Transcript การประเมินผลการปฏิบัติงาน

การประเมินผลการ
ปฏิบต
ั งิ าน
ดร.พีรธร บุณยร ัตพันธุ ์
ผู ช
้ ว
่ ยอธิการบดีฝ่ายจัดการทร ัพย ์ิิน
มหาวิทยาลัยนเรศวร
วันที่ 25 มิถน
ุ ายน 254
แนวทางการประเมินผลการปฏิบัต ิ
ึ ษา
ราชการในสถาบันอุดมศก
การประเมินผลการปฏิบัตริ าชการ
• การประเมินค่าของผลการปฏิบต
ั งิ านของ
ข ้าราชการ
ั ฤทธิข
• โดยพิจารณาผลสม
์ องงานในหน ้าทีท
่ ี่
ได ้รับมอบหมาย
• ซงึ่ ต ้องมีการกาหนดดัชนีชวี้ ด
ั หรือหลักฐาน
ี้ วามสาเร็จของงาน
บ่งชค
• ร่วมกันระหว่างผู ้ประเมินและผู ้รับการประเมิน
• และพิจารณาพฤติกรรมการปฏิบต
ั ริ าชการของ
รอบการประเมิน
• ปี ละ 2 รอบ รอบละ 6 เดือน
–รอบที่ 1 ระหว่างวันที่ 1 ตุลาคม ถึง 31
มีนาคม
–รอบที่ 2 ระหว่างวันที่ 1 เมษายน ถึง 30
กันยายน
ึ ษาอาจ
• หรือสภาสถาบันอุดมศก
กาหนดชว่ งเวลาตามความเหมาะสม
ึ ษา
กับลักษณะงานของสถาบันอุดมศก
องค์ประกอบการประเมิน
พฤติกรรม
(Competency)
30%
ั ฤทธิ์
ผลสม
(Performance)
70%
องค์ประกอบของการประเมิน
์
• ผลิัมฤทธิของงาน
ไม่น้อยกว่าร ้อยละ 70
– ปริมาณผลงาน
– คุณภาพผลงาน
– ความรวดเร็ว หรือตรงตามเวลาทีก
่ าหนด
้ พยากร
– ความประหยัด หรือความคุ ้มค่าของการใชทรั
• พฤติกรรมการปฏิบต
ั ริ าชการ ไม่น้อยกว่าร ้อย
ละ 30
ั ทัศน์ ปรัชญาและ
– สมรรถนะหลัก ทีส
่ อดคล ้องกับวิสย
พันธกิจ (3-5 ด ้าน)
– สมรรถนะเฉพาะตามลักษณะงานทีป
่ ฏิบต
ั ิ ซงึ่ เหมาะสม
กับหน ้าทีค
่ วามรับผิดชอบและระดับตาแหน่ง (4-6
การจัดกลุม
่ ระดับ และชว่ งคะแนน
ประเมิน
• แบ่งกลุม
่ คะแนนผลการประเมินอย่างน ้อย
5 ระดับ
–ดีเด่น
90-100 คะแนน
–ดีมาก
80-89
คะแนน
–ดี
70-79
คะแนน
–พอใช ้
60-69
คะแนน
–ต ้องปรับปรุง ตา่ กว่า 60
คะแนน
สมรรถนะ และแนวทางการ
ประเมินสมรรถนะ
(Competency)
ทีม
่ าของสมรรถนะ
• ปี ค.ศ.1970 ศาสตราจารย์ David C.
McClelland แห่ง Harvard University ได ้
พัฒนาแนวคิดและเครือ
่ งมือวิเคราะห์
เปรียบเทียบระหว่างผู ้ปฏิบัตงิ านได ้ตาม
มาตรฐาน (Standard) กับผู ้ปฏิบต
ั งิ านสูงกว่า
มาตรฐาน (Outstanding) พบข ้อสรุปที่
น่าสนใจว่า
“ผู ท
้ ท
ี่ างานเก่ง ไม่ได้หมายถึง ผู ท
้ เรี
ี่ ยนเก่ง”
• แต่ผู ้ทีป
่ ระสบความสาเร็จในงาน คือ ผู ้ที่
10
ความหมายของสมรรถนะ
• ความสามารถ หรือ
ั ยภาพ และคุณสมบัต ิ
ศก
ของบุคคล
• ทัง้ ทีป
่ รากฏให ้เห็น
ั และทีซ
่ นเร ้น
เด่นชด
่ อ
อยูภ
่ ายในตัว
• ซงึ่ สง่ ผลโดยรวมต่อ
ผลลัพธ์ในการ
ปฏิบต
ั งิ าน
่ าเป็ นต่อการทางาน
“คุ
ณ
ลั
ก
ษณะที
จ
• และผลักดันให ้ประสบ
่
11
องค ์ประกอบ Competency ในปัจจุบน
ั
แบบ K-S-A
สะสมผ่านการเรียนรู ้
ึ ษา ค ้นคว ้า
ศก
K:
Knowled
ge
สะสมผ่าน
การฝึ กฝน
การปฏิบต
ั ิ
ซ้าแล ้วซ้า
อีก
S: Skill
ทักษะ
ความรู ้
A:
Attribute
คุณสมบัต ิ
อืน
่ ๆ
สะสมผ่าน
การหล่อ
หลอม
กล่อม
เกลา จน 12
สมรรถนะของบุคคลกับผลลัพธ ์ของ
องค ์การ
บุคคล
องค ์การ
บุคคลมี
competency
ทีจ่ าเป็ นต่องาน
พฤติกรรมก่อ
ให ้เกิดผลงาน
ิ ค ้าและบริการ)
(สน
competency
ทาให ้เกิดพฤติกรรม
(การกระทาและความคิด)
ผลงานก่อให ้เกิด
ผลลัพธ์
ทีอ
่ งค์กรต ้องการ
Competency ในตัว
บุคคลสง่ ผลต่อ
พฤติกรรมการ
พฤติกรรมตาม
Competency
สง่ ผลต่อ Result
13
่
ความเชือมโยงของความสามารถกั
บ
สมรรถนะ
Individual
Competency
ความสามารถ
คนที่ 1
ความสามารถ
คนที่ 2
ความสามารถ
คนที่ n
ความสามารถ
คนที่ 1
ความสามารถ
คนที่ 2
ความสามารถ
คนที่ n
Functional
Competency
ความสามาร
ถของหน่วย
ที่ 1
Core
Competency
สมรรถนะ
ขององค์กร
ความสามาร
ถของหน่วย
ที่ 1
14
ประเภทของ competency
Functional/Technical
Competency
3 สว่ นนี้
Individual/Job
รวม
Core Competency
Competency
เรียกว่า
NonLeadership/Managerial Core
Competency
Compet
ency
องค ์กรเดียวกันใช ้
แต่ละหน่ วยงานจะมี
Competency
Competency ตาม
เหมือนกัน
ลักษณะงานแต่ละ
15
ประเภทของ Competency (ต่อ)
• ิมรรถนะหลัก (Core Competency) – สะท ้อน
ค่านิยมหลักทีม
่ ค
ี วามสาคัญต่อการปฏิบต
ั งิ านของทุก
คนในองค์กร เป็ นสงิ่ ทีอ
่ งค์กรคาดหวังให ้ทุกตาแหน่งมี
ร่วมกัน
• ิมรรถนะตามกลุ่มหน้าที่ (Function Competency)
- กลุม
่ competency ทีเ่ กีย
่ วข ้องกับคุณลักษณะของ
กลุม
่ งาน หรือฝ่ ายงาน (job family) ทีท
่ ก
ุ คนในกลุม
่
งานนัน
้ ต ้องมีรว่ มกัน
• ิมรรถนะประจาตาแหน่ งงาน (Job/Individual
Competency) - competency ทีเ่ กีย
่ วข ้องกับ
คุณลักษณะของตาแหน่งหนึง่ ๆ ซงึ่ จะแตกต่างกันไป
ตามบทบาท หน ้าที่ ภารกิจ และความรับผิดชอบ
16
กรอบแนวคิด (Frameworks) การ
พัฒนา Competency
ั ทัศน์/พันธกิจ/ค่านิยม
วิสย
Core Competency
กลยุทธ์การดาเนินภารกิจ
Competency
Model
Non-core Competency
กลุม
่ หน ้าที/่ ตาแหน่งงาน
17
17
ระบบสมรรถนะและการนาไปใช ้
Competency
Model: ตัว
แบบสมรรถนะ
Competency
Catalogue: ชุด
รายการสมรรถนะ
Competency
Dictionary:
พจนานุกรม
สมรรถนะ
Competency
Mapping:
จัดระบบ
สมรรถนะ
การ
ถ่ายทอด
และนาไป
ประยุกต์
ปฏิบัต ิ
18
ตัวแบบสมรรถนะ (Competency
Model)
้
เป็ นการประยุกต์สมรรถนะมาใชในองค์
กรใน
ลักษณะ
• รูปแบบการจัดกลุม
่ Competency ขององค์กร
หรือหน่วยงาน
• โดยรูปแบบดังกล่าวมักเกิดจากการนา
ั ทัศน์ พันธกิจ ค่านิยมหลัก (core value)
วิสย
หรือแผนกลยุทธ์ขององค์กรมาพิจารณา
• รูปแบบมักประกอบด ้วยประเภท หรือกลุม
่
(cluster) ของ Competency
19
19
พจนานุ กรมสมรรถนะ: Competency
Dictionary
เอกสารทีร่ วบรวม Competency ทัง้ หมดขององค์กร
้
ไว ้ เพือ
่ ใชในการอ
้างอิงในการกาหนดและนากิจ
่ ารปฏิบต
กรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ไปสูก
ั ิ มี
องค์ประกอบดังนี้
• คาจากัดความ (Definition) คือ ความหมายของ
Competency แต่ละตัวทีอ
่ งค์กรกาหนดขึน
้ เพือ
่
ิ ในองค์กร
ความเข ้าใจทีต
่ รงกันของสมาชก
• ระดับความสามารถ (Proficiency Level) คือ ระดับ
ความยากง่ายของ Competency แต่ละตัว
โดยทัว่ ไปจะกาหนดไว ้ประมาณ 5 ระดับ
• ตัวชวี้ ด
ั ด ้านพฤติกรรม (Behavioral Indicator) คือ
ตัวชวี้ ด
ั เกีย
่ วกับพฤติกรรมการทางานซงึ่ เป็ นเกณฑ์
20
20
รูปแบบของ Competency
Dictionary
่ Competency
ชือ:
นิ ยาม: Competency
ระดั ลักษณะพฤติกรรม และตัวชีวั้ ดพฤติกรรม
บ
้ ยนรู ้
1
พนักงาน
ขันเรี
ความเข ้าใจ
้
2
หัวหน้างาน ขันปฏิ
บต
ั ิ
แสดงออก
3
4
5
้ านาญการ
ผูจ้ ด
ั การ
ขันช
ช่วยเหลือ
ผูอ้ น
ื่
้
ผูอ้ านวยการ ขันกระตุ
้นจูงใจ
กระตุ ้นผลักดัน
้
CEO
ขันกลยุ
ทธ ์ สร ้างความสามารถ
21
แนวทางการประเมินตนเองตาม
สมรรถนะ
• ทาความเข ้าใจกับสมรรถนะในตาแหน่ง
งานทีร่ ับผิดชอบ (Job Competency)
• วิเคราะห์สมรรถนะของตนเองตามรายการ
สมรรถนะในตาแหน่งทีร่ ับผิดชอบ
(Individual Competency)
่ งว่างระหว่างสมรรถนะใน
• พิจารณาถึงชอ
ตาแหน่งกับสมรรถนะทีต
่ นเองเป็ นอยู่
(Gap = Ind_Comp – Job_Comp)
22
ตัวอย่างแผนภูมแิ สดงประเมินสมรรถนะ
สมรรถน
ะA
สมรรถน
ะE
สมรรถน
ะD
ระดับ
สมรรถนะ
ระดับที่
คาดหวั
ระดั
บทีง่
เป็ นจริง
สมรรถน
ะB
สมรรถน
ะC
23
แนวทางการพัฒนาตนเองตามสมรรถนะ
• Gap ของสมรรถนะ
–Gap = 0 คือ มีสมรรถนะตามทีก
่ าหนด
–Gap > 0 คือ มีสมรรถนะสูงกว่าที่
กาหนด เป็ น จุดแข็ง (+)
–Gap < 0 คือ มีสมรรถนะตา่ กว่าที่
กาหนด เป็ น จุดอ่อน (-)
• แนวทางการพัฒนา
–เสริม/ขยายจุดแข็ง
–ลด/ปิ ดจุดอ่อน
24
ข ้อพิจารณาในการวัดความรู ้ ทักษะและ
คุณลักษณะ
ประเด็น
ความรู ้และ
ทักษะ:K+S
ความสาคัญต่อ ทาให ้ทางานได ้ตาม
งาน
มาตรฐาน
(performer)
ความยากง่ายใน ง่าย เพราะความรู ้
การวัด
และทักษะถ่ายทอด
และแสดงให ้เห็นได ้
อย่างชัดเจน
ความยากง่ายใน ง่าย เพราะมี
่
การกาหนดระดับ มาตรฐานทีใช
25 ้
่
คุณลักษณะ: A
ช่วยให ้ทางานได ้สูง
กว่ามาตรฐาน (high
performer)
่ ่
ยาก เพราะเป็ นสิงที
ซ่อนอยู่ภายในบุคคล
ต ้องอาศัยการสังเกต
จึงจะพอเห็นได ้
ยาก เพราะยังไม่มี
่ อทีเป็ นสากล
เครืองมื
้ นได
การพัฒนาในลักษณะขันบั
ี่ วชาญ – สามารถต่อยอด ขยาย
ระดับ 5 ผู ้เชย
ความคิด หาความรู ้ใหม่มาปรับปรุงการทางาน
และกระตุ ้นความสามารถในการแข่งขันของ
ระดับ 4 ผู ้มีประสบการณ์ – สามารถนาสมรรถนะ
องค์การ
มาปรับปรุงการทางาน และถ่ายทอดให ้ผู ้อืน
่ เพือ
่
ไปประยุกต์ให ้เกิดประโยชน์ได ้
ระดับ 3 ผู ้รู ้ – สามารถประยุกต์เครือ
่ งมือต่างๆ เพือ
่
ชว่ ยในการทางานให ้ดีขน
ึ้
ระดับ 2 ผู ้เริม
่ ต ้น – มีประสบการณ์บ ้างแล ้ว
สามารถทางานได ้ด ้วยตนเองโดยไม่ต ้องขอ
คาปรึกษาจากผู ้อืน
่
ระดับ 1 ผู ้ฝึ กหัด – มีความเข ้าใจในงาน สามารถ
ปฏิบต
ั งิ านได ้ โดยมีผู ้รู ้ให ้คาแนะนาปรึกษา
26
ผลการปฏิบต
ั งิ าน : การประเมินและ
การจัดการ
(Performance)
ผลการปฏิบต
ั งิ าน (Performance)
• สงิ่ ทีเ่ กิดขึน
้ จากการปฏิบต
ั ห
ิ น ้าทีท
่ ี่
รับผิดชอบ
้ พยากรทีอ
• โดยใชทรั
่ งค์กรจัดสรรให ้
ิ้ งาน และการให ้บริการ
• ซงึ่ รวมถึง ชน
• ทีม
่ ป
ี ริมาณและคุณภาพตามทีก
่ าหนด
• โดยสงิ่ เหล่านัน
้ จะเป็ นผลการ
ปฏิบต
ั งิ านก็ตอ
่ เมือ
่ นาสง่ ได ้ทันต่อ
การประเมินผลการปฏิบต
ั งิ าน
(Performance Appraisal)
• กระบวนการในการทบทวน และเก็บ
รวบรวมข ้อมูลเกีย
่ วกับการทางาน ทีม
่ ผ
ี ล
ต่อความสาเร็จขององค์กร
• เพือ
่ นามาผลการทางานเหล่านัน
้ มา
เปรียบเทียบกับผลทีค
่ าดหวัง
ิ ใจว่าผลงานเหล่านัน
• และตัดสน
้ มีคณ
ุ ค่าอยู่
ในระดับใดตามเกณฑ์ทก
ี่ าหนด
ระบุ
รวบรวม
วัด
ประเมิน
เป้ าหมายของการประเมินผลการ
ปฏิบต
ั งิ าน
ิ ธิผล
ประสท
ค่าตอบแ
ทน
สร ้าง
แรงจูงใจ
ปรับเปลี่
ยน
ิ ธิภาพ
ประสท
การ
พัฒนา
องค ์ประกอบสาคัญของการประเมินผล
การปฏิบต
ั งิ าน
• การตกลงร่วมกัน
–กรอบและประเด็นทีจ
่ ะประเมิน
–ตัวชวี้ ด
ั น้ าหนัก และเกณฑ์
• ผู ้ประเมิน
–วิธก
ี ารประเมิน
–เครือ
่ งมือในการประเมิน
• ผู ้รับการประเมิน
–ผลการปฏิบต
ั งิ าน
การประเมินแบบรอบทิศ (360 องศา)
ผู ้บังคับบัญชา
เพือ
่ นร่วมงาน ผู ้ถูกประเมิน
ผู ้ใต ้บังคับบัญชา
ลูกค ้า
การบริหารผลการปฏิบต
ั งิ าน
(Performance Management)
• กระบวนการบริหารแบบบูรณาการที่
่
เชือมโยงการวางแผนยุ
ทธศาสตร ์และ
เป้ าหมายขององค ์กร การพัฒนาผลการ
ปฏิบต
ั งิ าน การติดตามผลการปฏิบต
ั งิ าน
และการประเมินผลการปฏิบต
ั งิ าน โดย
มุ่งเน้นความสอดคล ้องของผลการ
ปฏิบต
ั งิ านของบุคคลให ้เป็ นไปในทิศทาง
เดียวกับเป้ าหมายรวมขององค ์กร
รูปแบบการบริหารผลการ
ปฏิบต
ั งิ าน
34
การสร ้างตัวชีวั้ ดสาหร ับการประเมิน
(KPI)
ตัวชีวั้ ด (Indicator) และ
ตัวชีวั้ ดผลการดาเนิ นงาน (KPI)
้ (Indicator)
ต ัวชีวัด
• สงิ่ ทีเ่ ป็ นตัวแทน สาหรับสะท ้อนให ้เห็นถึงสภาพ
ั เจน
ทีเ่ ป็ นอยู่ อย่างชด
้
ต ัวชีวัดผลการด
าเนิ นงาน (Key Performance
Indicator)
• สงิ่ ทีแ
่ สดงหรือบ่งบอกให ้ทราบถึงผลการ
ดาเนินงานทีเ่ กีย
่ วข ้องกับการบรรลุ ความสาเร็จ
ตามเป้ าหมายทีก
่ าหนด
KPI จึงเป็ นสงิ่ ทีส
่ ะท ้อนถึง
ประเภทตัวชีวั้ ด
• ตัวชวี้ ด
ั ปั จจัยนาเข ้า (Input Indicators)
• ตัวชวี้ ด
ั ผลผลิต (Output Indicators)
• ตัวชวี้ ด
ั ผลลัพธ์ (Outcome Indicators)
ิ ธิภาพ (Efficiency
• ตัวชวี้ ด
ั ประสท
Indicators)
• ตัวชวี้ ด
ั คุณภาพ (Quality Indicators)
• ตัวชวี้ ด
ั ปริมาณงาน (Workload
indicators)
37
ประเภทของตัวชีวั้ ด
• ตัวชวี้ ด
ั เชงิ ปริมาณ – สาหรับสะท ้อนถึงสงิ่
ทีน
่ ับได ้ เป็ นตัวเลข ได ้แก่ ตัวชวี้ ด
ั ทีห
่ น่วย
่
เป็ น จานวน ร ้อยละ และระยะเวลา เชน
– จานวนครัง้ ของความผิดพลาด
– ร ้อยละความพึงพอใจของผู ้รับบริการ
• ตัวชวี้ ด
ั เชงิ คุณภาพ – สาหรับสะท ้อนถึงสงิ่
ทีน
่ ับไม่ได ้ แต่เป็ นคุณลักษณะ ซงึ่ ต ้อง
่ ระดับความสาเร็จ เชน
่
อธิบายให ้เห็น เชน
– ระดับความสาเร็จในการจัดกิจกรรม 5 ส
– ระดับความสาเร็จในการจัดทาข ้อบังคับด ้าน
ค่าเป้ าหมาย
• เกณฑ์ หรือระดับของผลงานในขัน
้ ต่างๆ ซงึ่
้
กาหนดขึน
้ เพือ
่ แสดงถึงการใชความสามารถ
ความทุม
่ เท และอุตสาหะในการปฏิบัตท
ิ ี่
แตกต่างกัน
่ ระดับ 1 ระดับ ตา่ สุดทีย
เชน
่ อมรับได ้
ระดับ 2 ระดับ ตา่ กว่ามาตรฐาน
ระดับ 3 ระดับ มาตรฐาน
ระดับ 4 ระดับ ยากปานกลาง
ระดับ 5 ระดับ ยากมาก และมีความท ้าทาย
ตัวอย่างตัวชีวั้ ดเชิงปริมาณ และค่า
เป้ าหมาย
้
ต ัวชีวัด
ค่าเป้ าหมาย
2 3
4
5
20 15 10 5
1
จานวนครัง้ ของความผิด 25
พลาดในการจัดทา
เอกสาร
75- 80- 85- 90- 95ร ้อยละความพึงพอใจ
79 84 89 94 100
ของผู ้รับบริการ
ตัวอย่างตัวชีวั้ ดเชิงคุณภาพและค่า
เป้ าหมาย
ตัวชีว้ ัด
ระดับความสาเร็จในการจัดทา
ี่ ง
ข ้อบังคับด ้านการควบคุมความเสย
ระดับ 1 แต่งตัง้ คณะทางานร่าง
ข ้อบังคับ
ึ ษาวิเคราะห์ข ้อมูลที่
ระดับ 2 ศก
เกีย
่ วข ้อง
ระดับ 3 เสนอร่างข ้อบังคับให ้
ผู ้บริหารเห็นชอบ
ระดับ 4 เสนอร่างข ้อบังคับให ้
ค่าเป้ าหมาย
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
ระดับของตัวชีวั้ ด
42
้
ขันตอนการก
าหนดตัวชีวั้ ดระดับต่างๆ
43
วิธก
ี ารถ่ายทอดตัวชีวั้ ดและค่าเป้ าหมาย
รายบุคคล
• การถ่ายทอดเป้ าหมายและตัวชวี้ ด
ั
ผลงานจากบนลงล่าง
(Goal Cascading)
• การสอบถามความคาดหวังของ
ผู ้รับบริการ
(Customer-Focused)
• การไล่เรียงตามผังการเคลือ
่ นของงาน
เทคนิ คการกาหนดตัวชีวั้ ดตามแนวทาง
SMART
• Specific
ั เจนว่าต ้องการวัดอะไร
เจาะจง ชด
• Measurable
สามารถวัดได ้จริง
• Agreed Upon
ผู ้ประเมินและผู ้รับการประเมินเห็นชอบร่วมกัน
• Realistic and Relevant
มีความเป็ นไปได ้ทีจ
่ ะทาสาเร็จและควบคุมได ้
• Timebound
อยูใ่ นกรอบระยะเวลาทีเ่ หมาะสม
ข ้อคิด
If you can’t measure it,
you can’t manage it.
If you measure everything,
you measure nothing.