Transcript Organizacijski razvoj

Organizacijski razvoj
Predavanja 2014
Pravni fakultet, Zagreb
Specijalistički studij javne uprave
Marija Kaštelan Mrak
mkm Organizacijski razvoj 2014
Razlozi povećanog interesa za organizaciju u
javnom sektoru

Promjena percepcija o ulozi države
Izvorno država predstavljala:
(1)
mehanizam moći/prisile kojim se pojednostavljuje rješavanje sporova među
osobama, građenima i organizacija koje u državi djeluje;
(2)
Silu usmjerenu na odvraćanje vanjskih nasrtaja i zaštitu državnog teritorija.
Danas se država sve više vidi kao organizacija koje nudi specifične usluge:
stabilnost društva, kvaliteta života...


Utjecaj gospodarske globalizacije
Država ima značajan utjecaj na konkurentnost nacionalnih ekonomija (i
relativnu kvalitetu života svojih građana) – bilo tako što angažira dio
raspoloživih resursa (učinka istiskivanja), bilo tako da pogoduje razvoju
određenih aktivnosti pokret za redefiniranje uloge države i “tereta” koji ona
predstavlja brzo dovodi do pitanja racionalnosti i efikasnosti upravnog
aparata države http://www.isc.hbs.edu/economicdevelopment.htm
Trenutno aktualne i kritike na račun javne uprave – društvena klima prema
“elitama” i “privilegiranima” je negativna
mkm Organizacijski razvoj 2014
Globalni pritisci u propitivanju uloge i “veličine”
države
1.
2.
3.
4.
5.
Efikasnost države i njenih “činovnika” dobiva na značenju (osobito u krizi i nakon
raznih “skandala”)
Nastavni materijali\WGI 2013 obrabrane drzave.doc
Globalizacijski procesi mijenjaju odnose konkurentnost zemalja i regija; nove rastuće
ekonomije generiraju rast dok razvijene države stagniraju; regionalne integracije nisu
uspjele riješiti problem gospodarskih kriza (i EU27, najveće je svjetsko tržište je u
krizi)
U uvjetima globalne gospodarske krize očekuje se aktivna uloga države; jača
protekcionistička “priroda” lokalnih i državnih vlasti, državne subvencije
Propituje se i uloga međunarodnih organizacija (IMF, WB…i EU) ne samo u smislu
harmonizacije ( retorike i prakse ) i načina i dinamike provođenja reformi), već i s
obzirom na ekonomske i socijalne učinke na lokalnoj/nacionalnoj razini
Propituje se učinak “istiskivanja” – omjeri zaposlenosti, kapitalnih ulaganja između
privatnog i javnog sektora interpretiraju se s obzirom na učinke koje imaju na rast i
razvoj zajednice
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/refreshMapView.do?tab=map&plugin=1&init=1
&toolbox=types&pcode=tec00021&language=en
mkm Organizacijski razvoj 2014
Definicija javnog sektora
Određivanje razmjera javnog sektora nije jednostavno. Definicije/klasifikacije se metodološki
razlikuju, a time i se razlikuje i obuhvat javnog sektora:
(!!! bitno za analizu, gledati metodološke napomene: v. Bejaković, Vukšić, Bratić: Veličina javnog
sektora u Hrvatskoj, Hrvatska i komparativna javna uprava, god. 11, br. 1, str.99-125; 2010)
IMF Statistika državnih financija (GFS) razlikuje:
a) opću državu –jedinice čija primarna uloga izvršenje državnih funkcija i provođenje javnih politika
pružanjem netržišnih usluga; financiraju se fiskalnim i parafiskalnim nametima (porezima i
naknadama); dijeli se na središnju, regionalnu i lokalnu državu.
b) javna i kvazijavna poduzeća objedinjuju elemente javnosti i tržišnosti i postoje zbog ograničenja
tržišta (engl. market failure)- formirana su kao korporacije (d.d., d.o.o.), prodaju industrijska ili
komercijalna dobra široj javnosti i nalaze se pod državnim vlasništvom i/ili pod državnom kontrolom
(država donosi najvažnije poslovne odluke, dobit/gubici se socijaliziraju); dijele se na financijske (npr.
razvojne banke) i nefinancijske institucije (npr. vodoopskrba, ceste).
UN Sustav nacionalnih računa (SNA) razlikuje 4 kategorije: (a-c=opće država)
a) središnju, regionalnu i lokalnu državu
b) fondove socijalne sigurnosti
c) netržišne, neprofitne organizacije koje država nadzire i pretežito financira
d) javna i kvazidržavna poduzeća
OECD koristi pojam “javnog područja” (engl. public domain), kao i Unu, uključuje i usluge koje pružaju
privatne organizacije
EUROSTAT – pouzdana baza - pogledati ESA 1995, 2010
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/esa_2010/introduction
NACIONALNE DRŽAVE
mkm Organizacijski razvoj 2014
Obuhvat javnog sektora (kratki podsjetnik)







Državna administracija – uprava: središnja država i lokalna država
Državne agencije i regulatorna tijela
Vojska, policija
Javne usluge: školstvo, zdravstvo...
Javni fondovi: mirovinsko, socijalno osiguranje
Komunalna poduzeća…
Poduzeća od posebnog državnog interesa, često u pretežitom državnom
vlasništvu
mkm Organizacijski razvoj 2014
Hrvatski javni sektor (Bejaković et. al., 2010.)
Hrvatski javni sektor
Javna poduzeća
Opća država
Središnja država
(proračunski korisnici i
izvanproračunski fondovi)
Financijska
javna poduzeća
Regionalna vlast
(županije i grad Zagreb)
-Monetarna:
HNB, HPB, CO...
Lokalna vlast
(gradovi, općine i
društva u vlasništvu JLS)
-Nemonetarna:
FINA, HANFA…*
mkm Organizacijski razvoj 2014
Nefinancijska
javna poduzeća
HC, HRT, HEP…
Lokalna samouprava u RH
(I. Koprić, Lokalna samouprava u Republici Hrvatskoj: pokvarena igračka u rukama
politike, Forum o javnoj upravi, Zagreb, 2012.)
Status i djelokrug poslova im se određuje zakonom.*
Dvostupanjski sustav: regionalna i lokalna samouprava
Nadležno resorno tijelo: Ministarstvo uprave
Tri temeljne skupine jedinica od 1993. godine:
općine (429),
gradovi (127 i Grad Zagreb),
županije (20 i Grad Zagreb);
od 2005. postoji i kategorija velikih radova (>35000 stanovnika ili županijsko središte)
Jedinice s posebnim statusom: jedinice na područjima od posebne državne skrbi (184), jedinice
u brdsko-planinskim područjima (45), otočke jedinice (50); Grad Zagreb i Grad Vukovar
OCJENA STANJA (Koprić): centraliziranost (politička i financijska); usitnjenost i kao posljedica
nedovoljni upravni kapaciteti; šarolikost/raznolikost i pravna nedorečenost  potrebna
reforma. PREPORUKA: 150 JLS
ZGODNO POGLEDATI
(2013)http://cor.europa.eu/en/activities/corleap/Documents/political_report_en.pdf
*zgodan opis “svrhe/djelokruga” LU (Reforma u Irskoj):...” Given the local nature of many public services, having
a local body with a reasonable degree of devolved decision-making can free up barriers to delivery of such
services, while providing the necessary public accountability, financial responsibility and capacity to meet national
policies and standards. Nonetheless, the very fact that they are local is a challenge to National-based bodies so
there must be a system in place to manage the interface between local and national”
mkm Organizacijski razvoj 2014
http://politicalreform.ie/2013/11/28/debating-local-government-reform/
Zadatak: Što uzrokuje razlike? (primjer iz sl. 3)
Tablica Učinkovitost uprave – usporedba WGI (rang) za odabrane države
Godina
2010
2011
2012
2013
Albanija
45,45
47,87
44,98
43,54
Austrija
97,13
93,36
92,82
92,82
Belgija
92,82
93,84
93,78
93,30
BiH
27,75
24,14
38,76
39,23
Bugarska
58,85
60,19
60,29
59,33
Hrvatska
70,33
70,14
72,25
70,81
Češka
78,47
77,73
76,56
75,12
Mađarska
72,25
72,04
70,81
70,33
Italija
66,99
65,88
66,03
67,46
Izvor: izuzeto http://info.worldbank.org/governance/wgi/index.aspx#home
mkm Organizacijski razvoj 2014
Ekonomske i organizacijske specifičnosti javnog sektora
- temeljna pitanja
1. Što objašnjava ekonomska teorija?
a. Stvaranje vrijednost = proizvodnju (resurs, efikasnost, proizvodna
funkcija)
b. Raspodjelu vrijednosti = tržište (ponuda, potražnja, ravnotežna
cijena, strukture tržišta
2. Što predstavlja “organizacija” u ekonomskoj teoriji?
3. Kakva može biti organizacija (i organizacijska struktura)?
4. Ekonomika javnog sektora - kako netržišni odnos = prisila
mijenja ponašanje gospodarskih subjekata (porezi, javna
dobra, eksternalije, javne politike...)
mkm Organizacijski razvoj 2014
Oblikovanje organizacije i organizacijski razvoj
kao zasebna disciplina




Pojam organizacije
Uloga znanosti o organizaciji
Odnos organizacijske teorije i menadžmenta (povezana
područja)
Pristupi oblikovanju organizacije
mkm Organizacijski razvoj 2014
Opća definicija organizacija




društveni sustavi*
ciljno usmjereni
svjesno oblikovani (strukturirani, poticani i koordinirani)**
u interakciji s okolinom
* Postoji dvojnost pristupa: jedni organizaciju izjednačavaju sa sustavom,
dok je drugima organizacija sredstvo za upravljanje sustavom (više u
Novak; Sikavica: Organizacija, Informator, Zg, 1999., str. 12-13)
**Analizu djelovanja organizacija moguće je provoditi na različite načine,
te se proučavanjem organizacija bavi više disciplina. Razvoj
organizacija rezultat je djelovanja različitih utjecaja, a pojedini teorijski
pristupi, sukladno razdobljima u kojima su nastajali, tendiraju istaknuti
različite aspekte djelovanja organizacija, i formalne i neformalne.
mkm Organizacijski razvoj 2014
Povezani pojmovi
Upravljački sustav = governance
Governance consists of the traditions and institutions by which authority in
a country is exercised. This includes the process by which governments
are selected, monitored and replaced; the capacity of the government to
effectively formulate and implement sound policies; and the respect of
citizens and the state for the institutions that goverconomic and social
interactions among them.
(izvor: http://info.worldbank.org/governance/wgi/index.aspx#home)
Često korištene izvedenice~ prilagodba riječi i sadržaja:
corporate governance, public governance... Prevedeni kao korporativno
upravljanje, javno upravljanje...
mkm Organizacijski razvoj 2014
Ciljevi i metode organizacijske teorije
• stvaranje odgovarajuće organizacije sa svrhom poboljšanje međuljudskih
odnosa i povećanja efikasnosti zajedničkog rada ljudi zaposlenih u sustavu
• razvoj preglednosti i upravljivosti sustava – oblikovanje organizacijske strukture
s jasnom raspodjelom uloga i odgovornosti na način koji omogućava
planiranje, organiziranje, kontrolu...
Kako bi racionalizira procesu osmišljavanja mehanizama upravljanja znanost
koristi teorije pristupe i modele
Model = pojednostavljena stvarnost
OP u pravilu koristi konceptualne modele, odnosno izdvaja logične cjeline
(utvrđuje pojmove podložne opažanjima) i
objašnjava (često i crta) uzročno posljedičnu strukturu odnosa među tim
pojmovima.
Kontingencijski model = model zavisnih i nezavisnih varijabli
 !! sam pojam može poslužiti kao primjer modeliranja (definicija implicira pristup
problemu; na primjer: definirajte Moralni hazard;
http://en.wikipedia.org/wiki/Moral_hazard)
mkm Organizacijski razvoj 2014
Primjer: Model organizacijskog ponašanja (1)
Robbins, Judge, 2009.
Osnovni
elementi OP
Što konkretni element
podrazumijeva
Smisao prepoznavanja dotičnog
elementa
Objekt
proučavanja
Pojedinci i skupine
(također
strukture/organizacije)
Pojedinci, skupine, strukture
predstavljaju stvarnost kojom
želimo upravljati
Predmet interesa Različiti aspekti
ponašanja i čimbenici
koji ih oblikuju
Motivacija, vođenje, odnosi moći
(...tematske cjeline u udžbeniku)
Metodologija
Promatranje ponašanja,
stratificiranje uzorka te
često statističke analize
Utvrđivanje principa djelovanja
pojedinaca i skupina – ako je
utvrđena uzročno posljedičnih
veza moguće izgrađivati
instrumente upravljanja
Mehanizmi
upravljanja
Različiti oblici
uvjetovanja ponašanja...
Operacionalizacija teorije...
mkm Organizacijski razvoj 2014
Primjer-zadatak: komentiraj tekst i nađi elemente bitne
za oblikovanje organizacija (2)
The idea of a corporation being too big or too important to fail also represents a
moral hazard. If the public and the management of a corporation believe that
the company will receive a financial bailout to keep it going, then the
management may take more risks in pursuit of profits. Government safety
nets create moral hazards that lead to more risk taking, and the fallout from
markets with unreasonable risks - meltdowns, crashes, and panics reinforces the need for more government controls. Consequently, the
government feels the need to strengthen these nets through regulations and
controls that increase the moral hazard in the future.
(http://www.investopedia.com/ask/answers/09/moral-hazard.asp -13.10.2014)
mkm Organizacijski razvoj 2014
Pristupi oblikovanju organizacije



Tehnički pristup
Sociološki pristup
Ekonomski pristup
NEKA RAZLIKOVNA OBILJEŽJA
Pojam organizacijske strukture
Pojam i uloga autoriteta
Elementi organizacije
Mehanizmi oblikovanja organizacija
mkm Organizacijski razvoj 2014
Oblikovanje radnih mjesta – povijesni kontekst
RADNO MJESTO – polazni element organizacijske strukture; temeljna
jedinica oblikovanja ustroja poslovnog sustava
OBLIKOVANJE/PROJEKTIRANJE RADNIH MJESTA = JOB DESIGN
predstavlja posebno znanstveno i aplikativno područje usredotočeno na
probleme oblikovanja radnih mjesta
ULOGA ČOVJEKA U PROIZVODNOM PROCESU (Izvor: V. Gašparović:
faza manualne proizvodnje (produktivnost ovisna prvenstveno o čovjeku)
faza mehaničke proizvodnje (radni učinak kombinacija efikasne koordinacije
čovjeka i stroja – cilj: skratiti vrijeme stajanja stroja)
faza automatizacije (produktivnost ovisna prvenstveno o stroju – naglasak na
projektiranje opreme i usklađivanju kapaciteta – proizvodnja bez mrtvog
vremena)
faza integrirane automatizacije (uloga čovjeka nadzor – bitna je
višedimenzionalna efikasnost, vrijeme izrade, kvaliteta, fleksibilnost... te
koordinacija s ostalim poslovnim područjima)
mkm Organizacijski razvoj 2014
...nastavak radno mjesto
PRETPOSTAVKE USPJEHA
1.
Stabilnost procesa (mogućnost stabilizacije radnog mjesta)
2.
Norma kao slučajan događaj
3.
Suradnja s radnikom – motivacija
4.
Mogućnost razdiobe postupka na sastavne dijelove koje je moguće
mijenjati i skraćivati
NAČIN UTVRĐIVANJA UŠTEDA – analizom vremena izrade i norme
TRENDOVI 1970-tih (Hackman-Oldham pristup)
Cilj: humanizirati radna mjesta i povećati zadovoljstvo radom.
Osnovne mogućnosti: Proširenje posla – job enlargement - šira
horizontalna dimenzija; dodavanje zahvata i operacija u opis RM;
Obogaćenje posla – job enrichment - šira vertikalna dim.; dodavanje
kontrolnih poslova u opis RM; Rotacija – job roration
mkm Organizacijski razvoj 2014
Pojam i uloga organizacijske strukture
OS= hijerarhija  klasični (tehnički) pristup
Predmet interesa: formalni odnosi moći kojima je cilj objektivizirati upravljanje
kroz jasno definiranje zadataka, ovlaštenja i odgovornosti
 TEORIJKA POLAZIŠTA: Taylorovo znanstveno upravljanje, Fayolova
funkcijska podjela poslova i Weberova birokratska organizacija predstavljaju
pokušaje osmišljanja modela za objektivno =racionalno upravljanje
Bitni pojmovi:
Hijerarhija-birokracija= “struktura” s rutinskim zadacima  ostvaruje se preciznom
podjelom rada, formalizacijom standarda (propisa) i funkcionalnom raspodjelom
zadataka
 Rezultira centraliziranom kontrolom; jedinstvom zapovijedanje
Autoritet = nadležnost – pravo raspolaganja resursima, uključivo radnim vremenom
Uloga autoriteta  Stjecanje kontrole - pregled, sposobnost interpretacije i kontrola
kolanja informacija
Kvalitetno projektirana OS omogućava:
 Preglednost
 Optimalan raspon kontrole
 Jasnu alokaciju zadataka i odgovornosti
 Izbjegavanje preklapanja i/ili jazova odgovornosti
 Optimalan tijek informacija
mkm Organizacijski razvoj 2014
 Maksimalnu ekonomsku efikasnost
Klasična javna uprava - prikaz razvoja u SAD-u; p/ Gruening, 2001.
Prostor i vrijeme: početak XX st
Pod utjecajem Taylorovih učenja, u SAD-a nastaje pokret (the Progressives) za
objektivno proučavanje i reformu javne uprave kako bi iskorijenili
nesposobnost i korupciju koji vezuju uz javnu upravu kraja XIX st. (nazivaju je
the spoils system). Zagovaraju više državnog intervencionizma, odvajanje
politike od uprave, nagrađivanje prema zaslugama, “zdravo” financiranje,
profesionalizaciju uprave - karijerne birokrate (..“less political partisanship”
and corruption…)
Zagovarani principi:
 Podjela rada i specijalizacija
 Homogenost (standardizacija administrativnih procedura)
 Jedinstvo komande
 Hijerarhijski princip uz poštivanje autoriteta
 Odgovornosti
 Raspona kontrole
 Stalnost osoblja
mkm Organizacijski razvoj 2014
Suvremena primjena - javni službenici u EU...
Vijeće Europe javne službenike definira kao osobe zaposlenike državne vlasti koji
primaju plaću iz državnog proračuna, osim izabranih predstavnika vlasti i
određenih kategorija zaposlenika čiji je status uređen drugim propisima.
Preporuke Vijeće europe (2000) u pogledu zadataka, ovlaštenja i odgovornosti
javnih službenika
1. status službenika treba biti reguliran zakonom i kolektivnim ugovorima,
2. službenička politika treba biti u nadležnosti vlade,
3. kategorije službenika trebaju biti određene u svijetlu funkcija i odgovornosti koje
obavljaju,
4. prijam u službu treba biti na načelima jednakog pristupa a selekcija na merit-načelu,
5. postupak prijema treba biti otvoren i transparentan te uključivati pravnu zaštitu onih koji
se natječu
6. službenik se može premjestiti samo uz svoj pristanak,
7. napredovanje treba biti utemeljeno na zaslugama (tzv. merit principle),
mkm Organizacijski razvoj 2014
Preporuke Vijeće europe (2000) u pogledu
zadataka, ovlaštenja i odgovornosti javnih
službenika (nastavak…)
8. prava službenika trebaju biti ista kao i prava ostalih građana, ali njihovo izvršavanje
može biti uređeno kolektivnim ugovorom kako bi se uskladilo s izvršavanjem javnih
funkcija,
9. Zabranjena je diskriminacije po bilo kojoj osnovi,
10. poticati sudjelovanje službenika u odlučivanju u pogledu organizacije strukture i načela
obavljanja javnih funkcija,
11. osigurati socijalnu zaštitu službenika,
12. plaća službenika treba biti adekvatna i usklađena s njihovim odgovornostima, a
istodobno treba biti u funkciji postizanja ciljeva organizacije te osigurati službenika od
rizika korupcije
13. obveze državnih službenika uključuje poštovanje vladavine prava, lojalnost
demokratskim institucijama, diskreciju, neutralnost, nepristranost, hijerarhijsku
podređenost, poštovanje javnosti i odgovornost,
14. zakonsko uređenje disciplinskog postupka i mogućnost ulaganja lijekova,
15. osigurati jednake mogućnosti napredovanja, službenici imaju pravo i obvezu
usavršavati se i osposobljavati,
16. do prestanka službe može doći samo u zakonom predviđenih razloga, osigurati ulaganja
pravnih lijekova,
17. osigurati službenicima sudsku zaštitu u odnosu prema poslodavcu i zaštititi ih od
zloupotreba i pritisaka trećih osoba
mkm Organizacijski razvoj 2014
Interni ustroj JLS - normativni okvir u RH
U Hrvatskoj su se pravnoj teoriji i praksi (prema M. Kolakušić, Upravno pravo,
2007) ustalile tri različite vrste-naziva javnih službenika: 1. državni službenici
(državna uprava, policija, vojska, sudovi…), 2. javni službenici (obrazovanje,
zdravstvo…) te 3. lokalni službenici
Zakonom o lokalnoj samoupravi i upravi (NN 90/92, 94/93, 117/93 i 5/97), člankom
56c. propisano da se prava, obveze i odgovornosti, kao i druga pitanja od
značenja za rad djelatnika u upravnim odjelima i službama jedinica lokalne
samouprave uređuju posebnim zakonom
Zakon o državnim službenicima (Zakon o državnim službenicima i namještenicima
(NN 92/05, 142/06, 77/07, 127/07, 27/08, 34/11, 49/11, 150/11...) određeno je
da se istim uređuje radnopravni odnos između državnih službenika i države kao
poslodavca, i to:
 jedinstvena pravila koja reguliraju prijam u državnu službu,
 klasifikaciju radnih mjesta državnih službenika,
 pitanja stručnog osposobljavanja i usavršavanja i
 napredovanje u službi
 određena pitanja od značaja za uređivanje i ostvarivanje prava
Kolektivni ugovori
Interni pravilnici o unutarnjem ustroju i drugi normativni akti
mkm Organizacijski razvoj 2014
Postupak oblikovanja hijerarhija (tehnički pristup)
 Analiza – rasčlana zadatka (ciljeva)
 Sinteza – grupiranje, formiranje odjela
 Mehanizmi koordinacije – formalni i neformalni
 Dizajniranje radnih mjesta - sistematizacija
 Delegiranje (prilagodba formalnih opisa stvarnom svijetu i osobama)
Alternativni pristupi: od dna prema vrhu, bipolarna strategija, strategija više
nukleusa…
Sredstva za analizu i prikazivanje organizacije:
Organigrami

Dijagrami tijeka procesa

Matrice odgovornosti
…ali i alati razvijeni izvorno u profitnom sektoru kao što su usporedbe s konkurencijom
(SWOT) ili bodovno ocjenjivanje pojedinih organizacijskih varijabli i interpretacija (SIGMA –
TQM; BSC ...)

mkm Organizacijski razvoj 2014
Primjer-zadatak: komentirajte implikacije za
oblikovanje organizacije u sustavu uprave
mkm Organizacijski razvoj 2014
Zaključak: ograničenja tehničkog pristupa specifičnosti ljudskog rada kao resursa (problem 1)
- problem djeljivosti inputa (pojedinac kao skup znanja, vještina, sposobnosti)
- problem mjerenja inputa (intelektualni potencijal) - što je kapacitet, mjera
korisnosti
- neizvjesnost inputa (situacijska ograničenja)
- odnos inputa i učinaka (problem utvrđivanja tehničkih omjera)
- vremenska varijabilnost inputa (efekti učenja)
- učinak timskog djelovanja
POSEBNO EK/ORG/POL PITANJE: može li se govoriti o vlasničkim
pravima s obzirom na rad kao resurs
mkm Organizacijski razvoj 2014
Fleksibilnost i razvoj sustava KAO PROBLEM
Očekivanja za budućnost javnog sektora u EU  Porast značenja u
društvu (IZVOR: Hugo Thenint: Global Review of InnovatIon
Inteligence and Policy Studies, INNO-GRIPS, 2010.)
“Public services and public administration represent a significant part of the
European socioeconomic activity. Europe's public services account for
between 40% and 55% of GDP - compared to 32% in the United States, 26%
in Japan, 16% in China or 17% in India. Public services related employment
accounts for between one quarter and one third of the total EU working-age
population, and public employment (civil servants) represents more than 15%
of the total employment in the EU.
Public services’ important roles as demonstrators, as setters of standards, as lead
markets and procurers, all make their contributions to innovation and their role
in innovation in other sectors, extremely significant. Hence, public services
could even become a comparative advantage for Europe competitiveness, by
creating innovation-conducive environments. World challenges such as
demographic change, pollution, and security concerns are creating new
demands for public services, and the public sector may be a strong driver for
EU leadership in these domains too…”
mkm Organizacijski razvoj 2014
Neoklasična OT - psiho-sociološka dimenzija
organizacije
Interesno područje (ljudska strana sustava):
VOĐENJE – moć i međuljudski odnosi
 Pozicija moći
 Izvori osobnog autoriteta
 Ograničenja osobne moći (priroda intelektualnog rada, nepotpuna
informacija)
 Problemi MOTIVACIJE
 Samonadzor kao nadopuna formalnom nadzoru
 Nužnost povećanja autonomije odlučivanja na nižim razinama
 GRUPNO PONAŠANJE
 Grupna dinamika – neformalni odnosi, međusobne interakcije
 Grupno odlučivanje
 ….ORGANIZACIJSKA KULTURA (zajednički vrijednosni sustav)
mkm Organizacijski razvoj 2014
Proučavanje organizacijskog ponašanja i
organizacijskog razvoja kao posebna disciplina
Osobiti relevantne one varijable koje je moguće povezati s
produktivnošću, stavovima (zadovoljstvo poslom), absentizmom,
fluktuacijom, spremnošću za učenjem...
Richard Hall (1980) u uvodniku za znanstveni časopis Journal of
Organizational Behavior Management, objašnjava:
What is Organizational Behavior Management (OBM)?
The field of OBM consists of the development and evaluation of
performance improvement procedures which are based on the
principles of behavior discovered through the science of behavior
analysis. These procedures are considered to be within the scope of
OBM when they focus on improving individual or group performance
within an organizational setting, whether that organization be a
business, industrial setting, or human service setting, and whether
that organization was established for profit or not.
mkm Organizacijski razvoj 2014
Integrirani tehničko-sociološki aspekti hijerarhija
(Mehanizmi koordinacije p/ H. Mintzbergu)
1.
2.
3.
4.
5.
Vertikalni mehanizmi koordinacije - osobni nadzor (linijska
kontrola)
Horizontalni mehanizmi koordinacije
Neosobni mehanizmi nadzora – rutine (standardizacija procesa) i
formalne kontrole
Profesionalizacija – indoktrinacija
Samonadzor (osobna motivacija)
mkm Organizacijski razvoj 2014
Ekonomska teorija poduzeća 70-tih – Izlazak iz
internih okvira i približavanje stvarnom svijetu





Situacijske teorije (60-te) – kontingencijska prilagodba kao kritika ranih sociotehničkih pristupa; postupno uklopili i okolinu kao kontingencijsku varijablu.
Organizacijska sociologija/evolucijska teorija – tumačenje procesa evolucije
organizacija u kontekstu interakcija s drugim organizacijama i modeliranje
organizacijskog ponašanja kroz izdvajanje, usporedbu, mjerenje utjecaja
faktora okoline (ǂ psihosociloškog pristupa koji polaze od pojedinaca, fizičkih
osoba;  institucionalizmu)
Strateško ponašanje – prisutno kao pojam u više teorijskih pravaca:
SCP i Populacijsko-ekološka teorija; Resursna teorija poduzeća; TCE (strateški
resursi + odnosi pregovaračke moći i mehanizmi kontrole specifičnih resursa)
Teorije moći i konfliktnih interesa – “stakeholderi”, vlasnička prava i agencijski
odnosi, Agencijska teorija
Institucionalizam – usporedba regulatornih okvira i propitivanje njihovih utjecaja;
često u praksi rezultiralo “transplantacijom” institucija što ponovno stvara kritički
naboj;
Sve struje imale implikacije za javnu upravu i javni sektor općenito > NPM
mkm Organizacijski razvoj 2014
Neka obilježja suvremenog ekonomskog pristupa
1. sustavni pristup i propitivanje jedinica analize: entitet ili transakcija,
granice sustava…
2. procesni pristup
 biologizam
 efekt prijeđenog puta
3. ograničena racionalnost
 nedeterminizam
 bihejviorizam
 presudnost ljudskog faktora
4. multikauzalnost
5. institucionalizam (djelovanje kroz institucije, organizacije poduzeća pod
utjecajem institucija u društvenoj okolini – socijalna uvjetovanost,
uraštenost (embeddedness)
mkm Organizacijski razvoj 2014
Neoklasična javna uprava (G. Gruening, 2001.)
Razdoblje: nakon WWII
Najutjecajniji teoretičar organizacije: H. Simon (naslov disertacije: Administrative Behavior:
A study of Decision making in Administrative Organizations) polazeći od funkcionalnog
strukturalizma i behaviorizma zagovarao “zdravi” znanstveni pristup ⇨ razdvajanje
činjenica (objektivne stvarnosti) od vrijednosnih stavova
Reforme uprave 60-tih (SAD) slične nazore uvažile razvojem sustava budžetskog
planiranja i kroz korištenje mikroekonomskih pristupa za analizu posljedica političkih
odluka  razvijena je analitička baza odlučivanja ali je oblikovanje organizacije i sustav
odnosa prema zaposlenicima u javnom sektoru ostao birokratski.
PARALELNI KOLOSJECI U TEORIJI JAVNE UPRAVE napredovali brže od prakse:
Teorija javnog izbora i država blagostanja (public choice; welfare economics)
ukazivala na slučajeve zakazivanja države (state failure) i potrebe korekcije kroz
decentralizaciju države, povećanje transparentnosti; Policy analysis (racionalna ⇨
cost-benefit analiza posljedica političkih mjera; disciplina proizišla iz političkih
znanosti); NPM kao kombinacija raznih struja u osmišljanju reformi…
file:///C:/Documents%20and%20Settings/Kastelan/My%20Documents/Downloads/4_1_Ori
gin_and_Theoretical_Basis%20(1).pdf
mkm Organizacijski razvoj 2014
Čimbenici koji su potaknuli razvoj novog javnog
menadžmenta (NPM)
1980-tih – intenzivirana globalna konkurencija potiče uvažavanje nacionalnih
gospodarskih specifičnosti (Porter 1988) i istraživanje komparativnih i
konkurentskih prednosti država
Ekonomičnost (efikasnost) i efektivnost postaju mjerila “kvalitete” javnog sektora –
odraz vidljiv u promjeni retorike i valu istraživanja pokrenutom 90-tih godina
Projektni oblici financiranja dobivaju na važnosti potičući projektno-timske oblike
organizacije i mrežno povezivanje
Privatizacija - D. Saint-Martin (2000, str. 9., navodi podatak OECD-a da je u VB u
vrijeme M. Tacher 46 većih javnih poduzeća privatizirano čime je
900 000 radnih mjesta prešlo u privatni sektor)
Restrukturiranje postaje “obaveza” - Razvija se trend podugovaranja... zapravo,
uvođenja “tržišta” pokazuje se financijski uspješnim modelom Tranzicija 90-tih
stvorila je tržište za konzultantske usluge, uključujući i međunarodne transfere
znanje posredstvom nacionalnih agencija kao što su USAID – osobiti prisutni u
tranzicijskim državama i brzorastućim državama.
Potreba “Discipliniranja” javnog sektora - tacheriram i reaganomika (“nova
desnica”) postaju pojmovi i modeli za oponašanje (štrajk kontrolora leta)
“Top Bureaucrats” prisiljeni postati “Public Managers” - prijenos upravljačkih
tehnologija iz privatnog u javni sektor bez provođenja privatizacije
mkm Organizacijski razvoj 2014
Razine mogućih organizacijskih promjena
1. Makro-razina – redefiniranje obuhvata javnog sektora/ prihvatljive razine potrošnje
(%BDP)
2. Mezo-razina definiranja administrativnog ustroja
a) redefiniranje broja upravnih jedinica i tijela, te njihovih nadležnosti
b) preraspodjela ovlasti (i prihoda) središnje i lokalne razine vlasti
3. Mikro-razina - interna ustrojbena razina, kontrolni i motivacijski mehanizmi,
racionalizacija tijeka procesa (osobito ICT/projektiranje procesa)
PROBLEMI PROVEDBE:
Problem prijenosa teorija: Većina teorija organizacije nastala kao odgovor na
probleme razvoja, tržišnog pozicioniranja i prilagodbe poduzeća u privatnom
sektoru i tržišnoj okolini – otprilike to za većinu poduzeća znači pratiti
konkurenciju (organizacijski, tzv. mimetički izomorfizam) ili, ikoliko se
poduzeće nalazi u ulozi vodeće tvrtke, organizaciju oblikuje sukladno
strategijama tržišnog pozicioniranja (uključujući portljefne strategije, CRM,
SCM i PLCM) sukladno financijskim i tehničkim mogućnima...
Oblikovanje organizacija u javnom sektoru uvažava neke “druge okvire”
Različite okolnosti, vremena krize ili blagostanja: potiču ǂ diskurs (kriza obično
potiče zagovaranje aktivnije ekonomske uloge države); odražavaju se na
raspoloživost resursa
mkm Organizacijski razvoj 2014
Praktična obilježja/preporuke suvremenog JM
Redefiniranje uloge države
Novi prioriteti: ekonomski i socijalni razvoj (ekologiju, održivi razvoj, blagostanje…)
Uloga regulatora (nekad i facilitator) umjesto neposredne izvedbe i davanja usluge
Tržišna orijentacija:
Privatizacija (argumenti preuzimani iz public-choice teorija i teorija vlasničkih prava)
Privatizacija traži odgovarajuću regulaciju Restrukturiranje – koncentriranje na “ključne” poslove, izdvajanje ostalih (JPP,
outsourcing) aktivnosti (outsourcing: http://www.oecdilibrary.org/docserver/download/4211011ec054.pdf?expires=1413971484&id=id&a
ccname=guest&checksum=B619EDA23B4952EA5460F9FEF573FD79)
“Naknade”, “voucheri” i drugi mehanizmi individualizacije usluga i naplate stvarnom
korisniku ( po istoj osnovi proveden reforme mirovinskog i zdravstvenog
osiguranja)
Kvaliteta usluge i orijentacija na korisnika ⇨ konkurencija među jedinicama uprave i
mogućnost izbora za krajnjeg korisnika
Benchmarking definiranje ciljnih vrijednosti temeljem praćenja uspješnih uzora
Decentralizacija - ekonomski i organizacijski gledano posljedica je tržišne orijentacije
ali i tehnološkog razvoja (ICT) kao kontingencijskih varijabli.
mkm Organizacijski razvoj 2014
Reformske preporuke za internu reorganizaciju JU
Restrukturiranje radi racionalizacije procesa – analiza zadataka-ovlaštenja
odgovornosti i međusobnih interakcija radi uklanjanja nepotrebnih, odnosno
predimenzioniranih službi
Budžetsko planiranje i budžetska ograničenja (osobito popularni uz tzv. austerity
measures)
Formalni sustavi praćenja – razrađenije računovodstveno praćenje + praćenje
nefinancijskih pokazatelja (performance measurement; BSC)
Formalni sustavi praćenja zaposlenika: razvoj karijera i individualne motivacije –
Portfelj zaposlenika: razrađenije praćenje, individualnog ocjenjivanja
zaposlenika
Debirokratizacija
http://www.union.wisc.edu/pmra2013/Paper%20Submissions/Renamed/An%20
Estimation%20of%20the%20Determinants%20of%20Organizational%20Cultur
e%20in%20the%20Public%20Sector.pdf
Javni menadžerima povećati ovlasti ⇨ opunomoćenje (engl. empowerment)
(veća diskrecijska prava daju veći autoritet i veću fleksibilnost; uvjet alternativni
mehanizmi kontrole)
Razvoj “upravnog kapaciteta” – novo zapošljavanje i/ili obuka zaposlenika, za nove
zadatke (nova tijeka i uloge)
Profesionalizacija uprave (odvajanje politike od upravljanja)
mkm Organizacijski razvoj 2014
Upravni (administrativni) kapacitet
DEF: Sposobnost ispunjenja očekivane uloge (=planiranja, nadzora, organizacija pružanja javnih
usluga)
Otvoreno pitanje efikasnosti i mjerenja kvalitete
Također se postavlja pitanje mehanizama razvoja administrativnih kapaciteta (izvori financiranja,
prioriteti, optimalna veličina i sastav zaposlenih
 Ispravna procjena upravnih kapaciteta pretpostavka uspjeha reformi
 Uobičajena rješenja (improvizacije) – rezultat su neplanskog pristupa
(+) individualna kreativnost i diferenciranje uspješnih; što kao posljedicu nosi sporije i skuplje
prilagodbe, nemogućnost sistematičnog praćenja
Razvoj (upravnih kapaciteta poitovjećen s zapošljavanjem! http://www.oecd.org/gov/pem/acquiringcapacity.htm
Recruiting the best candidates for the public workforce is important at a time when the loss of experienced employees due
to redundancies and retirements is creating a talent shortage. Flexibility, combined with competency-based
recruitment and a focus on increasing the diversity of the workforce, is necessary for public services to renew their
skill base to meet changing service needs. Making the recruitment process fairer, more transparent and more flexible
to attract talented people with a mix of backgrounds, experience and perspectives is also a key consideration.
Workplace flexibilities like alternative work schedules, telework, and various leave programmes can help
governments recruit and retain staff.
Central Government Recruitment Systemsrange between career-based and position-based systems in OECD member
countries. A career-based system is characterised by competitive selection early in public servants' careers with
higher-level posts open to public servants only. Career-based systems may cultivate a dedicated, experienced group
of civil servants. In contrast, in a position-based system, candidates apply directly to a specific post and most posts
are open to both internal and external applicants. In general, recruitment systems that are open to external
candidates at any point in their careers provide managers with the possibility to adjust their workforce more quickly
in response to a changed environment.
mkm Organizacijski razvoj 2014
Type of recruitment system used in central government (2012)
mkm Organizacijski razvoj 2014
Tehnička (radna) definicija kapaciteta



Brojnost osoblja koje posjeduje pretpostavljena
znanja (obrazovna struktura)
Raspoloživi vrijeme prilagođeno zahtjevima zadataka
Financijski i drugi materijalni resursi (često ICT)
sve problemi koji se rješavaju “TEHNIČKIM
MJERAMA” (zapošljavanje, obučavanje,
opremanje, dodatni izvori financiranja)
mkm Organizacijski razvoj 2014
Neke implikacije vezane uz razvoj upravnih kapaciteta
Neposredni poticaj u RH posljednje tri godine – projektni modeli financiranja,
raspoloživi EU fondovi kao dopuna i alternativa budžetskom
financiranju...pokrenuli razmišljanja o potrebama
redefiniranje/prilagođavanja organizacije
Uspostava (stvaranje) kapaciteta sukladno je s idejom rasta, pri čemu rast
podrazumijeva kvantitativnu promjenu.
Modeli/pravci razvoja upravnih kapaciteta impliciraju kvalitativne promjene
poput:
 razvijanja vodstva (leadership)– osvješćivanje prilika i “razvoj” voditelja
projekata
 unaprjeđenja vještina postojećih zaposlenika = profesionalnog razvoja
osoblja (jezične, IT, ostale poslovne vještine...)
 organizacijski razvoj promjenom razmišljanja – “učenje” novih poslovnih
perspektiva (npr. projektnog pristupa) i razvoj organizacijske kulture
mkm Organizacijski razvoj 2014
Organizacijska kultura
DEFINICIJA – zajednički sustav vrijednosti koji oblikuje ponašanje pojedinaca u
sustavu.
Ideja OC popularizirana 70-tih – navodno kako bi pojedincima (i organizacijama)
dala osjećaj identiteta
Pogodna kao menadžerski “alat” koji dozvoljava da se pojedincima, osobito onima
koji su bolje educirani i samostalni u radu, ostavi veći prostor za kreativno
djelovanje a da se istovremeno očuva svijest o zajedničkim ciljevima, odnosno
“kontrola”
Dodatni poticaj istraživanjima organizacijske kulture dala globalizacija i potreba
preispitivanja kulturološke pozadine japanskog poslovnog uspjeha (80-te)
 Osnovna ideja (mainstream pristup): organizacijska kultura predstavlja resurs
kojim menadžeri mogu upravljati u svrhu integracije i (de)stabilizacije
zaposlenih  otuda i izraz kulturni inženjering kao način poticanja onih
vrijednosti (odgovornosti, kreativnosti...) koje odražavaju filozofiju
menadžmenta
mkm Organizacijski razvoj 2014
Funkcije kulture
1.
2.
3.
4.
5.
Definira granice grupe
Prenosi identitet članovima grupe
Potiče predanost određenim ciljevima, ponašanjima
Podržava stabilnost (kultura kao “društveno ljepilo”)
Djeluje kao kontrolni mehanizam
Vidi i novija obrazloženja funkcija OK u unaprjeđenju (!) organizacije
http://educationforthe21stcentury.org/2011/05/what-is-organizationalculture/
OC djeluje kao sredstvo kontrole; pretpostavlja pravilnosti u postupanju
Poznavanje OC dozvoljava bolju interpretaciju zbivanje i predviđanje trendova
mkm Organizacijski razvoj 2014
7 primarnih obilježja organizacijske kulture –
(Knights, Willmott et al., 2007)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Misija i opći ciljevi
Uzajamna očekivanja (“psychological contract”)
Odnosi moći i autoriteta
Poželjne osobine/ obilježja članova
Komunikacijsko obrasci
Obrasci nagrada i kazni
Odnos prema vanjskoj okolini
mkm Organizacijski razvoj 2014
Internalizacija kulture od strane zaposlenika
1- Zaposlenici uočavaju manifestacije kulture
Priče
Rituali
Materijalni simboli
Jezik
2- IZGRADNJA OC – kao primjer vidi
vhttp://sis.ashesi.edu.gh/courseware/cms/file.php/57/aaLIBRARY/Organizationa
l_Culture/Parker_Bradley_-_Org_culture_in_pub_sector_-_6_orgs.pdf
Selekcija
Obuka i specijalizacija
Dizajn organizacijske strukture
Ovlašćivanje
Vodstvo kao primjer
Ocjenjivanje performansi
Sustav nagrađivanja
mkm Organizacijski razvoj 2014
Peters & Waterman (In Search for Excellence, 1982)
– ideja najbolje OC zasnovane na 8 vrijednosti (wikipedia)








A bias for action, active decision making - quick decision making &
problem solving instead of bureaucratic control
Close to the customer - learning from the people served by the business.
Autonomy and entrepreneurship - fostering innovation and nurturing
'champions'.
Productivity through people - treating rank and file employees as a source
of quality.
Hands-on, value-driven - management philosophy that guides everyday
practice - management showing its commitment.
Stick to the knitting - stay with the business that you know.
Simple form, lean staff - minimal HQ staff.
Simultaneous loose-tight properties - autonomy in shop-floor activities plus
centralized values.
mkm Organizacijski razvoj 2014
Elementi OC
G. Hofstede (Robbins, Judge, 2010)
Distanca moći
organizacija tipa A – ravnomjerna
raspodjela moći vs. Organizacija
tipa B – koncentracija moći;
izražena distanca moći
Muško-ženski vrijednosni obrasci*
za mušku orijentacija je prema
cilju/zadatku, tipična je
agresivnost; žensku orijentaciju
obilježava briga o drugima
Individualizam-kolektivizam
Sklonosti za izbjegavanja rizika
Vremenska perspektiva
(orijentiranost na dugoročne ili
kratkoročne ciljeve)
Danison, Mishrae (prema Žugaj, 2004):
Uključenost (participacija)
opunomoćenje/empowerement;
timska orijentacija; usredotočenost na
razvoj sposobnosti i vještina
Konzistentnost Jasne temeljne
vrijednosti, stil menadžmenta;
koncenzus oko bitnih problema;
osigurana koordinacija i integracija
Adaptabilnost
stvaranje promjena; umjerenost
prema korisnicima usluga;
organizacijsko učenje
Misija
strateška usmjerenost, jasni ciljevi,
jasna vizija
mkm Organizacijski razvoj 2014
Charles Hardy, 1993 – Tipologija OC
(prema ranijem predlošku Deal and Kennedy-a iz 1988)
vidi i http://www.managementstudyguide.com/types-of-organization-culture.htm
Kultura moći - the power culture
Kultura uloga - the role culture
(DC: “tough-guy culture”)
(DC: “bet-your-company culture)
Simbol: paukova mreža
Ovisi o središnjem centru moći, čija moć
slabi prema rubovima
Malo formalnih pravila i stoga fleksibilna
Uspješna u poduzetništvu
Simbol: Grčki hram
Birokratska i vrlo strukturirana zasnovana na razumu i logici
Funkcioniranje pod utjecajem formalnih
opisa radnih mjesta, moć na
hijerarhijskom položaju
Uspješna kod monopola i oligopola
Kultura zadataka - the task culture (DC:
Kultura individualnosti - the person
cluster (DC: “work hard-play hard”)
Simbol: zvjezdana galaksija
Ključna vrijednost: osobna sloboda;
postoji zbog svojih članova
Kontrola moguća kroz suglasnost
članova; nije trajna
Uspješna u profesionalnim timovima
“process culture”)
Simbol: mreža
Cilj: ispravno obavljen pravi posao;
Ključna vrijednost – profesionalnost
Kontrola kroz alokaciju resursa
Uspješna u konkurentskoj okolini; slabije
prikladna za stabilnije vrijeme jer unosi
mkm Organizacijski razvoj 2014
nemir i nesigurnost
Razvoj organizacijske kulture u upravi
Svjesno zalaganje na razvoju OC pretpostavlja sklad politika i postupanja kod:
Selekcije zaposlenika
Obuke i specijalizacije zaposlenika
Dizajna organizacijske strukture
Ovlašćivanja
(Odabira) stilova vođenja
Ocjenjivanja performansi
Sustava nagrađivanja http://ftp.iza.org/dp7935.pdf
Napomene:
1. Organizacijska kultura je vezana uz dominantno poimanje uloge države ( “public
officer” ili “public servant” - javni “službenik” ili “pružatelj usluga”) Veći naglasak
na efikasnosti – kontroli troškova (budžetiranju) i mjerenju efikasnosti jačaju
orijentiranost zaposlenih prema rezultatima
2. NEODGOVARAJUĆA ORG. KULTURA manifestirat će se kroz nezadovoljstvo
zaposlenih te kroz nepostizanje ciljeva unatoč ulaganjima
3. Kritičari zamjeraju prenaglašavanje teze da je snažna OC faktor koji vodi uspjehu.
Uočavaju da snažna OC moguće proizvodi konformizam. (Neka istraživanja
pokazala da su organizacije sa “slabijim” kulturama uspješnije podnosile krize)
Pitaju se može li kulturni inženjering nadoknaditi nedostatak konkurentnosti i
resursa.
mkm Organizacijski razvoj 2014
Privatizacija: vlasništvo kao mehanizam kontrole
ULOGA VLASNIKA - povijesno-civilizacijski gledano, uloga vlasnika je
KONTROLA rijetkih resursa uglavnom kod ranih ekonomista, već od A.
Smitha i ideje podjele neizvjesnosti, s tim da već Smith uočava probleme
cjepkanja vlasništva i slabljenja društvene uloge vlasnika
Vlasnička prava
 Pravo kontrole namjene (control rights)
 Pravo raspolaganja učincima (rent rights)
 Pravo prijenosa
Modeli “privatizacije” javnog sektora:
 Prodaja poduzeća i/ili državnih udjela
 Restrukturiranje –outsourcing; JPP
 Dopunski oblici financiranja (mirovinsko, zdravstveno…. slično PBR-u
privatizacija dijela lanca)
PROBLEMI – nedovoljno osviješteni rizici:
 nepovratnost procesa
 troškovi pripreme i provođenja promjena (troškovi tranzicije, razvoja upravnog
kapaciteta)
 agencijski problem
mkm Organizacijski razvoj 2014
Pojašnjenje - pojam privatnog i javnog dobra
Privatna briga = pojedinačno nastojanje i pojedinačna dobrobit
Javna briga = postoji javno dobro radi kojeg država uspostavlja javni sustav (osniva,
ulaže, snosi troškove ili prisvaja rentu)
Teoretski, kod javnog dobra pojedinac ima interesa biti ulagač, dakle, dok postoji
ograničenost i ekskluzivnost nekog dobra (=mogućnost prisvajanja rente)
ekonomski efikasno ponašanje vlasnika pretpostavlja da vlasnik uspješno kontrolira
svoje ulaganje, odnosno posjeduje moć kontrole namjene jednako kao i pravo
uživanja rente.
Značenje privatizacije → podvođenje dijela lanca usluga (npr. u javnoj shemi brige za
mirovine) pod sustav tržišnog natjecanja
Problem nastaje ako:
 vlasnik postane neefikasan - pitanje prijenosa vlasništva odn. zamjene vlasnika
 tehnološki napredak traži veći i brži rast poduzetničkog pothvata nego što ga
može financijski svladati jedan vlasnik
 struktura tržišta vlasniku jamči rentu neovisno o tehničkoj efikasnosti (slučaj
prirodnih monopola) ⇨ tržište prestaje biti “kontrolni mehanizam”
Održavanje ekonomske efikasnosti društva zahtijeva razvoj aparata (institucija) koji će
definirati i osiguravati vlasnička prava
mkm Organizacijski razvoj 2014
PITANJA ZA RASPRAVU
Specifičnosti “poduzeća” u javnom sektoru
Teoretski pojmovi koji ilustriraju dileme:
Kod javnih poduzeća dolazi do kombiniranja tržišnih i
administrativnih mehanizama koordinacije
Javno dobro (nasuprot privatnom vlasništvu) nema vlasnika te
ne generira odgovarajuće motivacijske “stimulanse”
Monopol ( u ekonomskoj teoriji prirodni monopol) jamči
dominantni položaj i omogućava “prilijevanje dohotka”
Problemi posredovanog upravljanja, odnosno nepotpune
kontrole agenta (agencijska teorija)
mkm Organizacijski razvoj 2014
Pojašnjenje - pojam agencijskog odnosa
DEFINICIJA: ugovorni odnos u kojem jedna ili više osoba (principali) postavljaju drugu osobu
(agenta) koja će umjesto njih poduzimati neke radnje u njihovo ime i na njihov račun
Agencijski se odnos javlja i prilikom delegiranja dijela autoriteta u odlučivanju / raspolaganju
vlasništvom kao i u svakoj prilici gdje ne postoji formalan ugovor o zastupanju ali postoji timski
rad i nemogućnosti procjene pojedinačnih napora i rezultata (Demsetzova definicija poduzeća),
odnosno svuda gdje postoji mogućnost nekažnjenog izbjegavanja poslova i “šlepanja” (shirking)
OSNOVNA HIPOTEZA: Ako se PRINCIPAL i AGENT ponašaju tako da maksimaliziraju vlastitu
(individualnu) korist, postoji osnova za vjerovanje da ponašanje agenta neće uvijek biti u interesu
principala
AGENCIJSKI TROŠKOVI
nastaju zbog nemogućnosti ostvarivanja SAVRŠENIH ugovora, odnosno zbog sukoba interesa koja
u uvjetima nepotpunih informacija ipredstavljaju gubitke koji nastaju zbog postojanja
agencijskog odnosa. To su:
 troškovi monitoringa (nadzor i ostali oblici kontrole ponašanja agenta definiranjem
budžeta, granica djelovanja, pravila postupanja....)
 troškovi vezivanja (bonding – troškovi vezivanja kroz sustav motivacije/nagrada )
 rezidualni gubitak
mkm Organizacijski razvoj 2014
Pitanja za raspravu: specifičnosti javne uprave
1. Složeno definiranje uspješnosti/efikasnosti - za procjenu ekonomske
uspješnosti nije moguće računati na mehanizam tržišnog discipliniranja
⇨“neometanog” djelovanja tržišta u ulozi “nevidljive ruke” kao krajnjeg
presuditelja
2. Raspoloživost i djelotvornost kontrolnih mehanizama vezana uz društvene
norme i institucije ⇨ politički proces se javlja kao zamjena/nasuprot tržišnoj
kontroli; administrativne procedure i tehnike, često preuzimane iz privatnog
sektora, omogućavaju više-manje racionalno projektiranje (kontrolu)
procesa, a manje rezultata djelovanja (kontrola outputa otežana)
3. Neprecizni razmjeri javnog sektora ali uz planske izvore financiranja i
budžetski sustav alokacije resursa moguće proizvode dodatne
neefikasnosti…
4. Posebni uvjeti u kojima djeluju državni i javni službenici i namještenici
doprinosi izraženijem (dvostruki agencijski odnos???) agencijskom
problemu
mkm Organizacijski razvoj 2014
Literatura
M. Žugaj, M. Kaštelan Mrak: Oblikovanje organizacije, skripta (odabrana
poglavlja), EF Rijeka, 2002. http://oliver.efri.hr/~pom/orgponasanje/struktura.pdf
http://oliver.efri.hr/~pom/org-ponasanje/mreze.pdf
USAID, Priručnik za organizacijski razvoj u lokalnoj samoupravi - kako izgraditi i
voditi učinkovitu organizaciju, The Urban Institute, Zagreb, 2006.
http://www.hukon.hr/pub/OD_Prirucnik_prijelomHR.pdf
S.P. Robbins, T.A. Judge: Organizacijsko ponašanje; Mate, Zagreb, 2009.
N. Gregory Mankiw & Mark P. Taylor, 3E: Economics, Centage Learning, 2014.
M. Buble: Oblikovanje organizacije, 2005.
R.L. Daft: Organization Theory and Design, Thomspon Southwestern, 2004.
M. Žugaj: Organizacijska kultura, 2004.
mkm Organizacijski razvoj 2014