Transcript ovdje - Tomislav Radoš

hkjhlšššš
Sustav upravljačkog izvještavanja
dr.sc. Tomislav Radoš
1
Sadržaj prezentacije
Uvod ili otvorena pitanja
Sustav upravljačkog izvještavanja kao posljedica
procesa strateškog menadžmenta
Načini mjerenja uspješnosti poslovanja poduzeća
Problematika mjerenja performansi poslovanja
poduzeća
Dizajniranje sustava upravljačkog izvještavanja
Prikaz upravljačkog izvještavanja na primjeru
Balanced Scorecard metodologije
2
Uvod ili otvorena pitanja
Kako organizirati prikupljanje podataka o
poslovanju poduzeća?
Kako podatke pretvoriti u informacije koje će
menadžmentu pomoći pri donošenja odluka o
vrednovanju performansi poslovanja?
Koji pokazatelji poslovanja su potrebni kako bi se
procijenila uspješnost poslovanja?
Tko je odgovoran za izradu upravljačkih
izvještaja?
3
Proces strateškog menadžmenta
Što je proces strateškog menadžmenta?
“Strateški menadžment je proces kojim menadžeri utvrđuju
dugoročne smjernice poduzeća, određuju specifične ciljeve
budućih performansi, razvijaju strategije da bi se postigli
navedeni ciljevi koji uključuju sve relevantne interne i eksterne
okolnosti i poduzimaju aktivnosti u cilju izvršenja zacrtanih
planova.” (Thompson, A.A., Strickland, A.J., Strategic Management:
Concepts and Cases, Business Publication, 1987)
“Strateški menadžment je proces kojim organizacije procjenjuju
svoje snage i slabosti, identificiraju sadašnje i buduće potrebe
kupaca i ovlašćuju menadžere i zaposlenike da osiguraju
proizvode i usluge koji će zadovoljiti navedene potrebe.”
(Butterfield, B., Strategic Management, The Forbes Group, 1996)
4
Proces strateškog menadžmenta
Faze procesa strateškog menadžmenta
5
Mjerenje uspješnosti poslovanja poduzeća
Važnost mjerenja uspješnosti poslovanja
Važnost definiranja jasnih i razumljivih mjernih veličina
uobičajeno se prikazuje starom poslovicom:
“Ako nešto ne možeš mjeriti, onda nemaš niti
kontrolu nad njim, a ako nešto ne možeš kontrolirati
tada sigurno ne možeš njime niti upravljati“.
6
Mjerenje uspješnosti poslovanja poduzeća
Područje mjerenja uspješnosti poslovanja
Ključno pitanje koje se postavlja pred poduzeće je
određivanje područja mjerenja, odnosno određivanje
onoga što je potrebno mjeriti kako bi poduzeće imalo
informaciju o razini ostvarenja strateških ciljeva.
7
Mjerenje uspješnosti poslovanja poduzeća
Područje mjerenja uspješnosti poslovanja
Strateška mjerila uspješnosti koja odražavaju osnovu
dugoročnog uspjeha poduzeća su:
(1)
financijski pokazatelji uspješnosti,
(2)
pokazatelji operativne efikasnosti,
(3)
pokazatelji zadovoljstva kupaca,
(4)
pokazatelji povezani s efikasnošću i zadovoljstvom
zaposlenika,
(5)
pokazatelji inovativnosti poduzeća i kvalitete procesa
upravljanja promjenama,
(6)
pokazatelji sudjelovanja u društvenom životu regije i
brige o zaštiti okoline.
8
Mjerenje uspješnosti poslovanja poduzeća
Područje mjerenja uspješnosti poslovanja
Kvalitetni indikatori performansi poslovanja trebaju
zadovoljiti sljedeće kriterije:
(1)
usklađenost sa strategijom poduzeća,
(2)
povezanost s ključnim organizacijskim procesima,
(3)
ne smije ih biti previše niti premalo – ne postoji najbolja
mjera uspjeha, i
(4)
relevantnost za sve zaposlenike.
Različiti pristupi mjerenju ovise o strateškim ciljevima, odnosno
iz njih izvedenih pokazatelja poslovanja
9
Mjerenje uspješnosti poslovanja poduzeća
Financijski pokazatelji uspješnosti poslovanja
10
Mjerenje uspješnosti poslovanja poduzeća
Nefinancijski pokazatelji uspješnosti poslovanja
(1) pokazatelji zadovoljstva kupaca
različiti indeksi zadovoljstva kupca
(2) pokazatelji efikasnosti i zadovoljstva zaposlenih
indeks organizacijske klime,
stupanj zadovoljstva zaposlenika,
različiti pokazatelji motivacije zaposlenika i komunikacije u
organizaciji,
ulaganje u edukaciju i razvoj zaposlenika,
pokazatelji fluktuacije,
pokazatelj intelektualnog kapitala,
dodana vrijednost po zaposlenom
11
Mjerenje uspješnosti poslovanja poduzeća
Nefinancijski pokazatelji uspješnosti poslovanja
(3) pokazatelji inovativnosti i kvalitete procesa upravljanja
promjenama
troškovi istraživanja i razvoja po jedinici proizvoda,
broj patenata,
prihodi po jedinici troška za istraživanje i razvoj,
troškovi životnog ciklusa projekta po jedinici prodaje,
omjer prihoda i broja novih proizvoda,
omjer prikupljenih i primijenjenih novih ideja,
broj novo razvijenih proizvoda,
broj povučenih proizvoda,
prosječno vrijeme razvoja novog proizvoda
(4) pokazatelji sudjelovanja u društvenom životu regije i
briga o zaštiti okoline
imidž indeks,
omjer ulaganja u društveni život regije u odnosu na ukupne prihode
12
Problematika mjerenja performansi poslovanja
Nemogućnost kvantificiranja pojedinih ciljeva, a time i
nemogućnost djelotvornog mjerenja njihovog ostvarenja.
Nepostojanje informacijskog sustava i nepouzdane
informacije otežavanju proces mjerenja performansi, a time
ugrožavaju sustav kontrole.
Različite ocjene prikupljenih informacija uzrokuju probleme
pri interpretaciji ostvarenja postavljenih ciljeva.
Osnovni problemi su: kratkoročna orijentacija, problematika
usklađenosti organizacijskih ciljeva i hijerarhije mjera.
13
Dizajniranje sustava upravljačkog izvještavanja
U cilju dizajniranja kvalitetnog sustava upravljačkog
izvještavanja, potrebno je:
(1) definiranje perspektive iz koje se procjenjuju performanse
poslovanja,
(2) određivanje područja procjene,
(3) određivanje razine analize,
(4) definiranje svrhe provođenja procjene poslovanja,
(5) utvrđivanje vremenskog okvira procjene,
(6) definiranje podataka koji će se koristiti pri procjeni,
(7) određivanje referentne točke za procjenu uspješnosti poslovanja.
14
Dizajniranje sustava upravljačkog izvještavanja
Kriteriji ugrađeni u sustav mjerenja performansi poslovanja u
direktnoj su vezi s razlozima provođenja mjerenja.
Sustav upravljačkog izvještavanja treba biti dizajniran na način
da uspostavi ravnotežu između tri osnovne kategorije:
efikasnosti, efektivnosti i evolucije (sposobnost prilagodbe
promjenama s ciljem zadržavanja konkurentske pozicije).
Problematika utvrđivanja važnosti i značaja pojedinih mjernih
veličina ukazuje na potrebu dizajniranja sustava mjerenja
performansi poslovanja koji će biti usklađen s strategijom
poduzeća i vizijom poslovanja. Takav sustav morat će
uravnotežiti važnost mjernih veličina kako bi se osigurale
kvalitetne informacije za procjenu realizacije strateških ciljeva.
15
Dizajniranje sustava upravljačkog izvještavanja
Strateška mjerila uspješnosti koja odražavaju osnovu
dugoročnog uspjeha poduzeća jesu:
financijski pokazatelji uspješnosti,
pokazatelji operativne efikasnosti,
pokazatelji zadovoljstva kupaca,
pokazatelji povezani s efikasnošću i zadovoljstvom
zaposlenika,
(5) pokazatelji inovativnosti poduzeća i kvalitete procesa
upravljanja promjenama,
(6) pokazatelji sudjelovanja u društvenom životu regije
i brige o zaštiti okoline.
(1)
(2)
(3)
(4)
16
Dizajniranje sustava upravljačkog izvještavanja
Karakteristike poduzeća koja aktivno upravljaju sustavom
mjerenja performansi poslovanja jesu:
(1) strategija je razumljiva i prihvaćena na svim organizacijskim
razinama,
(2) razvijen sustav komunikacije i zajednički jezik organizacije
kao posljedica prihvaćenog i razumljivog sustava mjerenja
performansi,
(3) fokusirane aktivnosti i zajedničko ostvarenje rezultata,
(4) organizacijska kultura
17
Dizajniranje sustava upravljačkog izvještavanja
Kvalitetni indikatori performansi poslovanja trebaju zadovoljiti
sljedeće kriterije:
(1) usklađenost sa strategijom poduzeća,
(2) povezanost sa ključnim organizacijskim procesima,
(3) ne smije ih biti previše niti premalo – ne postoji najbolja mjera
uspjeha i
(4) relevantni za sve zaposlenike.
18
Prikaz upravljačkog izvještavanja na primjeru BSC metodologije
Osnovna načela implementacije strategije ugrađena u Balanced
Scorecard (BSC) sustav jesu:
(1) uprava poduzeća je odgovorna za upravljanje procesom
implementacije strategije, odnosno za oblikovanje, komuniciranje i
kontrolu procesa; proces implementacije strategije nije jednokratni
projekt ili proces koji završava na određeni datum već kontinuirani
proces upravljanja promjenama.
(2) definiranu
strategiju potrebno je pretvoriti u sustav
operativnih planova, odnosno provesti proces materijalizacije
strategije kroz prikaz specifičnih poslovnih ciljeva.
19
Prikaz upravljačkog izvještavanja na primjeru BSC metodologiji
Osnovna načela implementacije strategije ugrađena u Balanced
Scorecard (BSC) sustav jesu:
(3) organizacijsku strukturu potrebno je prilagoditi definiranoj
poslovnoj strategiji
(4) implementacija strategije mora postati posao svih zaposlenika
poduzeća na način da se u organizaciji razvije svijest o važnosti strategije, da
se individualni ciljevi zaposlenika usklade sa strateškim ciljevima poduzeća kroz
program nagrađivanja ostvarenja i inicijativa te da se strategija prikaže
razumljivim načinom na svim organizacijskim razinama kroz različite
edukacijske programe.
(5) proces strateškog planiranja je kontinuirani proces kojim se mora
kontinuirano upravljati, a efikasni alati takvog načina upravljanja su sustav
izvještavanja koji prati realizaciju strategije, organizacija sastanaka na kojima
se revidira strategija, integrirani pristup planiranju i budžetiranju te povezivanje
20
funkcije upravljanja ljudskim resursima i informatike sa strategijom.
Prikaz upravljačkog izvještavanja na primjeru BSC metodologiji
Balanced Scorecard sustav temelji se na četiri osnove perspektive ili
područja kroz koja je potrebno materijalizirati strategiju:
(1)Financije: kako nas moraju vidjeti
dioničari da bismo bili financijski
uspješni?
(2)Kupci: kako nas moraju doživjeti
kupci da bismo ostvarili svoju
viziju?
(3)Interni procesi: koje poslovne procese moramo
učiniti izvrsnima da bismo zadovoljili naše vlasnike i
kupce?
(4)Učenje i razvoj organizacije: kako ćemo održati našu
sposobnost da se mijenjamo i poboljšavamo kako
bismo ostvarili svoju viziju?
Za svako od područja definirana su ključna
područja, strateški ciljevi i mjerila uspješnosti.
21
Prikaz upravljačkog izvještavanja na primjeru BSC metodologiji
Sustav upravljačkog izvještavanja koji uz standardnu ulogu
prikaza profitabilnosti i kvantitativnih pokazatelja poslovanja
značajnu pažnju posvećuje i definiranju i prikazu nematerijalnih
pokazatelja poslovanja temeljem kojih poduzeće dijagnosticira
tržišne prilike i buduće pravce razvoja
Upravljački izvještaj ima sve potrebne elemente kako bi
menadžmentu pružio informacije o kvaliteti završenih aktivnosti,
ali i jasno sugerira potrebne korekcije i aktivnosti kako bi
poduzeće realiziralo strateške ciljeve i prilagodilo strategiju
novonastalim uvjetima poslovanja
22
Prikaz upravljačkog izvještavanja na primjeru BSC metodologiji
KLJUČNA PODRUČJA
PLANIRANA MJERILA USPJEŠNOSTI
F1. RAST PRIHODA OD PRODAJE PROIZVODA I USLUGA
 STOPA RASTA PRIHODA
F2. PROFITABILAN RAST
 EBITDA
F3. EFIKASNO UPRAVLJANJE IMOVINOM
 OSTVARENA PRODAJA PO M²PRODAJNOG PROSTORA
F4. EFIKASNO UPRAVLJANJE TROŠKOVIMA
 ∆ TROŠKOVA, KOEFICIJENT OBRTAJA IMOVINE,
F5. DIVERSIFIKACIJA PRIHODA
 RAST PRIHODA OD NOVIH POSLOVNIH SEGMENATA
F6. PROFITABILNOST
 ROA, ROS ROIC
K1. ODUŠEVLJENI KORISNIK USLUGE
 INDEKS ZADOVOLJSTVA KUPCA
K2. PRUŽANJE KOMPLETNE USLUGE
 KOEFICIJENT ZADOVOLJSTVA PROIZVODOM/USLUGOM
K3. INDIVIDUALIZIRANI PRISTUP KUPCU
 CSI
K4. KONTINUIRANO UNAPREĐENJE KVALITETE USLUGE
 INDEKS REKLAMACIJE USLUGE
K5. RAZVOJ PROGRAMA KOMUNIKACIJE S KUPCIMA
 BROJ PRIKUPLJENIH KRITIKA OD KUPCA
K6. PROGRAM LOJALNOSTI
 MAGAZIN, KARTICA, PROGRAMI
RAST BROJA KUPACA
K7. RAST TRŽIŠNOG UDJELA
 TRŽIŠNI UDIO
UPRAVLJANJE KVALITETOM USLUGE
I1. IZVRSNOST U OBAVLJANJU RADNIH OPERACIJA
 INDEKS KVALITETE USLUGE
I2. RAZVOJ NOVIH PROIZVODA I USLUGA
 ROI; STUPANJ PRIHVAĆENOSTI NOVIH PROIZVODA/USLUGA
I3. EFIKASNO UPRAVLJANJE ZALIHAMA
 KOEFICIJENT OBRTAJA, CASH FLOW
I4. UNAPREĐENJE EFIKASNOSTI POSLOVNIH PROCESA
 INDEKS OPERATIVNE EFIKASNOSTI
I5. POVEĆANJE PRODUKTIVNOSTI I ISKORIŠTENOSTI RADNIH
 STUPANJ ISKORIŠTENOSTI RADNIH KAPACITETA
RAST POSLOVANJA
RAST DIVERZIFIKACIJOM POSLOVNIH
FINANCIJE
STRATEŠKI CILJEVI
AKTIVNOSTI
KOEFICIJENT OBRTAJA DUGOTRAJNE IMOVINE
KVALITETA USLUGE
KUPCI
RAZVOJ I ODRŽAVANJE PARTNERSKOG
ODNOSA S KUPCEM
INTERNI PROCESI
OPERATIVNA EFIKASNOST
KAPACITETA
U1. MOTIVIRAJUĆA ORGANIZACIJSKA KLIMA
 INDEKS ORGANIZACIJSKE KLIME
U2. AKTIVNO UKLJUČIVANJE ZAPOSLENIKA U RAZVOJ PODUZEĆA
 BROJ PRIJEDLOGA PO ZAPOSLENIKU
RAZVOJ ZAPOSLENIKA
U3. EDUCIRANI I RAZVOJNO ORIJENTIRANI ZAPOSLENICI
 ∆ ORGANIZACIJSKOG ZNANJA
SUSTAV NAGRAĐIVANJA
U4. INDIVIDUALIZIRANI SUSTAV MOTIVACIJE
 INDEKS ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIKA
VISOKA DOSTUPNOST INFORMACIJAMA
U5. EFIKASAN INFORMACIJSKI SUSTAV
 INDEKS ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIKA
ORGANIZACIJSKA KLIMA
UČENJE I RAZVOJ
ORGANIZACIJE
NA SVIM ORGANIZACIJSKIM RAZINAMA
23
Za sva dodatna pitanja i informacije:
MREŽA ZNANJA d.o.o.
Zagreb, Gundulićeva 45
T. 01 4669 540
F. 01 4669 549
E. [email protected]
www.mrezaznanja.hr
24