Transcript 2การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ 5 มิ.ย 55 อ.ศักดิ์ชัย เจริญศิริพรกุล

่
่ ักยภาพ นักวิเคราะห ์
โครงการอบรมเชิงปฏิบต
ั ก
ิ ารเพือเพิ
มศ
นโยบายและแผน มหาวิทยาลัยขอนแก่น
การวางแผนเชงิ
ยุทธศาสตร์
ั ดิช
ั เจริญศริ พ
โดย อ.ศก
์ ย
ิ รกุล
ึ ษาการจัดการ
วิทยาลัยบัณฑิตศก
(MBA)
มหาวิทยาลัยขอนแก่น
เป้ าหมายในการบรรยาย
• สร ้างความรู ้ความเข ้าใจในแนวคิดของการ
จัดการเชงิ กลยุทธ์
• ทาให ้เกิดความตระหนักในความสาคัญของ
การจัดการเชงิ กลยุทธ์
2
อนาคต
Strate
gy 2
Strate
gy 1
ปัจจุบ ั
น
Vision
3
่
การจัดการเชิงกลยุทธ ์ คือ การจัดการเพือ
ตอบคาถาม 4 ข ้อใหญ่
1. ปัจจุบน
ั องค ์กรของเราอยูท
่ ไหน?
ี่
สภาพที่
เป็ นอยูเ่ ป็ นอย่างไร?
่
2. องค ์กรของเราจะไปทีไหน?
่
้นได ้อย่างไร?
3. องค ์กรของเราจะไปถึงทีหมายนั
 กลยุทธ ์
4
การบริหารเชงิ กลยุทธ์
ประเมิน
่
สิงแวดล้
อมภายนอก
Vision
&
Mission
การวางแผนกลยุทธการน
์
ากลยุทธ ์ไปใช้การควบคุม
และประเมินผล
ประเมิน
่
สิงแวดล้
อมภายใน
5
เราเลือกเป้ าหมายอนาคต
ของเราอย่างไร?
6
้ างไร
ท่านตอบคาถามนี อย่
่
• องค ์กรทีจะประสบความส
าเร็จต ้องทา
อะไร ?
่ อยากท
่
่ ควรท
่
สิงที
า Vs. สิงที
า
7
ั ทัศน์ขององค์กร
การกาหนดวิสย
• อดีต
– มักจะเป็ นความฝั นอันสูงสุด / เป็ นสงิ่ ทีย
่ ากทีจ
่ ะ
บรรลุ
– มักจะเป็ นสงิ่ ทีจ
่ ับต ้องได ้ลาบาก
• ปั จจุบน
ั
– ควรมองภาพไปในอนาคต ถึงสงิ่ ทีอ
่ งค์กร
อยากจะเป็ น
– จะต ้องมองภาพจากข ้างนอกเข ้ามา ไม่ใชเ่ พียง
สงิ่ ทีฝ
่ ั นเพียงอย่างเดียว
– ควรจะเป็ นสงิ่ ทีอ
่ งค์กรอยากทีจ
่ ะเป็ นในอีก 3 –
5 ปี ข ้างหน ้า
8
่
้
ข ้อควรระวังเกีย
่ วกับการกาหนด
ั ทัศน์
วิสย
ั ทัศน์ของหน่วยงาน
• อย่าลืมว่าวิสย
ั พันธ์กบ
จะต ้องสอดคล ้องและสม
ั
ั ทัศน์ของหน่วยงานบังคับบัญชา
วิสย
–กระทรวง สอดคล ้องกับนโยบายรัฐบาล
–กลุม
่ ภารกิจ สอดคล ้องกับกระทรวง
ื่ สาร และ
• อย่าลืมในเรือ
่ งของการสอ
ั ทัศน์
ถ่ายทอดวิสย
9
ั ทัศน์
กระบวนการพัฒนาวิสย
่
1. ประเมินและวิเคราะห ์การเปลียนแปลงของสภาวะ
่
แวดล ้อมภายนอกทีองค
์กรกาลังหรือจะต ้อง
เผชิญ
2. ประเมินและวิเคราะห ์ บทบาท หน้าที่
่
ความสามารถทีองค
์กรมีอยูใ่ นปัจจุบน
ั
่ จารณาทังปั
้ จจัยภายนอกและภายในแล ้ว
3. เมือพิ
ให ้มองภาพไปในอนาคตว่าในอีก 3 – 5 ปี
่ องค
่
ข ้างหน้า อะไรคือสิงที
์กรอยากหรือต ้องการ
่
ทีจะเป็
น โดยอย่าลืมคานึ งถึงความต ้องการของ
่
10
่ ของวิสยั ทัศน์
คุณลักษณะทีดี
• วิสยั ทัศน์ทดี
ี่ จะต ้อง AIM
AT บางอย่าง
– A = Aspirational บ่งบอกถึง ความปรารถนา
อยากได ้ อยากจะเป็ น
– I = Inspirational ก่อให ้เกิด แรงดลใจ
– M = Measurable บ่งบอกได ้ถึงความสาเร็จใน
การบรรลุวส
ิ ยั ทัศน์
่ ้องการสามารถ
– A = Attainable ความสาเร็จทีต
บรรลุได ้
11
ควรระลึกเสมอว่า
ั ทัศน์ไม่ใชค
่ าสงั่ สอน หรือคัมภีร ์
• วิสย
ั ทัศน์ ไม่ใชพ
่ ันธกิจ
• วิสย
ั ทัศน์ ไม่ใชค
่ วามเป็ นจริงในปั จจุบน
• วิสย
ั แต่
เป็ นความเป็ นไปได ้ และความปรารถนาใน
ั ทัศน์จะเต็มไปด ้วยความ
อนาคต วิสย
คาดหวัง สมมติฐาน
ั ทัศน์ ไม่ใช ่ ถูก หรือ ผิด วิสย
ั ทัศน์จะ
• วิสย
ถูกประเมินได ้ก็ตอ
่ เมือ
่ เปรียบเทียบกับ
ทิศทางอืน
่ ๆ ขององค์กร
ั ทัศน์ ไม่ควรทีจ
่ าขึน
• วิสย
่ ะนิง่ ไม่ใชท
้ มาครัง้
้
ั ทัศน์
เดียวและใชไปอี
กหนึง่ ร ้อยปี แต่วส
ิ ย
12
Missions vs. Visions
• พันธกิจ (Mission) • วิสยั ทัศน์ บอกให ้รู ้ถึง
่ หน่
่ วยงาน
บอกให ้รู ้ถึงขอบเขต สิงที
การดาเนิ นงานของ อยากจะหรือต ้องการ
หน่ วยงาน บอกให ้รู ้ จะเป็ นในอนาคต
ถึงสาเหตุของการ
บอกให ้รู ้ถึงเส ้นทาง
ดารงอยู่ และมุ่งเน้น เดินของหน่ วยงานใน
่
ทีบทบาท
หน้าที่ ที่
อนาคต
จะต ้องทา
13
้ างไร
ท่านตอบคาถามนี อย่
• อะไรเกิดก่อน ?
่
การวิเคราะห ์สิงแวดล
้อม
ภายนอก
Vs.
่
การวิเคราะห ์สิงแวดล ้อมภายใน
14
การวิเคราะห์สงิ่ แวดล ้อม
ภายนอก
15
่
้อมรอบ
ความจริงของสิงแวดล
องค
์กร
่ เปลี
่ ยนแปลงเสมอ
่
สิงที
คือ ความ
่
เปลียนแปลง
ความไม่แน่ นอนของความ
่
้
เปลียนแปลง
ขึนอยู
่ก ับ:
่
่
–ระด ับความซ ับซ ้อนของเรืองที
่
เกียวข้
อง
่
–ระด ับของความเปลียนแปลง
16
การวิเคราะห์สงิ่ แวดล ้อมภายนอก
ขององค์กร
ึ ษาวิเคราะห์เพือ
เป็ นการศก
่ ทาความเข ้าใจ
กับสงิ่ ต่าง ๆ ทีเ่ กิดขึน
้ ในสงิ่ แวดล ้อมรอบ
องค์กร
ึ ษาแนวโน ้มหรือทิศทางความ
เป็ นการศก
เป็ นไปในสงิ่ แวดล ้อมทีม
่ ผ
ี ลกระทบกับ
องค์กร
ึ ษาเพือ
เป็ นการศก
่ ให ้รู ้ว่าปั จจัยใดเป็ น
โอกาส หรือ ภาวะคุกคาม ต่อองค์กร
17
การวิเคราะหส์ ถานการณ์ภายนอก
สงิ่แวดล้อมทวไ
่ั ป
Technologyเทคโนโลยี Economics
Socialสงิ่แวดล้อมในการดา
เศรษฐกิจ
เ
นิ
น
ก
า
ร
สงค
ั ม
ชุมชน ตลาด
ตลาดแรงงาน
์ร์ร ลูกค้า/ผูร้ บบริ
องงค
คก
ก
Stake-Holders อ
ั การ
Politics
Su
p
p
liers
คูแข่
่ ง
การเมือง
Opportunities
โอกาส
International
ต่างประเทศ
Threats
ภยคุ
ั กคาม
18
การวิเคราะห์สงิ่ แวดล ้อม
ภายใน
19
การจัดการสาธารณู ปโภค และสิง่
อานวยความสะดวก
การทร ัพยากรบุคคล
การจัดการเทคโนโลยีภายในองค ์กร
้
การจัดซือขององค
์กร
การ
นาเข้
า
วัตถุ
ดิบ
การ
แปรรู ป
การ
ส่งออ
ก
สินค้
า
การต
ลาด
และ
การ
ขาย
การ
บริกา
ร
20
่ จารณา:ประเด็นทีพิ
 สมรรถนะองค ์กร (การบริหาร บุคลากร
ประสบการณ์การทางาน)
 ความพร ้อมทางการเงิน
 ความพร ้อมทางเทคนิ ค วิชาการ
 ความคิดสร ้างสรรค ์
 คุณภาพของ แผนงาน ยุทธศาสตร ์
ยุทธวิธ ี
่
 ความทันสมัยของ เทคนิ ค เครืองมื
อ
อุปกรณ์
 การบริหารงานบุคคล
่ งใจ
 ค่านิ ยมร่วม สิงจู
่ ๆ
 อืน
Benchmarking
# การวิเคราะห์จด
ุ แข็งหรือจุดอ่อน จะเกิดจาก
การเปรียบเทียบเสมอ
# การเปรียบเทียบ จะต ้องเป็ นการเปรียบเทียบ
จากปั จจัยทีจ
่ าเป็ นจะต ้องมีเพือ
่ ทีจ
่ ะประสบ
ความสาเร็จในการทางาน
22
SWOT Analysis
23
้
การใชประโยชน์
จาก SWOT
Analysis
• การวิเคราะห์สภาวการณ์ขององค์กร
• การวิเคราะห์เพือ
่ กาหนดกลยุทธ์
 ตาราง
TOWS (TOWS Matrix)
24
S - จุดแข็ง
W - จุดอ่อน
O - โอกาส
SO
W
O
T - ภาวะ
คุกคาม
TOWS Matrix
ST
W
T
25
การวาง
ยุทธศาสตร ์
วิสย
ั ทัศน์
ประเด็นยุทธศาสตร ์
เป้ าประสงค ์ ตัวชีว้ ัด/
ค่าเป้ าหมาย
กลยุทธ ์
Strategy Map
การนา
ยุทธศาสตร ์ไป
ปฏิบต
ั ิ
แผนปฏิบต
ั ก
ิ าร
การปร ับแต่ง
• กระบวนงาน
• โครงสร ้าง
• เทคโนโลยี
• คน
• งบประมาณ
การควบคุม
เชิง
ยุทธศาสตร ์
กากบ
ั ติดตามและ
ประเมินผลการดาเนิ นงาน
่
ทบทวนสถานการณ์เพือ
ปร ับแต่งยุทธศาสตร ์
กระบวนการบริหารงานเชิงกลยุทธ ์
26
ทาไมต้องมีการวางแผนยุทธศาสตร์
ิ ๆ ปี ไม่เห็นต ้องมีแผน
• “อยูก
่ น
ั มาได ้เป็ นสบ
ยุทธศาสตร์ ไม่เห็นต ้องมีตวั ชวี้ ด
ั ทาไมต ้องทา?”
• บริบทและสภาวะแวดล ้อมในการดาเนินงานเกิด
การเปลีย
่ นแปลงอย่างมากมาย
• องค์กรทีข
่ าดยุทธศาสตร์และกลยุทธ์
ื และ
ย่อมเหมือนกับเรือทีแ
่ ล่นโดยขาดหางเสอ
ทิศทางสุดท ้ายก็จะแล่นเป็ นวงกลมไปเรือ
่ ยๆ
แผนยุทธศาสตร์: กาก ับทิศทางและเป้าหมาย ผลสาเร็จของการ
ดาเนินงานขององค์กร อย่างเป็นระบบ
27
ประโยชน์
การ ของกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์
่
เปลียนแป
ลงของ
บริบท
ภายนอก
นโยบาย
ร ัฐบาล
วาระ
แห่งชา
ติ
การวางแผน
ยุทธศาสตร ์ของ
การมีทศ
ิ ทางในการ หน่ วยราชการ
่ ัดเจน
ดาเนิ นงานทีช
การนายุทธศาสตร ์
และการพัฒนาระบบ
ไปปฏิบต
ั ิ
ราชการ
่ น
มีตวั ชีวั้ ดเพือเป็
่
การขับเคลือนการ
ดาเนิ นงานตาม
28
ยุทธศาสตร ์
ท่านตอบคาถามนีอ
้ ย่างไร
• อะไรเกิดก่อน ?
– เป้ าหมาย
ยุทธ์
Vs. แผนกล
29
เป้ าหมายเป็ นตัวกาหนด
สงิ่ ทีจ
่ ะต ้องทา
กาหนดเป้ าหมาย
ทีต
่ ้องการ
Inputs
Process
Outputs
Outcomes
30
Measures ตัวชวี้ ด
ั
ดัชนีชวี้ ด
ั ผลการดาเนินงาน
(Key Performance Indicators - KPI)
31
KPI ต ้อง SMART
S = Specific มีความเฉพาะเจาะจง
ั เจน
ชด
M = Measurable สามารถวัดได ้
A = Attainable สามารถบรรลุ
เป้ าหมายได ้
R = Realistic มีความสมจริง
32
องค์ประกอบของยุทธศาสตร์ โดย สานักงาน ก.พ.ร.
Vision
วิสย
ั ทัศน์
Mission
พันธกิจ
Strategic
Issues
ประเด็น
ยุทธศาสต
ร์
Goal
เป้ าประสงค ์
Key
Performance
Indicators
้
ต ัวชีวัด
Target
เป้ าหมาย
Strategy
กลยุทธ ์
่ อยากจะให้
่
สิงที
หน่ วยงานเป็ นในอีก 3
– 5 ขอบเขต
ปี ข้างหน้า
กรอบ
การ
ดาเนิ นงานของ
หน่นวหลั
ยงาน
ประเด็
กต้อง
คานึ งถึง ต้องพัฒนา
ต้องมุ่งอเน้
่น ่
อะไรคื
สิงที
หน่ วยงานอยากจะ
่ จะเป็
่ บรรลุ
สิงที
นตวั บอกว่า
หน่ วยงานสามารถ
บรรลุเป้ าประสงค ์
ตัวเลขหรื
หรืออไม่ค่า ของ
้ ดทีจะต้
่
ตวั ชีวั
องไปให้
ง
่ หน่
่ วถึ
สิงที
ยงานจะท
า
่
เพือให้
บรรลุ
เป้ าประสงค ์
33
The Balanced Scorecard:
A Good Idea in 1992
Balanced Scorecard in 1992
“The Balanced Scorecard –
Measures that Drive
Performance”
Harvard Business Review,
1992
34
จุดเริม
่ ต ้นของ Balanced
Scorecard
• ถูกพัฒนาขึน
้ โดย Robert Kaplan
และ David Norton เพือ
่ เกือ
้ หนุน
ต่อการประเมินผลทางด ้านการเงิน
• การประเมินผลทางด ้านการเงิน
35
้ ด
ข้อจากด
ั ของตวั ชีวั
ด้
า
นการเงิ
น
• การแข่งขันในปั จจุบันมุง่ เน ้นทีป
่ จ
ั จ ัยทีจ
่ ับต้อง
่
้ (Intangible Assets) เชน
ไม่ได้มากขึน
Knowledge, Image, Reputation, Technology
Know how, Innovativeness ตัวชวี้ ด
ั ทางการเงิน
จะวัดหรือประเมินในปั จจัยเหล่านีไ
้ ด ้อย่างไร
่ ความ
• ปั จจัยอืน
่ ๆ ทีม
่ ค
ี วามสาคัญต่อการแข่งขัน เชน
พอใจของลูกค ้า ความพอใจของพนักงาน คุณภาพ
ิ ค ้าและบริการ การเคลือ
ของสน
่ นไหวของคูแ
่ ข่ง ก็
ไม่สามารถใชตั้ วชวี้ ด
ั ทางการเงินมาประเมินได ้
36
้ ด
ข้อจากด
ั ของตวั ชีวั
ด้านการเงิน
• ตัวชวี้ ด
ั ทางการบอกให ้ทราบถึง
้ ในอดีต ไม่สามารถ
เหตุการณ์ทเี่ กิดขึน
ชว่ ยในการบอกถึงโอกาสหรือข ้อจากัดที่
จะเกิดขึน
้ ในอนาคต เป็ น (Lagging
Indicators)
37
้ อ
่
Balanced Scorecard ถูกสร ้างขึนเพื
ประเมินผลตามมุมมองด ้านต่าง ๆ 4 ด ้าน
38
มุมมองด ้านการเงิน (Financial
Perspective)
พิจารณาจาก
• อต
ั ราการเติบโตของรายได้ – การเติบโตของ
ยอดขาย
• การลดลงของต้นทุน – สัดส่วนของรายได ้ต่อ
จานวนพนักงาน
• การใช้สน
ิ ทร ัพย ์ – Return On Investment
39
มุมมองด ้านลูกค ้า (Customer
Perspective)
พิจารณาจาก
่ งซือ้
• การร ักษาลู กค้าเก่า – จานวนลูกค ้าเก่าทียั
สินค ้าเป็ นประจา
่ น้
• การหาลู กค้าใหม่ – จานวนลูกค ้าใหม่ทเพิ
ี่ มขึ
• ความพึงพอใจของลู กค้า
40
มุมมองด ้านกระบวนการภายใน
(Internal Process Perspective)
่ ้สามารถตอบสนอง
่
์กรต ้องมีเพือให
พิจารณาจาก เป้ าหมายทีองค
ความต ้องการของลูกค ้า
• Innovation Process - การคิดสร ้างสรรค ์งานใหม่
• Customer Management Process - การจัดการ
ลูกค ้า
• Operational Process - การจัดการการปฏิบต
ั ก
ิ าร
41
มุมมองด ้านการเรียนรู ้และการเติบโต
(Learning and Growth Perspective)
้ าหมายจาก ปัจจัยทีมี
่ ความสาคัญกับ
พิจารณา การตังเป้
้
รกิจ ได ้แก่
พืนฐานของธุ
• Human Capital
• Information Technology Capital
• Organization Capital
42
์
การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ
เป้ าหมาย ทัง้ 4
ด ้าน
Inputs
Process
Outputs
43
กรอบความคิด Balanced Scorecard
มุมมองด้านการเงิน
(Financial Perspective)
ี้ ั
วตั ถุประสงค์ ตวช
ั วด
มุมมองด้านลูกค้า
(Customer Perspective)
ี้ ั เป้าหมาย แผนงานโครงการ
วตั ถุประสงค์ ตวช
ั วด
กิจกรรม
เป้าหมาย
แผนงานโครงการ
กิจกรรม
วิสยั ทัศน์
พันธกิจ
มุมมองด้านกระบวนการภายใน
(Internal Process Perspective)
้ี ั เป้าหมาย แผนงานโครงการ
วตั ถุประสงค์ ตวช
ั วด
กิจกรรม
มุมมองด้านการเรียนรูแ้ ละการพฒ
ั นา
(Learningand Growth Perspective)
ี้ ั เป้าหมาย แผนงานโครงการ
วตั ถุประสงค์ ตวช
ั วด
กิจกรรม
44
การปร ับ BSC มาใช ้ในภาคราชการ
ไทย
Result-Based
Management
(RBM)
Balanced
Scorecard (BSC)
Financial
Perspective Objective Measures
่ ยวข้
แนวคิดด้านผูมี้ สวนเกี
่ องภายนอก
องค์กร(External Perspective)
Target
Target
Internal
Process Objective Measures
Perspective
Initiatives
Vision and
Strategy
Learning
and
Objective Measures
Growth
Perspective
Target
Initiatives
ความรับผิดชอบขององค์กรในดาน้
ความประหยัดความมีประสิทธิภาพ
ความคุมค่าของเงินและผลิตภาพ
้
รวม
ไปถึงการทุจริตและประพฤติมิชอบ
ั
วิสยทัศน์
พันธกิจ
แนวคิดด้านนวัตกรรม
(Innovation perspective)
Target
Initiatives
มิติที1่
ิ
มิติด้านประสทธิผลตามพั
นธกิจ
การมองนอกองค์กรไปยังผูมีส่วน
้
เกียวข
่ อง้ เช่นรัฐบาลลูกคา้ ผูรับ้ บริการ
่ อมภายนอก
สาธารณชนและสิงแวดล
้
Initiatives
แนวคิดด้านการเงิน
(Financial perspective)
Customer
Perspective Objective Measures
คาร ับรอง
การปฏิบต
ั ิ
ราชการ
ความสามารถขององค์กรในอนาคต
ความสามารถในการเปลียนแปลง
่ พัฒนา
ปรับปรุงและปฏิบัติอย่างมีกลยุทธ์
มีความคิดริเริม่
แนวคิดด้านองค์ประกอบภายใน
องค์กร(Internal Perspective)
การมองภายในองค์กรถึงบุคลากร
กระบวนการทางานโครงสร้างองค์กร
การบริหารทรัพยากรบุคคลสมรรถนะของ
บุคลากร พฤติกรรมองค์กร วัฒนธรรม
ค่านิยมกระบวนการและแนวทางปฏิบัติ
่
สวนราชการแสดงผลงานที
บรรลุ
่
วัตถุประสงค์และเปา้ หมายตามที่
ได้รับงบประมาณมาดาเนนิ การ
มิติที2มิติด้าน
่
ิ
ประสทธิภาพของการปฏิบัติราชการ
มิติที3่
มิติด้านคุณภาพการให้บริการ
่
สวนราชการแสดงความสามารถใน
การปฏิบัต ิราชการ
่
สวนราชการแสดงการให้ความส
าคัญ
กับผูรับ้ บริการ
ในการให้บริการทีมีคุณภาพ
่
มิติที4่
มิติด้านการพัฒนาองค์กร
่
สวนราชการแสดงความสามารถใน
การเตรียมพร้อมกับการเปลียนแปลง
่
ขององค์กร
45
มิตก
ิ ารประเมินผลฯ ตามคาร ับรองการปฏิบต
ั ิ
Financial Perspective
Internal Work Process Perspective
ราชการ
4 ด้าน
มิตท
ิ ี่ 1 : มิตด
ิ า้ น
ประสิทธิผลตามพันธกิจ
มิตท
ิ ี่ 3 : มิตด
ิ า้ น
ประสิทธิภาพของการปฏิบต
ั ิ
ส่ ว นราชการแสดงผลงานที่ บรรลุ ราชการ
วัตถุประสงค ์
และเป้ าหมาย ส่ ว น ร า ช ก า ร แ ส ด ง
ต า ม ที่ ไ ด ้ ร ั บ ง บ ป ร ะ ม า ณ ม า
ดาเนิ นการ เพื่อให เ้ กิดประโยชน์สุข ความสามารถในการปฏิ บ ัต ิ
ต่ อ ประชาชนตามแผนยุ ท ธศาสตร ์ ราชการเช่น การลดค่าใช ้จ่า ย
กลุม
่ จังหวัด/จังหวัด
และการลดระยะเวลาการ
มิตท
ิ ี่ 2 : มิตด
ิ า้ นคุณภาพ
มิต้บริ
ท
ิ ี่ก4าร: มิเป็ตนต
ด
ิ า้ ้นนการ
ให
การให้บริการ
พัฒนาองค ์กร
ส่ ว น ร า ช ก า ร แ ส ด ง ก า รใ ห ้ ส่ ว น ร า ช ก า ร แ ส ด ง
ความสาคัญกับผูร้ บั บริการใน ค ว า ม ส า ม า ร ถ ใ น ก า ร
ก า รใ ห ้บ ริ ก า ร ที่ มี คุ ณ ภ า พ เ ต รี ย ม พ ร ้ อ ม กั บ ก า ร
่
ส ร ้ า ง ค ว า ม พึ ง พ อใ จ แ ก่ เปลียนแปลงขององค
์กร เช่น
Customer Perspective
Learning & Growth Perspective
46
The Balanced Scorecard Links Vision and Strategy
to Employees’ Everyday Actions
MISSION
Why we exist
VALUES
What’s important to us
VISION
What we want to be
STRATEGY
Our game plan
BALANCED SCORECARD
Translate, Focus and Align
STRATEGIC INITIATIVES
What are the priorities
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
What we must improve
EMPOWERMENT / PERSONAL OBJECTIVES
What I need to do
STRATEGIC OUTCOMES
Satisfied
SHAREHOLDERS
Delighted
CUSTOMERS
Efficient and Effective
PROCESSES
Motivated & Prepared
WORKFORCE
47
แผนการบริหารราชการแผ่นดิน
พ.ศ. 2548 -2551
่ 12 เมษายน 2548
คณะร ัฐมนตรีอนุ มต
ั ิ เมือ
ประกาศในราชกิจจานุ เบกษา
่
ฉบับประกาศและงานทัวไป
เล่มที่ 122 ตอนพิเศษ 34 ง วันที่ 12 เมษายน 2548
48
ั ันธ์เชอ
ื่ มโยงระหว่างแผนการบริหารราชการแผ่นดิน
ความสมพ
แผนปฏิบ ัติราชการ 4 ปี และแผนปฏิบ ัติราชการประจาปี
แผนบริหารราชการแผ่นดิน
 มิตภ
ิ ารกิจงานตามอานาจหน้าที่
(Function)
แผนปฏิบ ัติราชการ 4 ปี
 มิตพ
ิ น
ื้ ที่ (Area)
 มิตริ ะเบียบวาระงานพิเศษ
(Agenda)
แผนปฏิบ ัติราชการประจาปี
49
•รายงานสรุปสภาวะ
ของประเทศ
•รายงานสรุปผลการ
ปฏิบต
ั งิ าน
•Thailand
Milestone
(Benchmarking)
•Vision
2010/2020
•ยุทธศาสตร ์
รายสาขา
คาแถลงนโยบาย
ของคณะร ัฐมนตรี
ต่อร ัฐสภา
แผนการบริหาร
ราชการแผ่นดิน
แผนปฏิบต
ั ริ าชการ
4 ปี
กระทรว
ง
/กรม
กลุ่ม
จังหวัด
จังหวัด
แผนปฏิบต
ั ริ าชการ
ประจาปี
่
เพือให้
การบริหาร
ราชการแผ่นดินมี
ทิศทางสามารถ
คาดการณ์ได้
(Predictable) และ
เป็ประมาณการการ
นระบบ
(Programmable)
คลัง (รายร ับ/
รายจ่าย)
ล่วงหน้า
Medium-term
Fiscal Forward
Estimation)
งบประมาณ
รายจ่าย
ประจาปี50
การจัดทา BSC อย่างครบวงจร
Corporate Scorecard
Division Scorecard
Department Scorecard
Personal Scorecard
51
Output
ปั จจัยวิกฤติตอ
่
ความสาเร็จ Critical
Success Factor ; CSF
Output
Vision or Outcome
Output
เหตุ:Lead KPI
Output
ผล : Lag KPI
52
Process
KPI
KPI
KPI
Input
Output
KPI
Process
Output
KPIs
KPI
Vision or
Outcome
Input
KPI
KPI
Process
Output
Output
Process
KPI
KPI
Input
KPI
KPI
Input
KPI
้
่ าแหน่ ง
ต ้องพาหุ่นยนต ์นี ไปที
ต
่ าให ้ได ้เปรียบในการ
ทีจะท
แข่งขัน
54