambiente
cambiante
 Adquisición de habilidades generales de la
administración y de especialidades
 Cooperación interdisciplinaria ,
conocimientos especializados al servicio de
todas los proyectos

Estructura matricial

Desventajas.
Frustración y confusión causados por la
cadena doble de mando
 Muchos conflictos entre los dos lados de la
matriz.
 Demasiadas reuniones , más discusiones
que medidas concretas
 Necesidad de capacitar en relaciones
humanas
 Predominio de un lado de la matriz.

Estructura de equipo
Es una alternativa para resolver
problemas de lentitud en las
comunicaciones organizacionales.
 Es una repuesta a la necesidad de
delegar autoridad, asignar la
responsabilidad a niveles más bajos y
formar equipos participativos que logren
el compromiso del personal.

Estructura de equipo



Estructura en que la empresa se compone de equipos
que coordinan su labor y que trabajan directamente
con los clientes para alcanzar metas globales.
Este enfoque permite a las empresas ser más
flexibles y sensibles en un ambiente competitivo
global.
Hay dos manera de concebir el uso de los equipos en
la organización:

Equipos transfuncionales : se componen de empleados
provenientes de varios departamentos funcionales que se
encargan de reunirse como grupo y resolver problemas
propios.
Estructura de equipo

Equipos permanentes: grupos de
empleados a quienes se reúne en un grupo
parecido a un departamento formal. Los
equipos juntan a miembros de todas la
áreas funcionales para enfocarlos a una
tarea o a un proyecto en particular
Estructura de equipo

Ventajas.





Tienen algunas ventajas de la estructura funcional.
Disminución de las barreras entre departamentos
,mayor compromiso
Menos tiempo de respuesta , decisiones más
rápidas
Mayor espíritu de grupo, entusiasmo basado en la
participación de los empleados.
Reducción de los gastos generales administrativos.
Estructura de equipo

Desventajas:
Lealtades duales y conflictos
 Tiempo y recursos destinados a las
reuniones
 Descentralización no planeada.

Enfoque de redes

Estructura que consiste en dividir las
principales funciones y asignarlas a otra
compañía que son subcontratadas por
una pequeña oficina coporativa
Estructura de redes
Empresa de
cobranza
Empresa de
transporte
Empresa de
distribución
Núcleo de la
compañía
Empresa de
diseño
Empresa que
fabrica
Estructura de redes

Ventajas:
Competitividad global
 Flexibilidad /reto de la fuerza de trabajo
 Reducción de gastos generales
administrativos

Estructura de redes

Desventajas:
Ausencia de control directo
 Riesgo de perder una parte de la empresa
 Debilitamiento de la lealtad de los
empleados.

Orgnización virtual



Organización que cuenta con pocos empleados de
tiempo completo y contrata temporalmente
especialistas externos para que trabajen en un
proyecto y luego los disuelve una vez cumplido el
objetivo.
Las personas no forman parte de la empresa sino que
constituyen una entidad independiente destinada a un
propósito específico .
Las empresa la usan porque les permite captar
personas con talento y energías que tienen un
desempeño superior en vez de hacerse cargo de
desarrollar esos talentos.
Organización virtual

Ventajas
Pueden aprovechar las competencias de
todo el mundo
 Gran flexibilidad y sensibilidad
 Reducción de los costos generales

Organización virtual

Desventajas
Ausencia de control y fronteras débiles
 Mayores exigencias impuestas a los
gerentes
 Problemas de comunicación y riesgo de
malos entendidos.

3.
Cadena de mando
Línea continua de autoridad que se
extiende de los niveles organizacionales
más altos a los más bajos y define quien
informa a quién.
 Ayuda a los empleados a responder
preguntas como:

¿a quien recurro si tengo un problema?
 ¿ante quien soy responsable?

3. Cadena de mando

Conceptos asociados a la cadena de mando.


Autoridad: derecho inherente a puesto para decir
al personal a su cargo qué hacer y esperar que lo
haga. Es el derecho a ejecutar o mandar.
Tipos de autoridad:



Autoridad jerárquica o línea
Autoridad de staff
Existen para facilitarles a los individuos
realizar las responsabilidades que le han
sido asignadas.
3. Cadena de mando

Autoridad de línea.



Es la fundamental de una empresa. Refleja las
relaciones que existen entre el superior y el
subordinado.
Consiste en el derecho a tomar decisiones y dar
ordenes respecto a la conducta de los
subordinados
En general la autoridad de línea tiene que ver con
los asuntos directamente relacionados con el
sistema administrativo, de la producción, ventas,
finanzas.
3. Cadena de mando

Autoridad de staff.


Consiste en la posibilidad de aconsejar o ayudar a
aquellos que tienen autoridad de línea .ejemplos de
personal con autoridad de staff , contabilidad,
RRHH.
Roles que despeña el personal de staff



Consejero
De servicio (ofrece servicios que pueden ser ofrecidos
más eficaz y eficientemente entregados por un grupo
asesor centralizado que por muchos individuos dispersos)
De control( ayuda a establecer mecanismos de evaluación
de los planes)
3. Cadena de mando

Unidad de mando







La relación jerárquica o línea de mando se relacionan con la
unidad de mando de Fayol, que recomienda que cada
persona tenga un solo jefe.
Si hay demasiados jefes que dan órdenes el resultado
probable será
la confusión
La contradicción
La frustración
Se genera entonces ineficacia e ineficiencia.
Responsabilidad:

Obligación de desempeñar cualquier tarea asignada
4. Amplitud de control
Definición : Número de empleados que un
gerente puede dirigir de manera eficiente y
eficaz.
 Determina el número de niveles y gerentes
que tiene una organización.
 Siempre que todo permanezca sin cambio a
mayor amplitud más eficiente será la
organización

4. Amplitud de control
1
1
4
8
16
64
64
512
256
4096
1024
0
1096
0
Amplitud de gerencia = 4
Empleados
= 4096
Gerentes (niveles 1-6) = 1365
Amplitud de gerencia = 8
Empleados
= 4096
Gerentes (1-4)
= 585
5. Centralización /descentralización
Centralización : Grado al que se
concentra la toma de decisiones en un
solo punto de la organización
 Se refiere a la situación que un número
mínimo de actividades y un mínimo de
autoridad son delegados a los
subalternos.

5. Centralización /descentralización
Descentralización : el grado en el que
los empleados de nivel inferior
proporcionan información o toman
decisiones.
 Se refiere a la situación en que un
importante número de actividades
laborales y un máximo de autoridad son
delegados a los subalternos.

5.Centralización /descentralización
MAX. DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
ORGANIZACIÓN
DESCENTRALIZADA
VARIOS GRADOS DE DELEGACIÓN
VARIOS GRADOS DE CENTRALIZACIÓN
Y DESCENTRALIZACIÓN
AUSENCIA DE DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
ORGANIZACIÓN
DESCENTRALIZADA
5.Centralización /descentralización
Los conceptos de centralización y
descentralización no son absolutos.
 Una organización nunca es totalmente
centralizada o descentralizada.
 A medida que las organizaciones se
vuelven más flexibles y sensibles ha
habido una clara tendencia hacia la
descentralización de la toma de
decisiones.

5.Centralización /descentralización

El grado de descentralización de una empresa depende de la situación
particular de esta.

Cuanto más grande es la empresa , mayor es la probabilidad de que la
descentralización presente ventajas.

Cuanto más separados estén físicamente los clientes de la empresa más
viable es el grado de descentralización

A medida que la línea de productos se vuelve más heterogénea aumenta la
necesidad de descentralizar

La localización de las materias primas

La necesidad de rapidez en la toma de decisiones

Necesidad de creatividad
5.Centralización /descentralización
Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización
Más centralización
Más descentralización
El
El
ambiente es estable
Los gerentes de niveles inferiores no
están preparados `para la toma de
decisiones
Los gerentes de niveles inferiores no
desean tomar decisiones
Las decisiones son importantes
La organización enfrenta una crisis
La empresa es grande
La implementación eficaz de las
estrategias de la empresa dependen de
que los gerentes eviten opinar sobre lo
que sucede.
ambiente es complejo he incierto
Los gerentes de niveles inferiores están
capacitados para tomar decisiones
Los gerentes inferiores desean tomar
decisiones
Las decisiones son relativamente más
importantes
La cultura corporativa está abierta para
permitir que los gerentes opinen sobre lo
que sucede
La empresa está dispersa
geográficamente
La implementación de la estrategia de la
empresa depende de que los gerentes
tengan participación y flexibilidad para la
toma de decisiones.
5.Centralización /descentralización

Empowerment
Aumento de poder a los empleados en la
toma de decisiones.
 Significa dar el poder , la libertad , el
conocimiento y las destrezas necesarias
para tomar decisiones y lograr un buen
desempeño
 Hay pocas reglas y procedimientos , son los
trabajadores y no los altos directivos
quienes controlan las actividades.

6.Formalización

Grado en el que los trabajos de una
organización son estandarizados , y en el que
las normas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados.
 Si un trabajo está muy formalizado, la persona
que lo realiza tiene poco poder de decisión en
cuanto a lo que se realizará, cuándo se hará y
como lo hará.
 Si los trabajadores hacen las cosas de la
misma forma se logran resultados de
producción consistentes y uniformes.
6.Formalización

El grado de formalización varía
ampliamente entre organizaciones y
dentro de ellas.
Diseño organizacional.
Cada organización debe encontrar el
diseño que mejor se ajuste a su objetivo
,por tanto un diseño que funciona para
una empresa no necesariamente
funciona para otra.
 Existen dos modelos genéricos de
diseños organizacionales

Organización mecánica o mecanicista
 Organización orgánica

Diseño organizacional

Organización mecánica: es una
estructura rígida y muy controlada
Tienden a ser eficientes y dependen en un
alto grado de normas reglamentos y tareas
y controles estandarizados
 Auque no existan organizaciones
totalmente mecánica casi todas las grandes
corporaciones e instituciones
gubernamentales tienen alguna de estas
características.

Diseño organizacional

Organización orgánica: es una
estructura adaptable y flexible.
Las organizaciones orgánica tienen división
del trabajo pero los trabajos que el personal
desarrolla no son estandarizados.
 Los trabajadores de las organizaciones de
tipo orgánica requieren reglas formales
mínimas y poca supervisión directa.
 Utilizan equipos de trabajo.

Diseño organizacional

Organización
mecanicista
/orgánica
Mecanicista
Orgánica
Alto
Equipos
grado de especialización
Departamentalización rígida
Cadena de mando definida
Amplitud de control reducida
Centralización
Alto grado de formalización
interfuncionales
Equipos integrados por
varios niveles funcionales
Libre flujo de información
Amplitud de control amplia
Descentralización
Formalización escasa.
Diseño organizacional

Saber cuál es la estructura adecuada depende
de 4 factores de contingencia:




La estrategia: la estructura organizacional debe
facilitar el logro de los objetivos
El tamaño: A mayor tamaño (Nº de personas)
mayor tendencia al diseño mecánico
La tecnología: A mayor rutina en la tecnología
mayor tendencia al diseño mecánico
Grado de incertidumbre ambiental: Cuanto mayor
sea la incertidumbre, más flexibilidad necesita la
organización por ende es recomendable el modelo
orgánico.
Diseños organizacionales
tradicionales.

Estructura simple:





Escasa departamentalización
Amplitud de control amplia
Autoridad centralizada
Poca formalización
Fortalezas: rápida, flexible,bajo costo de
mantenimiento , responsabilidad definida
 Debilidades: no es adecuada cuando la
empresa crece,la dependencia de una
persona significa riesgos.
Diseños organizacionales
tradicionales.

Estructura funcional:


Agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas.
Fortalezas: ahorro en costos por
especialización, los empleados se agrupan
con aquellos que tienen tareas similares.
 Debilidades: puede ser causa de que los
gerentes pierdan la visión de lo que es mejor
para la organización en general , los
especialistas en las funciones se aislan, poca
comprensión de lo que hacen las otras
unidades
Diseños organizacionales
tradicionales.

Estructuras divisionales.
Esta integrada por unidades o divisiones de
negocios separadas.
 Cada unidad o división posee autonomía
relativamente limitada con un gerente de
división responsable del rendimiento y que
tiene autoridad estratégica y operativa
sobre su unidad.
 La empresa matriz actúa como supervisor
externo.

Diseños organizacionales
tradicionales.

Fortalezas:
Se centra en los resultados
 Los gerentes de división son responsables
de lo que sucede con los productos y
servicios.


Debilidades:

La duplicación de actividades y recursos
aumenta los costos y reduce la eficiencia.
Cambio organizacional

Se define como cualquier alteración del
personal ,la tecnología o la estructura.

El cambio es una realidad organizacional

Manejar el cambio es una parte integral del
trabajo de todo gerente

El cambio es lo único permanente.
Cambio organizacional

Fuerzas para el cambio

Fuerzas externas
Las leyes y reglamentos gubernamentales
 Tecnología
 Mercado laboral
 Cambios económicos
 Culturales y sociales

Cambio organizacional

Si una empresa quiere mantenerse en el
tiempo debe cambiar continuamente para
responder a los cambios significativos del
entorno, tales como:




Cambio de necesidades de los clientes
Las innovaciones tecnológicas
Normas gubernamentales
Todos los gerentes de todos los niveles de la
organización enfrentan durante sus carreras el
reto de cambiar la organización.
Cambio organizacional

Dado que el cambio es un aspecto
fundamental de la existencia de una
organización , los gerentes que han
determinado los cambios adecuados
para su empresa y los han
implementado con éxito son gerentes
muy valiosos para las organizaciones.
Cambio organizacional

Cambio / Estabilidad

Para el éxito de una empresa a largo plazo se
requiere un grado de estabilidad
alta
(1)
(2)
(3)
estabilidad
(4)
baja
baja
(1) Alta probabilidad de muerte
(lenta)
(2) Alta probabilidad de
supervivencia.
(3) Alta probabilidad de
supervivencia y crecimiento
(4) Certeza de muerte (rápida)
(5) Certeza de muerte (rápida)
(5)
Adaptación
(cambio)
alta
Cambio organizacional

Cuando se realizan cambios sucesivos ,
sin tener en cuenta la estabilidad , el
resultado es la confusión y el estrés de
los empleados.
Cambio organizacional

Factores que deben considerarse cuando una
organización está cambiando.
El agente de
cambio
Cambio organizacional
La valuación
Del cambio
Éxitos
Del cambio
El tipo de cambio
Que va a
realizarse
Las personas
Afectadas
Por el cambio
Como determinar
Que debe
cambiarse
Cambio organizacional

Agente de cambio: es una personas de
dentro o fuera de la organización que trata de
modificar la actual situación organizacional.
 Como determinar que debe cambiarse


Solo se deben hacer aquellos cambios que
aumenten la eficacia organizacional.
La eficacia organizacional se determina según la
relación entre :



los factores humanos
tecnológicos y
estructurales
Cambio organizacional

El tipo de cambio que debe realizarse




Tecnológico
Estructural :
Humano
Cambio de factores humanos


Hace énfasis en mejorar la eficacia organizacional
cambiando ciertos aspectos del personal para
aumentar la eficiencia de la organización.
Desarrollo Organizacional (DO)
Cambio organizacional

Los Individuos afectados por el cambio.

Se debe tener en cuenta los siguientes factores:



La resistencia de las personas al cambio
La reducción de la resistencia al cambio
Evaluación del Cambio

Tiene como propósito determinar cuales de los
pasos dados para realizar el cambio deben
modificarse para aumentar la eficacia de la
organización la próxima vez.
Cambio organizacional

El cambio y el Estrés
Estrés: malestar corporal que un individuo
experimenta como resultado de enfrentar
algún factor del entorno.
 Está constituido por aquellos factores que
producen cansancio y fatiga corporales
