Transcript - aneklarp.com

การพัฒนาบุคลากรตามหลักของ
สมรรถนะ
COMPETENCY BASED LEARNING
โดย อาจารย์ เอนกลาภ สุทธิ
นันท์
ประเด็นสาคัญของหลักสูตร
1. แนวความคิดทางการบริหารอันเป็ นทีม
่ า
2.
3.
4.
5.
6.
ของสมรรถนะ
ความหมายและองค์ประกอบทีส
่ าคัญของ
สมรรถนะ
ภาพรวมของการพัฒนาบุคลากรในองค์กร
แนวโน ้มของการปรับเปลีย
่ นองค์กรของ
ไทยเพือ
่ ความอยูร่ อด
ความแตกต่างระหว่างองค์กรในศตวรรษที่
20และ21
ประเภทของสมรรถนะทีท
่ า่ นควรทราบ
การบริหารงานแบบมุ่งผลสัมฤทธิ ์
(RBM.)
RESULTED
BASED MANAGEMENT
่ ับปรุง
เป็ นกระบวนการจัดการทีปร
ผลงานอย่างเป็ นระบบโดยใช้
กระบวนการกาหนดวัตถุประสงค ์
ของผลงาน การวัดผลงาน การ
รวบรวมข้อมู ล การวิเคราะห ์
การทบทวน การรายงานผลและ
ใช้ขอ
้ มู ลดังกล่าวในการ
่
่
ความสัมพันธ ์ของสมรรถนะกับกระบวนการ
บริหารทร2.ัพยากรบุ
ค
คล
HR
Development
3.
1.
Performanc
Recruitme
e
nt &
Compete
Managemen
selection
7.
t4.
ncy
Organizati
Compensat
Based
on
ion
HRM
Developm
Manageme
6.
5. Career
ent
nt
Successio
Planning
n
Competency Based HRM Project Presentations
Human Resources Department
Planning
GLOBALIZATION
1.
2.
3.
4.
5.
6.
INTERNATIONAL BRAND
NAME
INTERNATIONAL
COMPETITION
INFORMATION
BORDERLESS
INTERNATIONAL
MARKETING
CULTURE BORDERLESS
FREE TRADE AREA
ความหมายและความสาคัญของการ
พัฒนาทรัพยากรมนุษย์
การพัฒนาทร ัพยากรมนุ ษย ์
หมายถึง การพัฒนาความรู ้
ความเข้าใจ ทัศนคติและทักษะ
การทางานของบุคลากรใน
ตาแหน่ งใดตาแหน่ งหนึ่งใน
องค ์กรให้สามารถทางาน
บรรลุผลงานตรงตามมาตรฐาน
ผลงานหรือความคาดหวังที่
้
องค ์กรมีตอ
่ ตาแหน่ งงานนันๆ
หรือความหมายในวงกว้าง
ความหมายของสมรรถนะสาหรับ
ตาแหน่งงาน
COMPETENCY BASE
สมรรถนะหมายถึง ความรู ้
ความเข ้าใจ ความสามารถ
ความชานาญ พฤติกรรมที่
เหมาะสมในการทางานของ
บุคลากรและอุปกรณ์หรือ
เครือ
่ งมือต่างๆทีจ
่ าเป็ นใน
การทางาน อันจะทาให ้
บุคลากรในแต่ละตาแหน่ง
งานสามารถทางานของตน
ความหมายของสมรรถนะ
(Competency)
่
“ คุณลักษณะของบุคคลทีทาให้บุคคลแต่ละ
่
คนกระทาหรือปฏิบต
ั ส
ิ งใด
ิ ่ ๆ ทีบรรลุ
ผลใน
่ อ
ระดับต่างๆกัน หรือกล่าวอีกนัยหนึ งคื
เป็ นคุณลักษณะของบุคคลทีส่่ งผลให้การ
ปฏิบต
ั งิ านบรรลุผลเป็ นเลิศ
่ กดันให้
เป็ นคุณลักษณะของบุคคลทีผลั
บุคคลแสดงพฤติกรรมหรือการกระทาใดที ่
แสดงออกบ่อยๆเป็ นประจา ในทุกๆหรือหลาย
สถานการณ์
Competency Based HRM Project Presentations
Human Resources Department
ทาไมต ้องมีการกาหนดสมรรถนะใน
การทางาน
1.เพราะสมรรถนะคือคุณสมบัตส
ิ าคญ
ั ที่
ทาให้บุคลากรในแต่ละตาแหน่ งงาน
สามารถทางานให้บรรลุผลลัพธ ์ที่
องค ์กรกาหนด
2.เป็ นแนวทางการ ค ัดเลือก พัฒนา
โยกย้ายบุคลากร
3.เป็ นแนวทางการสร ้างวัฒนธรรมการ
ทางาน
1.
2.
3.
C0MPETENCY แบ่งเป็ น 3
ประเภทคือ
CORE COMPETENCY
JOB COMPETENCY
PERSONAL COMPETENCY
CORE COMPETENCY แบ่งเป็ น 2
อย่างคือ
1.1 core competency ของ
องค์กร
1.2 core competency ของ
บุคคล
องค์ประกอบทีส
่ าคัญของสมรรถนะ
(COMPETENCY)
ความรู ้
ความเข้าใจ
ทักษะหรือความชานาญ
ทัศนคติตอ
่ งาน
่
มาตรฐานผลงานทีวัดได้
ความสามารถในการใช้
่
อุปกรณ์ เครืองมื
อ
่
เครืองจักร
่ องทราบ
7. ข้อมู ลข่าวสารทีต้
8. อานาจการตัดสินใจ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
การจาแนกระดับของ
บุคลากร
1. ระดับปฏิบต
ั ก
ิ าร
2. ระดับบริหาร
2.1 ระดับต้น (First Line Management) ได้แก่
ผู บ
้ ริหารระดับหัวหน้าหน่ วย และหัวหน้า
สาขาวิชา
2.2 ระดับกลาง (Middle Management) ได้แก่
ผู บ
้ ริหารระดับหัวหน้างาน และระดับหัวหน้าฝ่าย
2.3 ระดับสู ง (Top Management) ได้แก่ คณบดี
รองคณบดี รองคณบดีฝ่ายต่าง ๆ และหัวหน้า
ภาควิชา
Competency Based HRM Project Presentations
Human Resources Department
Managerial Competencies
1.Leadership (ภาวะผู น
้ า)
2.Coaching (การสอนงาน)
3.People Management (การบริหารคน)
4.Utilization Management (การบริหารการใช้
ทร ัพยากร)
5.Strategic Acumen (ความเฉี ยบแหลมด้านกลยุทธ ์)
่
6.Change Management (การบริหารการเปลียนแปลง)
Competency Based HRM Project Presentations
Human Resources Department
ภาพรวมของการพัฒนา
่
ก่
อ
นเริ
มปฏิ
บต
ั งิ าน
บุคคลในองค
์กร


การปฐมนิ เทศพนักงานใหม่
การฝึ กงาน การดู งานในแผนกต่าง ๆ
เข้ามาปฏิบต
ั งิ านแล้ว
 การสอนงานของหัวหน้างาน
การปฏิบต
ั งิ าน
 การฝึ กทางานในจุดต่าง ๆ
ได้ร ับการฝึ กอบรม
่
 การสับเปลียนหมุ
นเวียนงาน
ประเมินผลงาน
คู ม
่ อ
ื
การ
การ
ความหมายของการ
ฝึ กอบรม(Training)
่ า
 การอบรมเป็ นกระบวนการทีท
ให้ผูเ้ ข้าร ับการอบรมเกิดการ
่
เรียนรู ้ และเปลียนแปลง
พฤติกรรมไปตามวัตถุประสงค ์
ของการอบรม
่
 การอบรมเป็ นวิธก
ี ารทีจะท
าให้
คนเกิดความรู ้ ความเข้าใจ
กระบวนการหรือวงจรของการพัฒนา
ิ ธิผล
บุคลากรทีม
่ ป
ี ระสท
1. การวิเคราะห ์แผนธุรกิจและ CORE
2.
3.
4.
5.
6.
7.
COMPETENCY
การหาความจาเป็ นในการฝึ กอบรม
การสร ้างหลักสู ตรการฝึ กอบรม
่ าหนด
การดาเนิ นการฝึ กอบรมตามแผนทีก
การประเมินผลการอบรม
การติดตามผลลัพธ ์ของการอบรม
้
การพัฒนาและปร ับปรุงเนื อหาและ
วิธก
ี ารอบรมของแต่ละหลักสู ตร
แนวโน ้มการเปลีย
่ นแปลงขององค์กร
ไทยเพือ
่ ความอยูร่ อด
1. การสร ้างสงั คมแห่งภูมป
ิ ั ญญา
(INTELLECTUAL BASE
SOCIETY)
2. การสร ้างองค์กรแห่งการเรียนรู ้
(LEARNING ORGANIZATION)
ั ฤทธิ์
3. การบริหารงานแบบมุง
่ ผลสม
( RESULT BASE MANAGEMENT)
4. การจัดการความรู ้ (Knowledge
management)
แนวโน ้มการเปลีย
่ นแปลงขององค์กร
ไทยเพือ
่ ความอยูร่ อด
5. การสร ้างและพัฒนา
สมรรถนะ
(CORE COMPETENCY)
6. การเปรียบเทียบ
(BENCHMARKING)
7.การสร ้างมูลค่าเพิม
่ ทาง
ธุรกิจ
(VALUE ADDED)
8.การตลาดแบบสากล
การสร ้างสงั คมแห่งภูมป
ิ ั ญญา
(INTELLECTUAL BASE MANAGEMENT)
1.ข ้อมูล(DATA)
2.ข่าวสาร(INFORMATION)
3.ความรู ้(KNOWLEDGE)
4.ภูมป
ิ ั ญญา(INTELLECTUAL)
5.วิจัยและพัฒนา(RESEARCH AND
DEVELOPMENT)
6.นวัตกรรม(INNOVATION)
การเปลีย
่ นข ้อมูลดิบให ้เป็ นข่าวสาร
และความรู ้
1.ตรวจสอบความถูกต ้องของข ้อมูลและ
บันทึกไว ้
2.จัดหมวดหมูห
่ รือแยกประเภทของ
ข ้อมูลให ้ง่ายต่อการนาไปใช ้
3.นาข่าวสารมาวิเคราะห์เพือ
่ หา
ประโยชน์หรือข ้อสงั เกตโดยใชค้ าถาม
5w 2h เพือ
่ ให ้เกิดเป็ นความรู ้
4.นาความรู ้ทีเ่ กิดขึน
้ ไปทดลองปฏิบต
ั ใิ ห ้
ึ ษา
หัวใจของการปฏิรป
ู การศก
ไทย
ึ ษาอยูท
หัวใจของการปฏิรป
ู การศก
่ ก
ี่ าร
ปฏิรป
ู การเรียนรู ้
หัวใจของการปฏิรป
ู การเรียนรู ้มี 5 ข ้อ
ดังนีค
้ อ
ื
1.คิดเป็ น
2.ปฏิบต
ั ไิ ด ้
3.แก ้ปั ญหาได ้
4.ถ่ายทอดได ้
การสร ้างองค์กรแห่งการเรียนรู ้
(LEARNING
ORGANIZATION)
1. การเรียนรู ้ตลอดชวี ต
ิ (LIFE-LONG
LEARNING)
2. การถ่ายทอดความรู ้ (TRANSFER
KNOWLEDGE)
่ นบุคคล
3. ความสามารถพิเศษสว
(PERSONAL MASTERY)
4. ตัวอย่างทางบวกด ้านจิตใจ(MENTAL
MODEL)
5. การเรียนรู ้แบบเป็ นทีม (TEAM
WHY SMART EXECUTIVE FAIL
เขียนโดย SYDNEY FINKELSTIEN
1. ไม่ยอมติดตามนว ัตกรรม ไม่ยอม
่
่
เปลียนแปลงร
ับสิงใหม่
ๆ
2. การไม่ให้ความสาค ัญก ับการแข่งขัน
่
หรือประเมินคู แ
่ ข่งตาไป
3. มีวส
ิ ย
ั ทัศน์ทผิ
ี่ ดและยังเอาจริงกับ
้
วิสย
ั ทัศน์ทผิ
ี่ ดนัน
4. วิเคราะห ์ความเป็ นจริงไม่ถูกหรือไม่รู ้เรา
ความแตกต่างระหว่างองค์กรในศตวรรษ
ที
2
่
0และ21
องค์กรในศตวรรษที2
่ 1
องค์กรในศตวรรษที่
20
้
ใชระบบการควบคุ
ม
ตามสายการบังคับ
บัญชา
ผู ้บริหารระดับสูงเป็ น
ผู ้ควบคุมการ
ดาเนินงาน
้
ใชระบบข
้อมูลในการ
บริหารงานน ้อย
ผู ้บริหารระดับสูงเป็ น
สายการบังคับบัญชา
ั ้ ลง
สน
พนักงานดูแลงานของ
ตนเองภายใต ้การนา
ของหัวหน ้าทีม
กระจายข ้อมูลในการ
ปฏิบัตงิ านให ้ทั่วถึงกัน
พยายามปรับตัวให ้เข ้า
กับสภาพแวดล ้อม
ภายนอก
ลักษณะทีด
่ ข
ี องระบบการจัดการ
แบบมุง่ ผลงาน
ั เจนเข ้าใจ
1.ควรมีกรอบแนวคิดทีช
่ ด
ง่าย
ื่ สารไปยังผู ้ทีเ่ กีย
2.สามารถสอ
่ วข ้อง
ทุกระดับ
3.มีการมอบหมายหน ้าที่ ความ
ั เจน
รับผิดชอบทีช
่ ด
ความหมายของ CORE
COMPETENCY
CORE COMPETENCY
หมายถึง จุดเด่นทีท
่ าให ้
องค์กรหรือคนทีท
่ างาน
ในแต่ละตาแหน่ง
สามารถบรรลุเป้ าหมาย
ของผลงานหรือกลยุทธ์
ขององค์กรได ้ เป็ น
จุดเด่นหรือคุณสมบัตท
ิ ี่
เหนือกว่าคูแ
่ ข่งขันและ
เทคนิคในการหา COMPETENCYของแต่ละ
ตาแหน่ง
1. ให ้ถามว่า ตาแหน่งงานนัน
้ ต ้องทาอะไรได ้บ ้าง
2. กาหนดพฤติกรรมหลักของแต่ละเรือ
่ งทีต
่ ้องทา
ได ้
3. กาหนดมาตรฐานผลงานของแต่ละเรือ
่ งทีต
่ ้อง
ทาได ้
ั ความรู ้ ความเข ้าใจ
4. ผู ้ปฏิบต
ั ต
ิ ้องอาศย
ทัศนคติและความชานาญในเรือ
่ งอะไรบ ้าง
เพือ
่ ให ้สามารถทางานได ้ตามมาตรฐานผลงาน
ทีก
่ าหนดในข ้อ3.
5. ผู ้ปฏิบัตต
ิ ้องมีบค
ุ ลากร อุปกรณ์ เครือ
่ งมือหรือ
CORE COMPETENCY
1. STANDARD REQUIRED IN
2.
3.



EMPLOYMENT
ACHIEVE EFFECTIVE
PERFORMANCE
EVIDENCE OF ACHIEVEMENT
KNOELEDGE
UNDERSTANDING
SKILL AND ATTITUDE
ตัวอย่างการเขียนรายละเอียดของ CORE
COMPETENCY
คานิยาม การให ้การบริการลูกค ้าตามที่
ลูกค ้าต ้องการได ้อย่างถูกต ้อง
ทันเวลา
พฤติกรรมทีค
่ าดหวัง
1.การรับฟั งความต ้องการของลูกค ้า
ั ถามข ้อมูลเพิม
2.การซก
่ เติมจากลูกค ้า
3.ความรวดเร็วในการตอบสนองความ
ต ้องการของลูกค ้า
4.การแจ ้งความคืบหน ้าให ้ลูกค ้าทราบ
ตัวอย่างการเขียนรายละเอียดของ CORE
COMPETENCY
คานิยาม สามารถทางานเป็ นทีมเพือ
่ ให ้งาน
บรรลุเป้ าหมาย
พฤติกรรมทีค
่ าดหวัง
1. การให ้ความสาคัญของเป้ าหมายของทีม
มากกว่าเป้ าหมายสว่ นตัว
่ นร่วมในการผลักดันทีมไปสู่
2. การมีสว
เป้ าหมาย
3. การสนับสนุนการทางานของเพือ
่ นร่วมทีม
4. การยอมรับความคิดเห็นและให ้เกียรติเพือ
่ น
ความหมายของ JOB COMPETENCY
JOB COMPETENCY
หมายถึง คุณสมบัต ิ
สาคัญของผู ้ที่
รับผิดชอบงานใน
ตาแหน่งนัน
้ ๆพึงมี
อันจะทาให ้เกิดผล
งานบรรลุตาม
เป้ าหมายผลงาน
ความสามารถประจาตาแหน่งงาน(JOB
COMPETENCY)
ประกอบด ้วยหัวข ้อต่อไปนี้
1. ความสามารถในสายงาน
(FUNCTIONAL COMPETENCY)
2. ความสามารถทางเทคนิค (
TECHNICAL COMPETENCY)
3. ทักษะความชานาญประจาตาแหน่ง (
JOB SKILL)
ขัน
้ ตอนการวิเคราะห์ JOB
COMPETENCY
ั ภาษณ์
1. การเก็บข ้อมูลโดยการสม
และบันทึก
2. หลักการวิเคราะห์ competency
เบือ
้ งต ้น
3. การตรวจสอบความถูกต ้อง
้ บต
4. การนา competency ไปใชปฏิ
ั ิ
ความหมายและความสาคัญของ
COMPETENCY MODEL
COMPETENCY MODEL หมายถึง
การกาหนดภาพรวมของ
สมรรถนะหรือคุณสมบัตส
ิ าคัญ
ของผู ้ปฏิบต
ั งิ านในแต่ละ
ตาแหน่งทีพ
่ งึ มี อันจะทาให ้
เกิดผลงานบรรลุตาม
เป้ าหมายผลงานของแต่ละ
ตาแหน่งโดยการจัดกลุม
่ ของ
COMPETENCY MODEL
การออกแบบ
COMPETENCY
MODEL โดยการแบ่งตาม
่
ลักษณะงาน เชน
1. INDIVIDUAL OR
PERSONAL SKILL
2. MANAGEMENT SKILL
3. TECHNICAL SKILL
SIX KEYS MANAGERIAL
COMPETENCY
1.COMMUNICATION COMPETENCY
1.1FORMAL COMMUNICATION
1.2 INFORMAL COMMUNICATION
1.3 NEGOTIATION
2.PLANING AND ADMINISTRATION
COMPETENCY
2.1 INFORMATION ANALYSIS AND
PROBLEM SOLVING
SIX KEYS MANAGERIAL
COMPETENCY
2.2 PLANING AND ORGANIZING PROJECT
2.3 TIME MANAGEMENT
2.4 BUDGETING AND FINANCIAL
MANAGEMENT
3.TEAMWORK COMPETENCY
3.1 DESIGNING TEAM
3.2 CREATING A SUPPORTIVE
ENVIRONMENT
3.3 MANAGING TEAM DYNAMICS
SIX KEYS MANAGERIAL
COMPETENCY
4.STRATEGIC ACTION COMPETENCY
4.1 UNDERSTANDING THE INDUSTRY
4.2 UNDERSTANDING THE
ORGANIZATION
4.3 TAKING STRATEGIC ACTION
5.GLOBAL AWARENESS COMPETENCY
6.SELF-MANAGEMENT COMPETENCY
ตัวอย่างการสรุป COMPETENCY
MODELของ HR
MANAGER
พฤติกรรมหลัก
 มีลก
ั ษณะของการ
สามารถให ้คาปรึกษา
รับฟั งผู ้อืน
่
แก่ผู ้อืน
่
 กระตุ ้นให ้ผู ้อืน
่ คิด
แก ้ปั ญหาด ้วย
ตนเอง
 ติดตามผลการให ้
คาปรึกษา
ั พันธ์
มนุษย์สม
 ความเข ้าใจบุคคล
COMPETENCY ด ้าน
MANAGEMENT SKILL
ตัวอย่างการสรุป COMPETENCY
MODELของ HR
MANAGER
COMPETENCY ด ้าน
TECHNICAL SKILL
ทักษะด ้าน
คอมพิวเตอร์
ทักษะด ้าน
ภาษาอังกฤษ
พฤติกรรมหลัก
 สามารถใช ้
คอมพิวเตอร์ในการ
ื่ สารได ้
ติดต่อสอ
 สามารถใช ้
คอมพิวเตอร์ในการ
นาเสนองานได ้
 สามารถเขียน
ภาษาอังกฤษได ้ดี
ตัวอย่างการสรุป COMPETENCY
MODELของ HR
MANAGER
Competency ด ้าน
personal or individual
การควบคุมอารมณ์
การจัดทาแผนกล
ยุทธ์
พฤติกรรมหลัก
 สามารถควบคุม
อารมณ์ได ้ใน
สถานการณ์ทต
ี่ งึ
เครียด
 สามารถรองรับ
อารมณ์ผู ้อืน
่ ได ้
 วิเคราะห์ข ้อมูลการ
เปลีย
่ นแปลง
การแบ่งระดับของ COMPETENCY
หมายถึง การกาหนดว่า
competency แต่ละตัว
แบ่งเป็ นกีร่ ะดับจากระดับ
ตา่ สุดจนถึงระดับสูงสุด
และกาหนดรายละเอียด
ของพฤติกรรมทีค
่ าดหวัง
ั เจน
ในแต่ละระดับให ้ชด
เพือ
่ ประโยชน์ในการ
คัดเลือก พัฒนาและ
ตัวอย่างการแบ่งระดับ COMPETENCY
5 ระดับ
competency ความคิดริเริม
่ สร ้างสรรค์
ระดับที5
่ มีการเสนอความคิดเห็นในการพัฒนางาน
อยูต
่ ลอดเวลาทัง้ งานของตนเองและงานของ
หน่วยงาน
ั ซอน
้
ระดับที4
่ มีการนาเอาเครือ
่ งมือ เทคนิคทีซ
่ บ
้ ฒนาความคิดสร ้างสรรค์
มาใชพั
้ อ
ระดับที3
่ มีความคิดริเริม
่ ปานกลางและใชเครื
่ งมือ
เทคนิคมาชว่ ยปรับปรุงความคิดในระดับปาน
กลาง
ระดับที่ 2 มีความคิดริเริม
่ ปรับปรุงงานด ้วยตนเอง
บ ้างแต่ไม่บอ
่ ยนัก
ตัวอย่างการแบ่งระดับ COMPETENCY
5 ระดับ
competency การพัฒนาตนเอง
ระดับที่ 5 สามารถพัฒนาทักษะในการทางานของ
ตนเองและเพือ
่ นร่วมงานให ้ดีขน
ึ้ กว่าเดิมอย่าง
รวดเร็ว
ระดับที่ 4 สามารถพัฒนาทักษะในการทางานของ
ตนเองได ้ค่อนข ้างเร็วและมีการพัฒนาทักษะ
เพือ
่ นร่วมงานปานกลาง
ระดับที่ 3 มีการพัฒนาทักษะการทางานของ
ตนเองแต่ยังค่อนข ้างชา้
ระดับที่ 2 มีการพัฒนาทักษะการทางานของ
้
ตนเองชามากและต
้องได ้รับการกระตุ ้นจาก
ตัวอย่างการแบ่งระดับ COMPETENCY
5
ระดั
บ
competency ด ้านการบริการลูกค ้า
ระดับที่ 5 สามารถกาหนดกลยุทธ์ในการสร ้าง
ความพึงพอใจให ้กับลูกค ้าได ้อย่างถูกต ้องทุก
ครัง้ ในสถานการณ์ตา่ งๆและสถานการณ์ทค
ี่ ับขัน
ระดับที่ 4 สามารถกาหนดกลยุทธ์ในการสร ้าง
ความพึงพอใจให ้แก่ลก
ู ค ้าได ้ถูกต ้องเป็ นสว่ น
ใหญ่และบางครัง้ ในสถานการณ์คับขัน
ระดับที่ 3 สามารถกาหนดกลยุทธ์ในการสร ้าง
ความพึงพอใจให ้แก่ลก
ู ค ้าได ้สถานการณ์ตา่ งๆ
ได ้ในระดับปานกลาง
ระดับที2
่ สามารถกาหนดกลยุทธ์ในการสร ้างความ
ขัน
้ ตอนการนา COMPETENCYไปใช ้
ปฏิบต
ั ิ
1. การจัดประชุมทาความเข ้าใจกับหัวหน ้างานทุก
2.
3.
4.
5.
ระดับและพนักงาน
การกาหนดดัชนีชวี้ ด
ั ผลงาน(KPI)ของแต่ละ
ั เจน
ตาแหน่งงานให ้ชด
การปรับแบบฟอร์มหรือคะแนนของการ
ประเมินผลงานให ้สอดคล ้องกับดัชนีชวี้ ด
ั ผล
งานและCOMPETENCYทีก
่ าหนด
การจัดทาแผนการพัฒนาบุคลากรเป็ นแผน
ระยะยาว(3-5ปี )เพือ
่ พัฒนาคนให ้เกิดสมรรถนะ
ตามทีก
่ าหนด
จัดอบรมหัวหน ้างานทุกระดับให ้มีทักษะในการ
Questions
Answers