Transcript การบริหารงานทรัพยากร บุคคล กองการเจ้าหน้ าที่ กรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน หัวข้อในการบรรยาย 1. ระบบการจาแนกตาแหน่ง และค่าตอบแทน 4. การประเมินค่างาน 2. มาตรฐานการกาหนด ตาแหน่ง 5. แนวทางการพัฒนา บุคลากรภาครัฐ 3. สมรรถนะ 6. เส้นทางการสร้างความ ก้าวหน้าในสายอาชีพ ระบบการจาแนกตาแหน่ ง และค่าตอบแทน (ตาม พ.ร.บ ระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ.

การบริหารงานทรัพยากร
บุคคล
กองการเจ้าหน้ าที่
กรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน
1
หัวข้อในการบรรยาย
1. ระบบการจาแนกตาแหน่ง
และค่าตอบแทน
4. การประเมินค่างาน
2. มาตรฐานการกาหนด
ตาแหน่ง
5. แนวทางการพัฒนา
บุคลากรภาครัฐ
3. สมรรถนะ
6. เส้นทางการสร้างความ
ก้าวหน้าในสายอาชีพ
2
ระบบการจาแนกตาแหน่ ง
และค่าตอบแทน
(ตาม พ.ร.บ ระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551)
สิงหาคม 2551
3
โครงสร้างตาแหน่ งข้าราชการพลเรือนในปัจจุบนั ...
 ได้ ปรั บปรุ งแก้ ไขสาระสาคัญบางส่ วนตามพระราชบัญญัตริ ะเบียบข้ าราชการพลเรื อน พ.ศ. 2535
มาตรา 39 ตาแหน่ งข้ าราชการพลเรื อนสามัญมี 3 ประเภท ได้ แก่ ตาแหน่ งประเภททั่วไป ตาแหน่ ง
ประเภทวิชาชีพเฉพาะหรือเชี่ยวชาญเฉพาะ และตาแหน่ งประเภทบริหารระดับสูงหรื อบริหารระดับกลาง
 แนวคิดการจาแนกตาแหน่ งตามความชานาญเฉพาะทาง (Specialization) และกาหนดระดับ
ตาแหน่ งตามความยากและคุณภาพของงาน
ระดับ
ตาแหน่ ง
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
ตาแหน่ งประเภททั ่วไป
ระดับบรรจุ/ระดับควบ
หัวหน้ า ผูป้ ฏิ บตั ิ งานที่
ที่ปรึกษา
หน่ วยงาน มีประสบการณ์
11
10
9
3
2
1
4
3
2
5
4
3
6
5
4
8
7
6
5
4
8
7
6
5
4
ตาแหน่ งประเภท
วิ ชาชีพเฉพาะ
เชี่ยวชาญเฉพาะ
วช.
ชช.
11
10
9
8
7
11
10
9
ตาแหน่ ง
ประเภท
บก.
บส.
11
10
9
8
4
โครงสร้างตาแหน่ งข้าราชการพลเรือนในปัจจุบนั ...
 ระบบจาแนกตาแหน่ ง (Position Classification System) นามาใช้ในการบริหารงานบุคคลแทน
ระบบชัน้ ยศเดิม ตัง้ แต่ พ.ศ. 2518
 จัดโครงสร้างของตาแหน่ งตามระดับมาตรฐานกลาง (Common Level) เป็ น 11 ระดับ
ปลัดกระทรวง / ผูท้ รงคุณวุฒิ
ระดับ 10
อธิบดี / รองปลัดกระทรวง / ผูเ้ ชี่ยวชาญ
ระดับ 9
รองอธิบดี / ผอ.สานัก / ผูเ้ ชี่ยวชาญ
ระดับ 11
ระดับ 8
ผอ.กอง หัวหน้ ากลุ่มงาน
ระดับ 7
หัวหน้ าฝ่ าย งาน
ระดับ 3-5 หรือ 6
ระดับ 2-4 หรือ 5 ระดับปฏิบตั ิ การ
ระดับ 1-3 หรือ 4
5
เปรียบเทียบโครงสร้างระดับตาแหน่ งและประเภทตาแหน่ ง ...
เดิม
ใหม่
ระดับ 11
ระดับ 10
ระดับ 9
ระดับ 8
ระดับ 7
ระดับ 3-5 หรือ 6
ระดับ 2-4 หรือ 5
ระดับ 1-3 หรือ 4
• จำแนกเป็ น 11 ระดับ
• มีบญ
ั ชีเงินเดือนเดียว
ระดับ ทักษะ
พิ เศษ
ระดับอาวุโส
ระดับ
ชานาญงาน
ระดับ
ทรงคุณวุฒิ
ระดับ
เชี่ยวชาญ
ชานาญการ
พิ เศษ
ระดับ
ชานาญการ
ระดับ
ปฎิ บตั ิ งาน
ระดับ
ปฏิ บตั ิ การ
ทัวไป
่
ระดับสูง
ระดับสูง
ระดับต้น
ระดับต้น
วิ ชาการ อานวยการ
บริ หาร
• จำแนกกลุม่ ตำแหน่งเป็ น 4 ประเภท อิสระจำกกัน
• แต่ละกลุม่ มี 2-5 ระดับ แตกต่ำงกันตำมค่ำงำน
และโครงสร้ำงกำรทำงำนในองค์กร
• มีบญ
ั ชีเงินเดือนพืน้ ฐำนแยกแต่ละกลุม่
• กำหนดชือ่ เรียกระดับตำแหน่งแทนตัวเลข
6
การจัดตาแหน่ งปัจจุบนั เข้าระบบจาแนกตาแหน่ งใหม่
• พิจำรณำตำม ตำแหน่ ง มิใช่ตวั บุคคลหรือคุณวุฒขิ องบุคคล
• จัดตำแหน่งตำมสำยงำนและระดับทีป่ รำกฏในบัญชีตำแหน่ งของส่วนรำชกำรที่ ก.พ.
กำหนด
• จัดตำแหน่งตำมระดับของผูค้ รองตำแหน่ ง ณ วันที่ ก.พ. ประกำศตำมมำตรำ
131 (เช่น ตำแหน่งระดับ 3-5 /6ว ซึง่ ผูค้ รองตำแหน่งมีระดับ 6ว ณ วันที่ ก.พ.
ประกำศ ให้จดั ตำแหน่งเป็ น ประเภทวิชำกำร ระดับชำนำญกำร )
• กรณีตำแหน่งว่ำงและเป็ นตำแหน่งระดับควบ ให้ก.พ. ร่วมกับกรมพิจำรณำตำม
ควำมจำเป็ นและควำมเหมำะสม โดยกำหนดได้ไม่เกินระดับสูงสุดของตำแหน่ งเดิม
• จัดตำแหน่งโดยคงเลขทีต่ ำแหน่งไว้ตำมเดิม
• จัดตำแหน่งในปจั จุบนั เข้ำประเภทและระดับตำแหน่งใหม่ตำม แนวทำงกำรจัด
ตำแหน่ งเข้ำระบบใหม่ ดังนี้
7
7
ตาแหน่ งประเภทบริหาร
การกาหนดระดับตาแหน่ งประเภทบริหารซึ่งเป็ นตาแหน่ งระดับหัวหน้ าส่วนราชการ
ระดับกระทรวง หรือเทียบเท่าและรองหัวหน้ าส่วนราชการ ระดับกระทรวง ตาแหน่ ง
หัวหน้ าส่วนราชการระดับกรม หรือเทียบเท่า และรองหัวหน้ าส่วนราชการระดับกรม หรือ
เทียบเท่า รวมถึงตาแหน่ งผูต้ รวจราชการระดับกระทรวง นัน้ มิได้พิจารณาจากผลการ
ประเมินค่างาน แต่พิจาณาจากโครงสร้างส่วนราชการเป็ นสาคัญ เนื่ องจากลักษณะ
ตาแหน่ งดังกล่าวมีอานาจหน้ าที่ และความรับผิดชอบในฐานะหัวหน้ าส่วนราชการและ
รองหัวหน้ าส่วนราชการตามโครงสร้างส่วนราชการซึ่งปรากฏในกฎกระทรวงแบ่งส่วน
ราชการเช่นเดียวกัน แม้ว่าจะเป็ นตาแหน่ งในส่วนราชการที่มีคณ
ุ ภาพงานและความ
ยุ่งยากของงานในระดับที่แตกต่างกันและมีผลการประเมินค่างานทีแตกต่างกันมากก็
ตาม โดยกาหนดไว้ 2 ระดับ ประกอบด้วย ระดับต้น และระดับสูง
ในการจัดระดับตาแหน่ งในระบบจาแนกตาแหน่ งในปัจจุบนั เข้าระดับตาแหน่ งใน
ประเภทบริหาร จะพิจารณาจากตาแหน่ งหัวหน้ าและรองหัวหน้ าส่วนราชการระดับ
ตาแหน่ ง 9 บส. 10 บส. และ11 บส. เป็ นหลัก โดยตาแหน่ งระดับ 9 บส. จัดเข้าระดับต้น
และตาแหน่ งระดับ 10 บส. และ11 บส. จัดเข้าระดับสูง (รำยละเอียดตำมภำพ)
88
การจัดตาแหน่ ง: ประเภทบริหำร
ระดับ 11 บส.
ระดับ 10 บส.
-รองปลัดกระทรวง
- ปลัดกระทรวง
ระดับสูง
-ผูต้ รวจราชการกระทรวง
-อธิบดี
ระดับ 9 บส.
- รองอธิบดี
ระดับต้น
9
ตาแหน่ งประเภทอานวยการ
การกาหนดระดับตาแหน่ งในประเภทอานวยการซึ่งเป็ นตาแหน่ งหัวหน้ าส่วน
ราชการระดับสานัก / กอง หรือเทียบเท่า เป็ นการพิจารณาจากผลการประเมินค่า
งาน และผลการสารวจหน้ าที่ความรับผิดชอบ คุณภาพงาน และความยุ่งยากของ
ตาแหน่ งเป็ นสาคัญ ประกอบกับการแบ่งส่วนราชการตามกฎกระทรวงแบ่งส่วน
ราชการ (เฉพาะในข้อที่ว่าด้วยการแบ่งส่วนราชการ) จึงกาหนดระดับตาแหน่ งเป็ น
2 ระดับ ได้แก่ ระดับต้น และระดับสูง
ในการจัดระดับตาแหน่ งในระบบจาแนกตาแหน่ งในปัจจุบนั เข้าระดับ
ตาแหน่ งในประเภทอานวยการ จะพิจารณาตาแหน่ งหัวหน้ าส่วนราชการที่ปรากฏ
ในกฎกระทรวงว่าด้วยการแบ่งส่วนราชการ (เฉพาะในข้อที่ว่าด้วยการแบ่งส่วน
ราชการ) ซึ่งได้แก่ ตาแหน่ งผูอ้ านวยการกอง / สานัก หรือเทียบเท่า โดยตาแหน่ ง
ระดับ 8 บก. จัดเข้าระดับต้น และตาแหน่ งระดับ 9 บส. จัดเข้าระดับสูง
(รำยละเอียดตำมภำพ)
10
การจัดตาแหน่ ง: ประเภทอำนวยกำร
ระดับ 9 บส.
- ผอ. สานัก หรือ เทียบเท่า
- ผูต้ รวจราชการกรม
ระดับ 8 บก.
- ผอ. กอง หรือ เทียบเท่า
- หัวหน้าส่วนราชการประจาจังหวัด
ระดับสูง
ระดับต้น
11
ตาแหน่ งประเภทวิชาการ
กำรกำหนดระดับตำแหน่งในประเภทวิชำกำรซึง่ เป็ นตำแหน่งทีจ่ ำเป็ นต้องใช้ควำมรู้
ทำงวิชำกำรในกำรปฏิบตั งิ ำนเป็ นสำคัญ เป็ นกำรพิจำรณำจำกผลกำรประเมินค่ำงำน และ
ผลกำรสำรวจหน้ำทีค่ วำมรับผิดชอบ คุณภำพงำน และควำมยุง่ ยำกของตำแหน่งงำนเป็ น
สำคัญ ประกอบกับทิศทำงกำรปฏิบตั งิ ำนรำชกำรในอนำคตทีจ่ ะต้องอำศัยควำมรู้
ควำมสำมำรถของผูป้ ฏิบตั งิ ำน ซึง่ จะเป็ นผูส้ ร้ำงงำนและพัฒนำงำนให้มคี ุณค่ำเพิม่ ขึน้
จึงกำหนดระดับตำแหน่งเป็ น 5 ระดับ ได้แก่ ระดับปฏิบตั ิ กำร ระดับชำนำญกำร ระดับ
ชำนำญกำรพิเศษ ระดับเชีย่ วชำญ และระดับทรงคุณวุฒิ
ในกำรจัดระดับตำแหน่งในระบบจำแนกตำแหน่งในปจั จุบนั เข้ำระดับตำแหน่งใน
ประเภทวิชำกำร จะพิจำรณำตำแหน่งผูป้ ฏิบตั งิ ำนในสำยงำนเริม่ ต้นระดับ 3 เดิม ซึง่ เป็ น
สำยงำนทีค่ ุณสมบัตเิ ฉพำะสำหรับตำแหน่งกำหนดให้ใช้วฒ
ุ ปิ ริญญำในกำรปฏิบตั งิ ำน โดย
ตำแหน่งระดับ 3-5 จัดเข้ำระดับปฏิบตั ิ กำร ตำแหน่งระดับ 6-7 จัดเข้ำระดับชำนำญกำร
ตำแหน่งระดับ 8 จัดเข้ำระดับชำนำญกำรพิเศษ ตำแหน่งระดับ 9 จัดเข้ำระดับเชีย่ วชำญ
และตำแหน่งระดับ 10-11 จัดเข้ำระดับทรงคุณวุฒิ (รำยละเอียดตำมภำพ)
12
ข้อสรุปการจัดตาแหน่ ง: ประเภทวิชำกำร
ระดับ 11 (วช./ชช.)
ระดับทรงคุณวุฒิ
ระดับ 10 (วช./ชช.)
ระดับ 9 (วช./ชช.)
ระดับเชี่ยวชาญ
ระดับ 8 (ว/วช.)
ระดับชานาญการพิเศษ
ระดับ 7 (ว/วช.)
ระดับชานาญการ
ระดับ 6 (ว)
ระดับ 5
ระดับ 4
ระดับ 3
ระดับปฏิบตั ิการ
ได้แก่ ตำแหน่ งในสำยงำนเริม่ ต้นระดับ 3 เช่น นัก... นักวิชำกำร... เจ้ำหน้ ำทีว่ ิ เครำะห์... เป็ นต้น
13
ตาแหน่ งประเภททัวไป
่
กำรกำหนดระดับตำแหน่งในประเภททัวไปซึ
่ ง่ ปฏิบตั งิ ำนครอบคลุมงำนลักษณะทีใ่ ช้ทกั ษะ
เฉพำะตัว งำนช่วยอำนวยกำร และงำนปฏิบตั ทิ ำงเทคนิค เป็ นกำรพิจำรณำจำกผลกำรประเมิน
ค่ำงำน และผลกำรสำรวจหน้ำทีค่ วำมรับผิดชอบ คุณภำพงำน และควำมยุง่ ยำกของตำแหน่ งงำน
เป็ นสำคัญ จึงกำหนดระดับตำแหน่งเป็ น 4 ระดับ ได้แก่ ระดับปฏิบตั ิ งำน ระดับชำนำญงำน
ระดับอำวุโส และระดับทักษะพิเศษ
ในกำรจัดระดับตำแหน่งในระบบจำแนกตำแหน่งในปจั จุบนั เข้ำระดับตำแหน่งในประเภท
ทัวไป
่ จะพิจำรณำตำแหน่งผูป้ ฏิบตั งิ ำนในสำยงำนเริม่ ต้นระดับ 1และ2 เดิม ซึง่ เป็ นสำยงำนที่
คุณสมบัตเิ ฉพำะสำหรับตำแหน่งมิได้กำหนดให้ใช้วุฒปิ ริญญำในกำรปฏิบตั งิ ำน โดยตำแหน่ง
ระดับ 1-4 จัดเข้ำระดับปฏิบตั ิ งำน ตำแหน่งระดับ 5-6 จัดเข้ำระดับชำนำญงำน และตำแหน่ง
ระดับ 7-8 จัดเข้ำระดับอำวุโส (รำยละเอียดตำมภำพ)
สำหรับตำแหน่งระดับทักษะพิเศษ เป็ นระดับตำแหน่งทีก่ ำหนดไว้สำหรับบำงลักษณะ
งำนซึง่ จำเป็ นต้องใช้ผปู้ ฏิบตั งิ ำนทีม่ ที กั ษะและควำมชำนำญเฉพำะตัว และกำหนดไว้เพือ่ รองรับ
กำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลในอนำคต ดังนัน้ ในกำรจัดตำแหน่งจำกระบบเดิมเข้ำระบบใหม่
จึงยังไม่มตี ำแหน่งใดถูกจัดเข้ำในระดับนี้
14
ข้อสรุปการจัดตาแหน่ ง: ประเภททัวไป
่
ระดับ 8
ระดับอาวุโส
ระดับ 7
ระดับ 6
ระดับชานาญงาน
ระดับ 5
ระดับ 4
ระดับ 3
ระดับ 2
ระดับ 1
ระดับปฏิบตั งิ าน
ได้แก่ ตำแหน่ งในสำยงำนเริม่ ต้นระดับ 1 หรือ2 เช่น เจ้ำหน้ ำที.่ .. เจ้ำพนักงำน... ช่ำง... นำยช่ำง...เป็ นต้น
15
บัญชีเงินเดือนขั้นตำ่ ขั้นสู งของข้ ำรำชกำรพลเรือนสำมัญ
ตำแหน่ งประเภท บริหำร
ระดับสูง
53,690- 66,480 บาท
ระดับต้น
48,700- 64,340 บาท
16
บัญชีเงินเดือนขั้นตำ่ ขั้นสู งของข้ ำรำชกำรพลเรือนสำมัญ
ตำแหน่ งประเภท อำนวยกำร
ระดับสูง
31,280 - 59,770 บาท
ระดับต้น
25,390 – 50,550 บาท
17
บัญชีเงินเดือนขั้นตำ่ ขั้นสู งของข้ ำรำชกำรพลเรือนสำมัญ
ตำแหน่ งประเภท วิชำกำร
ระดับทรงคุณวุฒิ
41,720 – 66,480 บาท
ระดับเชี่ยวชาญ
29,900 – 59,770 บาท
ระดับชานาญการพิเศษ
21,080 – 50,550 บาท
ระดับชานาญการ
14,330 – 36,020 บาท
ระดับปฏิบตั ิการ
7,940 – 22,220 บาท
18
บัญชีเงินเดือนขั้นตำ่ ขั้นสู งของข้ ำรำชกำรพลเรือนสำมัญ
ตำแหน่ งประเภท ทัว่ ไป
ระดับอาวุโส
15,410 – 47,450 บาท
ระดับชานาญงาน
10,190 – 33,540 บาท
ระดับปฏิบตั งิ าน
4,630 – 18,190 บาท
19
สรุปกำรปรับเปลีย่ นกลุ่มข้ ำรำชกำร
ตำม พ.ร.บ.ระเบียบข้ ำรำชกำรพลเรือน พ.ศ. 2551
วิชาการ
K-Knowledge
ทั่วไป
O-Operation
ระดับทรงคุณวุฒิ (10-11)
41,720 – 66480 บำท
ระดับทักษะพิเศษ (8 +)
48,220 – 59,770 บำท
ระดับเชี่ยวชำญ (9)
29,900 – 59,770
บำท
ระดับอำวุโส (7)
15,410 – 47,450 บำท
ระดับชำนำญกำรพิเศษ
(8)
ระดับชำนำญงำน (5-6)
10,190 – 33,540
บำท
ระดับชำนำญกำร (6-7)
14,330 – 36,020
บำท
ระดับสู ง (9 บส.)
31,280 - 59,770 บำท
ระดับปฏิบตั งิ ำน (1-4)
4,630 - 18,190 บำท
ระดับปฏิบตั กิ ำร (3-5)
7,940 – 22,220 บำท
ระดับต้ น (8 บก.)
25,390 - 50,550 บำท
อานวยการ
M-Management
บริหาร
S-Senior
Executive
21,080 – 50,550 บำท
ระดับสู ง (อธิบดี)
53,690 – 66,480
บำท
ระดับต้ น (รองอธิบดี)
48,700 – 64,340 บำท
20
โครงสร้างประเภทตาแหน่ งของกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน
วิชาการ
ทั่วไป
ระดับทรงคุณวุฒิ (10-11)
จำนวน - คน
ระดับทักษะพิเศษ (8 +)
จำนวน - คน
ระดับเชี่ยวชำญ (9)
จำนวน 2 คน
ระดับอำวุโส (7)
จำนวน - คน
ระดับชำนำญกำรพิเศษ
(8)
ระดับชำนำญงำน (5-6)
จำนวน 147 คน
ระดับชำนำญกำร (6-7)
จำนวน 781 คน
ระดับสู ง (9 บส.)
จำนวน 9 คน
ระดับสู ง (อธิบดี)
จำนวน 1 คน
ระดับปฏิบตั งิ ำน (1-4)
จำนวน 43 คน
ระดับปฏิบตั กิ ำร (3-5)
จำนวน 126 คน
ระดับต้ น (8 บก.)
จำนวน 81 คน
ระดับต้ น (รองอธิบดี)
จำนวน 3 คน
อานวยการ
บริหาร
จำนวน 96 คน
21
บัญชีรายละเอียดตาแหน่ งตาม พ.ร.บ.ระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551
ของกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน
ตำ
แหน่ง
เลขที่
ส่วนรำชกำรและตำแหน่งที่ ก.พ.กำหนดไว้เดิม
ชื่อตำแหน่ง
ในกำรบริหำรงำน
ชื่อตำแหน่ง
ในสำยงำน
ตำ
แหน่ง
เลขที่
ส่วนรำชกำรและตำแหน่งที่ ก.พ.
กำหนดใหม่
ชื่อตำแหน่ง
ในกำร
บริหำรงำน
รำชกำรบริหำรส่วนกลำง
รำชกำรบริหำร
ส่วนกลำง
ไม่สังกัดกอง
ไม่สังกัดกอง
ชื่อตำแหน่ง
ในสำยงำน
ประเภท
ตำแหน่ง
ระดับ
1
อธิบดี
นักบริหำร 10
1
อธิบดี
นักบริหำร
บริหำร
สูง
2
รองอธิบดี
นักบริหำร 9
2
รองอธิบดี
นักบริหำร
บริหำร
ต้น
3
รองอธิบดี
นักบริหำร 9
3
รองอธิบดี
นักบริหำร
บริหำร
ต้น
4
รองอธิบดี
นักบริหำร 9
4
รองอธิบดี
นักบริหำร
บริหำร
ต้น
5
ผู้เชี่ยวชำญเฉพำะด้ำนสวัสดิกำร
และคุ้มครองแรงงำน
นักวิชำกำร
แรงงำน 9 ชช.
5
ผู้ตรวจรำชกำร
กรม
นักวิชำกำร
แรงงำน
อำนวยกำร
ระดับ
สูง
6
ผู้เชี่ยวชำญเฉพำะด้ำนสวัสดิกำร
และคุ้มครองแรงงำน
นักวิชำกำร
แรงงำน 9 ชช.
6
ผู้ตรวจรำชกำร
กรม
นักวิชำกำร
แรงงำน
อำนวยกำร
ระดับ
สูง
7
ผู้เชี่ยวชำญเฉพำะด้ำนสวัสดิกำร
และคุ้มครองแรงงำน
นักวิชำกำร
แรงงำน 9 ชช.
7
ผู้ตรวจรำชกำร
กรม
นักวิชำกำร
แรงงำน
อำนวยกำร
ระดับ
สูง
8
ผู้เชี่ยวชำญเฉพำะด้ำนสวัสดิกำร
และคุ้มครองแรงงำน
นักวิชำกำร
แรงงำน 9 ชช.
8
ผู้ตรวจรำชกำร
กรม
นักวิชำกำร
แรงงำน
อำนวยกำร
ระดับ
สูง
10
ผู้เชี่ยวชำญเฉพำะด้ำนสวัสดิกำร
และคุ้มครองแรงงำน
นักวิชำกำร
แรงงำน 9 ชช.
10
ผู้ตรวจรำชกำร
กรม
นักวิชำกำร
แรงงำน
อำนวยกำร
22 ระดับ
สูง
บัญชีรายละเอียดตาแหน่ งตาม พ.ร.บ.ระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551
ของกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน (ตัวอย่าง) สถาบันความปลอดภัยในการทางาน
ส่วนรำชกำรและตำแหน่งที่ ก.พ.กำหนดไว้เดิม
ตำ
แหน่ง
เลขที่
ชื่อตำแหน่ง
ในกำรบริหำรงำน
ชื่อตำแหน่ง
ในสำยงำน
ตำ
แหน่ง
เลขที่
ส่วนรำชกำรและตำแหน่งที่ ก.พ.
กำหนดใหม่
ชื่อ
ตำแหน่ง
ในกำร
บริหำรงำน
ประเภท
ตำแหน่ง
ระดับ
นักวิชำกำรแรงงำน
อำนวย
กำร
ต้น
รอ
พิจำรณำ
รอพิจำรณำ
ชื่อตำแหน่ง
ในสำยงำน
รำชกำรบริหำรส่วนกลำง
รำชกำรบริหำรส่วนกลำง
สถำบันควำมปลอดภัยในกำรทำงำน
สถำบันควำมปลอดภัยในกำรทำงำน
ผู้อำนวยกำร
สถำบัน
216
ผู้อำนวยกำรสถำบัน
นักวิชำกำรแรงงำน 8
216
217
เจ้ำหน้ำที่บริหำรงำนทั่วไป
เจ้ำหน้ำที่บริหำรงำนทั่วไป 6
217
เจ้ำหน้ำที่บริหำรงำน
ทั่วไป
218
เจ้ำพนักงำนธุรกำร
เจ้ำพนักงำนธุรกำร2-4 หรือ 5
218
เจ้ำพนักงำนธุรกำร
ทั่วไป
ชำนำญงำน
219
เจ้ำพนักงำนธุรกำร
เจ้ำพนักงำนธุรกำร2-4 หรือ 5
219
เจ้ำพนักงำนธุรกำร
ทั่วไป
ชำนำญ
งำน
220
เจ้ำพนักงำนแรงงำน
เจ้ำพนักงำนแรงงำน2-4 หรือ 5
220
เจ้ำพนักงำนแรงงำน
ทั่วไป
ชำนำญ
งำน
221
นักวิชำกำรแรงงำน
นักวิชำกำรแรงงำน 8 ว
221
นักวิชำกำรแรงงำน
วิชำกำร
ชำนำญกำร
พิเศษ
222
นักวิชำกำรแรงงำน
นักวิชำกำรแรงงำน 7 ว / 8 ว
222
นักวิชำกำรแรงงำน
วิชำกำร
ชำนำญกำร
พิเศษ
223
นักวิชำกำรแรงงำน
นักวิชำกำรแรงงำน 7 ว / 8 ว
223
นักวิชำกำรแรงงำน
วิชำกำร
ชำนำญกำร
23พิเศษ
224
นักวิชำกำรแรงงำน
นักวิชำกำรแรงงำน 7 ว / 8 ว
224
นักวิชำกำรแรงงำน
วิชำกำร
ชำนำญกำร
มำตรฐำนกำรกำหนดตำแหน่ ง
(Job Specification)
24
มาตรฐานกาหนดตาแหน่ ง (Job Specification) ...
ความหมาย
เป็ นแบบบรรยายลักษณะงานแบบย่อที่ระบุลกั ษณะงานโดยสังเขป
เน้นการมุ่งผลสัมฤทธิ์ ประจาตาแหน่งโดยมีรายละเอียดประกอบด้วย
หน้าที่ความรับผิดชอบหลัก และคุณวุฒิที่จาเป็ น ได้แก่ ระดับความรู้
ทักษะและสมรรถนะประจาตาแหน่ง
วัตถุประสงค์
เพื่อสร้างความเข้าใจร่ วมกันว่าตาแหน่งงานในระบบราชการพลเรื อน
แต่ละตาแหน่งมีขอบเขตภารกิจหน้าที่รับผิดชอบเฉพาะตาแหน่งอย่างไร
ตลอดจนมีเกณฑ์คุณวุฒิ คุณสมบัติอย่างไร และผูด้ ารงตาแหน่งควรจะ
ประพฤติปฏิบตั ิตนอย่างไรจึงจะเหมาะสมสาหรับตาแหน่งและบรรลุผล
สัมฤทธิ์ ของตาแหน่งได้ดียงิ่ ขึ้น
25
ระดับความรู้ ทักษะ และประสบการณ์
ที่ผป้ ู ฏิ บตั ิ งานจาเป็ นต้องมีเพื่อให้ปฏิ บตั ิ งาน
ได้อย่างมีคณ
ุ ภาพและประสิ ทธิ ภาพ
ทักษะ/ความรู้
(Skill/Knowledge)
(ปัจจัยนาเข้า)
ลักษณะพฤติ กรรมการทางาน
ที่เหมาะสมต่อตาแหน่ ง
และจะช่วยส่งเสริ มผลงาน
Competencies
(พฤติ กรรม/
ขัน้ ตอน)
หน้ าที่
ความรับผิดชอบ
(ผลสัมฤทธิ์ )
ขอบเขตผลลัพธ์หลักของงานที่ผป้ ู ฏิ บตั ิ งานต้องทา
ให้สาเร็จจึงจะถือว่าสามารถปฏิ บตั ิ งานได้ตามวัตถุประสงค์
ของตาแหน่ งงานในระดับที่ได้มาตรฐาน
26
1. หน้ าที่ความรับผิดชอบหลัก
ด้านการปฏิบตั ิ งาน (Operation)
ด้านวางแผน (Planning)
ด้านประสานงาน (Communication and Cooperation)
ด้านบริการ (Service)
2. ความรู้/ทักษะ และประสบการณ์ที่จาเป็ นในงาน
(แยกเป็ น 5 ระดับ และกาหนดระดับที่ข้าราชการต้องมีสอดคล้องกับตาแหน่ งงาน)
3. สมรรถนะที่จาเป็ น
สมรรถนะหลัก
สมรรถนะประจากลุ่มงาน
27
มาตรฐานกาหนดตาแหน่งเดิม
ชื่อตาแหน่ ง นักวิชาการแรงงาน 8
คุณสมบัติเฉพาะสาหรับตาแหน่ ง
ตาแหน่ งประเภท ทัวไป
่
หน้ าที่และความรับผิดชอบ
ปฏิบตั งิ ำนในฐำนะผูป้ ฏิบตั งิ ำนทีม่ ปี ระสบกำรณ์
เกีย่ วกับงำนวิชำกำรแรงงำนทีย่ ำกมำกเป็ นพิเศษ โดย
ต้องคิดริเริม่ ยกเลิก หรือกำหนดขัน้ ตอนกำรทำงำน
ตลอดจนกำรประยุกต์ใช้ควำมรู.้ ....และปฏิบตั หิ น้ำทีอ่ น่ื
ตำมทีไ่ ด้รบั มอบหมำย
ลักษณะงานที่ปฏิบตั ิ
ปฏิบตั หิ น้ำทีอ่ ย่ำงใดอย่ำงหนึ่งหรือหลำยอย่ำง เช่น
พิจำรณำ ศึกษำ วิเครำะห์ วิจยั เกีย่ วกับปญั หำแรงงำน
ทำควำมเห็น สรุปรำยงำน เสนอแนะ และดำเนินกำร
เกีย่ วกับกำรบริหำรแรงงำน วำงแผนกำรปฏิบตั งิ ำน.......
1. ได้รบั ปริญญำตรีหรือเทียบได้ไม่ต่ำกว่ำนี้
2. มีคุณสมบัตเิ ฉพำะสำหรับตำแหน่งนักวิชำกำรแรงงำน..
และดำรงตำแหน่งระดับ 7 หรือที่ ก.พ.เทียบเท่ำ...
โดยจะต้องปฏิบตั ริ ำชกำรเกีย่ วกับงำนวิชำกำรแรงงำน
หรืองำนอื่นทีเ่ กีย่ วข้อง....
ความรู้ความสามารถที่ต้องการ
มีควำมรูใ้ นวิชำกำรแรงงำน กฎหมำยต่ำง ๆ เหตุกำรณ์
ปจั จุบนั ในด้ำนกำรเมือง เศรษฐกิจ และสังคม มีควำมรู้
ควำมสำมำรถในกำรใช้ภำษำ คอมพิวเตอร์ กำรสือ่ สำร
รับฟงั และชีแ้ จงผูอ้ ่นื ได้อย่ำงเหมำะสมกับหน้ำทีค่ วำม
รับผิดชอบของตำแหน่ง ตลอดจนสำมำรถบริหำรงำน
และจัดระบบงำนได้
28
มาตรฐานกาหนดตาแหน่งใหม่
ตาแหน่ งประเภท อานวยการ
ชื่อตาแหน่ ง
ระดับ
นักวิชาการแรงงาน
ต้น
หน้ าที่รบั ผิดชอบหลัก
- ด้านปฏิบตั กิ าร / งานเชีย่ วชาญเฉพาะด้าน
- ด้านวางแผน
- ด้านการประสานงาน
- ด้านการบริการ
คุณสมบัติเฉพาะสาหรับตาแหน่ ง
- ความรูท้ จ่ี าเป็ นในงาน
- ทักษะทีจ่ าเป็ นในงาน
- ประสบการณ์ทจ่ี าเป็ นในงาน
สมรรถนะ
- สมรรถนะหลัก
- สมรรถนะหลักเฉพาะ
29
เปรียบเทียบระหว่ ำงมำตรฐำนกำหนดตำแหน่ งเดิมกับมำตรฐำนฯ
ทีป่ รับปรุ งใหม่
มาตรฐานกาหนดตาแหน่งเดิม
ชื่อตาแหน่ ง นักวิชาการแรงงาน 3
หน้ าที่และความรับผิดชอบ
ลักษณะงานที่ปฏิบตั ิ
คุณสมบัติเฉพาะสาหรับตาแหน่ ง
ความรู้ความสามารถที่ต้องการ
มาตรฐานกาหนดตาแหน่งใหม่
ชื่อตาแหน่ ง นักวิชาการแรงงาน 3
หน้ าที่รบั ผิดชอบหลัก
ด้านปฏิบตั ิการ / งานเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน
ด้านวางแผน
ด้านการประสานงาน
ด้านการบริ การ
คุณสมบัติเฉพาะสาหรับตาแหน่ ง
ความรู้ที่จาเป็ นในงาน
ทักษะที่จาเป็ นในงาน
ประสบการณ์ที่จาเป็ นในงาน
สมรรถนะ
สมรรถนะหลัก
สมรรถนะประจากลุ่มงาน
30
1. ทักษะ
การใช้คอมพิวเตอร์
การใช้ภาษา (อังกฤษ)
การคานวณ
การบริหารจัดการข้อมูล
31
2. สมรรถนะ
2.1 สมรรถนะหลักสาหรับทุกกลุ่มงาน
การมุ่งผลสัมฤทธ์ ิ (Achievement Motivation)
บริการที่ดี (Service Mind)
การสังสมความเชี
่
่ยวชาญในอาชีพ (Expertise)
จริยธรรม (Integrity)
ความร่วมแรงร่วมใจ (Teamwork)
2.2 สมรรถนะประจากลุ่มงาน
การมองภาพองค์รวม (Conceptual Thinking)
ความคิดริเริ่ม (Creative Thinking)
การสืบเสาะหาข้อมูล (Information Seeking)
32
สมรรถนะ
Competency
33
“สมรรถนะ” คืออะไร ?
สมรรถนะ หมายถึง ความรู ้ ท ักษะ และ คุณล ักษณะ
เชงิ พฤติกรรมของบุคคลซงึ่ จาเป็นต้องมีในการปฏิบ ัติงาน
ตาแหน่งหนึง่ ๆ ให้ประสบความสาเร็จโดยได้ผลงานสูงกว่า
มาตรฐานทีก
่ าหนดไว้ หรือโดดเด่นกว่าเพือ
่ นร่วมงานใน
สถานการณ์ทห
ี่ ลากหลายกว่า
34
โครงสร้าง Competency Model สาหรับข้าราชการพลเรือน ...
โครงสร้ำงสมรรถนะสำหรับตำแหน่งข้ำรำชกำรพลเรือน ประกอบด้วย 2 ส่วนคือ
1) Core Competencies หรือ สมรรถนะหลัก และ
2) Functional Competencies (สมรรถนะประจำกลุม่ งำน)
สมรรถนะประจากลุ่มงาน 1
สมรรถนะประจากลุ่มงาน 2
สมรรถนะประจากลุ่มงาน 3
สมรรถนะหลัก 1
สมรรถนะหลัก 2
สมรรถนะหลัก 3
สมรรถนะหลัก 4
สมรรถนะหลัก 5
35
สมรรถนะหลัก
(Core Competency)
คือ คุณลักษณะร่ วมของข้ าราชการพลเรื อน
ไทยทัง้ ระบบ เพื่อหล่ อหลอมค่ านิยมและ
พฤติกรรมที่พงึ ประสงค์ ร่วมกันประกอบด้ วย
สมรรถนะ 5 สมรรถนะ
36
Core Competencies หรือ สมรรถนะหลัก
ั
มุง
่ ผลสมฤทธิ
์
ความร่วม
แรงร่วมใจ
สมรรถนะหล ัก
ของข้าราชการ
จริยธรรม
บริการทีด
่ ี
สง่ ั สมความ
ี่ วชาญ
เชย
ี
ในงานอาชพ
37
คาจากัดความของสมรรถนะหลัก ...
คำจำกัดควำม: ควำมมุง่ มันจะปฏิ
่
บตั ริ ำชกำรให้ดหี รือให้เกินมำตรฐำนทีม่ อี ยู่ โดยมำตรฐำนนี้
การมุ่งผลสัมฤทธ์ ิ (Achievement อำจเป็นผลกำรปฏิบตั งิ ำนทีผ่ ำ่ นมำของตนเอง หรือเกณฑ์วดั ผลสัมฤทธิที์ ส่ ว่ นรำชกำรกำหนด
ขึน้ อีกทัง้ ยังหมำยรวมถึงกำรสร้ำงสรรค์พฒ
ั นำผลงำนหรือกระบวนกำรปฏิบตั งิ ำนตำม
Motivation-ACH)
เป้ำหมำยทีย่ ำกและท้ำทำยชนิดทีอ่ ำจไม่เคยมีผใู้ ดสำมำรถกระทำได้มำก่อน
คำจำกัดควำม: สมรรถนะนี้เน้นควำมตัง้ ใจและควำมพยำยำมของข้ำรำชกำรในกำรให้บริกำร
บริการที่ดี (Service Mind-SERV)
เพือ่ สนองควำมต้องกำรของประชำชนตลอดจนของหน่วยงำนภำครัฐอื่นๆทีเ่ กีย่ วข้อง
คำจำกัดควำม: ควำมขวนขวำย สนใจใฝร่ ู้ เพือ่ สังสม
่ พัฒนำ ศักยภำพ ควำมรูค้ วำมสำมำรถ
การสังสมความเชี
่
่ยวชาญในงาน ของตนในกำรปฏิบตั ริ ำชกำร ด้วยกำรศึกษำ ค้นคว้ำหำควำมรู้ พัฒนำตนเองอย่ำงต่อเนื่อง
อีกทัง้ รูจ้ กั พัฒนำ ปรับปรุง ประยุกต์ใช้ควำมรูเ้ ชิงวิชำกำรและเทคโนโลยีต่ำงๆ เข้ำกับกำร
อาชีพ (Expertise-EXP)
ปฏิบตั งิ ำนให้เกิดผลสัมฤทธิ ์
จริยธรรม (Integrity-ING)
คำจำกัดควำม: กำรครองตนและประพฤติปฏิบตั ถิ กู ต้องเหมำะสมทัง้ ตำมหลักกฎหมำยและ
คุณธรรมจริยธรรม ตลอดจนหลักแนวทำงในวิชำชีพของตนโดยมุง่ ประโยชน์ของประเทศชำติ
มำกกว่ำประโยชน์สว่ นตน ทัง้ นี้เพือ่ ธำรงรักษำศักดิ ์ศรีแห่งอำชีพข้ำรำชกำร อีกทัง้ เพือ่ เป็ น
กำลังสำคัญในกำรสนับสนุ นผลักดันให้ภำรกิจหลักภำครัฐบรรลุเป้ำหมำยทีก่ ำหนดไว้
ความร่วมแรงร่วมใจ
(Teamwork-TW)
คำจำกัดควำม: สมรรถนะนี้เน้นที่ 1) ควำมตัง้ ใจทีจ่ ะทำงำนร่วมกับผูอ้ ่นื เป็ นส่วนหนึ่งใน
ทีมงำน หน่วยงำน หรือองค์กร โดยผูป้ ฏิบตั มิ ฐี ำนะเป็ นสมำชิกในทีม มิใช่ในฐำนะหัวหน้ำทีม
และ 2) ควำมสำมำรถในกำรสร้ำงและดำรงรักษำสัมพันธภำพกับสมำชิกในทีม
38
สมรรถนะประจากลุ่มงาน
(Functional Competency)
คือ สมรรถนะที่กาหนดเฉพาะสาหรั บ
กลุ่มงาน เพื่อสนับสนุนให้ ข้าราชการ
แสดงพฤติกรรมที่เหมาะสมแก่ หน้ าที่
และส่ งเสริมให้ ปฏิบัตภิ ารกิจในหน้ าที่
ได้ ดีย่ งิ ขึน้
39
Functional Competencies
่
หรือ สมรรถนะประจำกลุม
่ งำน เชน
การคิดวิเคราะห์
การมอง
ภาพองค์
รวม
การพ ัฒนา
ั
ศกยภาพคน
สมรรถนะ
ประจากลุม
่ งาน
ื เสาะหา
การสบ
ข้อมูล
การสง่ ั การตาม
อานาจหน้าที่
40
คาจากัดความของสมรรถนะประจากลุ่มงาน เช่ น...
การคิดวิเคราะห์ (Analytical
Thinking-AT)
คำจำกัดควำม: กำรทำควำมเข้ำใจสถำนกำรณ์ ประเด็นปญั หำ แนวคิด หลักทฤษฎี ฯลฯ โดย
กำรแจกแจงแตกประเด็นออกเป็ นส่วนย่อยๆ หรือวิเครำะห์สถำนกำรณ์ทลี ะขัน้ ตอน รวมถึง
กำรจัดหมวดหมูป่ ญั หำหรือสถำนกำรณ์อย่ำงเป็ นระบบระเบียบ เปรียบเทียบแง่มุมต่ำงๆ
สำมำรถระบุได้วำ่ อะไรเกิดก่อนหลัง ตลอดจนระบุเหตุและผล ทีม่ ำทีไ่ ปของกรณีต่ำงๆได้
การมองภาพองค์รวม
(Conceptual Thinking-CT)
คำจำกัดควำม: กำรคิดในเชิงสังเครำะห์ มองภำพองค์รวมจนได้เป็ นกรอบควำมคิดหรือ
แนวคิดใหม่ อันเป็ นผลมำจำกกำรสรุปรูปแบบ ประยุกต์แนวทำงต่ำงๆจำกสถำนกำรณ์หรือ
ข้อมูลหลำกหลำย และนำนำทัศนะ
การพัฒนาศักยภาพคน
คำจำกัดควำม: ควำมตัง้ ใจจะส่งเสริมกำรเรียนรูห้ รือกำรพัฒนำผูอ้ ่นื ในระยะยำว โดยมุง่ เน้นที่
(Caring & Developing Others-DEV) เจตนำทีจ่ ะพัฒนำผูอ้ ่นื และผลทีเ่ กิดขึน้ มำกกว่ำเพียงปฏิบตั ไิ ปตำมหน้ำที่
การสังการตามอ
่
านาจหน้ าที่
(Holding People AccountableHPA)
คำจำกัดควำม: เจตนำทีจ่ ะกำกับดูแลให้ผอู้ ่นื ปฏิบตั ใิ ห้ได้ตำมมำตรฐำน กฎระเบียบข้อบังคับ
ทีก่ ำหนดไว้ โดยอำศัยอำนำจตำมระเบียบกฎหมำย หรือตำมตำแหน่งหน้ำทีท่ ม่ี อี ยูอ่ ย่ำง
เหมำะสมและมีประสิทธิภำพโดยมุง่ ประโยชน์ขององค์กรและประเทศชำติเป็ นสำคัญ กำร
สังกำรตำมอ
่
ำนำจหน้ำทีน่ ้ีอำจรวมถึงกำร“ออกคำสัง”
่ ซึง่ มีตงั ้ แต่ระดับสังงำนปรกติ
่
ทวไป
ั่
จนถึงระดับกำรจัดกำรขัน้ เด็ดขำดกับผูฝ้ ำ่ ฝืน
การสืบเสาะหาข้อมูล
(Information Seeking-INF)
คำจำกัดควำม: ควำมสนใจใคร่รเู้ กีย่ วกับสถำนกำรณ์ ภูมหิ ลัง ประวัตคิ วำมเป็ นมำ ประเด็น
ปญั หำ หรือเรื่องรำวต่ำงๆ ทีเ่ กีย่ วข้องหรือจำเป็ นต่องำนในหน้ำที่ คุณลักษณะนี้อำจรวมถึง
กำรสืบเสำะ เพือ่ ให้ได้ขอ้ มูลเฉพำะเจำะจง กำรไขปมปริศนำโดยซักถำมโดยละเอียด หรือ
แม้แต่กำรหำข่ำวทัวไปจำกสภำพแวดล้
่
อมรอบตัวโดยคำดว่ำอำจมีขอ้ มูลทีจ่ ะเป็ นประโยชน์
41
ต่อไปในอนำคต
41
สมรรถนะประจากลุม
่ งาน
่
ผูบ
้ ริหารงานระด ับสูง เชน
ั ัศน์
วิสยท
การควบคุม
ตนเอง
สมรรถนะ
ประจากลุม
่ งาน
ผูบ
้ ริหารระด ับสูง
การให้อานาจ
แก่ผอ
ู้ น
ื่
การวางกลยุทธ์
ภาคร ัฐ
ั
ศกยภาพเพื
อ
่ นา
การปร ับเปลีย
่ น
42
สมรรถนะประจากลุ่มงานผู้บริหารระดับสู ง เช่ น ...
วิสยั ทัศน์
(Visioning - VIS)
การวางกลยุทธ์ภาครัฐ
(Strategic Orientation-SO)
คำจำกัดควำม: ควำมสำมำรถให้ทศิ ทำงทีช่ ดั เจนและก่อควำมร่วมแรงร่วมใจใน
หมูผ่ ใู้ ต้บงั คับบัญชำเพือ่ นำพำงำนภำครัฐไปสูจ่ ุดหมำยร่วมกัน
คำจำกัดควำม: ควำมเข้ำใจกลยุทธ์ภำครัฐและสำมำรถประยุกต์ใช้ในกำรกำหนดกลยุทธ์ของ
หน่วยงำนตนได้ โดยควำมสำมำรถในกำรประยุกต์น้ีรวมถึงควำมสำมำรถในกำรคำดกำรณ์
ถึงทิศทำงระบบรำชกำรในอนำคต ตลอดจนผลกระทบของสถำนกำรณ์ทงั ้ ในและต่ำงประเทศ
ทีเ่ กิดขึน้
ศักยภาพเพื่อนาการปรับเปลี่ยน คำจำกัดควำม: ควำมตัง้ ใจและควำมสำมำรถในกำรกระตุน้ ผลักดันกลุม่ คนให้เกิดควำม
ต้องกำรจะปรับเปลีย่ นไปในแนวทำงทีเ่ ป็ นประโยชน์แก่ภำครัฐ รวมถึงกำรสื่อสำรให้ผอู้ ่นื รับรู้
(Change Leadership-CL)
เข้ำใจ และดำเนินกำรให้กำรปรับเปลีย่ นนัน้ เกิดขึน้ จริง
การควบคุมตนเอง
(Self Control-SCT)
คำจำกัดควำม: กำรระงับอำรมณ์และพฤติกรรมอันไม่เหมำะสมเมื่อถูกยัวยุ
่ หรือเผชิญหน้ำ
กับฝำ่ ยตรงข้ำม เผชิญควำมไม่เป็ นมิตร หรือทำงำนภำยใต้สภำวะควำมกดดัน รวมถึงควำม
อดทนอดกลัน้ เมื่อต้องอยูภ่ ำยใต้สถำนกำรณ์ทก่ี ่อควำมเครียดอย่ำงต่อเนื่อง
การให้อานาจแก่ผ้อู ื่น
(Empowering Others - EMP)
คำจำกัดควำม: ควำมเชื่อมันในควำมสำมำรถของผู
่
อ้ ่นื ดังนัน้ จึงมอบหมำยอำนำจและหน้ำที่
รับผิดชอบให้เพือ่ ให้ผอู้ ่นื มีอสิ ระในกำรสร้ำงสรรค์วธิ กี ำรของตนเพือ่ บรรลุเป้ำหมำยในงำน
43
การมุง่ ผลสัมฤทธิ ์ (Achievement Motivation-ACH)
ระดับที่ 0: ไม่แสดงสมรรถนะด้านนี้ อย่างชัดเจน
ระดับที่ 1: แสดงความพยายามในการทางานให้ดี
 พยายามทางานในหน้ าที่ให้ ดีและถูกต้ อง
 มีความมานะอดทน ขยันหมั่นเพียรในการทางาน และตรงต่อเวลา
 มีความรับผิดชอบในงาน สามารถส่งงานได้ ตามกาหนดเวลา
 แสดงออกว่าต้ องการทางานให้ ได้ ดีข้ ึน เช่ น ถามถึงวิธก
ี าร หรือขอแนะนาอย่างกระตือรือร้ น สนใจใคร่ร้ ู
 แสดงความเห็นในเชิงปรับปรุงพัฒนาเมื่อเห็นสิ่งที่ก่อให้ เกิดการสูญเปล่า หรือหย่อนประสิทธิภาพในงาน
ระดับที่ 2: แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และสามารถทางานได้ผลงานตามเป้าหมายที่วางไว้
 กาหนดมาตรฐาน หรือเป้ าหมายในการทางานเพื่อให้ ได้ ผลงานที่ดี
 หมั่นติดตามผลงาน และประเมินผลงานของตน โดยใช้ เกณฑ์ท่ก
ี าหนดขึ้น โดยไม่ได้ ถูกบังคับ เช่ น ถามว่าผลงานดีหรือยัง หรือต้ องปรับปรุงอะไรจึงจะดีข้ นึ
 ทางานได้ ตามผลงานตามเป้ าหมายที่ผ้ บ
ู ังคับบัญชากาหนด หรือเป้ าหมายของหน่วยงานที่รับผิดชอบ
 มีความละเอียดรอบคอบเอาใจใส่ ตรวจตราความถูกต้ องของงาน เพื่อให้ ได้ งานที่มีคุณภาพ
ระดับที่ 3: แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และสามารถทางานได้ผลงานที้มี่ ประสิทธิภาพมากยิง่ ขึ้ น
 ปรับปรุงวิธก
ี ารที่ทาให้ ทางานได้ ดีข้ นึ เร็วขึ้น มีคุณภาพดีข้ นึ หรือมีประสิทธิภาพมากขึ้น
 เสนอหรือทดลองวิธก
ี ารทางานแบบใหม่ท่มี ีประสิทธิภาพมากกว่าเดิม เพื่อให้ ได้ ผลงานตามที่กาหนดไว้
ระดับที่ 4: แสดงสมรรถนะระดับที่ 3 และสามารถพัฒนาวิธีการทางาน เพือ่ ให้ได้ผลงานที่โดดเด่น และแตกต่างอย่างไม่เคยมีใครทาได้มาก่อน
 กาหนดเป้ าหมายที่ท้าทาย และเป็ นไปได้ ยาก เพื่อทาให้ ได้ ผลงานที่ดีกว่าเดิมอย่างเห็นได้ ชัด
 ทาการพัฒนาระบบ ขั้นตอน วิธก
ี ารทางาน เพื่อให้ ได้ ผลงานที่โดดเด่น และแตกต่างไม่เคยมีใครทาได้ มาก่อน
ระดับที่ 5: แสดงสมรรถนะระดับที่ 4 และสามารถตัดสินใจได้ แม้จะมีความเสี่ยง เพือ่ ให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย
 ตัดสินใจได้ โดยมีการคานวณผลได้ ผลเสียอย่างชัดเจน และดาเนินการ เพื่อให้ ภาครัฐและประชาชนได้ ประโยชน์สงู สุด
 บริหารจัดการและทุ่มเทเวลา ตลอดจนทรัพยากร เพื่อให้ ได้ ประโยชน์สงู สุดต่อภารกิจของหน่วยงานตามที่วางแผนไว้
44
บริการทีด่ ี (Service Mind-SERV)
ระดับที่ 0: ไม่แสดงสมรรถนะด้านนี้ อย่างชัดเจน
ระดับที่ 1: แสดงความเต็มใจในการให้บริการ
 ให้ การบริการที่เป็ นมิตร สุภาพ เต็มใจต้ อนรับ
 ให้ บริการด้ วยอัธยาศัยไมตรีอน
ั ดี และสร้ างความประทับใจแก่ผ้ รู ับบริการ
 ให้ คาแนะนา และคอยติดตามเรื่อง เมื่อผู้รับบริการมีคาถาม ข้ อเรียกร้ องที่เกี่ยวกับภารกิจของหน่วยงาน
ระดับที่ 2: แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และสามารถให้บริการที่ผูร้ บั บริการต้องการได้
 ให้ ข้อมูล ข่าวสาร ของการบริการที่ถูกต้ อง ชัดเจนแก่ผ้ รู ับบริการได้ ตลอดการให้ บริการ
 แจ้ งให้ ผ้ รู ับบริการทราบความคืบหน้ าในการดาเนินเรื่อง หรือขั้นตอนงานต่างๆ ที่ให้ บริการอยู่
 ประสานงานภายในหน่วยงาน และกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้ อง เพื่อให้ ผ้ รู ับบริการได้ รับบริการที่ต่อเนื่องและรวดเร็ว
ระดับที่ 3: แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และเต็มใจช่วยแก้ปัญหาให้กบั ผูบ้ ริการได้
 รับเป็ นธุระ ช่ วยแก้ ปัญหาหรือหาแนวทางแก้ ไขปั ญหาที่เกิดขึ้นแก่ผ้ รู ับบริการอย่างรวดเร็ว เต็มใจ ไม่บ่ายเบี่ยง ไม่แก้ ตัว หรือปั ดภาระ
 คอยดูแลให้ ผ้ รู ับบริการได้ รับความพึงพอใจ และนาข้ อขัดข้ องใดๆ ในการให้ บริการ (ถ้ ามี) ไปพัฒนาการให้ บริการให้ ดีย่งิ ขึ้น
ระดับที่ 4: แสดงสมรรถนะระดับที่ 3 และให้บริการที่เกินความคาดหวังในระดับทัว่ ไป แม้ตอ้ งใช้เวลาหรือความพยายามอย่างมาก
 ให้ เวลาแก่ผ้ รู ับบริการ โดยเฉพาะเมื่อผู้รับบริการประสบความยากลาบาก เช่ น ให้ เวลาและความพยายามพิเศษในการให้ บริการ เพื่อช่ วยผู้รั บบริการแก้ ปัญหา
 คอยให้ ข้อมูล ข่าวสาร ความรู้ท่เี กี่ยวข้ องกับงานที่กาลังให้ บริการอยู่ ซึ่งเป็ นประโยชน์แก่ผ้ รู ับบริการ แม้ ว่าผู้รับบริการจะไม่ได้ ถามถึง หรือไม่ทราบมาก่อน
 ให้ บริการที่เกินความคาดหวังในระดับทั่วไป
ระดับที่ 5: แสดงสมรรถนะระดับที่ 4 และสามารถเข้าใจและให้บริการที่ตรงตามความต้องการที่แท้จริงของผูร้ บั บริการได้
 เข้ าใจความจาเป็ นหรือความต้ องการที่แท้ จริงของผู้รับบริการ และ/หรือ ใช้ เวลาแสวงหาข้ อมูลและทาความเข้ าใจเกี่ยวกับความจาเป็ นหรือความต้ องการที่แท้ จริงของผู้รับบริการ
 ให้ คาแนะนาที่เป็ นประโยชน์แก่ผ้ รู ับบริการ เพื่อตอบสนองความจาเป็ นหรือความต้ องการที่แท้ จริงของผู้รับบริการ
ระดับที่ 6: แสดงสมรรถนะระดับที่ 5 และสามารถให้บริการที่เป็ นประโยชน์อย่างแท้จริงและยังยื
่ นให้กบั ผูร้ บั บริการ
 เล็งเห็นผลประโยชน์ท่จี ะเกิดขึ้นกับผู้รับบริการในระยะยาว และสามารถเปลี่ยนแปลงวิธห
ี รือขั้นตอนการให้ บริการ เพื่อให้ ผ้ รู ับบริการได้ ประโยชน์สงู สุด
 ปฏิบัติตนเป็ นที่ปรึกษาที่ผ้ รู ับบริการไว้ วางใจ ตลอดจนมีส่วนช่ วยในการตัดสินใจของผู้รับบริการ
 สามารถให้ ความเห็นส่วนตัวที่อาจแตกต่างไปจากวิธก
ี าร หรือขั้นตอนที่ผ้ รู ับบริการต้ องการ เพื่อให้ สอดคล้ องกับความจาเป็ น ปั ญหา โอกาส ฯลฯ เพื่อเป็ นประโยชน์อย่างแท้จริงหรือในระยะยาวแก่
ผู้รับบริการ
45
การสังสมความเชี
่
ย่ วชาญในงานอาชีพ (Expertise-EXP)
ระดับที่ 0: ไม่แสดงสมรรถนะด้านนี้ อย่างชัดเจน
ระดับที่ 1: แสดงความสนใจและติดตามความรูใ้ หม่ๆ ในสาขาอาชีพของตน/ที่เกีย่ วข้อง
 กระตือรือร้ นในการศึกษาหาความรู้ สนใจเทคโนโลยีและองค์ความรู้ใหม่ๆ ในสาขาอาชีพของตน
 หมั่นทดลองวิธก
ี ารทางานแบบใหม่ เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพและความรู้ความสามารถของตนให้ ดีย่งิ ขึ้น
 ติดตามเทคโนโลยีองค์ความรู้ใหม่ๆ อยู่เสมอด้ วยการสืบค้ นข้ อมูลจากแหล่งต่างๆ ที่จะเป็ นประโยชน์ต่อการปฏิบัตริ าชการ
ระดับที่ 2: แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และมีความรูใ้ นวิชาการ และเทคโนโลยีใหม่ๆ ในสาขาอาชีพของตน
 รอบรู้เท่าทันเทคโนโลยีหรือองค์ความรู้ใหม่ๆ ในสาขาอาชีพของตนและที่เกี่ยวข้ อง หรืออาจมีผลกระทบต่อการปฏิบัติหน้ าที่ของตน
 ติดตามแนวโน้ มวิทยาการที่ทน
ั สมัย และเทคโนโลยีท่เี กี่ยวข้ องกับงานอย่างต่อเนื่อง
ระดับที่ 3: แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และสามารถนาความรู ้ วิทยาการ หรือเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่ได้ศึกษามาปรับใช้กบั การทางาน
 เข้ าใจประเด็นหลักๆ นัยสาคัญ และผลกระทบของวิทยาการต่างๆ อย่างลึกซึ้ง
 สามารถนาวิชาการ ความรู้ หรือเทคโนโลยีใหม่ๆ มาประยุกต์ใช้ ในการปฏิบัติงานได้
 สั่งสมความรู้ใหม่ๆ อยู่เสมอ และเล็งเห็นประโยชน์ ความสาคัญขององค์ความรู้ เทคโนโลยีใหม่ๆ ที่จะส่งผลกระทบต่องานของตนในอนาคต
ระดับที่ 4: แสดงสมรรถนะระดับที่ 3 และศึกษา พัฒนาตนเองให้มีความรู ้ และความเชี่ยวชาญในงานมากขึ้ น ทั้งในเชิงลึก และเชิงกว้างอย่างต่อเนือ่ ง
 มีความรู้ความเชี่ยวชาญในเรื่องที่เกี่ยวกับงานหลายด้ าน (สหวิทยาการ) และสามารถนาความรู้ไปปรับใช้ ให้ ปฏิบัติได้ อย่างกว้ างขวางครอบคลุม
 สามารถนาความรู้เชิงบูรณาการของตนไปใช้ ในการสร้ างวิสย
ั ทัศน์ เพื่อการปฏิบัติงานในอนาคต
 ขวนขวายหาความรู้ท่เี กี่ยวข้ องกับงานทั้งเชิงลึกและเชิงกว้ างอย่างต่อเนื่อง
ระดับที่ 5: แสดงสมรรถนะระดับที่ 4 และสนับสนุนการทางานของคนในองค์กรที่เน้นความเชี่ยวชาญในวิทยาการด้านต่างๆ
 สนับสนุนให้ เกิดบรรยากาศแห่งการพัฒนาความเชี่ยวชาญในองค์กร ด้ วยการจัดสรรทรัพยากร เครื่องมือ อุปกรณ์ท่เี อื้อต่อการพัฒนา
 ให้ การสนับสนุน ชมเชย เมื่อมีผ้ แ
ู สดงออกถึงความตั้งใจที่จะพัฒนาความเชี่ยวชาญในงาน
 มีวิสย
ั ทัศน์ในการเล็งเห็นประโยชน์ของเทคโนโลยี องค์ความรู้ หรือวิทยาการใหม่ๆ ต่อการปฏิบัติงานในอนาคต และสนับสนุนส่งเสริมให้ มีก ารนามาประยุกต์ใช้ ในหน่วยงานอย่างต่อเนื่อง
46
จริยธรรม (Integrity-ING)
ระดับที่ 0: ไม่แสดงสมรรถนะด้านนี้ อย่างชัดเจน
ระดับที่ 1: มีความซื่อสัตย์สุจริต
 ปฏิบัติหน้ าที่ด้วยความโปร่งใส ซื่อสัตย์สจุ ริต ถูกต้ องทั้งตามหลักกฎหมาย จริยธรรมและระเบียบวินัย
 แสดงความคิดเห็นของตนตามหลักวิชาชีพอย่างเปิ ดเผยตรงไปตรงมา
ระดับที่ 2: แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และมีสจั จะเชื่อถือได้
 รักษาวาจา มีสจั จะเชื่อถือได้ พูดอย่างไรทาอย่างนั้น ไม่บิดเบือนอ้ างข้ อยกเว้ นให้ ตนเอง
 มีจิตสานึกและความภาคภูมิใจในความเป็ นข้ าราชการ อุทศ
ิ แรงกายแรงใจผลักดันให้ ภารกิจหลักของตนและหน่วยงานบรรลุผล เพื่อสนับสนุนส่งเสริ มการพัฒนาประเทศชาติและสังคมไทย
ระดับที่ 3: แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และยึดมันในหลั
่
กการ
 ยึดมั่นในหลักการและจรรยาบรรณของวิชาชีพ ไม่เบี่ยงเบนด้ วยอคติหรือผลประโยชน์ส่วนตน
 เสียสละความสุขสบายตลอดจนความพึงพอใจส่วนตนหรือของครอบครัว โดยมุ่งให้ ภารกิจในหน้ าที่สม
ั ฤทธิ์ผลเป็ นสาคัญ
ระดับที่ 4: แสดงสมรรถนะระดับที่ 3 และธารงความถูกต้อง
 ธารงความถูกต้ อง ยืนหยัดพิทก
ั ษ์ผลประโยชน์และชื่อเสียงของประเทศชาติแม้ ในสถานการณ์ท่อี าจสร้ างความลาบากใจให้
 ตัดสินใจในหน้ าที่ ปฏิบัติราชการด้ วยความถูกต้ อง โปร่งใส เป็ นธรรม แม้ ผลของการปฏิบัติอาจสร้ างศัตรูหรือก่อความไม่พึงพอใจให้ แก่ผ้ ูท่เี กี่ยวข้ องหรือเสียประโยชน์
ระดับที่ 5: แสดงสมรรถนะระดับที่ 4 และอุทิศตนเพือ่ ผดุงความยุติธรรม
 ธารงความถูกต้ อง ยืนหยัดพิทก
ั ษ์ผลประโยชน์และชื่อเสียงของประเทศชาติแม้ ในสถานการณ์ท่อี าจเสี่ยงต่อความมั่นคงในตาแหน่งหน้ าที่การงาน หรืออาจเสียงภัยต่อชีวิต
47
ความร่วมแรงร่วมใจ (Teamwork-TW)
ระดับที่ 0: ไม่แสดงสมรรถนะด้านนี้ อย่างชัดเจน
ระดับที่ 1: ทาหน้าที่ของตนในทีมให้สาเร็จ
 ทางานในส่วนที่ตนได้ รับมอบหมายได้ สาเร็จ สนับสนุนการตัดสินใจในกลุ่ม
 รายงานให้ สมาชิกทราบความคืบหน้ าของการดาเนินงานในกลุ่ม หรือข้ อมูลอื่นๆ ที่เป็ นประโยชน์ต่อการทางานอย่างต่อเนื่อง
ระดับที่ 2: แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และให้ความร่วมมือในการทางานกับเพือ่ นร่วมงาน
 สร้ างสัมพันธ์ เข้ ากับผู้อ่น
ื ในกลุ่มได้ ดี
 เอื้อเฟื้ อเผื่อแผ่ ให้ ความร่วมมือกับผู้อ่น
ื ในทีมด้ วยดี
 กล่าวถึงเพื่อนร่วมงานในเชิงสร้ างสรรค์
ระดับที่ 3: แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และประสานความร่วมมือของสมาชิกในทีม
 รับฟั งความเห็นของสมาชิกในทีม เต็มใจเรียนรู้จากผู้อ่น
ื รวมถึงผู้ใต้ บังคับบัญชา และผู้ร่วมงาน
 ประมวลความคิดเห็นต่างๆ มาใช้ ประกอบการตัดสินใจหรือวางแผนงานร่วมกันในทีม
 ประสานและส่งเสริมสัมพันธภาพอันดีในทีม เพื่อสนับสนุนการทางานร่วมกันให้ มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
ระดับที่ 4: แสดงสมรรถนะระดับที่ 3 และสนับสนุนและช่วยเหลืองานเพือ่ นร่วมทีมคนอื่นๆ เพือ่ ให้งานประสบความสาเร็จ
 กล่าวชื่นชมให้ กาลังใจเพื่อนร่วมงานได้ อย่างจริงใจ
 แสดงนา้ ใจในเหตุวิกฤติ ให้ ความช่ วยเหลือแก่เพื่อนร่วมงานที่มีเหตุจาเป็ นโดยไม่ต้องให้ ร้องขอ
 รักษามิตรภาพอันดีกบ
ั เพื่อนร่วมงานเพื่อช่วยเหลือกันในวาระต่างๆให้ งานสาเร็จลุล่วงเป็ นประโยชน์ต่อส่วนรวม
ระดับที่ 5: แสดงสมรรถนะระดับที่ 4 และสามารถนาทีมให้ปฏิบตั ิภารกิจให้ได้ผลสาเร็จ
 ส่งเสริมความสามัคคีเป็ นนา้ หนึ่งใจเดียวกันในทีม โดยไม่คานึงความชอบหรือไม่ชอบส่วนตน
 ช่ วยประสานรอยร้ าว หรือคลี่คลายแก้ ไขข้ อขัดแย้ งที่เกิดขึ้นในทีม
 ประสานสัมพันธ์ ส่งเสริมขวัญกาลังใจของทีมเพื่อรวมพลังกันในการปฏิบัติภารกิจใหญ่ น้อยต่างๆให้ บรรลุผล
48
ความแตกต่างระหว่างระบบสมรรถนะของ
ราชการพลเรือนไทยกับของเอกชน
เอกชน
ราชการพลเรือนไทย
เน้นที่คณ
ุ ลักษณะเชิงพฤติกรรม
ที่ขา้ ราชการแสดงออก
ขณะที่ปฏิบตั ิงาน
เน้นที่ความรู ้ ทักษะ
ความสามารถ และ
พฤติกรรมของ
พนักงาน
49
JOB EVALUATION
50
ความหมายของการประเมินค่างาน
การประเมินค่างาน เป็ นวิธีการดาเนินการอย่างเป็ นระบบ
เพื่อตีค่างาน โดยเป็ นกระบวนการวัดความสัมพันธ์
หรือคุณค่างานของตาแหน่ง ที่ไม่ใช่วดั ปริมาณงาน ซึ่งเป็ น
การนางานทั้งหมดมาเปรียบเทียบกันภายใต้ปัจจัยหรือ
องค์ประกอบที่เป็ นตัววัดหลักเพื่อตีค่างานออกมา
51
ทาไมต้องมีการประเมินค่างาน
เพื่อให้กาหนดระดับตาแหน่ งใน
ภาคราชการพลเรือนมีมาตรฐาน
เป็ นธรรม และไม่เหลื่อมลา้ กัน
ระหว่างส่วนราชการ
52
เมื่อไหร่ตอ้ งมีการประเมินค่างาน
1
2
มีการกาหนดตาแหน่งขึ้นใหม่ในหน่วยงาน
หน้าที่ความรับผิดชอบและคุณภาพงานเปลี่ยนไป
53
หลักการประเมินค่างาน
1
2
3
4
5
ต้องเข้าใจงาน - ต้องมีการวิเคราะห์งาน
ประเมินที่งาน - มิใช่ตวั บุคคลที่ครองตาแหน่ง
มีมาตรฐาน - ต้องสะท้อนกับงานปั จจุบนั และสอดคล้องกับระดับตาแหน่ง
ไม่มีอคติ - เก็บข้อมูล วิเคราะห์และตีค่างานอย่างเป็ นธรรม
ตรวจสอบให้แน่ใจ - ตรวจสอบความสัมพันธ์ท้งั แนวนอนและแนวดิ่ง
54
การประเมินค่างาน
องค์ประกอบพื้นฐานของงานทุกประเภท
ความรู้
(Know How)
ทักษะการแก้ไขปัญหา
(Problem Solving)
ความรับผิดชอบ
(Accountability)
องค์ความรู้
(Know How)
ขอบเขตการบริหาร
จัดการ
(Management Breadth)
ระดับมนุษย์สมั พันธ์
ที่จาเป็ น
(Hunan Relation Skills)
ขอบเขตการตัดสินใจ
ในงาน
(Thinking Environment)
อิสรภาพในการปฏิบตั ิ
หน้ าที่
(Freedom to Act)
ลักษณะของผลกระทบ
(Type of Impact)
ขอบเขตของผลกระทบ
(Magnitude)
ระดับความยากในการ
ตัดสินใจ
(Thinking Challenge)
55
กระบวนการการประเมินค่างาน
ผ่านโปรแกรมการประเมินค่างาน
1. ดำเนินกำรวิเครำะห์ งำน เพื่อแสดงว่าตาแหน่งงานที่ตอ้ งการจะ
ประเมินค่างานใหม่น้ นั มีการเปลี่ยนแปลงบทบาท หน้าที่ ลักษณะ
งาน ความรับผิดชอบ ภาระงานหรื อคุณภาพงานของตาแหน่งไปจาก
เดิม
2. ประเมินค่ ำงำน โดยตอบคาถามทั้ง 20 คาถาม ซึ่งเป็ นวิธีการประเมิน
ตามมาตรฐานของกระบวนการประเมินค่างานที่สานักงาน ก.พ.
กาหนด
56
แนวทางการพัฒนา
บุคลากรภาครัฐ
57
กำรพัฒนำข้าราชการแห่งอนาคต
สานักงาน ก.พ. ได้จา้ งที่ปรึกษาสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหาร
ศาสตร์ดาเนินการตามโครงการศึกษาเพือ่ วางระบบการพัฒนา
ข้าราชการแห่งอนาคต ซึง่ การพัฒนาข้าราชการแห่งอนาคต
จะต้องมีการพัฒนา 2 ด้าน
1. บุคลากร
2. ระบบราชการให้มีการปรับเปลีย่ น
58
การพัฒนาข้าราชการ กลุม่ บริหาร (S)
การพัฒนาองค์การ
การพัฒนาส่วนบุคคล
ความรับผิดชอบ
ต่อสังคม
การกาหนดนโยบาย
การพัฒนาองค์การ
หลักสูตรผูบ้ ริหาร
ระดับสูง
พัฒนาบทบาท
ภาคบังคับ
59
การพัฒนาข้าราชการ กลุม่ บริหาร (S)
หัวข้อการพัฒนา
1. การจัดการและพัฒนาผูอ้ น่ื
2. การจัดการในภาวะวิกฤต
3. การบริหารความเครียด
4. การบริหารจัดการภาครัฐ
5. การพัฒนาภาวะผูน้ า
6. การพัฒนาการเป็ นมืออาชีพ
7. การพัฒนาความสามารถในการทางาน/สมรรถนะ
ฯลฯ
60
การพัฒนาข้าราชการ กลุม่ บริหาร (S)
รูปแบบการพัฒนา
Classroom : ฟั งบรรยาย การอภิปราย
Hands-on Methods : กรณีศกึ ษา การเรียนรูผ้ ่านกิจกรรม
การเรียนรูโ้ ดยติดตามคนเก่ง ฯลฯ
Knowledge Sharing : การเข้าร่วมประชุมสัมมนา
การเป็ นเครือข่ายกับหน่วยงานอืน่
Technology-based : การเรียนรูผ้ ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์
Etc. : การศึกษาดูงานในประเทศ การศึกษาต่อเนือ่ ง
การพัฒนารายบุคล ฯลฯ
61
การพัฒนาข้าราชการ กลุม่ อานวยการ (M)
การพัฒนาองค์การ
การพัฒนาส่วนบุคคล
การบริหารระบบ
ผลการปฏิบตั ิงาน
หลักสูตรผูบ้ ริหาร
ระดับกลาง
ความรับผิดชอบ
ต่อสังคม
พัฒนาบทบาท
อานวยความสะดวก
การบริหารงานทรัพยากร
มนุษย์เพือ่
ผลการปฏิบตั ิงาน
การพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์เพือ่ ทุนมนุษย์
62
การพัฒนาข้าราชการ กลุม่ อานวยการ (M)
หัวข้อการพัฒนา
1. การจัดการและพัฒนาผูอ้ น่ื
2. การจัดการในภาวะวิกฤต
3. การบริหารความเครียด
4. การบริหารจัดการภาครัฐ
5. การพัฒนาภาวะผูน้ า
6. การปรับเปลีย่ นทัศนคติในการทางาน
7. การส่งเสริมความรู ้ ความเข้าใจเกีย่ วกับปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง
63
ฯลฯ
การพัฒนาข้าราชการ กลุ่มอานวยการ (M)
รูปแบบการพัฒนา
Classroom : ฟั งบรรยาย
Hands-on Methods : กรณีศกึ ษา การเรียนรูผ้ ่านกิจกรรม
การเรียนรูผ้ ่านประสบการณ์ ฯลฯ
Knowledge Sharing : การเข้าร่วมประชุมสัมมนา การสัมมนา
การเป็ นเครือข่ายกับหน่วยงานอืน่
Technology-based : การเรียนรูผ้ ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์
Etc. : การศึกษาดูงานในประเทศ การศึกษาต่อเนือ่ งการเรียนรูจ้ ากการ
64
ประเมินตนเอง การเรียนรูด้ ว้ ยวิธี ผสมผสาน ฯลฯ
การพัฒนาข้าราชการ กลุม่ วิชาการ (K)
การพัฒนาองค์การ
การพัฒนาองค์การ
การบริหารงานทรัพยากร
มนุษย์เพือ่
ผลการปฏิบตั ิงาน
การพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์เพือ่ ทุนมนุษย์
การพัฒนาส่วนบุคคล
ความรับผิดชอบ
ต่อสังคม
หลักสูตรข้าราชการ
มืออาชีพระดับสูง
พัฒนาบทบาท
ให้การรับรอง
หลักสูตรข้าราชการ
มืออาชีพ
65
การพัฒนาข้าราชการ กลุม่ วิชาการ (K)
หัวข้อการพัฒนา
1. การแก้ปัญหาและการตัดสินใจ
2. การบริหารความขัดแย้ง
3. การพัฒนาความเป็ นมืออาชีพ
4. การพัฒนาคุณธรรม จริยธรรม
5. การพัฒนาการทางานร่วมกับผูอ้ น่ื /ทางานเป็ นทีม
6. การพัฒนาสายงานอาชีพ
7. การพัฒนาทักษะด้านการคิด
ฯลฯ
66
การพัฒนาข้าราชการ กลุ่มวิชาการ (K)
รูปแบบการพัฒนา
Classroom : ฟั งบรรยาย การอภิปราย
Hands-on Methods : กรณีศกึ ษา การพัฒนาขณะปฏิบตั ิงาน
การเรียนรูด้ ว้ ยวิธีผสมผสาน ฯลฯ
Knowledge Sharing : การสัมมนา การพัฒนารายบุคคล
การเป็ นเครือข่ายกับหน่วยงานอืน่
Career Development : การพัฒนารายบุคคล
Technology-based : การเรียนรูผ้ ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์
67
Etc. : การให้ทุนการศึกษา
การพัฒนาข้าราชการ กลุม่ ทั ่วไป (o)
การพัฒนาองค์การ
การพัฒนาส่วนบุคคล
ความรับผิดชอบ
ต่อสังคม
การพัฒนา
กระบวนการทางาน
การบริหารเทคโนโลยี
สารสนเทศ
การบริหารงานทรัพยากร
มนุษย์เพือ่
ผลการปฏิบตั ิงาน
การพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์เพือ่ ทุนมนุษย์
หลักสูตรหัวหน้างาน
ยุคใหม่
พัฒนาบทบาท
ให้ความร่วมมือ
หลักสูตร
นักปฏิบตั ิการ
68
การพัฒนาข้าราชการ กลุม่ ทั ่วไป (o)
หัวข้อการพัฒนา
1. การแก้ปัญหาและการตัดสินใจ
2. การศึกษาเกีย่ วกับประเทศ/กฎหมายเบื้องต้น
3. การศึกษาเกีย่ วกับนโยบายภาครัฐ
4. การพัฒนาตามหัวข้อที่สนใจ
5. การพัฒนาการทางานร่วมกับผูอ้ น่ื /ทางานเป็ นทีม
6. ภาษาและการสือ่ สาร
7. การพัฒนาทักษะด้านการคิด
ฯลฯ
69
การพัฒนาข้าราชการ กลุ่มทั ่วไป (0)
รูปแบบการพัฒนา
Classroom : ฟั งบรรยาย การอภิปราย
Hands-on Methods : การศึกษาต่อเนือ่ ง การพัฒนาขณะ
ปฏิบตั ิงาน การเรียนรูก้ ารปฏิบตั ิจริง
การเรียนรูด้ ว้ ยวิธีผสมผสาน ฯลฯ
Knowledge Sharing : การประชุม การเป็ นเครือข่ายกับ
หน่วยงานอืน่
Career Development : การพัฒนารายบุคคล
Technology-based : การเรียนรูผ้ ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์
Etc. : การให้ทุนการศึกษา การเรียนรูจ้ ากแบบประเมินตนเอง
70
เส้ นทำงควำมก้ ำวหน้ ำในสำยอำชีพ
( Career Path)
71
ควำมหมำย
การวางแผนความก้าวหน้าทางสายอาชีพของ
ข้าราชการตามความสามารถและคุณลักษณะ
(Competency)ที่จาเป็ นในแต่ละตาแหน่งงาน
รวมทั้งการเสริ มสร้างคุณลักษณะในสายอาชีพนั้นๆ
ตลอดจนการเตรี ยมความพร้อมในการเลื่อนตาแหน่ง
หรื อโยกย้ายไปสู่ ตาแหน่งอื่น
72
กำรจัดทำ Career Path ต้ องสอดคล้ องกับ
Competency ที่กำหนดไว้ สำหรับแต่ ละตำแหน่ งงำน
เกณฑ์ คุณสมบัติของตำแหน่ ง ประกอบด้ วยปัจจัยพืน้ ฐำน
1. วุฒิกำรศึกษำ
2. อำยุงำน
3. ผลกำรประเมินผลปฏิบัติงำน
4. ผลกำรประเมิน Competency
5. ควำมรู้ ควำมสำมำรถ และทักษะทีต่ ้ องกำร / คำดหวังของ
ตำแหน่ งงำน
73
แบบแผนความก้าวและเส้นทางในอาชีพ ( Career Path )
ประเภทบริหาร
•วุฒิการศึกษาปริ ญญาตรี
•อายุงาน
•ความรู้/ทักษะที่ต้องการ
•สมรรถนะที่ต้องการ
ระดับสู ง
฿
ระดับต้ น
฿
ระดับทรงคุณวุฒิ ฿
่
ประเภททัวไป
ระดับเชี่ยวชาญ
฿
ชานาญการพิ เศษ ฿
ระดับชานาญงาน ฿
ระดับต้น
ระดับชานาญการ ฿
฿
ระดับต้น
•อายุงาน
•ความรู้/ทักษะที่ต้องการ
•สมรรถนะที่ต้องการ
฿
ระดับสู ง
฿
ระดับต้ น
฿
ประเภทวิชาการ
ระดับทักษะพิ เศษ ฿
ระดับอาวุโส
•อายุงาน
•บรรลุ KPIs 3 ปี ติ ดต่อกัน
•ความรู้/ทักษะที่ต้องการ
•สมรรถนะที่ต้องการ
฿
ประเภทอานวยการ
74
การเลื่อนระดับตาแหน่ งภายในแท่งเดียวกัน
เลื่อนระดับภายในกลุ่มประเภทตาแหน่ งเดียวกัน (ตัวอย่าง)
เกณฑ์การเลื่อนระดับ
ทรงคุณวุฒิ
เชี่ยวชาญ
ชานาญการพิ เศษ
ชานาญการ
ปฏิ บตั ิ การ
ประเภทวิชาการ
• ระดับหน้ าที่ความรับผิดชอบหลักของผูป้ ฏิบตั ิ งานถึงเกณฑ์
ที่กาหนดไว้สาหรับตาแหน่ งเป้ าหมาย
• ระดับความรู้ที่จาเป็ นในงานของตาแหน่ งเป้ าหมาย
• ระดับทักษะที่จาเป็ นในงานของตาแหน่ งเป้ าหมาย ได้แก่
- การใช้คอมพิวเตอร์
- การใช้ภาษาอังกฤษ
- การคานวณ
- การบริหารจัดการฐานข้อมูล
• ระดับสมรรถนะ (Competency) ที่จาเป็ นในงานของตาแหน่ ง
เป้ าหมาย
• ประสบการณ์ ในงานที่เกี่ยวข้องกับตาแหน่ งเป้ าหมาย 75
75
การย้ายเปลีย่ นกลุ่มประเภทตาแหน่งข้ามกลุ่มงาน
เปลี่ยนกลุ่มประเภทตาแหน่ ง (ตัวอย่าง)
หลักเกณฑ์การย้ายกลุ่ม
ประเภททัวไป
่
ประเภทวิชาการ
• ระดับความรู้/ทักษะ/สมรรถนะที่จาเป็ นในงานของ
ตาแหน่ งเป้ าหมาย
• ประสบการณ์ ในงานที่เกี่ยวข้องกับตาแหน่ งเป้ าหมาย
• ผลการปฏิบตั ิ งานก่อนเปลี่ยนตาแหน่ ง
• หน้ าที่ความรับผิดชอบหลักของตาแหน่ งใหม่และ
ตาแหน่ งเดิมควรมีลกั ษณะเนื้ องานใกล้เคียงกัน
ผูป้ ฏิบตั ิ งานสามารถประยุกต์ใช้ความรู้ ทักษะ หรือ
ประสบการณ์
76
76
แนวทางการประเมินผลการปฏิบตั ริ าชการ
ของข้าราชการพลเรือนสามัญ
และการเลื่อนเงินเดือน
77
ระบบการบริหารผลการปฏิบตั งิ าน (Performance Management)
วางแผน
(Plan)
ให้รางวัล
(Reward)
ประเมิน
(Appraise)
ติดตาม
(Monitor)
พัฒนา
(Develop)
78
78
องค์ประกอบการประเมิน
์ องงาน พิจารณาจากความสาเร็จ
 ผลสัมฤทธิข
ของงาน คือ
 เป็ นงานของทางราชการทีไ
่ ด้รบั มอบหมาย
 ปริมาณผลงาน คุณภาพผลงาน ความรวดเร็ว
หรือความตรงต่อเวลา และการประหยัดหรือ
ความคุม
้ ค่า
 พฤติกรรมการปฏิบต
ั ริ าชการ ประเมินจาก
 สมรรถนะหลัก
 สมรรถนะทีเ่ กีย
่ วข้องกับการปฏิบตั ริ าชการ
79
79
วิธีการประเมิน
 การถ่ายทอดตัวชี้วด
ั ผลสาเร็จของงานจากบนลงล่าง
(Goal Cascading Method)
 การสอบถามความคาดหวังของผูร
้ บั บริการ
(Customer-Focused Method)
 การไล่เรียงตามผังการเคลือ
่ นของงาน
(Work Flow Charting Method)
 การประเมินความรู ้ ความสามารถ และทักษะ
ในการปฏิบตั ริ าชการ
 การประเมินแบบ ๓๖๐ องศา
 ประเมินโดยสังเกตจากพฤติกรรมการแสดงออกทีเ่ ห็น
เด่นชัด (Critical Incident Technique)
80
เครือ
่ งมือทีใ่ ช้ในการประเมิน
 แบบสรุปการประเมินผลการปฏิบต
ั ริ าชการ
้ หรือ
ทีส่ านักงาน ก.พ. จัดทาขึน
 จัดทาแบบสรุปการประเมินผลการปฏิบต
ั ริ าชการ
ทีส่ อดคล้องกับลักษณะงานและวิธท
ี ส
ี่ ว่ นราชการ
เลือกใช้ประเมินผลการปฏิบตั ริ าชการ
รอบการประเมิน
 ปี ละ ๒ ครัง้
 ครัง้ ที่ ๑ (๑ ตุลาคม-๓๐ มีนาคมของปี ถัดไป)
 ครัง้ ที่ ๒ (๑ เมษายน-๓๐ กันยายนของปี เดียวกัน)
81
81
การกาหนดระดับผลการประเมิน
กาหนดเป็ น ๕ ระดับ คือ
 ดีเด่น
 ดีมาก
 ดี
 พอใช้ (คะแนนต่าสุดไม่น้อยกว่าร้อยละ
 ต้องปรับปรุง
๖๐)
ทัง้ นี้ ช่ว งคะแนนแต่ล ะระดับ ให้เ ป็ นดุ ล พิ นิ จ ของ
ส่ว นราชการ แต่ค ะแนนต่ า สุ ด ของระดับ พอใช้ ต้อ งไม่
น้อยกว่าร้อยละ ๖๐
82
82
การนาผลการประเมินไปใช้ฯ
 การเลือ
่ นเงินเดือน การให้รางวัลประจาปี
รางวัลจูงใจ และค่าตอบแทนต่างๆ
 การพัฒนาและการแก้ไขผลการปฏิบต
ั ิ
ราชการ
 การแต่งตัง้ ข้าราชการ
 การให้ออกจากราชการ
83
83
การเลือ
่ นเงินเดือนประจาปี : แนวใหม่
ยกเลิกโควตา 15%
ประเมิน
ผลงาน
ประจาปี
เลือ
่ นเงินเดือน
เป็ น % ของ
ค่า mid point
ปี ละ 2 ครัง้
แจ้งผล : เป็ นความลับเฉพาะตัวบุคคล
: ประกาศระดับ/ร้อยละการเลือ
่ น
งบประมาณทีใ่ ช้เลือ
่ นในแต่ละรอบ
การประเมิน คือ
3% ของเงินเดือนทุกคนในองค์กร
• อย่างน้อย 5 ระดับการเลือ่ น (% ของ mid point)
• ไม่กาหนด Force distribution
• องค์กรบริหารงบประมาณเอง
• ในแต่ละรอบการประเมินผูม
้ ผ
ี ลงานดีเด่นสามารถ
เลือ
่ นเงินเดือนได้สงู สุด 6%
•ไม่เกินเงินเดือนสูงสุดของช่วงเงินเดือนแต่ละสายงาน
• เงินเดือนตันให้ได้รบั เงินตอบแทนพิเศษ
84
84
85