Transcript Functional Competency Workshop

การกาหนดสมรรถนะเฉพาะในสายอาชีพ
(Functional Competency Workshop) :
Phase 2
ผศ.ดร.จิตรลดา อมรวัฒนา
ผูช้ ่วยอธิการบดีฝ่ายทรัพยากรบุคคล
และทีมงานกองทรัพยากรบุคคล มหาวิทยาลัยมหิดล
1
6 ‘ W ’s ที่ควรรูเ้ กี่ยวกับสมรรถนะ
What?
How?
Why?
Competency
When?
Where?
Who?
2
เรื่องแจ้งเพื่อทราบ ที่ประชุมคณะกรรมการบริหาร
ทรัพยากรบุคคล (กบค.) ครั้งที่ 5/2556
1.ให้ทุกส่วนงานดาเนิ นการกาหนดสมรรถนะตามสายอาชีพ (Functional Competency)
ของทุกตาแหน่ ง/สายงาน และสามารถนาไปใช้ในการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน พัฒนา
บุคลากร และ/หรือใช้ประกอบการบริหารทรัพยากรบุคคลในเรื่องอื่นๆ ตั้งแต่รอบการ
ประเมินผลการปฏิบตั ิงาน 1/2558 (1 ตุลาคม 2557) เป็ นต้นไป
2. เพื่อสนับสนุ นให้ส่วนงานสามารถดาเนิ นการกาหนดสมรรถนะเฉพาะตามสายอาชีพ
ได้ตามกรอบระยะเวลาที่กาหนด มหาวิทยาลัยได้จดั ฝึ กอบรมเชิงปฏิบตั ิการในรอบ
ปี งบประมาณ พ.ศ. 2556 นี้ จานวน 12 รุน่ ซึ่งส่วนงานสามารถส่งบุคลากรในสายงาน
วิชาชีพต่างๆ เข้าฝึ กอบรมได้อย่างต่อเนื่ อง ทั้งนี้ ผูผ้ ่านการอบรมสามารถร่วมเป็ นทีม
ทางานดาเนิ นการกาหนดสมรรถนะเฉพาะตามสายอาชีพของส่วนงานได้
3
โก๊ะตี๋ ...ดารา นักแสดงตลก พิธีกร เจ้าของกิจการข้าวมันไก่..
จบนิเทศศาสตร์ ?
จบ MBA?
อะไรที่ทาให้โก๊ะตีป๋ ระสบความสาเร็จในงานบันเทิงและธุรกิจ
ทั้งที่ไม่ได้เรียนมาทางด้านนิเทศศาสตร์ หรือบริหารธุรกิจ??
4
ตัวอย่าง
สมรรถนะตามสายอาชีพ (Functional Competency)
ของนักทรัพยากรบุคคล
1.
2.
3.
4.
5.
การบริการที่ดี (Service Mind)
การเรียนรูอ้ ย่างต่อเนื่ อง (Continuous Learning)
ความละเอียดรอบคอบในการปฏิบตั ิงาน (Attention to Details)
การประสานงาน (Coordination)
การแก้ปัญหาและการตัดสินใจ (Problem Solving & Decision Making)
5
สมรรถนะ
การบริการที่ดี
(Service Mind)
ระดับ
ระดับที่ 1
ขั้นเรียนรู ้
ระดับที่ 2
ขั้นปฏิบตั ิ
คาจากัดความ
ความเข้าใจในความต้องการและความคาดหวังของผูร้ บั บริการ และแสดงออกถึงความเต็มใจในการ
ให้บริการ เพื่อที่จะตอบสนองความพึงพอใจของผูร้ บั บริการเป็ นสาคัญ
-
รายละเอียดพฤติกรรม
แสดงออกถึงความพร้อมและความเต็มใจในการให้บริการแก่ผรู้ บั บริการก่อนเสมอ
ให้ขอ้ มูลรายละเอียดแก่ผรู้ บั บริการด้วยน้ าเสียง กิริยา ท่าทางที่เป็ นมิตร สุภาพ
สามารถรับฟั งข้อร้องเรียนในเรื่องต่างๆ จากผูร้ บั บริการโดยไม่แสดงกิริยาท่าทางหรือน้ าเสียงที่ไม่
พอใจ
แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และ
- ให้คาแนะนาและคอยติดตามเรื่องเมื่อผูร้ บั บริการมีคาถาม ข้อเรียกร้องที่เกี่ยวกับภารกิจของ
หน่ วยงาน
- สามารถจัดการกับข้อร้องเรียนของผูร้ บั บริการได้ตามแนวทางหรือหลักปฏิบตั ิที่กาหนดขึ้ น
- หาวิธีการในการปรับปรุงขั้นตอนการให้บริการแก่ผรู้ บั บริการอยูเ่ สมอ
- แนะนาบุคคลที่สามารถให้ขอ้ มูลหรือความช่วยเหลือแก่ผรู้ บั บริการ ในกรณีที่ตนเองไม่สามารถให้
ความช่วยเหลือได้
- แสวงหาโอกาสที่จะรับฟั งข้อมูลป้อนกลับในการให้บริการของตนจากผูร้ บั บริการ
6
ระดับ
ระดับที่ 3
ขั้นพัฒนา
รายละเอียดพฤติกรรม
แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และ
- รับฟั ง และวิเคราะห์ได้ถึงความจาเป็ นหรือสิ่งที่ผรู้ บั บริการต้องการ
- แสวงหาโอกาสหรือช่องทางในการตอบสนองความต้องการของผูร้ บั บริการ
- ระบุได้ถึงขั้นตอนในการให้บริการที่ไม่มีประสิทธิภาพ
- เสนอแนะแนวทางในการปรับปรุงการให้บริการให้มีประสิทธิภาพมากขึ้ น
- กระตุน้ จูงใจให้สมาชิกในทีมตระหนักถึงความสาคัญของการให้บริการที่ดี
ระดับที่ 4
ขั้นก้าวหน้า
แสดงสมรรถนะระดับที่ 3 และ
- มีเทคนิ คและวิธีการในการให้บริการผูร้ บั บริการที่หลากหลายลักษณะได้
- สามารถให้บริการหรือให้ความช่วยเหลือแก่ผรู้ บั บริการในเรื่องอื่นๆ ที่ไม่ใช่งานในความ
รับผิดชอบได้
- สามารถตอบข้อซักถามและจัดการกับปั ญหาที่เกิดขึ้ นจากการให้บริการของผูอ้ ื่นได้
- สอนผูอ้ ื่นถึงขั้นตอนและวิธีการในการให้บริการในรายละเอียดได้
ระดับที่ 5
ขั้นผูเ้ ชี่ยวชาญ
แสดงสมรรถนะระดับที่ 4 และ
- ปรับเปลี่ยนกลวิธีและกระบวนการในการให้บริการ ให้ตอบสนองต่อความต้องการของ
ผูร้ บั บริการ
- สามารถรับฟั งปั ญหาหรือประเด็นข้อสงสัยต่างๆ จากผูร้ บั บริการที่แสดงความไม่พอใจได้
- ให้คาปรึกษาแนะนาแก่ผอู้ ื่นถึงเทคนิ คในการให้บริการแก่ลกู ค้าที่จงู ใจยาก
7
ความหมายของสมรรถนะ (ก.พ.)
 สมรรถนะ หมายถึง คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็ นผลมาจากความรู ้
ทักษะ/ความสามารถ และคุณลักษณะอื่นๆ ที่ทาให้บุคคลสามารถ
สร้างผลงานได้โดดเด่นกว่าเพื่อนร่วมงานอื่นๆ ในองค์กร
ประเภทของสมรรถนะของ ก.พ.
 สมรรถนะหลักของข้าราชการพลเรือนทุกคน (Core Competency)
 สมรรถนะประจากลุ่มงาน (Functional Competency)
8
องค์ประกอบของสมรรถนะ
ตามแนวคิดของ Spencer & Spencer (1993)
1. ความรู ้ (Knowledge)
2. ทักษะ (Skills)
3. มโนภาพของตัวเอง (Self-concept)
4. เหตุจูงใจ (Motives)
คุณลักษณะ
(Attributes)
5. ลักษณะเฉพาะ (Traits)
9
องค์ประกอบของสมรรถนะ
ตามแนวคิดของ Spencer & Spencer (1993)
ความรู ้ (Knowledge)
หมายถึง ข้อมูลที่บุคคลรวบรวมและสะสมไว้
ทักษะ (Skills)
หมายถึง ความสามารถที่จะแสดงออกหรือทางานทั้งที่เป็ นงานที่ตอ้ งใช้ทกั ษะ
ทางกายภาพและทักษะทางความคิด
องค์ประกอบของสมรรถนะ
ตามแนวคิดของ Spencer & Spencer (1993)
เหตุจูงใจ (Motives)
หมายถึง สิ่งต่างๆ ที่บุคคลคิดคานึ งถึงหรือต้องการตลอดเวลา และเป็ นแรงขับ
ชี้ นา และคัดเลือกพฤติกรรมของบุคคล
ลักษณะเฉพาะ (Traits)
หมายถึง ลักษณะทางกายภาพและลักษณะภายในของบุคคลในการตอบสนอง
อย่างสมา่ เสมอกับสถานการณ์หรือข่าวสารที่ได้รบั
มโนภาพของตัวเอง (Self-Concept)
หมายถึง ภาพลักษณ์ของตัวเอง คุณค่า ความเชื่อ ทัศนคติ หรือค่านิ ยมของ
บุคคล
ระดับของสมรรถนะ
ความรู ้
K
ทักษะ
S
สังเกตได้ ค้นหาได้ไม่ยาก
มโนภาพของตัวเอง A
ลักษณะเฉพาะ
แรงจูงใจ
Knowledge (K)
Skills (S)
A
อยูภ่ ายในแต่ละบุคคล
A
ต้องใช้เวลาค้นหา
Attributes (A)
12
ตัวอย่างของความรู ้
 ความรูด้ า้ นการตลาด
 ความรูด้ า้ นการเงิน
 ความรูด้ า้ นการบริหารทรัพยากรบุคคล
 ความรูด้ า้ นกฎหมายแรงงาน
 ความรูด้ า้ นวิศวกรรมไฟฟ้ า
13
ตัวอย่างของทักษะ
 ทักษะการสื่อสารภาษาต่างประเทศ
 ทักษะการใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์
 ทักษะการให้คาแนะนา
 ทักษะการขับรถ
 ทักษะด้านกีฬา
 ทักษะการร้องเพลง
14
ตัวอย่างของคุณลักษณะ
 ความคิดสร้างสรรค์
 ความตรงต่อเวลา
 ความซื่อสัตย์สุจริต
 การมีวส
ิ ยั ทัศน์
 การมุง่ ผลสัมฤทธิ์
 การคิดเชิงกลยุทธ์
 จิตบริการ
 มนุ ษยสัมพันธ์
15
ทดสอบความเข้าใจ
-
-
ความรูใ้ นงานเลขานุ การ
ทักษะการสื่อสาร (ฟั ง พูด อ่าน เขียน)
การมองภาพองค์รวม
ทักษะการแก้ไขปั ญหาและการตัดสินใจ
จิตบริการ
มนุ ษยสัมพันธ์ในการทางาน
ทักษะการแปล
ความใฝ่ รู ้
16
ความเชื่อมโยงเชิงเหตุและผลของ
สมรรถนะและผลการปฏิบตั งิ าน
ความตั้งใจ
การกระทา
คุณลักษณะส่วนบุคคล
พฤติกรรม
แรงจูงใจ
ผลลัพธ์
ผลการปฏิบตั งิ าน
ทักษะ
ลักษณะเฉพาะ
มโนภาพของตัวเอง
ความรู ้
17
การแบ่งประเภทสมรรถนะของมหาวิทยาลัยมหิดล
Core
competency
Managerial
competency
Functional
competency
Common
functional
competency
Specific
functional
competency
18
ประเภทของสมรรถนะ
1.
Core competency (สมรรถนะหลัก)
เป็ นสมรรถนะที่บุคลากรทุกคนในองค์การต้องมีเพื่อทาให้องค์การสามารถ
ดาเนิ นงานได้สาเร็จตามวิสยั ทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย แผนงาน และโครงการ
2.
Managerial competency (สมรรถนะด้านการบริหาร)
เป็ นสมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับบุคคลที่ดารงตาแหน่ งผูบ้ ริหาร หรือผูน้ า
3.
Functional competency (สมรรถนะเฉพาะในสายอาชีพ)
เป็ นสมรรถนะที่บุคลากรในแต่ละตาแหน่ งต้องมีเพื่อการปฏิบตั ิงานให้ได้ตาม
หน้าที่และความรับผิดชอบที่กาหนดไว้ของแต่ละตาแหน่ งงาน ตาแหน่ งงานที่
แตกต่างกันจะมีสมรรถนะเฉพาะในสายอาชีพแตกต่างกัน
Functional competency
(สมรรถนะเฉพาะในสายอาชีพ)
1. Common functional competency
สมรรถนะเฉพาะในสายอาชีพ ของทุกตาแหน่ งในกลุ่มงานเดียวกัน
2. Specific functional competency
สมรรถนะเฉพาะในสายอาชีพ ของแต่ละตาแหน่ งในกลุ่มงานเดียวกัน
ตัวอย่าง บุคคลที่ปฏิบตั ิงานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศในส่วนงาน จะมี Common FC
เหมือนกันทุกคน แต่บุคคลที่เป็ น System Engineer จะมี Specific FC
เพิ่มเติมที่แตกต่างจาก Programmer
20
สมรรถนะของมหาวิทยาลัยมหิดล
 สมรรถนะหลัก
 สมรรถนะทางการบริหาร
 สมรรถนะเฉพาะในสายอาชีพ (กาลังดาเนิ นการ)
21
สมรรถนะหลักของมหาวิทยาลัยมหิดล
1.
2.
3.
4.
5.
ความยึดมัน่ ในคุณธรรม (Integrity)
การมุง่ ผลสัมฤทธิ์ (Achievement motivation)
ความรับผิดชอบในงาน (Responsibility)
การทางานเป็ นทีม (Teamwork)
การวางแผนการทางานอย่างเป็ นระบบ (Systematic job
planning)
เทคนิ คการจา S-T-A-I-R
22
สมรรถนะทางการบริหารของมหาวิทยาลัยมหิดล
การมีวิสยั ทัศน์ (Visioning)
2. ความเป็ นผูน
้ า (Leadership)
3. ศักยภาพเพื่อนาการปรับเปลี่ยน (Change management)
4. การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic thinking)
5. การควบคุมตนเอง (Self control)
6. การให้อานาจแก่ผอู ้ ื่น (Empowering others)
7. การมองภาพองค์รวม (Conceptual thinking)
8. การพัฒนาศักยภาพคน (Caring & Developing others)
9. การดาเนิ นการเชิงรุก (Proactiveness)
10. ศิลปะการสื่อสารจูงใจ (Communication & Influencing)
1.
23
ประโยชน์ของการนา Competency มาใช้ในองค์การ
 สนับสนุ นการบรรลุวส
ิ ยั ทัศน์
พันธกิจ และกลยุทธ์ขององค์การ
 องค์การมีบุคลากรที่มีความรู ้ ความสามารถ และคุณสมบัตอิ ื่นๆ ที่
เหมาะสม
 ส่งเสริมวัฒนธรรมองค์การ
 เป็ นเครื่องมือในการบริหารทรัพยากรบุคคล
24
การนา Competency ไปใช้ใน
งานบริหารทรัพยากรบุคคล
 การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร
 การพัฒนาบุคลากร
 การบริหารผลการปฏิบต
ั ิงาน
 การวางแผนการสืบทอดตาแหน่ ง
 การบริหารดาวเด่น
 การสร้างและพัฒนาภาวะผูน
้ า
25
ผูม้ ีส่วนเกี่ยวข้องในการกาหนด Competency
 ผูบ
้ ริหารระดับสูง
 ผูบ
้ ริหารสายงาน
 ฝ่ ายทรัพยากรบุคคล
 บุคลากรที่ปฏิบต
ั ิงานในตาแหน่ งต่างๆ
หรืออาจกล่าวว่า
Competency เป็ นเรื่องของสมาชิกในองค์การทุกคน
26
วิธีการกาหนด Functional Competency
เตรียมการเพื่อ
กาหนดสมรรถนะ
ดาเนิ นการเก็บ
ข้อมูล
วิเคราะห์และสรุป
สมรรถนะ
นาไปใช้
แก้ไข ปรับปรุง
สื่อสารให้
บุคลากรทราบ
ตรวจสอบความ
ถูกต้องและเชื่อถือได้
27
เตรียมการเพื่อ
กาหนดสมรรถนะ
1.
2.
3.
1. เตรียมการเพื่อกาหนด
Functional Competency
จัดตั้งทีมงานผูร้ บั ผิดชอบ
วางแผนการจัดทาสมรรถนะในงานของตาแหน่ งงานต่างๆ ที่มีอยู่ใน
องค์การ (สรุปกลุ่มงาน ตาแหน่ งงานทั้งหมดในองค์การ/กาหนด
ระยะเวลาการดาเนิ นงาน/วิธีการได้มาซึ่งข้อมูล)
เตรียมให้ความรูก้ บั บุคลากรในองค์การ (เอกสาร คู่มือ จัดอบรม)
28
ดาเนิ นการเก็บ
ข้อมูล
2. ดาเนินการเก็บข้อมูล
 จัดประชุมเชิงปฏิบต
ั ิการ/ประชุมกลุ่มย่อย/meeting
 วิธีการเก็บข้อมูล (เลือกใช้ได้หลายวิธีตามความเหมาะสม)
- ใช้ Job description (แบบบรรยายลักษณะงาน)
- สัมภาษณ์รายบุคคล (สัมภาษณ์เชิงลึก/BEI)
- คุยกลุ่ม (Focus group)
- สังเกตพฤติกรรม (Observation)
- ระดมสมองจากผูเ้ ชี่ยวชาญ (Expert Brainstorming)
- ฐานข้อมูล/เอกสารอ้างอิง
29
Workshop: Phase 1 (ดาเนิ นการแล้ว)
 สรุปภารกิจหลักของตาแหน่ งงาน (จาก Job description/ระดม
สมองหัวหน้าหรือผูป้ ฏิบตั ิงาน) ลงในใบงานที่กาหนดให้ เมื่อดาเนิ นการ
แล้วเสร็จ สามารถส่งให้ Facilitator ประจากลุ่มช่วยตรวจสอบ


จัดรวมภารกิจย่อยที่ใกล้เคียงกันรวมในภารกิจเดียวกัน
ครอบคลุม และสะท้อนภาระงานและขอบเขตความรับผิดขอบ
ในปั จจุบนั และอิงทิศทางในอนาคตขององค์การ
Workshop: Phase 1 (ดาเนิ นการแล้ว)
 ค้นหา Knowledge Skills Attributes
ที่จาเป็ นในการปฏิบตั ิ
ภารกิจหลักต่างๆ ลงในใบงานที่กาหนดให้
• เป็ น K S A ที่ผปู้ ฏิบตั ิงานที่เป็ น คนเก่ง/High Performer ในตาแหน่ งนั้นควรมี
• จานวน K S A ขึ้ นอยูก่ บั ความจาเป็ นของตาแหน่ งงาน
• อาจใช้ K S A ร่วมกันได้ในหลายภารกิจ
• 1 ภารกิจอาจมีครบทั้ง K S A หรือไม่ก็ได้
• 1 ภารกิจอาจต้องการ หลาย K หลาย S หรือ หลาย A
ตัวอย่างการค้นหา K S A
ภารกิจหลักของนักทรัพยากรบุคคล
(อัตรากาลังและทะเบียนประวัติ)
Knowledge
Skills
Attributes
1. ดาเนิ นการบันทึก ปรับปรุง และแก้ไขทะเบียน
ประวัติบุคลากร เพื่อให้ได้ขอ้ มูลทะเบียนประวัติที่มี
ความทันสมัยและถูกต้อง
1. ทักษะการใช้
โปรแกรม
สาเร็จรูป HRM
1. ความละเอียด
รอบคอบในการ
ปฏิบตั ิงาน
2. ดาเนิ นการบันทึกและจัดการงานสารสนเทศ
ข้อมูลบุคคล เพื่อให้ส่วนงานมีขอ้ มูลที่เก็บในระบบที่
ทันสมัยและสามารถเรียกใช้เพื่อประโยชน์ของการ
บริหารทรัพยากรบุคคลอื่นๆ ได้
1. ทักษะการใช้
โปรแกรม
สาเร็จรูป HRM
1. ความละเอียด
รอบคอบในการ
ปฏิบตั ิงาน
2. ความรวดเร็วใน
การปฏิบตั ิงาน
3. ดาเนิ นการขออนุ มตั ิ เบิกจ่าย หรือจัดทารายงาน 1. ความรูเ้ กี่ยวกับ
ในด้านที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลบุคคล เพื่อให้การ
กฎระเบียบด้าน
ปฏิบตั ิงานด้านข้อมูลบุคคลดาเนิ นไปอย่างราบรื่น HRM
และตรงตามวัตถุประสงค์ของส่วนงานที่กาหนดไว้
1. ความยึดมัน่ ใน
คุณธรรม
2. การทางานเป็ น
ระบบ
4. ......
32
วิเคราะห์และสรุป
สมรรถนะ
3. วิเคราะห์และสรุปสมรรถนะเบื้องต้น
(ดาเนิ นการแล้ว)
 สรุป K-S-A เบื้องต้นของตาแหน่ง
 วิเคราะห์ จัด/รวมกลุม
่ สรุปสมรรถนะในงาน เพื่อให้ได้
Functional Competency จานวน 4-5 ตัว

สมรรถนะที่มีความใกล้เคียงกัน หรือเป็ นองค์ประกอบย่อยของอีกสมรรถนะหนึ่ง
อาจพิจารณาเลือกเพียงสมรรถนะเดียว

จานวนสมรรถนะไม่มีสูตรตายตัว ขึ้นอยูก่ บั ความจาเป็ นของตาแหน่งงาน

ในระยะแรกของการกาหนด Functional Competency ไม่จาเป็ นต้องมีจานวน
Competency มาก (ประมาณ 4-5 ตัว) ให้พิจารณาเลือกเฉพาะสมรรถนะสาคัญที่
ส่งผลต่อการปฏิบตั งิ านที่โดดเด่น เมื่อมีการทดลองใช้สมรรถนะไประยะหนึ่ง
สามารถปรับเปลี่ยน เพิ่ม หรือตัด Competency ได้
33
ตัวอย่างการค้นหา K S A
ภารกิจหลักของนักทรัพยากรบุคคล
(อัตรากาลังและทะเบียนประวัติ)
Knowledge
1. ดาเนิ นการบันทึก ปรับปรุง และแก้ไขทะเบียน
ประวัติบุคลากร เพื่อให้ได้ขอ้ มูลทะเบียนประวัติที่มี
ความทันสมัยและถูกต้อง
2. ดาเนิ นการบันทึกและจัดการงานสารสนเทศ
ข้อมูลบุคคล เพื่อให้ส่วนงานมีขอ้ มูลที่เก็บในระบบที่
ทันสมัยและสามารถเรียกใช้เพื่อประโยชน์ของการ
บริหารทรัพยากรบุคคลอื่นๆ ได้
Skills
Attributes
1. ทักษะการใช้
1 โปรแกรม
สาเร็จรูป HRM
1. ความละเอียด
รอบคอบในการ
ปฏิบตั ิงาน
1. ทักษะการใช้ 1. ความละเอียด
2 รอบคอบในการ
โปรแกรม
สาเร็จรูป HRM
ปฏิบตั ิงาน
3
3. ดาเนิ นการขออนุ มตั ิ เบิกจ่าย หรือจัดทารายงาน 1. ความรูเ้ กี่ยวกับ
ในด้านที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลบุคคล เพื่อให้การ
กฎระเบียบด้าน
ปฏิบตั ิงานด้านข้อมูลบุคคลดาเนิ นไปอย่างราบรื่น HRM
และตรงตามวัตถุประสงค์ของส่วนงานที่กาหนดไว้
2. ความรวดเร็วใน
การปฏิบตั ิงาน
4 1. ความซื่อสัตย์
สุจริต
2. การทางานเป็ น
ระบบ
Functional Competency ของตาแหน่ งนี้ คือ 1-4 ซึ่งได้จากข้อสรุปของกลุ่ม
34
Workshop: Phase 1 (ต่อ)

กรณีสมาชิกในกลุ่มปฏิบตั ิงานในตาแหน่ งที่แตกต่างกัน แต่อยู่ในกลุ่มงาน
เดียวกัน ให้คน้ หา Common FC และ Specific FC ด้วย
ให้พิจารณารายงานผลสมรรถนะของกลุ่มย่อย (แต่ละตาแหน่ งที่อยูใ่ นกลุ่มงาน
เดียวกัน) ว่ามีสมรรถนะใดที่ควรเป็ น Common FC ที่ทุกคนในกลุ่มงาน
ต้องมี และสมรรถนะใดเป็ น Specific FC เฉพาะสาหรับตาแหน่ งงานใด
ตาแหน่ งงานหนึ่ ง
Workshop: Phase 1
(ดาเนิ นการแล้ว แต่ยงั ไม่เสร็จสมบูรณ์)



เขียนคานิ ยามของสมรรถนะทุกตัว (4 ตัว)
กาหนดรายละเอียดพฤติกรรมตามระดับความคาดหวัง (5 ระดับ)
พร้อมกาหนดระดับความคาดหวังตามบทบาทตาแหน่ งงาน
กาหนดตัวชี้ วัดพฤติกรรม (Behavioral Indicators) หาก
เป็ นไปได้
Workshop: Phase 2
ทาความเข้าใจ Functional Competency
ของตาแหน่ งงาน
(องค์ประกอบ/นิ ยาม/พฤติกรรมที่คาดหวัง)
ตรวจสอบความสมบูรณ์และความถูกต้องของข้อมูล
Functional Competency
(นิ ยาม/พฤติกรรมที่คาดหวัง)
ตรวจสอบความสอดคล้องกับการปฏิบตั ิงานจริง
เพิ่มเติม/ปรับแก้ขอ้ มูล
สรุปผล
37
วิธีเขียนคานิยามสมรรถนะ
 การเขียนนิ ยามให้เน้นการสรุปพฤติกรรมที่ท่านต้องการให้บุคลากร
ปฏิบตั ิ
 เป็ นการให้ความหมายของสมรรถนะ ซึ่งมีความเป็ นนามธรรม ให้
เป็ นคุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่ชดั เจน เข้าใจได้ สามารถวัด สังเกต
และประเมินได้ (Operational Definition)
 พฤติกรรมดังกล่าวต้องมีโอกาสเกิดขึ้ นได้ และสอดคล้องกับการ
ดาเนิ นงานขององค์การ
ความท้าทายอยูท่ ี่การกาหนดพฤติกรรม
38
ตัวอย่างนิ ยามสมรรถนะ
ชื่อสมรรถนะ
การบริ การที่ดี (Service Mind)
คำจำกัดควำม
ความเข้าใจในความต้องการและความคาดหวังของผูร้ ับบริ การ และแสดงออก
1
ถึ ง ความเต็ม ใจในการให้ บ ริ ก าร เพื่ อ ที่ จ ะตอบสนองความพึ ง พอใจของ
ผูร้ ับบริ การเป็ นสาคัญ
การแสวงหาโอกาสที่ จะเรี ยนรู้ เพื่ อพัฒนาและปรั บปรุ งความสามารถและ
2 การเรี ยนรู้อย่างต่อเนื่อง (Continuous
Learning)
ศักยภาพของตนเองอยูเ่ สมอ รวมทั้งการกระตุน้ จูงใจผูอ้ ื่นให้มีความต้องการที่
จะเรี ยนรู้อยูต่ ลอดเวลา
3 ความละเอียดรอบคอบในการปฏิบตั ิงาน ความสามารถในการตรวจสอบข้อมูลและรายละเอียดต่างๆ ทั้งของตนเองและ
ผูอ้ ื่นได้รวมทั้งความสามารถในการวางแผนงาน และการวิเคราะห์ถึงปั ญหา
(Attention to Details)
หรื ออุปสรรคที่อาจจะเกิดขึ้นไว้ล่วงหน้าเสมอ
4 การประสานงาน (Coordination)
การจัดระเบียบการทางานและการติดต่อประสานงาน เพื่อให้การทางานไม่
ซ้ าซ้อนหรื อเหลื่อมล้ ากัน รวมทั้งความสามารถในการติดต่อประสานงานกับ
ผูอ้ ื่ นทั้งภายในและภายนอกหน่ วยงาน ตลอดจนการให้คาแนะน าผูอ้ ื่ นถึ ง
เทคนิคและวิธีการในการติดต่อประสานงานกับหน่วยงานต่างๆ
5 การแก้ปัญหาและการตัดสิ นใจ (Problem การวิเคราะห์ แยกแยะ ระบุประเด็นปัญหา และดาเนิ นการเพื่อหาข้อสรุ ปและ
การตัดสิ นใจอันจะนาไปสู่วิธีการแก้ปัญหาที่เหมาะสมอย่างเป็ นระบบ 39
Solving & Decision Making)
การกาหนดรายละเอียดพฤติกรรมตาม
ระดับความคาดหวัง (Proficiency Level)

เป็ นการกาหนดว่า Competency แต่ละตัวแบ่งออกเป็ นกี่ระดับ
และมีการกาหนดรายละเอียดพฤติกรรมที่คาดหวังในแต่ละระดับให้ชดั เจน

มหาวิทยาลัยกาหนดให้แบ่งเป็ น 5 ระดับ (1-5)

ให้เขียนพฤติกรรมในแต่ละระดับ โดยขึ้ นต้นด้วยคากริยาที่สามารถวัดและประเมิน
ได้เป็ นรูปธรรมจากเหตุการณ์ที่แสดงออก

1 ระดับความคาดหวังสามารถกาหนดรายละเอียดพฤติกรรมย่อยประมาณ 2-4
พฤติกรรม
40
ตัวอย่างการกาหนดระดับความคาดหวัง
(ระดับความสามารถ – Proficiency Level)
ตาแหน่ งนักทรัพยากรบุคคล
ระดับ
ความสามารถ
ขั้น
บทบาทตาแหน่งงาน
ระดับที่ 1
ขั้นเรียนรู ้
บุคลากร (ระดับปฏิบตั กิ าร 0-2 ปี )
ระดับที่ 2
ขั้นปฏิบตั ิ
บุคลากร (ระดับปฏิบตั กิ าร 2-5 ปี )
ระดับที่ 3
ขั้นพัฒนา
บุคลากร (ระดับปฏิบตั กิ าร 5 ปี ขึ้นไป)
ระดับที่ 4
ขั้นก้าวหน้า
หัวหน้างาน/ผูช้ านาญการ
ระดับที่ 5
ขั้นผูเ้ ชี่ยวชาญ
ผูอ้ านวยการ/ผูเ้ ชี่ยวชาญพิเศษ
41
ตัวอย่างการกาหนดระดับความคาดหวัง
ตาแหน่ งนักทรัพยากรบุคคล
ระดับ
ระดับที่ 1
ระดับที่ 2
ระดับที่ 3
ระดับที่ 4
ระดับที่ 5
ขั้น
ขั้นเรียนรู ้
ความหมาย
สามารถปฏิบตั งิ านเบื้องต้นได้โดยอยูภ่ ายใต้กรอบหรือแนวทางที่
กาหนดขึ้น หรือเป็ นสถานการณ์ที่ไม่ยงุ่ ยากซับซ้อน
ขั้นปฏิบตั ิ
แสดงพฤติกรรมที่กาหนดขึ้นได้ดว้ ยตนเอง หรือช่วยเหลือสมาชิก
ในทีมให้สามารถปฏิบตั งิ านตามที่ได้รบั มอบหมาย
ขั้นพัฒนา
สามารถนาสมาชิกในทีม รวมถึงสามารถออกแบบและคิดริเริ่มสิ่ง
ใหม่ๆ เพื่อประโยชน์และเป้าหมายของทีมงาน
ขั้นก้าวหน้า
คิดวิเคราะห์ และนาสิ่งใหม่ๆ มาใช้เพื่อเสริมสร้างประสิทธิภาพ
ของการทางานของหน่วยงาน และสามารถสอนผูอ้ ื่นให้สามารถ
แสดงพฤติกรรมนั้นๆ ได้ตามที่กาหนดขึ้น
ขั้นผูเ้ ชี่ยวชาญ มุ่งเน้นที่กลยุทธ์และแผนงานในระดับองค์การ รวมถึงสามารถให้
คาปรึกษาแนะนาแก่ผอู ้ ื่นถึงแนวทางหรือขั้นตอนการทางาน และ
วิธีการแก้ไขปั ญหาที่เกิดขึ้น รวมทั้งถ่ายทอดประสบการณ์เป็ นองค์
42
ความรูม้ าใช้ในการพัฒนาการทางาน
สมรรถนะ
ความร่วมแรง
ร่วมใจ
(Teamwork)
ระดับ
ระดับที่ 1
ขั้นเรียนรู ้
ระดับที่ 2
ขั้นปฏิบตั ิ
ระดับที่ 3
ขั้นพัฒนา
คาจากัดความ
ความตั้งใจที่จะทางานร่วมกับผูอ้ ื่น เป็ นส่วนหนึ่ งของทีมงาน หน่ วยงาน หรือองค์กร โดยผูป้ ฏิบตั ิมีฐานะ
เป็ นสมาชิกในทีม มิใช่หวั หน้าทีม และความสามารถในการสร้างและดารงสัมพันธภาพกับสมาชิกในทีม
รายละเอียดพฤติกรรม
- ทางานในส่วนที่ตนได้รบั มอบหมาย
- รายงานให้สมาชิกทราบความคืบหน้าของการดาเนิ นงานในกลุ่ม หรือข้อมูลอื่นๆ ที่เป็ นประโยชน์ต่อ
การทางานอย่างต่อเนื่ อง
แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และ
-สร้างสัมพันธ์ เข้ากับผูอ้ ื่นในกลุ่มได้ดี
-เอื้ อเฟื้ อเผื่อแผ่ ให้ความร่วมมือกับผูอ้ ื่นในทีมได้ดี
-กล่าวถึงเพื่อนร่วมงานในเชิงสร้างสรรค์
แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และ
-รับฟั งความเห็นของสมาชิกในทีม เต็มใจเรียนรูจ้ ากผูอ้ ื่น รวมถึงผูใ้ ต้บงั คับบัญชาและผูร้ ่วมงาน
-ประมวลความคิดเห็นต่างๆ มาใช้ประกอบการตัดสินใจหรือการวางแผนร่วมกันทางานเป็ นทีม
-ประสานและส่งเสริมสัมพันธภาพอันดีในทีม เพื่อสนับสนุ นการทางานร่วมกันให้มีประสิทธิภาพมากขึ้ น
43
ระดับ
ระดับที่ 4
ขั้นก้าวหน้า
ระดับที่ 5
ขั้นผูเ้ ชี่ยวชาญ
รายละเอียดพฤติกรรม
แสดงสมรรถนะระดับที่ 3 และ
- กล่าวชื่นชมให้กาลังใจเพื่อนร่วมงานอย่างจริงใจ
- แสดงน้ าใจในเหตุวกิ ฤติ ให้ความช่วยเหลือแก่เพื่อนร่วมงานที่มีเหตุจาเป็ นโดยไม่ตอ้ งร้องขอ
- รักษามิตรภาพอันดีกบั เพื่อนร่วมงานเพื่อช่วยเหลือกันในวาระต่างๆ ให้งานสาเร็จลุล่วงเป็ น
ประโยชน์ต่อส่วนรวม
แสดงสมรรถนะระดับที่ 4 และ
- ส่งเสริมความสามัคคีเป็ นน้ าหนึ่ งใจเดียวกันในทีม โดยไม่คานึ งถึงความชอบหรือไม่ชอบส่วนตน
- ช่วยประสานรอยร้าว หรือคลี่คลายแก้ไขข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้ นในทีม
- ประสานสัมพันธ์ ส่งเสริมขวัญกาลังใจของทีม เพื่อรวมพลังในการปฏิบตั ิภารกิจใหญ่น้อยให้
บรรลุผล
44
ตัวอย่างคากริยาที่ใช้ในการกาหนดพฤติกรรมตามระดับ
ความคาดหวัง
ระดับ
ระดับที่ 1
ขั้นเรียนรู ้
ระดับที่ 2
ขั้นปฏิบตั ิ
ระดับที่ 3
ขั้นพัฒนา
คาที่ใช้
จัดทา จัดเก็บ รวบรวม ปฏิบตั ิตาม อธิบาย ตอบข้อ
ซักถาม อาสา ช่วยเหลือ เข้าร่วม แสวงหา ติดต่อ ให้ขอ้ มูล
ยอมรับ ตรวจเช็ค ประสานงาน
จัดทา ตรวจสอบ ช่วยเหลือ ให้คาแนะนา อธิบาย ตอบข้อ
ซักถาม เสนอความคิดเห็น สอบถาม อาสา นาเสนอ
คาดการณ์ วิเคราะห์ ช่วยเหลือ สอนแนะ นาเสนอ เสนอ
ความคิดเห็น ประมาณการ ให้คาแนะนา แก้ไขปั ญหา
ตรวจสอบ ติดตาม
ดร.อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ ์
45
ตัวอย่างคากริยาที่ใช้ในการกาหนดพฤติกรรมตามระดับ
ความคาดหวัง
ระดับ
ระดับที่ 4
ขั้นก้าวหน้า
ระดับที่ 5
ขั้นผูเ้ ชี่ยวชาญ
คาที่ใช้
วางแผน จัดสรร ประมาณการ กาหนด ช่วยเหลือ
เสนอแนะ สอนแนะ ให้คาปรึกษาแนะนา ตรวจสอบ
ติดตาม ประเมินผล
วิเคราะห์ กาหนด เปรียบเทียบ ปรับปรุง ประมวลผล
วางแผน กระตุน้ จูงใจ ส่งเสริม สนับสนุ น พัฒนา
คาดการณ์ คิดสร้างสรรค์ ติดตาม ประเมินผล
ดร.อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ ์
46
การกาหนดตัวชี้วัดพฤติกรรม
 เป็ นการแปลงพฤติกรรมออกมาเป็ นตัวเลขที่วด
ั ได้ เพื่อวัดผลสาเร็จ
ของพฤติกรรมที่บุคลากรแสดงออก
 ตัวอย่าง เช่น จานวนครั้ง..... /จานวนข้อผิดพลาด..... /เปอร์เซ็นต์.....
รายละเอียดพฤติกรรม:
ออกแบบระบบฐานข้อมูลให้เหมาะสมกับการทางาน
ตัวชี้ วัด:
เปอร์เซ็นต์ความสาเร็จของระบบ
47
ตรวจสอบความ
ถูกต้องและเชื่อถือได้
4. ตรวจสอบความถูกต้องและเชื่อถือได้
 ผูป
้ ฏิบตั ิงานในตาแหน่ ง/หัวหน้างานตรวจสอบ
 ผูเ้ ชี่ยวชาญตรวจสอบ
 ทดลองนาไปใช้จริง
 แก้ไข ปรับปรุงได้
กองทรัพยากรบุคคลยินดีให้ความช่วยเหลือ
48
ช่วยกันสรุปสาระสาคัญของสมรรถนะ
What?
Why?
Where?
Competency
How?
When?
Who?
49
ขอบคุณค่ะ
Contact Information
Email:
[email protected]
50