LEAN MANAGEMENT Zagreb, 9. lipnja 2009. prof. dr. sc. Nedeljko Štefanić [email protected] LEAN MANAGEMENT SUVREMENI UVJETI POSLOVANJA • Informacije i znanje su najvažniji resurs (nedostatak bilo kojeg resursa predstavlja problem.
Download ReportTranscript LEAN MANAGEMENT Zagreb, 9. lipnja 2009. prof. dr. sc. Nedeljko Štefanić [email protected] LEAN MANAGEMENT SUVREMENI UVJETI POSLOVANJA • Informacije i znanje su najvažniji resurs (nedostatak bilo kojeg resursa predstavlja problem.
LEAN MANAGEMENT Zagreb, 9. lipnja 2009. prof. dr. sc. Nedeljko Štefanić [email protected] LEAN MANAGEMENT SUVREMENI UVJETI POSLOVANJA • Informacije i znanje su najvažniji resurs (nedostatak bilo kojeg resursa predstavlja problem – trenutna kriza, nedostatak kapitala) • Udruživanjem poduzeća postiže se održiva konkurentnost (Clusteri) • Poduzeća posluju u iznimnom nesigurnom okruženju • Poslovna efikasnost i djelotvornost proizvodnje je standard tržišnog natjecanja • Biti konkurentan danas nije pitanje uspjeha nego pitanje opstanka • Poduzeća moraju biti fleksibilna, inovativna i stalno se usavršavati • Trenutna kriza – poduzeća moraju optimalno koristiti resurse te postići uštede da bi opstala (vitka ili “lean” poduzeća) LEAN MANAGEMENT Procesni pristup u poduzeću LEAN MANAGEMENT PROCESI U PODUZEĆU Proces Jedinka Ispunjavanje narudžbi Narudžba Proizvodnja Proizvodi Izlazna logistika Proizvodi Otprema Proizvodi Ciklus nabave Potrepštine → Materijal Razvoj novog proizvoda Projekti Ciklus plaćanja Novac Transformacija od računa do isporuke proizvoda od računa za materijal do kompletiranog gotovog proizvoda od kraja proizvodnje do isporuke kupcu od pošiljke do isporuke (dostave) kupcu od izdavanja narudžbe dobavljaču do prijema potrepština od prepoznavanja potreba do lansiranja proizvoda od izdatka novca (troškovi) do skupljanja prihoda LEAN MANAGEMENT LANAC VRIJEDNOSTI U PROIZVODNJI DOBAVLJAČI PROIZVODNJA •CIJENE SIROVINA •ROK ISPORUKE •PONUDA •KVALITETA •TROŠKOVI •PROTOČNOST •FLEKSIBILNOST •KVALITETA KUPCI •CIJENA PROIZVODA •ROK ISPRUKE •VARIJANTNOST •KVALITETA Upravljanje procesima preduvjet je postizanja konkurentnosti poduzeća na tržištu. LEAN MANAGEMENT DEFINICIJA LEAN MANAGEMENTA • Lean management je koncept upravljanja proizvodnjom, razvoja proizvoda i uslugama • Stvara točno određenu i ciljanu vrijednost za kupca odnosno robu • Usluge bolje kvalitete i sa što manje defekata uz korištenje: – manje ljudskog rada – manje prostora – manje kapitala – manje informacija – manje vremena nego kod tradicionalnog oblika masovne proizvodnje. LEAN MANAGEMENT Lean management je dinamičan proces koji koristi znanje te je orijentiran na kupca uz pomoć kojega poduzeće kontinuirano radi na eliminiraju gubitaka i stvaranju vrijednosti. Pojedinačna proizvodnja Masovna proizvodnja Lean management Fokus Zadatak Proizvod Kupac Aktivnost Pojedinačni proizvodi Velike količine Sinhronizirani tok i povlačenje Cilj Vještina Smanjenje troškova i povećavanje efikasnosti Eliminiranje gubitaka i dodavanja vrijednosti proizvodu Kvaliteta Dio vještine (integrirana) Kontrola (faza nakon proizvodnje) Ugrađena u proizvod od ideje do proizvodnje Poslovna strategija Prilagođavanje korisniku Ekonomija obujma i automatizaciji Fleksibilnost i prilagodljivost Poboljšanja Konstantan rad na poboljšanju vještine Periodično i ciljana edukacija eksperata Kontinuirano usavršavanje zaposlenika Izvor: Prilagođeno prema MIT, LAI Lean Academy, participant notebook LEAN MANAGEMENT PREGLED CILJEVA LEAN MANAGEMENTA Glavni cilj Izbalansiran i brz tok Podrška glavnom cilju Blokovi •Eliminirati poremećaje •Sustav učiniti fleksibilnim •Eliminirati gubitke KONSTRUKCIJA I DIZAJN PROIZVODA OBLIKOVANJE PROCESA ORGANIZACIJA I ZAPOSLENICI •Standardni dijelovi Kvaliteta Konkuretno inženjerstvo •Male serije proizvodnje Skraćenje vremena namještanja alata Proizvodne ćelije Fleksibilnost proizvodnje Balansiranost Malo skladište •Zaposlenici su vrijednost •Educirani zaposlenici Stalno poboljšavanje Smanjenje troškova Upravljanje ljudima i projektima PLANIRANJE PROIZVODNJE I KONTROLA •Pull sustav •Vizualna kontrola •Smanjenje međuzaliha •Bliska suradnja sa dobavljačima •Preventivno održavanje LEAN MANAGEMENT USPOREDBA LEAN-a I SIX SIGME Six Sigma je razvijena u Motoroli 80-tih godina dvadesetog stoljeća s ciljem unapređenja kvalitete eliminacijom grešaka. Six Sigma Lean Cilj Osigurati vrijednost kupcu Osigurati vrijednost kupcu Teorija Smanjenje varijacija Smanjenje gubitaka Fokus Problem Protočnost Pretpostavke •Problem postoji •Uklanjanje gubitaka će poboljšati karakteristike proizvodnje i poslovanja •Valoriziran je slikom i brojkama •Izlaz iz sustava se poboljšava ako se smanjuju varijacije u svim procesima •Mnogo malih poboljšanja je bolje od analize sustava LEAN MANAGEMENT PET OSNOVNIH PRINCIPA LEAN MANAGEMENTA Vrijednost iz perspektive kupca Težnja ka izvrsnosti Povlačenje (pull) Tok vrijednosti Protočnost LEAN MANAGEMENT LEAN PRINCIPI OD RAZVOJA DO PROIZVODNJE Vrijednost Tok vrijednosti Protočnost Povlačenje (pull) Težnja ka izvrsnosti Razvoj proizvoda Proizvodnja Teže je uočiti vrijednosti u procesu Vidljiva u svakom trenutku Tok informacija i znanja Tok materijala Planirane promjene moraju biti efikasne Promjene su gubici Upravljano potrebama tvrtke Upravljano taktnim vremenom Proces omogućuje napredak tvrtke Proces koji se odvija bez greške LEAN MANAGEMENT VRIJEDNOST DODANA PROIZVODU ILI USLUZI Vrijednost – definirana je od strane kupca za određeni proizvod ili uslugu Aktivnosti koje dodaju vrijednost (VAT) • Transformira ili oblikuje materijal ili informaciju ili ljude • Obavljena bez greške • Kupac ju je spreman platiti Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost (NVAT) – neophodni gubitak • Aktivnost se ne može eliminirati iz procesa a ne stvara vrijednost (postojeća tehnologija, poslovna politika...) Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost (WT) – čisti gubitak • Aktivnosti koje troše resurse, ali ih kupac nije spreman platiti (čekanja, zalihe, preinake...) LEAN MANAGEMENT ŠTO JE VRIJEDNOST ZA PODUZEĆE U proizvodnji: proizvod koji kupac kupi •Vrijednost se ugrađuje kroz cijeli tok materijala koji rezultira gotovim proizvodom U razvoju proizvoda: •Postići prihvatljivu vjerojatnost da će proizvod bit uspješno realiziran Na razini poduzeća: vrijednost za sve zainteresirane strane suvlasnika, dioničare, zaposlenike i sl.) (vlasnika, •Proizvod njegova proizvodnja , prodaja , uporaba, servis predstavljaju različite prilike za zadovoljavanje vrijednosti različitih zainteresiranih strana LEAN MANAGEMENT TOK VRIJEDNOSTI • sve aktivnosti, svi procesi, svi tokovi - međusobno se dovedu u vezu počevši od sirovine pa sve do gotovog proizvoda • cilj je prepoznati sve oblike rasipanja (waste, muda) • trenutno stanje treba analizirati te osmisliti plan poboljšanja • definirati mjerljive ciljeve, vrijeme do kad se trebaju ostvariti,te odgovorne osobe LEAN MANAGEMENT ŠTO SE GIBA KROZ TOK VRIJEDNOSTI? U proizvodnji kroz tok vrijednosti “giba” se materijal U razvoju proizvoda kroz tok vrijednosti “gibaju” se informacije U zdravstvenim ustanovama kroz tok vrijednosti giba se pacijent. LEAN MANAGEMENT SEDAM VRSTA GUBITAKA U ORGANIZACIJI • Prekomjerna proizvodnja – stvaranje nepotrebnih materijala i informacija • Zalihe – više materijala i informacija nego što je potrebno • Transport – nepotrebna gibanja materijala i informacija • Nepotrebna kretanja – prekomjerna kretanja ljudi pri radu na materijalu i prikupljanju informacija • Čekanje – čekanje na materijal ili informaciju, materijal i informacija čekaju na obradu • Greške – pogreške na gotovom proizvodu koje zahtijevaju naknadni rad (popravke ili preinake) • Prekomjerna obrada – previše koraka u procesu LEAN MANAGEMENT TOK VRIJEDNOSTI U RAZVOJU PROIZVODA Value Added Time Vrijeme rada Predaja projekta Čekanje Priprema Vrijeme rada Prekid Odlučivanje Rad na Naknadna Prekid Čekanje projektu dorada Vrijeme ciklusa • Čekanja i prekidi su uzrok mirovanja projekta (WT) • Vrijeme rada – vrijeme kada inženjeri rade i pritom koriste resurse (VAT) • Samo jedan dio vremena rada je “value added” (dodaje vrijednost) Vrijeme rada Predaja projekta LEAN MANAGEMENT PROTOČNOST Za postizanje protočnosti bitni su: •Razumijevanje vrste vremena u procesu •Kontrolirati odvijanje procesa •Eliminirati uska grla i zastoje •Eliminirati neplanirane dorade Tc WT VAT NVAT VAT WT 10d 4d 8d 4d 14d Tw TP TW Smanjenje trajanja ciklusa postiže se uklanjanjem čekanja i smanjenjem vremena NVAT u procesu. LEAN MANAGEMENT PUSH POVLAČENJE polazi od dobavljača DOBAVLJAČ PULL DOBAVLJAČ ULAZ PROCES IZLAZ KUPAC IZLAZ KUPAC polazi od zahtjeva kupca ULAZ Tok materijala PROCES Tok informacija LEAN MANAGEMENT KONTINUIRANO USAVRŠAVANJE •Neka potrebe kupaca “povlače” vrijednosti kroz tok procesa •Potrebno je eliminirati sve vrste gubitaka koji se javljaju u procesu •Ugraditi kvalitetu u proizvod i uslugu •Osigurati uključenost svakog zaposlenika •Lean menadžment je PUTOVANJE, a ne stanje •Kada se pojave problemi NE ODUSTAJTE LEAN MANAGEMENT POVEZANOST RAZVOJA PROIZVODA I PROIZVODNJE • Kod proizvodnje: Smanjivanje vremena od narudžbe kupca do samog plaćanja od strane kupca • Kod razvoja proizvoda: smanjivanje vremena od početka novih potreba kupaca do samog plaćanja – Kod razvoja proizvoda veći je vremenski raspon, veća je neizvjesnost, varijacije, te je veći rizik nego u proizvodnji – Na vrijednost proizvoda utječe kvaliteta proizvoda (koliko su dobro shvaćeni zahtjevi i potrebe kupca i kako su one prenesene na proizvod) Razvoj proizvoda Što treba napraviti Proizvodnja Kako to treba napraviti LEAN MANAGEMENT STRATEGIJA UNAPREĐENJA PROCESA 1. − − − 2. – Kratkoročna strategija (ERO) brzo i odmah eliminirati WT Reducirati NVAT Optimirati VAT Dugoročna strategija eliminirati NVAT kroz tehnološka i proizvodna unapređenja VRIJEME TRAJANJA CIKLUSA VRIJEME ČEKANJA + PRIPRMNOZAVRŠNO VRIJEME + VRIJEME OBRADE + VRIJEME PRAŽNJENJA + VRIJEME KONTROLE + PRIJELAZ NA NOVU OPERACIJU LEAN MANAGEMENT EFIKASNOST CIKLUSA PROCESA TVAT Ec Tc TVAT vrijeme trajanja VAT-a Tc vrijeme trajanja ciklusa Primjer: a) TVAT= 3 h TC= 96 h Ec=3,1% b) TVAT = 3 h TC= 16 h Ec= 18,75% Vrsta procesa Efikasnost ciklusa (prosječno poduzeće) Efikasnost ciklusa (vrhunska poduzeća) Odvajanje čestica 1% 20 % Proizvodnja 10 % 25 % Montaža 15 % 35 % Procesna proizvodnja 30 % 80 % Transakcijski procesi 10 % 50 % Kreativni procesi 5% 25 % Zaključak: Svaki proces sa niskom razinom efikasnosti ciklusa procesa ima VELIKE MOGUĆNOSTI SMANJENJA TROŠKOVA LEAN MANAGEMENT EFEKTI PRIMJENE LEAN MANAGEMENTA • • • • • • • • • Skraćuje se ukupno vrijeme proizvodnje Povećava se radni učinak Smanjenje zaliha Poboljšana kvalitata Skraćeno vrijeme plasiranja proizvoda na tržište Zahtjevi za prostorom su manji Ulaganja u skladišta su manja Brži odgovor na promjene u zahtjevima tržišta Reducira se “papirologija” i pojednostvanjuje se planiranje LEAN MANAGEMENT PRIMJENA LEAN MANAGEMENTA • • • • • • Sve vrste proizvodnih poduzeća (od malih do velikih, bilo koja vrsta proizvodnje, dakle ne samo auto-industrija!!!!) Uslužne djelatnosti (pošte,vladine institucije, svi administrativni odjeli u proizvodnim poduzećima, nabava, računovodstvo i sl, auto-servisi,…) Bolnice i zdravstvo općenito Sveučilišta (projekt u Velikoj Britaniji “Lean universities”) Složeni projekti (ERP) Građevinarstvo LEAN MANAGEMENT UNIVERZALNOST LEAN MANAGEMENTA ? • Svaka djelatnost, bilo uslužna, bilo proizvodna može se promatrati kao proces, tj. kao lanac vrijednosti (value chain) • U tom smislu svaki lanac vrijednosti sadrži aktivnosti koje donose ili ne donose vrijednost proizvodu • Svaki proces koristi resurse, čiju upotrebu treba optimizirati LEAN MANAGEMENT PRIMJENA LEAN MANAGEMENTA U PRAKSI PRIMJER 1: Auto Zubak – snimanje procesa servisa vozila pomoću Lean principa Ciljevi projekta : • snimanje postojećeg stanja • analiza prikupljenih podataka • Value Stream Mapping • prilagodba Lean principa uslužnim djelatnostima LEAN MANAGEMENT Snimanje prolaska vozila kroz cijeli proces LEAN MANAGEMENT Pregled aktivnosti VAT NVAT WT 29 25 3 20 5 7 19 WT 48% VAT 30% NVAT 22% 2 8 5 6 4 3 6 12 10 ∑ 50 ∑ 36 ∑ 78 LEAN MANAGEMENT Redni broj Automobil: Izmjerena vremena VAT NVAT WT UKUPNO 1. ZG3188BO 1:17 0:10 0:43 2:10 2. ZG5826DI 2:10 0:49 1:23 4:22 3. ZG8357DE 1:50 0:11 0:39 2:40 4. SK2603G 2:17 0:15 1:08 3:40 5. ZG8977DC 1:25 1:41 1:28 4:34 6. ZG1708SN 0:50 0:36 1:18 2:44 7. OS325HA 0:25 0:12 1:13 1:50 8. ZG2703DN 1:14 0:11 0:39 2:04 9. ZG5781NF 0:47 0:17 0:11 1:15 10. ZG5768D 1:38 0:37 0:22 2:37 11. KA430DN 0:50 0:10 0:22 1:22 12. KA944DP 1:16 0:17 1:17 2:50 13. ZG2743BI 0:49 0:09 0:48 1:46 16:48 5:35 11:31 33:54 UKUPNO: LEAN MANAGEMENT PRIMJER 2: Punionica vode Gotalovec – Lean radionica u suradnji s FSB-om Ciljevi radionice : • skratiti vrijeme promjene alata (stroj za punjenje) • podići razinu osviještenosti zaposlenika o korisnim aspektima promjena • otvoriti i proširiti vidike zaposlenika i menadžera (industrijska sljepoća) • standardizacija postojećih procesa (lista propisanih koraka) • obuka/edukacija zaposlenika (univerzalnost radnika) • poticanje timskog rada i zajedništva LEAN MANAGEMENT PLAN RADIONICE Vrijeme 1. dan 2. dan 3. dan 9:3010:00 Uvod Pogled na 1. dan Pogled na 2. dan 10:0011:00 Prezentacija Brainstorming Brainstorming 11:0012:00 Igra Brainstorming Brainstorming 12:0013:00 Opis procesa Changeover na punjaču Changeover na punjaču 13:0014:00 Changeover na punjaču Changeover na punjaču Changeover na punjaču 14:0015:00 Changeover na punjaču Changeover na punjaču Changeover na punjaču 15:0016:00 Changeover na punjaču Brainstorming Razmatranje rezultata i zaključak LEAN MANAGEMENT OPIS PROCESA CHO PUNJAČA - 1. faza (početno stanje) VRIJEME / min. KORACI 1. ZAKLJUČIVANJE PROIZVODNJE 10 250 2. PRAŽNJENJE ČEPILICE 4 112 3. PRIPREMA PUNJAČA ZA DIZANJE I SPUŠTANJE 5,5 93 4. VISINA PUNJAČA 7,5 130 5. VOLUMEN DIZNE 25 285 6. CIP-CUP 9,5 200 7. PRAŽNJE PUNJAČA 3 25 8. PRIPREMA ZA CIP 12,5 135 9. PROMJENA FORMATA,PODEŠAVANJE ČEPILICE 60 300 10. CIP - - UKUPNO 137 1530 LEAN MANAGEMENT Problemi: • slabo organizirana ergonomija radnog mjesta (ormar za alat neuredan) • nepostojanje dovoljne količine alata • nepotrebna gibanja (upravljački uređaji nedostupni na radnim pozicijama) • formatni dijelovi predaleko od stroja (još nepotrebnih gibanja) Moguća rješenja: • uključivanje drugih zaposlenika u proces izmjene alata • rotacija radnika (promjena alata na punjaču predstavlja najdulju aktivnost) • nabava mreža za slaganje grupa formatnih dijelova • spajanje nekih aktivnosti (više zaposlenika istodobno radi na promjeni alata) • usavršavanje naprave za pražnjenje čepova (ostalih u čepilici od prethodne proizvodnje) LEAN MANAGEMENT OPIS PROCESA CHO PUNJAČA - 3. faza TKO VRIJEME VS KORACI OP-1 KORACI * 15 * 20 * 17 * 89 * 36 * 18 1. ZAKLJUČIVANJE PROIZVODNJE 2 2. PRAŽNJENJE ČEPILICE,PRIPREMA PUNJAČA ZA DIZANJE I SPUŠTANJE 3 3. PODEŠAVNJE VOLUMEN DIZNE I CIP-CUP TE SKIDANJE I POSPREMANJE FORMATNIH DIJELOVA 14 4. POSTAVLJANJE DRUGIH FORMATNIH DIJELOVA I PODEŠAVANJE ČEPILICE 15 5. PRAŽNJE PUNJAČA I PRIPREMA ZA CIP 11 * 17 6. CIP - * - * 60 OP- 2 KORACI 28 * 76 7. 8. UKUPNO 45 92 180 104 LEAN MANAGEMENT Informacijska tehnologija i Lean Management LEAN MANAGEMENT ZAKLJUČAK •SVAKI GUBITAK U PODUZEĆU=TROŠAK •TROŠAK=SMANJENA DOBIT •SMANJENA DOBIT= MANJE ULAGANJA U RAZVOJ •MANJE ULAGANJA U RAZVOJ=ZAOSTAJANJE ZA KONKURENCIJOM LEAN MANAGEMENT JE PUTOVANJE, NIJE STANJE. KRENIMO ZAJEDNO NA LEAN PUTOVANJE!