Transcript C E การสอนงานที่มีประสิทธิผลสูง OACHING FOR

COACHING FOR EXCELLENCE
การสอนงานที่มีประสิทธิผลสูง
ขอบเขตการเรียนรู ้
1. บทบาทผูบ้ งั คับบัญชาแบบ COACH
2. การสอนงานที่มีประสิทธิผล
4. การจัดทาแผนการสอน
3. On the Job Training
5. การเป็ นพี่เลี้ยง (Mentoring)
6. การให้คาปรึกษา (Counseling)
ผูน้ าที่มีประสิทธิผล
ผูส้ ร้างพลังขับเคลื่อน
คน
งาน
องค์กร
บทบาทผูบ้ ริหารยุคใหม่
เปรียบเสมือน
COACH
LEADER AS A COACH
COACH IS ACTION
NOT POSITION
เหตุผลที่ผบู ้ ริหารต้องเป็ น COACH
รับพนักงานใหม่
โอนย้าย
หมุนเวียน สับเปลี่ยนงาน
เลื่ อนขัน
้ ตาแหน่ งงาน
มอบหมาย (งานพิเศษ / งานโครงการ)
ประเมินผลพนักงาน (ผลงาน / สมรรถนะ)
แก้ไขปั ญหาพนักงาน
บทบาท COACH
กับการพัฒนาคน
บทบาท COACH กับการพัฒนาคน
Coaching
Mentoring
Counseling
เหมือนและต่างกันอย่างไร
บทบาท COACH กับการพัฒนาคน
Coaching (สอนงาน)

กระบวนการเรียนรูเ้ พื่ อช่วยให้บุคคลคนหนึ่ ง
สามารถเพิ่มพูนและใช้ความรู ้ ทักษะ ความ
สามารถในการทางานให้มีประสิ ทธิ ภาพยิ่งขึ้น
มุง่ เน้นในเรื่ องของการพัฒนาในส่วนของผล
การปฏิบตั ิงาน หรื อเน้นไปที่ตวั เนื้ อหาของงาน
เป็ นสาคัญ
บทบาท COACH กับการพัฒนาคน
Mentoring (พี่เลี้ยง)

กระบวนการเรียนรูเ้ พื่ อช่วยให้บุคคลคนหนึ่ งมี
ทัศนคติ พฤติกรรมและความเชื่อที่สอดคล้อง
กับสถานการณ์หรือวัฒนธรรมภายในองค์กร
การช่วยเหลื อแนะนาพัฒนาเพื่ อช่วยให้บุคคล
คนหนึ่ งก้าวเข้าสู่ตาแหน่ งงานที่สงู ขึ้นใน
อนาคต
บทบาท COACH กับการพัฒนาคน
Counseling (ให้คาปรึกษา)

กระบวนการเรียนรูจ้ ากการให้คาปรึ กษา
เกี่ยวกับปั ญหาต่างๆที่เกิดขึ้นของพนักงาน
เน้นการพัฒนาให้พนักงานสามารถแก้ปัญหา
ปั ญหาในการทางานและปั ญหาชีวิตส่วนตัว
(Work-Life Balance) ได้ดว้ ยตนเอง
ประโยชน์จากการ COACH
ผลต่อหัวหน้างาน
ผลต่อพนักงาน
ผลต่อองค์กร
ในระยะยาว
ผลการดาเนิ นงานที่เยี่ยมยอดขององค์กร
ขึ้ นอยู่กบั การเรียนรูท้ ี่เยี่ยมยุทธ์ของพนักงาน
Over the long run, Superior Performance
depends on Superior Learning.
Peter M.Senge, Learning Organization
KEY SUCCESS FACTORS
ข้อมูล
ความรู ้ เนื้ อหาที่ Coach
วิธีการ เทคนิ คการ Coach
ความพร้อมของผูเ้ รีบน และ Coach
สถานที่ และอุปกรณ์ในการ Coach
วัฒนธรรม บรรยายาศ และสภาพแวดล้อม
อื่นๆในองค์กรที่ส่งผลต่อการ Coach
COACHING ORGANIZATION
Coaching
เป็ นนโยบายขององค์กร
บรรยากาศความไว้เนื้ อเชื่ อใจกัน (หัวหน้า-ลูกน้อง)
ส่วนหนึ่ งของ Job Description ระดับหัวหน้างาน
Coaching เป็ น KPI ระดับหัวหน้างานขึ้ นไป
เชื่ อมโยง Coaching กับระบบ PMS.
วัฒนธรรมการเรียนรู ้ (Learning Culture)ซึ่งมีทงั้
Learning by Doing / Teaching / Sharing
บทบาท COACH ที่ดี
นักฝึ กอบรม
ผูส้ อน
นักประดิ ษฐ์ นักออกแบบ
นักพัฒนา ผูน
้ าการเปลี่ยนแปลง
นักจิ ตวิทยา ผูใ้ ห้คาปรึกษา ผูก
้ ระตุน้ จูงใจ
นักคิ ด ผูแ
้ ก้ไขปั ญหา
นักปฏิ บต
ั ิ ผูเ้ ป็ นแบบอย่างพฤติกรรม
The Spectrum of Coaching Skill
NON-DIRECTIVE
Listening to Understand (ฟั ง)
Reflecting (สะท้อนความคิดเห็น)
Paraphrasing (ปรับคาพูด)
Summarizing (สรุป)
Asking Question (ถาม)
Making Suggestions (ชี้แนะ)
Giving Feedback (ป้ อนกลับ)
Offering Guidance (เสนอ)
Giving Advice (ให้คาปรึกษา)
Instructing (สอน)
Telling (บอก)
DIRECTIVE
Good
Coach
ปั ญหาอุปสรรคในการ COACH
พนักงาน
1. ไม่เชื่อถือไม่มนั ่ ใจ Coach
2. ขาดความพร้อมที่เหมาะสม
3. กลัวการเปลี่ยนแปลง
4. มีพฤติกรรมการพึ่งพา
ปั ญหาอุปสรรคในการ COACH
Coach
1. ยุ่งทัง้ วัน ไม่มีเวลา
2. เคยชินในการสัง่ มากกว่าสอน
3. ปฏิบตั ิไม่เป็ นรูปธรรม
4. ไม่สนใจปั ญหาพนักงาน
5. ทาไม่ต่อเนื่ อง
แนวคิด GROW MODEL
Goal
เป้ าหมายที่ตอ้ งการ
Reality สิ่ งที่เป็ นอยู่ในปั จจุบน
ั
Options ทางเลื อกที่เป็ นไปได้
Willing ตัง้ ใจที่จะทา
วิธีการใช้ GROW MODEL
Establish the Goal :
กาหนดเป้ าหมายในการ Coach ที่ตอ้ งการ
ร่วมกับพนักงาน (สมรรถนะและผลงาน)
โดยต้องเป็ นเป้ าหมายที่เฉพาะเจาะจง
สามารถตรวจวัดได้ และทาได้จริง
วิธีการใช้ GROW MODEL
Examine Current Reality:
ดูว่าสถานการณ์ตอนนี้ เป็ นอย่างไรบ้าง
(ผลงานและสมรรถนะ)เพื่อนามาวิเคราะห์
และใช้เป็ นจุดเริ่มต้นของการ Coach โดย
เป็ นข้อมูลสถานการณ์ท่ีชดั เจนรูปธรรม
ไม่ใช่ความรูส้ ึกของผูห้ นึ่ งผูใ้ ดทัง้ สิ้น
ระดับ
ความรู้
รู้ ว่า
ไม่รู้ ว่า
รู้ อะไร
ไม่รู้ อะไร
COMPETENCY GAP ASSESSMENT
การประเมินช่องว่างสมรรถนะ
เป็ นการวัดระดับสมรรถนะของพนักงาน
ปั จจุบนั (Actual Competency: A)
เปรียบเทียบกับระดับสมรรถนะที่คาดหวัง
ของพนักงาน (Expected Competency: E)
COMPETENCY GAP ASSESSMENT
A<E
ระดับสมรรถนะที่ตอ้ งการน้อยกว่า
ระดับสมรรถนะที่คาดหวัง
เป็ นจุดอ่อนของพนักงาน
ต้องได้รบ
ั การ...............................................
COMPETENCY GAP ASSESSMENT
A>E
ระดับสมรรถนะที่ตอ้ งการมากกว่า
ระดับสมรรถนะที่คาดหวัง
เป็ นจุดแข็ งของพนักงาน
ต้องได้รบ
ั การ...............................................
COMPETENCY GAP ASSESSMENT
A=E
ระดับสมรรถนะที่ตอ้ งการเท่ากับ
ระดับสมรรถนะที่คาดหวัง
เป็ นไปตามมาตรฐานที่ กาหนดขึ้ น
ต้องได้รบ
ั การ...............................................
วิธีการใช้ GROW MODEL
Explore the Options:
หาทางเลือกที่เหมาะสมและเป็ นไปได้
ที่จะนามาใช้พฒ
ั นาความรูค้ วามสามารถ
ในการปฏิบตั ิงาน เพื่อนาไปสู่เป้ าหมายผล
การปฏิบตั ิงานที่กาหนดร่วมกันในขัน้ ตอน
ที่ 1 (Goal)
HUMAN DEVELOPMENT TECHNIQUES
Classroom
Non
Training
Classroom Training
HUMAN DEVELOPMENT TECHNIQUES
Training
(On & Off the Job)
Job (Assignment /Rotation / Transfer
/ Shadowing (Role Model)
/ Enrichment & Enlargement
Learning (Self & Team)
Coaching / Mentoring /Counseling
วิธีการใช้ GROW MODEL
Establish the Will:
สร้างแรงกระตุน้ จูงใจให้พนักงานมีความ
รูส้ ึกผูกพันและมุ่งมัน่ (Commit) ว่าจะ
ปฏิบตั ิตามทางเลือกนัน้ ๆ รวมทัง้ ให้การ
สนับสนุนในด้านต่าง เพื่อให้บรรลุป้าหมาย
การปฏิบตั ิงานที่ตอ้ งการร่วมกัน
GOOD COACH
PUSH & PULL
EMPLOYEE
LEARN = PERFORMANCE
สูง 35
30
25
ระดับ
ทัศนคติ 20
แรงจูงใจ
15
10
ตา่
5
10
15
20
25
ระดับความรู้ทกั ษะ
30
35
สูง
วิธีการ COACH แบบ PUSH
GO DAY DAY
1. กาหนดมาตรฐานการปฏิบตั ิงานให้ชดั เจน
2. สัง่ งานให้ทาตามที่ตอ้ งการในแต่ละครัง้
3. ติดตามควบคุมงานอย่างใกล้ชิด
4. ใช้แรงจูงใจด้านลบเพื่อปรับพฤติกรรมส่วนตัว
5. บริหารงานแบบรวมศูนย์
วิธีการ COACH แบบ PUSH
WORK HORSE
1. ให้ความเป็ นกันเองและสนับสนุนช่วยเหลือ
2. สอนงานและให้คาแนะนาเพื่อพัฒนาทักษะงาน
3. ติดตามผลงานแบบให้คาปรึกษา
4. ใช้แรงจูงใจด้านบวกเพื่อให้คล้อยตาม
5. บริหารงานแบบรวมศูนย์
วิธีการ COACH แบบ PULL
PROBLEM CHILD
1. ดึงเข้ามามีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ
2. ขอความคิดเห็นในการดาเนิ นงาน
3. ติดตามแบบประชุมร่วมกัน
4. ใช้แรงจูงใจด้านบวกโดยให้เกียรติทางสังคม
5. บริหารงานแบบมีส่วนร่วม
วิธีการ COACH แบบ PULL
STAR
1. ให้ความไว้วางใจและมอบหมายงานที่สาคัญ
2. กระจายอานาจการตัดสินใจ
3. ติดตามจากผลงานที่ทาสาเร็จ
4. ใช้แรงจูงใจด้านบวกโดยให้ความก้าวหน้า
5. บริหารงานแบบมีส่วนร่วมและกระจายงาน
มิติด้านความรู้ทกั ษะในการปฏิบตั ิ งาน
A รายชื
B ่อพนั
C กDงาน E
1. มีความรู้ต่างๆที่เกี่ยวข้องในขอบเขตงานที่รบั ผิดชอบ
2. มีทกั ษะความชานาญในงานที่ปฏิบตั ิ อยู่ในปัจจุบนั
3. สามารถในการปฏิบตั ิ งานได้ตรงตามกาหนดเวลา
4. ผลงานมีคณ
ุ ภาพ ถูกต้อง และละเอียดรอบคอบ
5. สามารถแก้ปัญหาและคิดริเริ่มในการปรับปรุงงานได้
รวมคะแนน
มิติด้านทัศนคติ แรงจูงใจและความรับผิดชอบในการปฏิบตั ิ งาน
1. เต็มใจที่จะนาความรู้ความสามารถไปปฏิบตั ิ งาน
2. มีทศั นคติและความจงรักภักดีที่มีต่อองค์กร
3. มุ่งมันผู
่ กพันในการปฏิบตั ิ งานให้สาเร็จลุล่วง
4. ตัง้ ใจจริงใจในการปรับปรุงผลงานอย่างต่อเนื่ อง
5. มั ่นคงควบคุมอารมณ์ในการปฏิบตั ิ งานได้
รวมคะแนน
A B C D E
ระดับ 1 คะแนน
อยู่ในระดับที่ไม่อาจยอมรับได้ เป็ นปั ญหาต่อหน่ วยงาน
ระดับ 2 คะแนน
อยู่ในระดับที่ยงั ต้องเข้าไปดูแลอย่างใกล้ชิด
ระดับ 3 คะแนน
อยู่ในระดับพอใช้งานได้ แต่ยงั ต้องพัฒนาปรับปรุงอีก
ระดับ 4 คะแนน
อยู่ในระดับที่น่าพอใจ แต่ยงั ตา่ กว่ามาตรฐาน
ระดับ 5 คะแนน
อยู่ในระดับมาตรฐานที่ตอ้ งการ
ระดับ 6 คะแนน
อยู่ในระดับที่สงู กว่ามาตรฐาน
ระดับ 7 คะแนน
อยู่ในระดับที่สมบูรณ์แบบ ใช้เป็ นแบบอย่างให้แก่ผูอ้ ่ืนได้
การวางแผนการ COACH
การดาเนิ นงานของ COACH
ก่อนการ COACH
o วิเคราะห์ความต้องการในการ
COACHให้ชดั เจน
o กาหนดวัตถุประสงค์ในการ COACH
แผนการ COACH ให้ครอบคลุม Needs
o เตรียม
o จัดเตรี ยมสิ่ งอานวยความสะดวกในการ
ที่มีคณ
ุ ภาพ
COACH
การดาเนิ นงานของ COACH
ระหว่างการ COACH
o พยายามถ่ายทอดความรูอ
้ ย่างกระจ่างแจ้ง
o กระตุน
้ และช่วยเหลือผูเ้ รียนให้เกิดประสบการณ์
การเรียนรูไ้ ด้มากที่สดุ
o เน้น Action Learning
การดาเนิ นงานของ COACH
หลังการสอน
o ให้ Feedback ข้อมูลผลการ COACH
o ติ ดตามผลการนาความรูไ้ ปใช้ปฏิ บต
ั ิงานจริง
o ให้คาปรึกษาแนะนาอย่างต่อเนื่ อง
หลัก 5W-1H กับแผนการสอนงาน
Why วัตถุประสงค์สาคัญของการ Coach
What ผูเ้ รียนต้องรูห้ รือทาอะไรได้หลังการ Coach
Who ผูเ้ รียนเป็ นใคร มีพ้ ืนฐานอย่างไร
When ระยะเวลาการ Coach มากน้อยเพียงใด
Where สถานที่และอุปกรณ์ในการ Coach
How แผนการ Coach ต้องเป็ นอย่างไร
กระบวนการวางแผนการ COACH
1. วิเคราะห์ความจาเป็ นในการ Coach
2. ระบุวตั ถุประสงค์การเรียนรู ้
3. กาหนดประเด็นเนื้ อหาในการ Coach
4. ออกแบบกิจกรรมหรือเทคนิ คการ Coach
5. เลือกใช้ส่ื อในการเรียนการสอน
6. กาหนดระยะเวลาที่ใช้ในการ Coach
7. เลือกวิธีการประเมินผลการ Coach
8. จัดทาเอกสารประกอบการเรียนการสอน
1.ความจาเป็ นในการ COACH
o วิเคราะห์ผลงานที่ สามารถปฏิ บต
ั ิได้จริงเทียบกับ
เป้ าหมายที่ได้กาหนดไว้ (KPIs)
o วิเคราะห์พฤติ กรรมการปฏิ บต
ั ิงานที่เกิดขึ้ นจริง
เทียบกับระดับมาตรฐานพฤติกรรมที่พึงประสงค์
(Competency Level) (A : E)
2.วัตถุประสงค์
รับรู ้ เข้าใจ (Cognitive Learning)
(remember, apply, & make decision)
2. ปฏิ บต
ั ิ ทักษะ (Psychomotor Learning)
(skill, apply, and communication)
3. จิตใจ รูส้ ึ ก (Affective Learning)
(attitude & value)
1.
3.ประเด็นในการ COACH
1. ประเด็นหลัก
2. ประเด็นรอง
ต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการ
COACH
4.กิจกรรมและเทคนิ คในการ COACH
ความรู ้
ทักษะ
ทัศนคติ
การบรรยาย
การสอนทักษะ
การให้ผลย้อนกลับ
การให้สมั ภาษณ์
การฝึ กปฏิบตั ิ
การศึกษาดูงาน
การให้ชมภาพยนตร์ การแสดงแบบอย่าง
การอภิปรายกลุ่ม
การฟั งเทปเสียง
การสาธิต
แสดงบทบาทสมมติ
การประชุมกลุ่ม
เกม
กลุ่มสัมพันธ์
การอภิปราย
กรณีศึกษา
สถานการณ์จาลอง
การนาเสนอผลงาน
สถานการณ์จาลอง
การแสดงละครสัน้
5.สื่อการเรียนการสอน
V (สื่อที่เป็ นภาพ)
Flipchart เครื่องฉาย LCD เครื่องฉายสไลด์
ภาพที่ตดั มาจากวีดีโอ ตัวอักษร รูปภาพ
H (สื่ อที่เป็ นเสียง)
เสียงบุคคล เสียงเพลง เสียงเหตุการณ์
F (สื่ อที่เป็ นความรูส้ ึ ก)
เสียงดนตรีท่ีสร้างอารมณ์ความรูส้ ึก เสียง Sound
Effect เรื่องอุปมาอุปไมย สุภาษิ ต คาพังเพย
6.ระยะเวลา
1. เวลาที่ตอ้ งใช้ในการ COACH แต่ละประเด็น
o การนาเรื่อง
การเรียนการสอน การสรุป
o การใช้สื่อและกิจกรรมในต่ละประเด็น
2. เวลารวมที่ตอ้ งใช้ทงั้ หมด
o สอดคล้องกับแผนการ COACH
7.ประเมินผล
1. ประเมินปฏิกิริยา
(Affective)
2. ประเมินการเรียนรู ้
(Learning)
3. ประเมินพฤติกรรม
(Behavior)
4. ประเมินผลลัพธ์
(Results)
8.เอกสารประกอบ
1. เอกสารประกอบเนื้ อหา
(Slide บทความ รูปภาพ ตาราง)
2. เอกสารประกอบกิจกรรมการ Coach
(กรณี ศึกษา เกม แบบวิเคราะห์)
ชื่องาน
และเป้ าหมาย
ที่ตอ้ งการ
ประเด็น เนื้ อหา
ที่ตอ้ ง COACH
นาเสนอการขาย
1.อธิบายข้อมูลสินค้า -ความรูเ้ รื่องสินค้า
ได้ถกู ต้อง
2.ตอบคาถามลูกค้า -เทคนิ คการตอบ
ได้ชดั เจน
คาถามลูกค้าแต่ละ
ประเภท
กิจกรรมเทคนิ ค
การ COACH
เวลาที่ใช้
ในการ COACH
แต่ละประเด็น
-บรรยายและเอกสาร
1 วัน
-ทดสอบความรู ้
-สาธิต / วิดีทศั น์
-Role Playing
1 วัน
-สังเกตพฤติกรรม
การนาเสนอสินค้า
-ตรวจรายงานข้อมูล
ลูกค้าที่สอบถามการ
ใช้สินค้า
วิเคราะห์ลูกค้า
1.จัดกลุ่มข้อมูลได้
ตามมาตรฐาน
2.จัดเกรดลูกค้าได้
ถูกต้อง
-วิธีใช้แบบจาลอง
-ฝึ กปฏิบตั ิ
วิเคราะห์ขอ้ มูล
-การใช้เอกสาร
-ให้คาปรึกษา แนะนา
ประกอบการวิเคราะห์
1 วัน
ปิ ดการขาย
1.ขจัดข้อโต้แย้งใน
การขายได้ดี
2.ปิ ดการขายได้ใน
เวลาที่กาหนด
-เทคนิ คจัดการข้อ
โต้แย้งลูกค้า
-วิธีปิดการขายอย่าง
มืออาชีพ
1 วัน
-กรณีศึกษา
-Job Shadowing
1 วัน
1 สัปดาห์
วิธีการติดตาม
ประเมินผล
การ COACH
-ตรวจแผนการ
ติดตามลูกค้า
-ประเมินยอดขายที่
ทาได้ต่อสัปดาห์
ON THE JOB TRAINING
ON THE JOB TRAINING
รูปแบบการสอนงาน
โดยช่วยให้ผูถ้ ูกสอนได้รบั
ประสบการณ์ตรงจากการปฏิบตั งิ านจริง และหา
หนทาง เพื่อช่วยให้สามารถเรียนรูแ้ ละปฏิบตั งิ าน
นั้นได้อย่างถูกต้องมีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็ นการ
พัฒนาแบบ การเรียนรูด้ ว้ ยการกระทา
(Learning by Doing)
เรียนรู ้
ฝึ กปฏิบตั ิ
ส่งมอบความรู ้
On the Job Training
แหล่งความรู ้
ขัน้ ตอน ON THE JOB TRAINING
1. กาหนดวัตถุประสงค์
หมายถึง การกาหนดวัตถุประสงค์ของ
การจัดกิจกรรม OJT. ในเชิงพฤติกรรม
ขัน้ ตอน ON THE JOB TRAINING
2. เสริมสร้างประสบการณ์การเรียนรู ้
- Telling เล่าอธิบายขัน้ ตอน ชี้แจงความเข้าใจ
- Showing แสดงตัวอย่างของจริงหรือสาธิตให้ดู
- Doing
ให้ลงมือปฏิ บตั ิตามที่ผูส้ อนสาธิตให้ดู
- Checking ตรวจสอบ ประเมินความครบถ้วนถูกต้อง
- Motivation เสริมแรงจูงใจ ให้คาชมเชย ช่วยแก้ไข
- Assigning มอบหมายงานให้ไปปฏิบตั ิและช่วยเหลือ
ขัน้ ตอน ON THE JOB TRAINING
3. ประเมินผลงาน
หมายถึง การประเมินติดตามผลการปฏิบตั ิ
งานภายหลังจากที่ได้มอบหมายงานไปแล้ว
การเตรียมการสอน
วิเคราะห์ความจาเป็ น+วัตถุประสงค์การสอนงาน
วิเคราะห์งานที่ตอ
้ งการสอน
(จัดทาแบบซอยงาน)
วิเคราะห์กลุม
่ เป้ าหมายผูเ้ รียน
กาหนดระยะเวลาและสถานที่ในการสอนงาน
กาหนดวิธีการสอนรวมทัง้ วิธีการประเมินผล
การจัดเตรี ยมวัสดุอุปกรณ์และเครื่องมือ
องค์ประกอบของแบบซอยงาน
(OPERATION BREAKDOWN)
1. ขัน้ ตอนปฏิบตั ิงาน
(Steps in Operation)
2. จุดสาคัญและข้อพึงระวัง
(Key Points)
ชือ่ แบบซอยงาน : การผลิตเครือ่ งพับเสื้อยืด
ขัน้ ตอนปฏิบตั ิ งาน
1.ตัดกระดาษ
2.วางกระดาษ
จุดสาคัญและข้อพึงระวัง
ตัดกระดาษลูกฟูก 3 ขนาด
ขนาด A ยาว 72 cm กว้าง 25 cm จานวน 2 แผ่น
ขนาด B ยาว 72 cm กว้าง 35 cm จานวน 1 แผ่น
ขนาด C ยาว 36 cm กว้าง 25 cm จานวน 1 แผ่น
วางกระดาษตามรูปแบบ A
B
C
3.ติดกระดาษ
A
ติดเทปกาวที่กระดาษขนาด A และ C เข้ากับกระดาษ B
โดยติดเทปกาสทัง้ ด้านหน้ าและด้านหลัง
การสอนวิธีปฏิบตั ิงาน
1. INTRODUCTION
2. TASK OVERVIEW
3. STEP BY STEP
4. KEY POINT
5. DEMONSTRATE
6. REVIEW KEY POINT
7. ASK QUESTION
เกริ่นนาวัตถุประสงค์ บรรยากาศ
แนะนาภาพรวมของงาน
อธิบายขัน้ ตอนและมาตรฐาน
เน้นจุดสาคัญในแต่ละขัน้ ตอน
สาธิตให้เห็นภาพชัดเจน
ให้ผูเ้ รียนทบทวนจุดสาคัญ
ตัง้ คาถามตรวจสอบความถูกต้อง
การฝึ กปฏิบตั ิ
1. DOING
ให้ฝึกปฏิบตั ิตามขัน้ ตอนและจุดสาคัญ
2. FEEDBACK & MOTIVATION
ให้ขอ้ มูลย้อนกลับ แนะนา และกระตุน้ จูงใจ
3. REPEAT DOING
ให้ฝึกทาซ้าจนถูกต้องตามมาตรฐานที่ตอ้ งการ
การมอบหมายงานติดตามผล
มอบหมายงานให้ปฏิบต
ั จิ ริงโดยมีผชู ้ ่วยเหลือ
แจ้งผลการปฏิบต
ั ใิ ห้ผูเ้ รียนได้ทราบความก้าวหน้า
เน้นจุดสาคัญที่ยงั มีความบกพร่องและให้กาลังใจ
หมั่นตรวจสอบติดตามผลเป็ นระยะๆ
พัฒนาการสอนงานในครัง้ ต่อไป
สรุปขัน้ ตอนการทา OJT.
1. กาหนดวัตถุประสงค์และเป้ าหมายการสอน
2. วิเคราะห์งาน (ซอยงาน) และเตรียมการสอน
3. ดาเนิ นการสอน-ฝึ กปฏิบตั ิ-มอบหมายงาน
4. Feedback และช่วยให้พนักงานปรับตัวในงาน
5. ให้คาปรึกษาแนะนา และชี้จุดอ่อนที่พบเห็น
MENTORING PROGRAM
ความหมาย
Mentoring
เป็ นการให้ผูท้ ี่มีความรูค้ วามสามารถ
หรื อ เป็ นที่ ย อมรั บ หรื อ ผู ้บ ริ ห ารในหน่ ว ยงาน ให้
คาแนะน าช่ วยเหลื อ รุ่ น น้อ งหรื อ ผู ท้ ี่ อ ยู่ ใ นระดับ ต า่
กว่ า (Mentee) ในเรื่ อ งที่ เ ป็ นประโยชน์ ต่ อ การ
ทางานเพือ่ ให้มีศกั ยภาพสูงขึ้น โดย Mentor จะเป็ น
แม่แบบให้กบั Mentee รวมทัง้ ให้กาลังใจ สนับสนุ น
และให้ความช่วยเหลือ Mentee
(เกศรา รักชาติ)
บทบาทพี่เลี้ยง
1. ผูน้ าทาง
2. ผูร้ ่วมทาง
3. ผูส้ ่องทาง
4. ผูแ้ ผ้วทาง
5. ผูใ้ ห้ทาง
(GUIDE)
(ALLY-BUDDY)
(CATALYST)
(SAVVY)
(ADVOCATE)
การจัดระบบพี่เลี้ยง
1. การคัดเลือกพี่เลี้ยง
อายุงาน
อายุตวั และเพศ
ความประพฤติ และทัศนคติ ต่อองค์กร
สมรรถนะและคุณลักษณะที่ จาเป็ น
ตาแหน่ งงานและสายอาชี พ
ความพร้อมในการเป็ นพี่เลี้ ยง
การจัดระบบพี่เลี้ยง
2. ขอบเขตความรับผิ ดชอบ
ระยะเวลาในการเป็ นพี่เลี้ ยง
จานวนพนักงานที่ ตอ
้ งดูแล
การประเมินผลรายงานข้อมูล
การจัดระบบพี่เลี้ยง
3.บทบาทหน้าที่
พบปะสร้างความสัมพันธ์กบ
ั พนักงาน
ให้คาแนะนาและตอบข้อซักถามข้อมูลที่ จาเป็ น
ช่วยเหลื อติ ดต่อประสานงานกับบุคคลต่างๆ
สร้างความอบอุ่นและขวัญกาลังใจ
ปลูกผังทัศนคติ ที่ดีต่องานและองค์กร
เป็ นแบบอย่างที่ ดีให้แก่พนักงาน
ติ ดตามผลและปรับพฤติ กรรมการทางาน
การจัดระบบพี่เลี้ยง
4.ข้อพึงปฏิบตั ิของพี่เลี้ยง
มี น้ าใจและเป็ นแบบอย่างที่ ดีแก่พนักงาน
แสดงคุณธรรมและทัศนคติ ที่ดีต่อพนักงาน
แสดงความรับผิ ดชอบในหน้าที่
มุ่งประโยชน์ส่วนรวม
ไม่เปิ ดเผยข้อมูลของพนักงาน
การจัดระบบพี่เลี้ยง
5. กาหนดขอบเขตข้อมูล
ข้อมูลพื้นฐานต่างๆที่ เกี่ยวกับองค์กร
ข้อมูลการดาเนิ นธุรกิจขององค์กร
ข้อมูลสิ นค้าและบริ การขององค์กร
ข้อมูลโครงสร้างระบบงาน
ข้อมูลปั ญหาที่ มก
ั เกิดขึ้ นในการทางาน
ข้อมูลสิ ทธิประโยชน์ต่างๆของพนักงาน
อื่ นๆ
ฯลฯ
COUNSELING PROGRAM
ความหมาย
เป็ นกระบวนการช่ วยเหลือจากบุ คคลหนึ่งไปสู่
อี กบุ คคลหนึ่ ง โดยใช้วิธีการสนทนาอย่ างมี
จุ ด มุ่ ง หมาย ภายใต้บ รรยากาศแห่ ง ความ
เข้าใจที่ดีต่อกัน
เหตุผลความสาคัญ
เพื่ อให้ความช่ วยเหลือแก่บุคคลหนึ่ งให้สามารถ
ตัดสินใจดาเนินการใดๆได้ดว้ ยตนเอง
ด้วย
ทางเลือกที่สามารถจะเป็ นไปได้ท่ีสุดสาหรับเขา
ขัน้ ตอนการให้คาปรึกษา
1.ขัน้ เตรียมการให้คาปรึกษา
2.ขัน้ สนทนาให้คาปรึกษา
3.ขัน้ ติดตามและ Feedback
1.ขัน้ เตรียมการให้คาปรึกษา
oระบุเป้ าหมายสุดท้ายที่ตอ้ งการบรรลุผล
oรวบรวมข้อเท็จจริงจากเอกสาร
oวาง Outline ในการปรึกษาให้ครอบคลุม
oกาหนดเวลาที่มนั ่ ใจว่าจะไม่ถกู รบกวน
oจัดสถานที่ให้มีบรรยากาศไม่เป็ นทางการเกินไป
oแจ้งพนักงานผูร้ บั การปรึกษาให้ทราบล่วงหน้า
2.ขัน้ สนทนาให้คาปรึกษา
Step 1: ระบุประเด็นปั ญหาสาคัญที่ตอ้ งการแก้ไข
Step 2: นาเสนอข้อมูลที่ได้จากการปฏิบตั ิงานจริง
Step 3: รับฟั งข้อคิดเห็นจากพนักงานอย่างตัง้ ใจ
Step 4: ร่วมค้นหาสาเหตุของปั ญหาด้วยกัน
Step 5: สรุปสาเหตุปัญหาด้วยกัน
Step 6: ให้พนักงานเป็ นผูก้ าหนดแผนดาเนินการ
Step 7: กาหนดช่วงเวลาทบทวนความก้าวหน้า
Step 8: เก็บบันทึกข้อมูลจากการสนทนา
2.ขัน้ สนทนาให้คาปรึกษา
o
o
o
o
พูดด้วยน้าเสียงและภาษาที่ให้ความรูส้ ึ กเป็ นบวก
อธิบายปั ญหาและโอกาสปรับปรุงอย่างชัดเจน
ใช้เทคนิ คการตัง้ คาถามและ Active Listening
ร่วมกันกาหนดวิธีการและเงือ่ นไขในการแก้ไข
สถานการณ์ที่เกิดขึ้น
2.ขัน้ สนทนาให้คาปรึกษา
o
o
o
o
o
ทวนด้วยคาถามในบางครัง้ เพื่อให้ได้ขอ้ มูลเพิ่มเติม
ฟั งและค้นหาในประเด็นที่เขาไม่ได้พดู โดยตรง
ให้มุมมองความคิดเห็นของเราน้อยที่สุด
ไม่ควรมีอารมณ์ร่วมในระหว่างการให้คาปรึกษา
พยายามพูดให้นอ้ ยและฟั งให้มาก
3.ขัน้ ติดตามและ FEEDBACK
oติดตามความคืบหน้าในประเด็นที่ได้ตกลงกันไว้ในแผน
ดาเนิ นการอย่างต่อเนื่ องและเป็ นรูปธรรม
oแจ้งผลการปฏิบตั ิงานเทียบกับเป้ าหมายที่ได้ตกลงกัน
โดยนาเสนอหลักฐานที่ชัดเจน(ทัง้ พฤติกรรมและผลงาน)
oหารือร่วมกันถึงการพัฒนาที่จาเป็ น และปั จจัยสาคัญ
ซึ่งจะช่วยสนับสนุ นการทางานของพนักงานให้ดีย่ิ งขึ้น
oให้คาแนะนาหรือสอนเพิ่มเติมแก่ลูกน้อง
TIPS FOR SUCCESS
Transfer
short term memory
into
long term
practices or behaviors