Slide 1

การประเมินผลระดับบุคคล
กับการนายุทธศาสตร์ ไปสู่ การปฏิบัติ
ก า ร น า ยุ ท ธ ศ า ส ต ร์ ไ ป สู่ ก า ร ป ฏิ บั ติ ต้ อ ง อ า ศั ย
เ ค รื่ อ ง มื อ “ ตั ว ชี้ วั ด ผ ล ก า ร ด า เ นิ น ง า น ” (Key
Performance
Indicators
:
KPIs) ที่สอดคล้องกับ
เป้าประสงค์ตามยุทธศาสตร์ขององค์กร เพื่อผลักดัน
และขับเคลื่อนให้บรรลุตามยุทธศาสตร์ที่ตั้งไว้
ปัญหาของการนายุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ
1) KPIs ที่กาหนดไม่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์
2) ยุทธศาสตร์ของหน่วยงานไม่ได้มีการสื่อสารและ
ถ่ายทอดทั่วทั้งองค์กร
1
3) บุ ค ลากรแต่ ล ะหน่ ว ยงานและแต่ ล ะระดั บ ไม่


Slide 2

เครื่องมือการแปลงยุทธศาสตร์
ไปสู่ การปฏิบัติ
The Balanced Scorecard
ริเริ่มขึ้นในปี ค.ศ.1990 โดย Professor Robert Kaplan
อาจารย์ประจามหาวิทยาลัย Harvard และ Dr. David
Norton
ที่ ป รึ ก ษาทางด้ า นการจั ด การ โดยทั้ ง 2 ได้
ทาการศึกษาการประเมินผลการดาเนินงานขององค์กร
ต่างๆ ในอเมริกาพบว่าองค์กรส่วนใหญ่นิยมใช้ตัวชี้วัด
ทางด้านการเงินเป็นหลัก ทั้ง 2 จึงได้เสนอเป็นเครื่องมือ
ด้านการจัดการที่ช่วยในการนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
จริง โดยใช้การวัดความสาเร็จของการบริหารงานจาก
ทุ ก มุ ม มองไม่ ใ ช่ เ พี ย งด้ า นใดด้ า นหนึ่ ง ภายใต้ ก าร
กาหนดวิสัยทัศน์ (vision) แผนกลยุทธ์ (Strategic Plan)2


Slide 3

Balanced Scorecard

ตามกรอบของ Kaplan และ
Norton

The Customer Perspective
Objective

Measure

Target

The Learning and Growth
Perspective

The Financial Perspective
Objective

Measure

Target

Initiative

Initiative

Mission
&
Strategy

Objective

Measure

Target

Initiative

The Business Process Perspective
Objective

Measure

Target

Initiative

3


Slide 4

Balanced Scorecard ตามกรอบของ

สานักงาน
ก.พ.ร.
มิติที่ 1
มิติด้านประสิ ทธิผลตามพันธกิจ
ส่ วนราชการแสดงผลงานที่บรรลุเป้ าประสงค์และ
เป้ าหมายตามที่ได้ รับงบประมาณมาดาเนินการ

มิติที่ 2
มิติด้านคุณภาพการให้ บริการ

มิติที่ 3
มิติด้านประสิ ทธิภาพของการปฏิบตั ิราชการ

ส่ วนราชการแสดงการให้ ความสาคัญกับ
ผู้รับบริการในการให้ บริการที่มีคุณภาพ

ส่ วนราชการแสดงความสามารถในการปฏิบัตริ าชการ

มิติที่ 4
มิติด้านการพัฒนาองค์ กร
ส่ วนราชการแสดงความสามารถในการ
เตรียมพร้ อมกับการเปลีย่ นแปลงขององค์กร

4


Slide 5

แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy
Map)

มาจากแนวคิดเรื่ อง The Balanced
Scorecard
เป็ น
แผนภาพที่แสดงความเชื่ อมโยงและความสั มพันธ์ เชิ งเหตุและผล (Cause
and Effect Relationship) ของปัจจัยต่ างๆ และ
เป้ าประสงค์ ที่ชัดเจนของการดาเนินงาน โดยการวัด (Measures) และ
การกาหนดค่ าเป้ าหมาย (Targets) ทีค่ รอบคลุมทั้ง 4 มุมมอง
การจัดทาแผนที่ยุทธศาสตร์ น้ั น มีความเกี่ยวเนื่ องกับการจัด ทาแผนยุ ทธศาสตร์
เนื่ องจากแผนที่ยุทธศาสตร์ จะประกอบไปด้ วย เป้ าประสงค์ ภ ายใต้ ประเด็น
ยุทธศาสตร์ ที่แสดงความเชื่อมโยงกันด้ วยหลักของเหตุและผล ดังนั้น การจัดทา
แผนที่ ยุ ท ธศาสตร์ จึ ง มี ค วามเชื่ อ มโยงกั บ การจั ด ท า วิ สั ย ทั ศ น์ ประเด็ น
ยุทธศาสตร์ และเป้ าประสงค์ ของหน่ วยงาน ดังนี้
1. ยืนยันวิสัยทัศน์
ของหน่ วยงาน

2. ยืนยันประเด็นยุทธศาสตร์
ของหน่ วยงาน

3. กาหนดเป้ าประสงค์ ภายใต้
ประเด็นยุทธศาสตร์
5


Slide 6

วิสัยทัศน์ ......................................................................................................................................................................................................
ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 2
xxxxxxx

ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3
xxxxxxx

ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 4
xxxxxxx

ประสิ ทธิภาพของ
พัฒนาองค์ กร การปฏิบัติราชการ

คุณภาพกรให้ บริการ

ประสิ ทธิผลตาม
พันธกิจ

ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 1
xxxxxxx

6


Slide 7

วิสัยทัศน์ (Vision)
หมายถึง จินตนาการเกีย่ วกับอนาคตขององค์ กร เป็ นการชี้ถึงทิศทาง ทีอ่ งค์ กร
ต้ องการทีจ่ ะมุ่งไป วิสัยทัศน์ จะอธิบายถึงความปรารถนาสาหรับอนาคตของ
องค์ กร แต่ ไม่ ได้ ระบุถงึ วิธีการทีจ่ ะนาไปสู่ ความมุ่งหมายนั้นอย่ างชัดเจน

ประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues)
หมายถึง ประเด็นหลักในการพัฒนาหรือประเด็นหลักทีห่ น่ วยงานจะต้ องดาเนินการ
เพือ่ ให้ บรรลุวสิ ั ยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ มักจะมีทมี่ าจาก
- แนวทางหลักในการบรรลุวสิ ั ยทัศน์ ของหน่ วยงาน
- นโยบายหรือความจาเป็ นเร่ งด่ วนจากภายนอกที่มีผลกระทบต่ อการบรรลุวสิ ั ยทัศน์
ของหน่ วยงาน
- ความคาดหวังของผู้มีส่วนเกีย่ วข้ อง (Stakeholders) ที่สาคัญ ซึ่งวิสัยทัศน์ ของ
หน่ วยงานส่ วนใหญ่ จะตอบสนองต่ อสิ่ งเหล่ านีอ้ ยู่แล้ ว
7


Slide 8

เป้าประสงค์ (Goals)

สอดคล้อง
ิ จ นสิ่งที่แสดง
วิสยั ทัศน์ ภารกเป็
หมายถึง เป้ าหมายต่ างๆ ที่
ิ
่
ไม่
ก
อ
ให้
เ
ก
ด
ต้ องการบรรลุ ใ นแต่ ละ
ยุทธศาสตร์ ความสาคัญ
ความขัดแย้ง
ป ร ะ เ ด็ น ยุ ท ธ ศ า ส ต ร์
เท่านัน้
ภ า ย ใ ต้ ก ร อ บ ก า ร ช่วยให้ผบ้ ู ริหาร
ประกอบด้วย
ประเมินผล โดยมีตัวชี้ วัดติดตามการเปลี่ยน
ตัวชี้วดั ที่เป็ น
เป็ นเครื่ องมื อ ที่ บ่ งชี้ ว่ า แปลงต่างๆได้
ตัวชี้วดั ที่ดี
เหตุและผล
เป้าประสงค์ น้ั น จะส าเร็ จ
ประกอบด้วย
หรื อไม่ และมีการกาหนด วัดได้และเป็ น
ที่เข้าใจของ
มิติที่
เป้ าหมายเพื่ อ บอกระดั บ
บุคคลทัวไป
่ องค์กรควบคุม
หลากหลาย
ของความส าเร็ จ ตามที่
ต้องมี
ตัวชี้วดั กาหนดไว้
ได้อย่างน้ อย
ผูร้ บั ผิดชอบ
ร้อยละ 80
8


Slide 9

การจัดทาตัวชี้วดั ระดับบุคคล
สิ่ งสาคัญคือ การกาหนดเป้ าประสงค์ที่ตอ้ งการบรรลุ โดยเป้ าประสงค์ที่ดี
ต้องแสดงสิ่ งที่ตอ้ งการพัฒนาหรื อดาเนิ นการเพื่อให้งานมีประสิ ทธิ ภาพ
ประสิ ทธิ ผล และสนับสนุ นเป้ าประสงค์และตัวชี้ วดั ของผูบ้ งั คับบัญชา
แต่ละระดับเพื่อให้บรรลุเ ป้ าหมายที่ ตอ้ งการ อันจะนาไปสู่ การบรรลุ
ประเด็นยุทธศาสตร์ และวิสัยทัศน์ขององค์กร ดังนั้น การจัดทาระบบ
ประเมินผลระดับบุคคลควรแปลงระบบประเมินผลระดับองค์กรสู่ ระดับ
สานัก/กองลงสู่ระดับบุคคล
9


Slide 10

10


Slide 11

ระบบประเมินผลระดับสานัก/กองมีแนวทางอย่ างไร ?
เป้าประสงค์และตัวชีว
้ ด
ั ในระดับองค์กร

ระดับสานัก/กอง

บทบาท หน้ าที่ และภารกิจ
ของสานัก/กองที่สนับสนุน
ต่ อเป้ าประสงค์และตัวชี้วดั
ในระดับองค์กร

บทบาท หน้ าที่ และภารกิจ
ในงานประจาของสานัก/กอง

เป้ าประสงค์
ในระดับสานัก/กอง
ตัวชี้วดั
ในระดับสานัก/กอง
11


Slide 12

ระบบประเมินผลระดับสานัก/กอง เป็ นการผสมผสานระหว่ าง
การสนับสนุน
การพัฒนางานตาม
ระบบ
บทบาท หน้าที่ และ
ประเมินผล
ภารกิจในงานประจา
ระดั
องค์กาประสงค์
ร
ก/กอง
การกบาหนดเป้
ของสานัก/กองจากทัของ
้ง 2 องค์สปานั
ระกอบนี
จ้ ะช่ วย
ให้ ประเด็นการประเมินของสานัก/กองนั้นมีความครบถ้ วน

กระบวนการจัดทาระบบประเมินผลระดับ
สานัก/กอง
1 ยืนยันบทบาท
หน้าทีง่ านของ
สานัก/กอง

2 กาหนดเป้ าประสงค์
ที่สานัก/กองมีส่วน
ผลักดันเป้ าประสงค์
ขององค์ กร

3 กาหนดเป้ าประสงค์
เพิม่ เติมตาม
หน้ าที่งานที่ยงั ไม่ ได้
มีการประเมิน

4 กาหนดตัวชี้วดั
ในแต่ ละ
เป้ าประสงค์
12


Slide 13

ระบบประเมินผลระดับบุคคลมีแนวทางอย่ างไร ?
ระดับบุคคล

บทบาท หน้าที่ ของบุคคล บทบาท หน้าทีง่ าน งานที่ได้รบ
ั
ของบุคคล
ที่สนับสนุนต่อเป้าประสงค์
มอบหมาย
และตัวชีว
้ ด
ั ของผู้บงั คับบัญชา (Job Description)
เป็นพิเศษ
เป้าประสงค์
ในระดับบุคคล
ตัวชี้วด
ั ในระดับบุคคล

13


Slide 14

ระบบประเมินผลระดับบุคคล เป็ นการผสมผสานระหว่ าง
การสนับสนุนระบบประเมินผลระดับของผูบ้ งั คับบัญชา
 การพัฒนางานตามบทบาท หน้าที่ และภารกิจในงานประจาของแต่ละบุคคล
 การให้ความสาคัญกับงานที่ได้รับมอบหมายเป็ นพิเศษ
การกาหนดเป้ าประสงค์ของสานัก/กองจากทั้ง 3 องค์ประกอบนี้จะช่วย
ให้ประเด็นการประเมินของบุคคลนั้นมีความครบถ้วน ทั้งจากสิ่ งที่ผบู ้ งั คับบัญชา
คาดหวังให้บุคคลดาเนินการภายใต้เป้ าประสงค์ที่องค์กรและสานัก/กองมุ่งเน้น
หน้าที่งานที่ตอ้ งปฏิบตั ิภายใต้บทบาท หน้าที่ และภารกิจของบุคคล รวมถึงงานที่
ได้รับมอบหมายเป็ นพิเศษนอกเหนือจากงานประจาและงานหน้าที่


14


Slide 15

กระบวนการจัดทาระบบประเมินผลระดับบุคคล
1 ยืนยัน
บทบาท
หน้ าที่งาน
ของบุคคล

2 กาหนดเป้ าประสงค์
ที่บุคลมีส่วน
ผลักดันเป้ าประสงค์
ของผู้บังคับบัญชา

3 กาหนดเป้ าประสงค์
เพิม่ เติมตาม
หน้ าที่งานที่ยงั ไม่ ได้
มีการประเมิน

4 กาหนดเป้ าประสงค์
เพิม่ เติมตามงานที่
ได้ รับมอบหมาย
พิเศษที่ยงั ไม่ ได้
มีการประเมิน

5 กาหนดตัวชี้วดั
ในแต่ ละ
เป้ าประสงค์

15


Slide 16

ลักษณะตัวชี้วัดของระบบประเมินผล
ตัวชี้วดั ที่สนับสนุน
ระดับบุคตัคล
วชี้วดั ในระดับสานัก/กอง
(Contributory Measures)

วชี้วดั ตามหน้ าที่งาน

ตัวชี้วดั มาตรฐาน

(Unit Specific
Measures)

(Common Measures)

ตัวชี้วดั เดียวกับตัวชี้วดั
ระดับสานัก/กอง
(Identical Measure)

16