Transcript 3. predavanje predvidive faze otpora na promjene

3. PREDAVANJE
PREDVIDIVE FAZE OTPORA NA PROMJENE
- sve što je staro, poznato je, pa makar i nije dobro, znači
relativno udoban status quo.
- kontakt sa novim podrazumijeva sudar (kontakt sa
promjenama).
- u svezi prihvaćanja kontakta sa novim, u svezi prihvaćanja
najznačajnijih promjena, postoje 3 tipa ljudi:
1) Prilagodljivi relativno brzo – 20 %, pri uvođenju promjena
ostaju dobri radnici, a pod dobrim vodstvom su jednako
motivirani i produktivni.
2) Prilagodljivi sporije – 60 %, ispočetka pružaju otpor, ali
ubrzo slijede red prilagodbe.
3) Neprilagodljivi – 20 %, promjene su uslijedile protiv njihove
volje, povlače se u sebe, agresivni su, izbjegavaju posao,
prema niže rangiranim radnicima se ponašaju autoritativno, ili
diktatorski. Otpor dugo traje, ponekad neprestano.
- pri ulasku u slijedeću fazu zaposlenici koji se brzo
mijenjaju doživljavaju kontakt s promjenama kao
konkurenciju i izazov, sporije prilagodljivi doživljavaju
frustracije, ali ih savladavaju, dok neprilagodljivi iskazuju
otvoreno neprijateljstvo prema promjenama, te je s njima u
skokovima razvoja vrlo teško računati (bilo kakve promjene
utječu na dinamiku grupe, te se grupe dijele, a suprotnosti
dolaze u sukobe. Također moguć je pronalazak zajedničkih
neprijatelja – rukovoditelj, ministarstvo, vlada).
- međutim nakon svega slijedi asimilacija, a na kraju se
pričaju pošalice o tome kako su se pojedini pojedinci opirali
promjenama.
Slika 1. Psihologija otpora na promjene, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim
potencijalima, 4. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006., str. 49.
SNAGE NAPRETKA I OGRANIČENJA
- trenutno stanje uzima se kao status quo, a svaki
pojedinac i organizacija teži novom i višem statusu, ili pak
zadržavanju iste, zadovoljavajuće razine.
Snage napretka: tehnološki razvoj, tržišno gospodarstvo,
nova organizacija, klima u poduzeću, tržište rada.
Snage ograničavanja: tip obrazovanja, tip rukovođenja, novi
zahtjevi za zaposlene, otpori na promjene.
Slika 2. Snage napretka i snage ograničenja, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim
potencijalima, 4. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006., str.
50.
PROJEKCIJA SUSTAVA MANAGEMENTA
PROMJENA
- kada se radi o značajnim promjenama, obično se radi o
procesu, o procesu koji se dešava u dužem razdoblju.
- proces upravljanja promjenama – skup međusobno
povezanih odluka i djelatnosti sa ciljem:
- transformirati postojeće stanje u poduzeću u kakvo
željeno buduće stanje,
- stvoriti mehanizme za uvođenje promjena, te za
zamrzavanje na stupnju kad se željene promjene dosegnu,
- osigurati fleksibilnost poduzeća za novo odmrzavanje i
daljnje promjene.
LEWINOV MODEL UPRAVLJANJA PROMJENAMA
Prema Lewinu proces upravljanja promjenama se sastoji od 3
faze:
1) Faza odmrzavanja - obuhvaća proces svladavanja otpora
promjenama bilo stimuliranjem poželjnog, ili destumuliranjem
nepoželjnog ponašanja.
2) Faza kretanja - obuhvaća proces uspostavljanja novih
odnosa.
3) Faza ponovnog zamrzavanja - obuhvaća proces kontrole i
nadzora funkcioniranja novih odnosa dok ne uhvate čvrst
korijen. Ukoliko se rezultati promjena ne zamrznu, velika je
vjerojatnost da će se poduzeće vratiti u prijašnje stanje
ravnoteže.
Slika 3. Lewinov model upravljanja promjenama, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim
potencijalima, 4. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006., str. 50.
RAZVOJ KARIJERE
- U današnjem vremenu postoji više pretpostavki koje utjecajno
sudjeluju u definiranju pojma karijere:
- pod izrazom karijera zapadni udžbenici uglavnom podrazumijevaju
razdoblje od prvog zaposlenja do dana odlaska u mirovinu.
- razvoj karijere ne implicira samo uspjeh ili neuspjeh, sporije ili brže
napredovanje. Razvoj sadrži znatno više od kretanja gore, ili dolje
ljestvicom zanimanja i poslova.
- svaki pojedinac doživljava karijeru na svoj način, pa će on tako sam
ponajbolje procijeniti svoj relativni uspjeh.
- iako najčešće shvaćena kao promicanje na posao višeg ranga,
karijera u pravilu uključuje promjene vrijednosti, stavova i
motivacije.
- budući da je razvoj karijere slijed iskustva vezanih uz zaposlenje
(posao, poslove), u definiciju ravnopravno ulaze sva značenja.
- dobrovoljni i politički rada, bavljenje glazbom, športom, i dr.
Karijera se definira kao individualan pogled na slijed stavova i
ponašanja vezanih uz posao kroz radni vijek koji se također
prenose na sve životne radnje za to vrijeme.
Svaki menadžer treba imati u vidu slijedeće činjenice:
- zapošljavati nove radnike sa potencijalom da se dalje
razvijaju, a ne uske specijalizante za trenutnu potrebu nekog
pogona,
- ponuditi mogućnost obrazovanja uz rad, od formalnog
školovanja do „seminara” za vrijeme «gableca»,
- osigurati radna mjesta koja nude izazov, te rotirajća
postavljanja koja nude razvoj vještina bez obzira hoće li doći
do vertikalnog promoviranja,
- ocjenjivati uspješnost svakoga, ne da zadovoljimo
kompjutorske dosjee, već da ocjene prodiskutiramo sa
radnicima zbog promjena u ponašanju, radu i produktivnosti,
- prekvalificirati radnike čim zastari tip posla na kojemu rade,
- u slučaju da se ugasi posao na kojemu radnik radi, pomoći
novo zapošljavanje u mreži naših kupaca, opskrbljivača,
partnera, prijatelja,
- nagraditi svako individualno i timsko postignuće, te na
takvim uspjesima graditi reputaciju firme,
- dozvoliti jednomjesečne ili cak tromjesečne dopuste radi
obrazovanja, stažiranja u zemlji ili, inozemstvu barem svakih 5
godina,
- pratiti sve ideje, kreacije i inovacije koje smanjuju troškove,
služe na zadovoljstvo krajnjih korisnika, stvaraju nova tržišta –
jer su to osnovice za rast poduzeća i zadržavanje razine
zaposlenosti.
POSLODAVAC PARTNER: PRIMJER IZ PRAKSE
Coca - Cola HBC Hrvatska - Sustav motivacije i nagrađivanja
zaposlenika u Coca-Cola HBC Hrvatska d.o.o.
“Nema čarobnog recepta – svaka organizacija mora
primjeniti specifična rješenja.”
Izvor:http://www.poslodavacpartner.org/index.php?option=c
om_content&task=view&id=148&Itemid=105&lang=hr
Na osnovu provedenih istraživanja u navedenoj tvrtci
zaključeno je slijedeće:
Postoje tri tipa ponašanja bitna za motivaciju zaposlenika koje
uspješna organizacija mora osigurati:
1) Kvalitetne ljude – valja ih privući u sustav i zadržati ih.
2) Zaposlenici moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na
zadovoljavajući način, te je potrebno razvijati inovativnu i
kreativnu aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka
organizacije.
Ključni elementi takvog sustava:
- zaposlenici moraju imati povjerenje u cjelokupni sustav
nagrađivanja, njegovu pravednost i transparentnost, te da je
sustav nagrađivanja kao takav jasno i precizno objašnjen
svima na koje se odnosi.
Sustavi nagrađivanja mogu biti:
1) Individualni - mjerljivi prema uspješnosti i složenosti
posla.
2) Na razini tvrtke - udjeli zaposlenika u dobiti, prema
kratkoročnim ciljevima, dugoročnim ciljevima, te timski i
grupni bonusi.
Postoje dvije vrste nagrada:
1) Unutarnje - zaposlenicima se daju primjereni zadaci,
adekvatne ovlasti, osjećaj pripadnosti i mogućnosti osobnog
razvoja.
2) Vanjske - uključuju novčane nagrade i razne statusne
simbole, a zadovoljstvo njima češće je kraćeg roka i traži
stalan stupanj rasta.
Dakako, u sustavu nagrađivanja najbolje je koristiti
kombinaciju unutarnjih i vanjskih nagrada.
SUDJELOVANJE U DONOŠENJU POSLOVNIH ODLUKA
Kako postići promjene unutar poduzeća???
- učiniti informiranje o strategijskim ciljevima poduzeća
transparentnim,
- odrediti način sudjelovanja u rezultatima rada poduzeća
(posljedice za dobro ili loše poslovanje),
- nagrađivati zanimanje za školovanje, razvoj poduzeća, inventivnost
i kreativnost,
- naglašavati svaki mali uspjeh, uz uvođenje sustava pohvala i
nagrada (pr. Coca-cola),
Primjerice, u Coca-Cola HBC Hrvatska d.o.o. izuzetno veliki značaj
imaju sustavi nagrađivanja i motiviranja zaposlenika, u kojima se
koriste i financijske i nefinancijske kompenzacije. Neke od
financijskih kompenzacija u Coca-Coli su: nagrađivanje inovativnih
rješenja, nagrađivanje zaposlenika kvartala temeljem rezultata,
godišnji bonusi za specijaliste, voditelje, rukovoditelje i direktore, te
kvartalne poticajne nagrade za ostvarenje ciljeva.
DIZAJN RADNOG MJESTA I NOVA ORGANIZACIJA
Poradi ublažavanja otpora na promjene¸ mogli bismo
primjeniti više različitih postupaka u redizajnu radnih mjesta:
- proširenje,
- rotacija,
- samostalne radne grupe i dr.
Konkurencija nameće brojne promjene u organizaciji
poduzeća:
- napušta se centralizirano vođenje i autokratski način
rukovođenja i dr.
RUKOVODITELJI KAO MODERATORI
Znanja koja treba posjedovati manager:
Poslovno upravljanje: statistika,informatika, komunikacije,
pravo,
Financije:
upravljanje
financijama,
financijske
institucije,međunarodne financije,računovodstvo,
Marketing: strategija, istraživanje tržišta, ponašanje
potrošača.
Ljudski potencijali: upravljanje, razvoj karijere, organizacija,
ponašanje u poduzeću,
Strategija poduzeća: poslovna strategija, odlučivanje, analiza
poslovanja
Tehnike managementa: prezentacija, vođenje sastanaka,
pregovaranje.
Prema R.Bennettu imamo postoji pet sljedećih
menadžerskih tipova:
1) Menadžeri koji ulažu malo truda za donošenje
poslova, ili pak stvaranje bliskih osobnih odnosa.
2) Menadžeri koji su poslovno učinkoviti, no koji
nisu okrenuti uspostavljanju odnosa s osobljem.
3) Menadžeri koji malo mare za poslovnu
učinkovitost, ali koji su se dobro uklopili s
podredenim osobljem.
4) Menadžeri koji su izbalansirali poslovnu
učinkovitost i odnose s osobljem.
5) Menadžeri koji sa predanim i zadovoljnim
osobljem,
teostvaruju
visoke
proizvodne
rezultate.
Bitna svojstva japanskog menadžmenta uključuju:
- namještenike neke kompanije predstavlja jedna sindikalna
organizacija,
- jedinstvenost statusa za sve grupe namještenika (menadžeri i
operativci se jednako oblače, jedu u istim prostorijama, imaju
isti mirovinski plan, itd.),
- poslovi i ciljevi se raspodjeljuju na grupe, a ne na pojedince,
- veliko sudjelovanje radnika u procesu odlučivanja (npr. kroz
kvalitativne krugove) s otvorenim komuniciranjem između
menadžmenta i operativaca,
- povjerenje u namještenike glede njihovog samostalnog
ispunjenja postavljenih zadataka (što se npr. iskazuje kroz
rjeđe inspekcije njihovog rada),
- od namještenika se očekuje da se osjecaju odgovornima za
uspjeh organizacije.
Prednosti japanskog pristupa menadžmentu su slijedeće:
- spor, ali stalan napredak u hijerarhiji menadžmenta
(uvjetovano ograničenim mogućnostima napredovanja
ujapanskim firmama) znači da namještenici kroz rotaciju
poslova i lateralne transfere stječu široko iskustvo vezano uz
poslovanje firme. Stječu se opće vještine menadžmenta.
- sigurnost namještenja i stalni razvoj osoblja menadžerima
omogućuje praćenje dugoročnih karijera.
- razvija se timski duh i moral namještenika.
- konzultacije sa namještenicima osiguravaju primjenu znanja
o svakodnevnom poslovanju.
- težnja japanskih kompanija da namještenicima osiguraju
dugoročno namještenje, nameće im potrebu za stalnim
povećanjem prekomorskih tržišnih udjela da bi na taj nacin
osigurali posao za svoje namještenike.
Globalnom analizom moguce je uočiti određene
zajedničke elemente europske poslovne prakse,
osobito:
- rasprostranjenost uporabe ograničene odgovornosti,
te odvajanje vlasništva od kontrole nad velikim
poduzećima,
opće
prihvaćanje
i
usvajanje
američke
menadžmentske prakse,
- funkcionalna specijalizacija, te stremljenje ka
predmetno orijentiranim, a ne općim kriterijima.
Menadžeri često o sebi na prvom mjestu razmišljaju
kao inženjerima, računovodama, prehrambenim
tehničarima, itd., a tek potom kao o administrativnim
menadžerima,
- rasprostranjene tendencije prema decentralizaciji
velikih organizacija, osobito putem uspostavljanja
podružnica i odjela unutar firmi.
SUSTAV MOTIVIRANJA ZA RAD
Slika 4. Rangovi motivacijskih činitelja, Istraživanje Ekonomskog instituta u Zagrebu na
uzorku zagrebačkih poduzeća
Motivacija je emocija ili potreba čovjeka koja ga potiče na
djelovanje, spremnost da sudjeluje u postizanju ciljeva.
Motivacija je ponašanje zaposlenih koje je usmjereno u cilju
obavljanja određeni zadataka, a sastoji se iz niz pobuda koje
ostvaruju zadovoljenje ljudskih potreba, a time utječu na
ponašanje svakog pojedinca.
•
•
•
•
•
Teorijska razmatranja motivacije polaze prema A.H.Maslowu
od već poznatih ljudskih potreba kao što su:
Fiziološke potrebe,
Sigurnosne potrebe,
Društvene potrebe,
Potrebe za poštovanjem,
Potrebe za smoaktualizacijom.
Slika 5. Maslowljeva hijerarhija potreba, Bratko, S., Henich, V., Obraz, R.: Prodaja,
Informator, Zagreb, 1996., str. 123.
Prema Herzbergovom riječniku motivacijski čimbenici
zadovoljstva su slijedeći:
- osjećaj da je nešto ostvareno u trenutku okončanja
rada,
- priznanje koje slijedi od drugih unutar organizacije,
- preuzeta odgovornost,
- raznolikost posla koja uključuje paletu interesantnih
poslova,
- mogućnost napredovanja u poslu.
Povećanje zadovoljstva je, prema istom izvoru (Herzberg)
moguće i na temelju sudjelovanja u donošenju odluka, ili
drugih kreativnih ciljeva i to ima sljedeće prednosti:
- malo je vjerojatno donošenje neprovedivih odluka, jer oni
koji ih moraju provesti imaju mogućnost ukazati na moguće
poteškoće,
- potiče odgovornost kod namještenika,
- radnici osjećaju da su dio organizacije, te u njoj predano i
rade,
- menadžment od namještenika dobiva bitne povratne
informacije o svakodnevnim operacijama, potiče fleksibilne
stavove među namještenicima, te umanjuje otpor
promjenama,
- znanje i stručnost nižeg osoblja dolazi do izražaja i
primjenjuje se u procesu donošenja odluka,
- namještenici će se vjerojatno više pridržavati zajednički
donesenih odluka.
Prema J.R.Katzenbachu, kvaliteta rada se postiže ako se
kod zaposlenih razvije usmjerenje na ponos, a ne samo
na novac. Menadžer u tom smislu treba usmjeriti svoje
aktivnosti na slijedeće:
1)Uključivanje u svakodnevne probleme radnika.
2)Isticanje dostignuća,
3)Djelovati lokalno,
4)Svoje poruke i naloge pojednostavniti.
PRIMJER IZ PRAKSE - MOTIVACIJA
• Dodatne pogodnosti za zaposlenike
Vrlo jake nefinancijske motivacijske kompenzacije u CocaColinu sustavu su osobni razvoj, mogućnost ostvarenja i
mogućnost napredovanja. Naime, u Coca - Coli smo vrlo
ponosni na to što potičemo interne promocije, obrazovanje,
prepoznavanje, postignuće, izazove i odgovornost, jednako
kao što osiguravamo i dodatne pogodnosti za zaposlenike.
Jedna od takvih dodatnih pogodnosti je i naš Program pomoci
zaposlenicima – koji uključuje pravne, financijske i savjete
vezane uz stres uzrokovan poslom koje pružaju naši ugovorni
stručnjaci dok troškove pokriva tvrtka. Zaposlenicima nudimo i
dodatno zdravstveno osiguranje, povoljnije kamatne stope..
Izvor:http://www.poslodavacpartner.org/index.php?option=com_content&task=
view&id=148&Itemid=105&lang=hr
VEZA MOTIVACIJE I NAGRAĐIVANJA SA
OSTVARENJEM POSLOVNIH CILJEVA
Stalno istražujemo zadovoljstvo
Sustav motivacije i nagrađivanja potiče i nagrađivanje
inovacija, odnosno inovativnu klimu i kreativnost
cijelog Coca - Cola tima. Sustavno bilježimo trend sve
brojnijih inovativnih rješenja, racionalizacija i korisnih
rješenja koji se odražava brojnim uštedama. Također,
motivacija se potiče varijabilnim dijelom plaće koji prati
trend rasta. S ciljem ispunjenja motivacijskih faktora
naših zaposlenika prilagođavamo im se sukladno
strateškim potrebama organizacije i stanju na tržištu.
Svake godine radimo istraživanja zadovoljstva
zaposlenika, te radimo sustav procjene razvoja i radnog
učinka, dok istovremeno redovito pratimo ključne
pokazatelje na svim međufunkcijskim razinama.
NOVI OBLICI POSLOVNOG UPRAVLJANJA
Management by objectives (Rukovođenje prema ciljevima) –
pretpostavlja vezanje misije i glavnih ciljeva poduzeća sa
zadaćama svakog pojedinog rukovoditelja i radnika. Sastoji se
od pet faza:
- Postavljanje ciljeva,
- Individualne zadaće rukovoditelja i radnika,
- Kriteriji za mjerenje uspješnosti,
- Ocjene uspješnosti,
Nagrađivanje prema ocjeni uspješnosti.
QWL ( Quality of Work Life, Kvaliteta radnog života ) - dio je općeg
pokreta Upravljanja ljudskim potencijalima sa ciljem postizanja
zadovoljstva i spremnosti na prihvacanje promjena. Sastoji se od
slijedećih elemenata:
- Praćenje i obogaćivanje posla,
- Demokratski tip rukovođenja,
- Sudjelovanje u vođenju i dobiti,
- Dobri radni uvjeti,
- Motivacija za rad,
- Kontinuitet profesionalnog razvoja,
- Zadovoljstvo na radu.
TQM ( Total Quality Management, Upravljanje prema punoj
kvaliteti ) – cilj je zadovoljiti kupca proizvoda, ili korisnika usluga
putem visoke kvalitete i proizvodnosti, a da pri tom zaposleni u
poduzeću budu motivirani i zadovoljni.
Ključni pojmovi TQM – a su:
- Okrenutost prema potrošaču,
- Istraživanje tržišta i ponašanja potrošača
- Strategijsko planiranje
- Kultura poduzeća ( vrijednosti i norme ponašanja )
- Fleksibilna organizacija
- Motivacija
- Poduzece koje uci
- Transparentne komunikacije
•
•
•
•
Performance Management ( Upravljanje uspješnosti
zaposlenih ) – osnovni cilj mu je stimuliranje trajne
uspješnosti zaposlenika.
Osnovni elementi:
Zajednička misija
Sudjelovanje u akcijama i podjeli dobiti
Primjena plana za motiviranje zaposlenih
Njegovanje organizacijske kulture
Reengineering – analiza i potpuno novo dizajniranje
organizacije i organizacijskih procesa. Promjene su
fundamentalne, a ne postupne.
- Analiziraju se osnovni radni procesi i oblikuju na
kvalitetniji način radi povećanja učinkovitosti sustava,
ušteda i sl.
- koncept podrazumijeva smanjivanje broja zaposlenih,
smanjivanje glomaznih poduzeća i stvaranje profitnih
centara.
Open Book Management ( Management otvorene
knjige ) – pruža svakom zaposleniku mogućnost da
transparentno vidi i prati sve poteze poduzeća ( ugovori,
zalihe, financijski izvještaji ).