Transcript ovdje - Tomislav Radoš

Povezanost strategije i uspješnosti
poslovanja hrvatskih poduzeća
dr. sc. Tomislav Radoš
tko sam ja?
“Oko 70% formuliranih strategija ne prođe uspješno fazu
implementacije strategije!“
(Wilson, 1994.; Lorange, 1998.; Miller, 2002.)
“75% menadžera navodi kako ne poznaje sredstva
i načine za provođenje implementacije strategije.”
(O'Regan i Ghobadian, 2002.; Dobni, 2003.; Freedman, 2003.)
“Prosječno 95% zaposlenika poduzeća ne poznaje
ili ne razumije strategiju.”
(Kaplan, Norton 1996.)
Središnje pitanje
Da li implementacija strategije, kao
sastavni dio procesa strateškog
menadžmenta, ima dominantan
utjecaj na ostvarivanje strateških
ciljeva i postizanje uspješnosti
poslovanja poduzeća?
Ključna pitanja iz područja strateškog menadžmenta:
1.
Koji su kritični faktori uspjeha procesa implementacije strategije?
2.
Kakav je utjecaj formalno ustrojenog i upravljanog procesa strateškog planiranja
na rezultate poslovanja?
3.
Da li se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju jednakim intenzitetom
bez obzira na veličinu poduzeća, starost organizacije ili životni ciklus industrije u
kojoj se nalazi poduzeće?
4.
Da li postojanje formalno ustrojene organizacijske jedinice zadužene za
provođenje strateškog planiranja smanjuje ili povećava intenzitet pojave problema
u procesu implementacije strategije?
5.
Postoji li izravna povezanost između uspješnosti poslovanja poduzeća i
uključivanja svih organizacijskih razina u proces formuliranja i implementacije
strategije? Ili bi i koje organizacijske razine trebale biti isključene?
6.
Kakav utjecaj proces komunikacije promjena u organizaciji ima na motivaciju
sudionika u procesu strateškog planiranja?
7.
Što bi moglo eliminirati većinu problema koji se javljaju u procesu implementacije
strategije?

Proces strateškog menadžmenta

Razdvojenost dva ključna procesa:
◦ oblikovanje strategije i
◦ implementacija strategije

Teorijski pristupi strategiji poduzeća
◦ Strukturalistički pristup
◦ Resursna teorija

Mjerenje i procjena uspješnosti poslovanja
poduzeća

Implementacija strategije
Definiranje strategije:

Još uvijek ne postoji jednoznačna i sveobuhvatna definicija strategije
poduzeća.

Chandler, Mintzberg i Porter različitim pristupima definiranju
strategije pokušali su odgovoriti na pitanje što određuje strategija,
koji je cilj strategije te kako nastaje strategija.

Zajedničko im je to da je uloga strategije:
◦ definiranje pravca djelovanja u skladu sa zahtjevima okoline
◦ da strategija naglašava potrebu koordinacije aktivnosti poduzeća
◦ da strategija određuje organizaciju i smisao poslovanja ,te
◦ da strategija pomaže pri osiguranju konzistentnosti poslovanja poduzeća.
Udio ispitanika u RH koji određene definicije pojma
poslovne strategije prihvaćaju kao najbolje
Godina istraživanja
Broj ispitanika
Strategija je detaljno razrađen plan za ostvarivanje ciljeva
poduzeća
Strategija je kreiranje usklađenosti između pojedinih aktivnosti
organizacije s ciljem ostvarenja i održavanja konkurentne
prednosti
Strategija je pogled u budućnost, odnosno prikaz mogućnosti
za uspješno poslovanje u budućnosti
Strategija je opće prihvaćena filozofija poslovanja, model
ponašanja organizacije
Strategija je misija poduzeća
2004
2005
209
206
29%
33%
31%
25%
27%
24%
7%
9%
3%
5%
Strategija je nešto drugo
3%
2%
Ne zna
0%
0%
100%
100%
Ukupno
Uloga strategije – teorijsko istraživanje
• Uskladiti potencijale poduzeća s obilježjima okoline
• Prilagoditi poduzeće okolini i njezinim zahtjevima
• Oblikovati okolinu prema potrebama i sposobnostima poduzeća
Strukturalistički pristup strategiji

Istraživanje odnosa između strukture industrije i
specifičnih aktivnosti poduzeća u industriji s ciljem
dijagnosticiranja onih faktora koji imaju ključnu ulogu u
ostvarivanju profitabilnosti industrije i poduzeća

Rezultat su različiti koncepti i modeli koji su
pokušavali utvrditi ključne parametre uspješnosti
poslovanja:
◦ M. Porter: model industrijske strukture i pet konkurentskih sila,
model lanca vrijednosti te koncept generičkih poslovnih
strategija
◦ Drugi doprinosi: Boston Consulting Group portfelj matrica,
koncept krivulje iskustva, PIMS (Profit Impact on Market
Strategy) model, model mreže vrijednosti te koncepcija
strateških skupina.
Resursna teorija strategije poduzeća

Resursi i sposobnosti poduzeća osnovni su izvor
konkurentske prednosti.

Zadatak poduzeća je oblikovati specifične resurse
i sposobnosti temeljem kojih će ostvariti održivu
konkurentsku prednost.

Modeli i pristupi:
◦ model ključnih kompetencija ("core competence“)
◦ model dinamičkih sposobnosti ("dynamic capabilities")
poduzeća
◦ pristup strateškog vodstva i strateških odluka, te
◦ pristup temeljen na konceptu znanja.
Uspješnost poslovanja poduzeća
•
Ostvarenje strateških ciljeva poduzeća = uspješno
poslovanje poduzeća
•
Uspješna implementacija strategije = realizacija
strateških ciljeva poduzeća
Uspješna implementacija strategije
rezultira
uspješnim poslovanje poduzeća
Broj poduzeća
%
Da, u potpunosti
98
86,7
Djelomično
13
11,5
Ne
1
,9
Bez odgovora
1
,9
Ukupno
113
100,0
Mjerenje i procjena uspješnosti poslovanja poduzeća

Strateška mjerila uspješnosti :
◦ financijski pokazatelji uspješnosti
◦ pokazatelji operativne efikasnosti
◦ pokazatelji zadovoljstva kupaca
◦ pokazatelji povezani s efikasnošću i zadovoljstvom zaposlenika
◦ pokazatelji inovativnosti poduzeća i kvalitete procesa upravljanja promjenama
◦ pokazatelji sudjelovanja u društvenom životu regije i brige o zaštiti okoline.

Osnovna mjerila za procjenu uspješnosti poslovanja:
◦ ekonomičnost poslovanja
◦ rentabilnost vlastitog kapitala
◦ neto profitna marža
◦ marža dobiti prije amortizacije
◦ kamata i poreza, ekonomska dodana vrijednost
◦ tržišni udjel poduzeća, te
◦ nefinancijski pokazatelji koji se dijele na: pokazatelje zadovoljstva kupaca,
pokazatelje efikasnosti i zadovoljstva zaposlenika, pokazatelje inovativnosti i
kvalitete procesa upravljanja promjenama, i pokazatelje sudjelovanja u
društvenom životu regije i brige o zaštiti okoliša.
Udio ispitanika koji navodi određeni cilj kao prvo rangirani – 2004., 2005. i
2006. godina
2004
2005
2006
Dobit
26%
28%
34%
Rast i razvoj poduzeća
18%
20%
31%
Likvidnost
11%
10%
2%
Zadovoljavanje potreba kupaca
11%
19%
6%
Profitabilnost (ROA, ROE, ROS ili neki drugi
pokazatelj)
Osvajanje i stvaranje novih tržišta
7%
3%
4%
4%
5%
2%
Cash-flow
3%
8%
2%
Sigurnost poslovanja i radnih mjesta
3%
4%
1%
Smanjivanje prosječnih troškova
1%
1%
2%
Opstanak i preživljavanje
1%
4%
2%
Veće plaće
1%
1%
Povećanje tržišnog udjela
1%
3%
1%
Dodana vrijednost
1%
3%
1%
Veća razina prodaje
0%
3%
1%
Implementacija strategije
Ključni problemi:
◦ loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i
organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije
◦ neusklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom
◦ nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika
procesa implementacije
◦ neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije
strategije
◦ nedefinirani jasni operativni planovi i upute za provođenje
implementacije strategije, i
◦ nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja zaposlenika
ključnih za implementaciju strategije.
Problemi u procesu implementacije strategije – rezultati
empirijskog istraživanja
Loša komunikacija (razmjena
informacija) između
zaposlenika i organizacijskih
jedinica odgovornih za proces
implementacije strategije
Usklađivanje organizacijske
strukture s definiranom
strategijom
Nedovoljno jasno definirani
osnovni zadaci i aktivnosti
svih sudionika procesa
implementacije
Neadekvatan informacijski
sustav za kontrolu procesa
implementacije strategije
Nisu definirani jasni
operativni planovi I upute za
provođenje implementacije
strategije
Nedovoljno jasno definirane
odgovornosti i ovlaštenja
zaposlenika ključnih za
implementaciju strategije
Nema utjecaja
/ nije se pojavio
taj problem
Mali utjecaj
Srednji
utjecaj
Veliki utjecaj
Uzrok
neuspjeha
3%
3%
15%
28%
51%
4%
4%
20%
19%
52%
2%
9%
12%
24%
54%
5%
11%
16%
16%
52%
6%
6%
9%
25%
54%
2%
7%
13%
24%
54%
Pokazatelji neadekvatno vođenog procesa
implementacije strategije jesu





inertnost
nedostatak povjerenja
nedisciplina
„razvodnjavanje“ strategije
„izolacija“ strategije




nepostojanje sustava
mjerenja i kontrole
„zamor organizacije“
emocionalna
neusklađenost
nepostojanje sustava
nagrađivanja
Koji su kritični faktori uspjeha procesa
implementacije strategije?
•Koji se najčešće navode u teoriji?
•Koji su kritični faktori uspjeha implementacije
strategije hrvatskih poduzeća do kojih se došlo
empirijskim istraživanjem?
Ključni faktori implementacije, definirani kao rezultat
provođenja analize postojećih modela implementacije
strategije su:
(1) oblikovanje strategije
(2) eksterna okolina
(3) organizacijska struktura
(4) organizacijska kultura
(5) upravljanje
(6) operativno planiranje
(7) proces alokacije resursa
(8) komunikacija
(9) ljudski resursi
(10) kontrola realizacije i povratna informacija.
Oblikovanje
strategije
Kontrola
realizacije i
povratna
informacija
Eksterna
okolina
Organizacijska
struktura
Ljudski resursi
Implementacija
strategije
Organizacijska
kultura
Komunikacija
Proces
alokacije
resursa
Upravljanje
Operativno
planiranje
Kritični faktori uspjeha procesa implementacije
strategije hrvatskih poduzeća do kojih se došlo
empirijskim istraživanjem:


jasno definiranje odgovornosti i ovlaštenja
prikaz strategije kroz sustav operativnih planova

usklađivanje organizacijske strukture sa strategijom

komunikacija strategije na svim organizacijskim
razinama, te

kontinuirana prilagodba strategije uvjetima
poslovanja.
Udio ispitanika koji je naveo odabrani faktor među prvih pet najvažnijih faktora po
važnosti procesa ili faktora koji imaju pozitivan utjecaj na uspješnost procesa
implementacije strategije
Među prvih 5
Nije među prvih pet
Ukupno
81%
19%
100%
18%
82%
100%
Prikaz procesa implementacije strategije kroz
jasno definirane operativne zadatke i planove
za organizacijske jedinice i ključne zaposlenike
84%
16%
100%
Definiranje kritičnih točaka uspješnosti
22%
78%
100%
20%
80%
100%
16%
84%
100%
86%
14%
100%
81%
19%
100%
85%
15%
100%
9%
91%
100%
Usklađivanje organizacijske strukture poduzeća
s definiranom strategijom
Definiranje jasnih zadataka za niže razine
menadžmenta
Definiranje individualnih ciljeva za pojedine
menadžere
Sustav menadžerskog nagrađivanja temeljiti na
ostvarenju strateških ciljeva
Kontinuirano praćenje i nadgledanje procesa
implementacija s ciljem kontinuirane prilagodbe
strategije novonastalim uvjetima poslovanja
Jasno definiranje odgovornosti i ovlaštenja
zaposlenicima i organizacijskim jedinicama
Jasna i učinkovita komunikacija strategije
poduzeća svim organizacijskim razinama
poduzeća
Definiranje sustava razmjene znanja i
informacija u poduzeću
Kakav je utjecaj formalno ustrojenog i upravljanog
procesa strateškog planiranja na rezultate poslovanja?
Teorija:
Poduzeća kod kojih odjel korporativnog planiranja više sudjeluje u procesu
implementacije strategije imaju veći tržišni udio, više zaposlenih i dulje posluju
na tržištu.
Zaključak:
Poduzeća kod kojih odjel korporativnog planiranja više
sudjeluje u procesu implementacije imaju veći tržišni udio, više
zaposlenih i dulje posluju na tržištu!
Postojanje formalno ustrojene organizacijske jedinice
zadužene za upravljanje procesom strateškog upravljanja u
poduzeću ispitanika – 2004. i 2005.
Organizacijska jedinica
2004.
zadužena za strateško
Broj poduzeća
planiranje
2005.
%
Broj poduzeća
%
Da
86
41,0
71
34,5
Ne
124
59,0
134
65,0
Ne zna
0
0,0
1
,5
Ukupno
210
100,0
206
100,0
Strategija iskazana u formalnom
dokumentu poduzeća
2004
Broj poduzeća
%
2005
Broj poduzeća
%
Da
99
47,1
74
35,9
Da, u okviru drugog
organizacijskog dokumenta
41
19,5
47
22,8
Ne
70
32,9
85
41,3
210
100,0
206
100,0
Ukupno
2004
2005
Definiran petogodišnji
plan poslovanja
Broj poduzeća
%
Broj poduzeća
%
Da
154
73,3
143
69,4
Ne
54
25,7
61
29,6
Ne zna
2
1,0
2
1,0
Total
210
100,0
206
100,0
Da li se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju
jednakim intenzitetom bez obzira na veličinu poduzeća, starost
organizacije ili životni ciklus industrije u kojoj se nalazi
poduzeće?

Koji se problemi javljaju pri implementaciji strategije?

Provedena je korelacijska analiza između stava ispitanika
o problemima vezanim uz implementaciju strategije i
broja zaposlenih, starosti poduzeća i životnog ciklusa
industrije u kojoj se nalazi poduzeće za sva tri
istraživanja (u 2004., 2005. i 2006. godini).

Zaključak: problemi pri implementaciji strategije
pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na
karakteristike poduzeća (veličina, starost i životni ciklus
industrije).
Da li postojanje formalno ustrojene organizacijske jedinice
zadužene za provođenje strateškog planiranja smanjuje
intenzitet pojave problema u procesu implementacije strategije?

Zaključak: ispitanici iz poduzeća u kojima odjel za
korporativno planiranje sudjeluje ponekad i često u procesu
implementacije strategije imaju manje problema pri
implementaciji strategije.

Proveden je t-test kako bi se utvrdilo da li su pronađene
razlike statistički značajne, a pokazalo se da statistički
značajne razlike postoje za skoro sve probleme u
implementaciji uz 1% vjerojatnosti.

Nije dovoljno tek postojanje odjela za korporativno
planiranje već je potreban njegov znatni angažman u procesu
implementacije strategije kako bi se izbjegao što veći broj
problema u implementaciji.
Postoji li izravna povezanost između uspješnosti poslovanja
poduzeća i uključivanja svih organizacijskih razina u proces
formuliranja i implementacije strategije?
Prosječne ocjene uključenosti različitih sudionika u procesu oblikovanja (formulacije) i
implementacije strategije u poduzećima ispitanika
Formulacija
Implementacija
Stručne
službe
Niže razine
menadžmenta
Odjel korporativnog
planiranja
Srednja razina
1=nikad
4=redovno
menadžmenta
Uprava
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0

Testirana je povezanost između uspješnosti poslovanja
poduzeća (mjerena ostvarenjem strateških ciljeva
poduzeća i zadovoljstvom procesa implementacije
strategije) i uključivanja svih organizacijskih razina u
proces formuliranja i implementacije strategije

provedena je korelacijska analiza.

Korištene su sljedeće varijable:
◦
◦
◦
◦
Ostvarenje strateških ciljeva poduzeća
Zadovoljstvo procesom implementacije
Razina uključenosti svih organizacijskih razina u formulaciju
Razina uključenosti svih organizacijskih razina u
implementaciju
Rezultat:
Veća razina uključenosti svih organizacijskih
razina u implementaciju strategije (veća
aritmetička sredina procjena uključenosti na
četiri razine) implicira na veću vjerojatnost
ostvarivanja glavnih strateških ciljeva poduzeća
te veću razinu zadovoljstva implementacijom
strategije.
Kakav utjecaj proces komunikacije promjena u organizaciji ima
na motivaciju sudionika u procesu strateškog planiranja?

Zaključak:
◦ kvalitetno ustrojen i vođen proces (inovativan i
fleksibilan) komunikacije promjena u organizaciji ima
izravan utjecaj na motivaciju sudionika u procesu
strateškog planiranja
◦ ona poduzeća koja gledaju na strategiju kao inovativan
i fleksibilan proces imaju strategiju koja u većoj mjeri
motivira zaposlene da udruže snage u postizanju
zajednički definiranih ciljeva za razliku od poduzeća
gdje se strategija vidi kao konzervativan proces.
Da li bi decentralizacija ovlaštenja nižim razinama
menadžmenta i organizacija strateških poslovnih jedinica mogla
eliminirati većinu problema koji se javljaju u procesu
implementacije strategije?

Djelomično
Niže razine
menadžmenta
p-vrijednost
N
-,285*
,002
112
Loše definirana strategija i ciljevi poslovanja poduzeća
,066
,488
111
Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavili su se po
prvi puta - efikasnost upravljanja promjenama u organizaciji
Loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica
odgovornih za proces implementacije strategije
Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije
strategije
Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina
menadžmenta uključenih u proces implementacije
Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na
proces implementacije - nejasno definiran način prilagodbe strategije
uvjetima poslovanja
Usklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom
,304*
,001
111
,413*
,000
112
-,309*
,001
112
-,263*
,005
112
-,357*
,000
112
,406*
,000
112
Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa
implementacije
Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije strategije
,375*
,000
112
,440*
,000
112
Odlazak iz poduzeća osoba koje su u značajnoj mjeri podržavali i
promovirali implementaciju određenih strateških odluka
Nisu definirani jasni operativni planovi I upute za provođenje implementacije strategije
-,317*
,001
112
,432*
,000
112
Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja zaposlenika ključnih za
implementaciju strategije
Ključne osobe pri formulaciji strategije nemaju značajniju ulogu u procesu
implementacije
Nedostatak adekvatne podrške Uprave poduzeća u rješavanje problema
nužnih za kvalitetnu implementaciju strategije
,444*
,000
112
,084
,379
112
-,252*
,007
112
Problemi koji se javljaju u procesu implementacije strategije
Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano u procesu
planiranja
ZAKLJUČAK
Implementacija strategije ima značajno veću razinu
važnosti od svih drugih elemenata procesa strateškog
menadžmenta za realizaciju strateških ciljeva poduzeća!
Za realizaciju strateških ciljeva poduzeća
odlučujuću ulogu ima:
Observed N
Expected N
Residual
Proces formulacije strategije
15 (13,89%)
54,0
-39,0
Proces implementacije strategije
93 (86,11%)
54,0
39,0
Total
108 (100%)
PITANJA?