Transcript โครงการ

Introduction to Project
Management
โครงการ
– โครงการ (Project) หมายถึง การดาเนินกิจกรรมตามแผนงานทีไ่ ด้ จัดทา
ขึน้ โดยแต่ ละกิจกรรมจะมีวนั เริ่มต้ นและสิ้นสุ ด เพือ่ บรรลุเป้าหมายหรือ
วัตถุประสงค์ ทกี่ าหนดไว้ ภายใต้ ระยะเวลา ทรัพยากร และงบประมาณที่
กาหนด
2
โครงการ
–โครงการต้ องมีลกั ษณะสาคัญ
• มีวตั ถุประสงค์ ทชี่ ัดเจน
• มีระยะเวลาเริ่มต้ นและสิ้นสุ ด
• ประกอบไปด้ วยกลุ่มของงาน (Task)
• ดาเนินงานภายใต้ เงือ่ นไขของเวลา (Time)
• ต้ นทุน (Cost) และคุณภาพ (Quality)
3
โครงการ
–โครงการมีลกั ษณะเป็ นแบบชั่วคราว คือ เกิดขึน้ และสิ้นสุ ดลงใน
ช่ วงเวลาใดเวลาหนึ่ง ขึน้ อยู่กบั ความซับซ้ อน ความยากง่ ายและ
ประเภทของโครงการ
–โครงการ จาเป็ นต้ องอาศัยการจัดการการดาเนินงานและทรัพยากร
ให้ มีประสิ ทธิภาพมากทีส่ ุ ด คือ “การบริหารโครงการ”
4
ความหมาย : Project Management
• Project Management หมายถึง
กระบวนการในการกาหนด วางแผน ชี ้แนะ ติดตาม
และควบคุมโครงการพัฒนาระบบให้ สามารถ
ดาเนินการได้ ตามระยะเวลาและงบประมาณที่
กาหนดไว้ ได้
5
Project Manager
• เป็ นผู้ที่คอยดูแล ให้ คาแนะนา ควบคุม และติดตามผลการดาเนินงาน
ของโครงการ ให้ เป็ นไปตามแผนงานที่กาหนดขึ ้น เพื่อบรรลุวตั ถุประสงค์
ในการพัฒนาระบบร่วมกัน
6
หน้าที่ของ Project Manager
•
•
•
•
กาหนดขอบเขตของโครงการ
วางแผนและจัดตังที
้ มงาน
จัดตารางการดาเนินงาน
กากับและควบคุมโครงการ
7
ทักษะของ Project Manager
•
•
•
•
•
ความเป็ นผู้นา
การจัดการ
แก้ ปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ ้น
บริหารทีมงาน
การบริหารงานเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงหรื อในสภาวะที่มีความเสี่ยง
8
ความแตกต่ างระหว่ างงานโครงการกับงานประจา
ประเด็นพิจารณา โครงการ (Project) งานประจา(Operations)
ขอบข่ ายของงาน
เป็ นเอกเทศ
เวลา
เริ่มต้ นและแล้ วเสร็จ ต่ อเนื่องไม่ สิน้ สุด
แน่ นอน
รวดเร็ว
ค่ อยเป็ นค่ อยไป
การเปลี่ยนแปลง
วัตถุประสงค์
เน้ นที่เรื่องใดเรื่ อง
หนึ่งโดยเฉพาะ
ทาซา้ แล้ วซา้ อีก
เน้ นความครอบคลุม
ความแตกต่ างระหว่ างงานโครงการกับงานประจา
ประเด็นพิจารณา โครงการ (Project) งานประจา(Operations)
ทรัพยากร
จากัดตามวงเงิน
เพิ่มได้ ถ้าจาเป็ น
ผลลัพธ์
เน้ นประสิทธิผล
เน้ นประสิทธิภาพ
ทีมงาน
ประสานด้ วย
จุดมุ่งหมาย
กล้ าเสี่ยง
ประสานด้ วยบทบาท
สไตล์ การทางาน
ใช้ ประสบการณ์
วงจรชีวติ ของโครงการ
ตลอดช่วงอายุของโครงการจะมีท้ งั หมด 4 ระยะ ได้แก่
–ระยะเริ่ มต้นโครงการ (Project Initiation)
–ระยะวางแผนโครงการ (Project Planning)
–ระยะดาเนินโครงการ (Project Execution)
–ระยะปิ ดโครงการ (Project Closing)
11
วงจรชีวติ ของโครงการ
เริ่มต้ น
โครงการ
(Project
Initiation)
ปิ ดโครงการ
(Project
Closing)
วางแผนโครงการ
(Project
Planning)
ดาเนิน
โครงการ
(Project
Execution)
12
วงจรชีวติ ของโครงการ
• ระยะเริ่มต้ นโครงการ (Project Initiation)
– ระยะนี้จะเริ่ มหลังจากคัดเลือกโครงการที่เหมาะสมที่สุด
– ทีมงานที่รับผิดชอบต้องเริ่ มต้นโครงการด้วยการกาหนด
ขอบเขตและขนาดของโครงการ
– กาหนดกิจกรรมหรื องานที่ตอ้ งทาในแต่ละขั้นตอนของ
การผลิตซอฟต์แวร์
13
วงจรชีวติ ของโครงการ
• ระยะวางแผนโครงการ (Project Planning)
–เป็ นระยะที่ผบู้ ริ หารโครงการมีการกาหนดกิจกรรมในแต่
ละขั้นตอนของการผลิตซอฟต์แวร์ อย่างชัดเจน
–ประมาณการใช้ทรัพยากรต่าง ๆ เช่นต้นทุน เวลา แรงงาน
–ผูบ้ ริ หารโครงการจัดตารางเวลา ประเมินความเสี่ ยง และ
กิจกรรมอื่น ๆ
14
วงจรชีวติ ของโครงการ
• ระยะดาเนินโครงการ (Project Execution)
–เป็ นระยะที่ทีมงานดาเนินกิจกรรมการผลิตซอฟต์แวร์ตาม Schedule
–ผูบ้ ริ หารโครงการจะต้องมีการติดตามการทางาน ดูแล สัง่ การ และ
ควบคุมการทางานของลูกทีม
–ผูบ้ ริ หารโครงการต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในระหว่างการ
ดาเนินงาน
–ผูบ้ ริ หารต้องหาแนวทางในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นเนื่องจากผลกระทบ
ของการเปลี่ยนแปลง
–ในระหว่างการดาเนินงาน ต้องมีการรายงานความคืบหน้าของโครงการ
ให้ผมู ้ ีอานาจได้รับทราบ
15
วงจรชีวติ ของโครงการ
• ระยะปิ ดโครงการ (Project Closing)
–เป็ นระยะสุ ดท้ายของการบริ หารโครงการ
–เป็ นการดาเนินงานหลังจากติดตั้งระบบซอฟต์แวร์เพื่อใช้งานเสร็ จสิ้ น
–ระยะปิ ดโครงการจะดาเนินงานในช่วงการบารุ งรักษาระบบ
(Maintenance) ของกระบวนการผลิตซอฟต์แวร์
• การปิ ดโครงการมี 2 ลักษณะ
»การปิ ดโครงการด้วยความสาเร็ จ
»การปิ ดโครงการเนื่องจากความล้มเหลว
16
การวางแผนโครงการ
• การวางแผนหมายถึง การระบุวตั ถุประสงค์ (Objective) การกาหนด
นโยบาย (Policies) และ วิธีการปฏิบตั ิ (Procedures) เพื่อให้บรรลุ
วัตถุประสงค์ที่วางไว้
• เหตุผลหลักในการวางแผนโครงการคือ
– เพื่อกาจัดหรื อลดความไม่แน่นอน
– เพื่อปรับปรุ งประสิ ทธิภาพในการปฏิบตั ิงาน
– เพื่อความเข้าใจที่มากขึ้นเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของโครงการ
– เพื่อเตรี ยมการสาหรับการติดตามและควบคุมงานต่างๆในโครงการ
การวางแผนโครงการ
ขั้นตอนการจัดทาแผนงานโครงการ (Project Plan)
ประเมินข้ อจากัด
(เช่ น เวลา งบประมาณฯ)
ประมาณการซอฟต์ แวร์
(ขนาด แรงงานฯ)
ปรับตัวเลขประมาณการ,
ปรับตารางงาน,
เจรจาต่ อรองข้ อจากัดใหม่
กาหนด Milestone
และ Deliverable
จัดทาตารางงาน
(Schedule)
ดาเนินงานตามตาราง
18
การวางแผนโครงการ
– สิ่ งที่ได้ จากขั้นตอนการวางแผนโครงการ คือ “แผนงานโครงการ (Project Plan)” ซึ่ง
ส่ วนใหญ่ จะประกอบไปด้ วย รายละเอียดต่ อไปนี้
หัวข้ อ
1. บทนา (Introduction)
2. โครงสร้ างของโครงการ
(Project Organization)
3. การวิเคราะห์ ความเสี่ ยง (Risk Analysis)
รายละเอียด
แสดงวัตถุประสงค์ของโครงการ และ
ข้อจากัดต่าง ๆ (เช่น งบประมาณ
ระยะเวลา) ที่ส่งผลกระทบต่อโครงการ
แสดงโครงสร้างบุคลากรของโครงการ
ที่จาแนกตามหน้าที่รับผิดชอบ
แสดงรายการความเสี่ ยงที่อาจเกิดขึ้น
ได้ ความน่าจะเป็ นที่จะเกิดความเสี่ ยง
และวิธีการลดความเสี่ ยง
19
การวางแผนโครงการ
หัวข้ อ
รายละเอียด
4. ความต้ องการฮาร์ ดแวร์ และซอฟต์ แวร์ ระบุฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ที่จาเป็ นต้องใช้เพื่อ
(Hardware and Software Resource) ดาเนินโครงการ ซึ่ งหากต้องจัดซื้ อเพิ่มเติม
จะต้องประมาณราคาไว้ดว้ ย
5. โครงสร้ างงาน (Work Breakdown) แสดงกิจกรรมหลักและกิจกรรมย่อย พร้อมทั้ง
เป้ าหมายของแต่ละกิจกรรม และวันส่ งมอบงาน
6. ตารางงาน (Project Schedule)
แสดงความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรม และ
ระยะเวลาที่ใช้ในแต่ละกิจกรรม เพื่อให้บรรลุ
เป้ าหมาย
7. การติดตามและการรายงานผล
ระบุรายงานชนิ ดต่าง ๆ ที่ตอ้ งจัดทาในการ
(Monitoring and Reporting)
บริ หารและติดตามงาน
20
Statement of Work/Scope of work
• วัตถุประสงค์ของโครงการ (Project Objective) ซึ่งจะต้องมีลกั ษณะ
ดังต่อไปนี้
– Specific มีข้ ึนเพื่ออะไร
– Measurable สามารถวัดผลได้ (เวลา เงิน)
– Attainable เป็ นวัตถุประสงค์ที่สามารถทาให้สาเร็ จได้จริ ง
– Relevant เชื่อมโยงกับ operational objective และ business objective
– Time มีเวลาสิ้ นสุ ดที่แน่นอน
Project Specification
คือ การกาหนดมาตรฐานและรายละเอียดของทุกอย่างที่จะใช้ใน Project
และทุกอย่างที่เป็ นสิ่ งที่ได้ออกมาจาก Project หรื ออาจเรี ยกว่า Work
Products หรื อ Deliverables (การส่ งมอบ)
ความสาคัญของ Project Specification
• เป็ นส่ วนหนึ่งของ Requirement ของ project ซึ่งเป็ นสิ่ งที่ลูกค้าคาดหวัง
ไว้วา่ จะได้รับเมื่อ project จบ
• เป็ นสิ่ งที่จะถูกใช้สาหรับการประเมินค่าใช้จ่ายและแรงงานที่ตอ้ งใช้
Milestone Schedule
•
•
•
•
วันเริ่ มต้นโครงการ (Project Start Date)
วันสิ้ นสุ ดโครงการ (Project End Date)
กาหนดการของเป้ าหมายสาคัญ (Major Milestones)
ผลผลิตหรื อรายงาน (Deliverables of Reports)
เป้าหมายของกิจกรรมและการส่ งมอบงาน
(Milestone และ Deliverable)
Milestone คือ เป้ าหมายหรื อหลักชัยของกิจกรรม มีประโยชน์
ต่อการติดตามความคืบหน้าของงานที่ทา
–เมื่อดาเนินการเสร็ จสิ้ นตามเป้ าหมาย ทีมงานต้องส่ งมอบ
ให้แก่ผบู ้ งั คับบัญชาในรู ปแบบที่เป็ นทางการ เช่น รายงาน
–ต้องส่ งหลังจากเสร็ จสิ้ นแต่ละกิจกรรมแล้วเท่านั้น
25
ตัวอย่ าง Milestone
ส่ งมอบผลิตภัณฑ์
ฝึ กอบรม
เอกสารประกอบ
ผลิตภัณฑ์ 1
ฝึ กอบรมครั้งที่ 1
เอกสาร 1
ผลิตภัณฑ์ 2
ฝึ กอบรมครั้งที่ 2
เอกสาร 2
ผลิตภัณฑ์ 3
ฝึ กอบรมครั้งที่ 3
เอกสาร 3
รายงานการส่ งมอบผลิตภัณฑ์
รายงานการฝึ กอบรม
Milestone
เอกสารฝึ กอบรมทั้งหมด
26
เป้าหมายของกิจกรรมและการส่ งมอบงาน
(Milestone และ Deliverable)
–Deliverable คือ ผลลัพธ์ที่จะส่ งมอบให้แก่ลูกค้าซึ่งได้จากการ
ดาเนินโครงการ
• โดยทัว่ ไปจะส่ งมอบงานเมื่อเสร็ จสิ้ นงานในแต่ละระยะของ
โครงการ เช่น ระยะการกาหนดความต้องการ หรื อการ
ออกแบบ เป็ นต้น
27
เป้าหมายของกิจกรรมและการส่ งมอบงาน
(Milestone และ Deliverable)
–Milestone และ Deliverable มีลกั ษณะคล้ายกัน คือ
• เป็ นสิ่ งที่ได้เมื่อเสร็ จสิ้ นกิจกรรม
–Milestone และ Deliverable มีลกั ษณะที่แตกต่างกัน คือ
• Milestone เป็ นสิ่ งที่ได้จากการดาเนินกิจกรรมที่ดาเนินการภายใน
โครงการ และต้องจัดทารายงานนาเสนอต่อผูบ้ งั คับบัญชา
• Deliverable เป็ นสิ่ งที่ได้จากการดาเนินกิจกรรมซึ่ งต้องส่ งมอบ
ให้กบั ลูกค้า
28
Work Breakdown Structure
• คืองานย่อยๆ ทั้งหลายที่ตอ้ งทาใน project เพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์
เหตุที่ตอ้ งแบ่งงานเป็ นย่อยๆ เพราะ
– ง่ายต่อการบริ หารจัดการเพราะผูร้ ับผิดชอบจะต้องถูกกาหนดให้กบั
งานชิ้นเล็ก
– ลดความเกี่ยวข้องและขึ้นต่อกันระหว่างงานใหญ่ๆลง
– ง่ายต่อการวัดผลและติดตามความก้าวหน้าของงาน
ส่ วนประกอบของ Work Breakdown Structure
• วัตถุประสงค์ (Objective) สิ่ งที่ตอ้ งทาให้สาเร็ จในงานนี้ (Expected Outcome)
• ผลผลิตที่ตอ้ งส่ งมอบ (Deliverable) เป็ นสิ่ งที่จบั ต้องหรื อใช้งานได้ ประกอบด้วย
Hardware , Software, รายงาน และ อื่นๆ
• กาหนดเวลา (Schedule) งานทั้งหมดต้องมีวนั เริ่ มต้น วันสิ้ นสุ ด และวัน (เวลา)
สาหรับรายงานความคืบหน้าของงาน (Update Date)
• งบประมาณ (Budget) งบประมาณที่ตอ้ งใช้ในการทางานแต่ละงาน
• มาตรการวัดผล (Performance Measures) กาหนดมาตรการวัดผลความคืบหน้างาน
โดยการเปรี ยบเทียบผลงานจริ ง (Actual) และความคาดหวัง (Planned) ระหว่าง
ดาเนินโครงการ
• หน้าที่รับผิดชอบ (Responsibility) ระบุผรู ้ ับผิดชอบให้กบั แต่ละงานในโครงการ
เงื่อนไขของ Work Breakdown Structure
•
•
•
•
มี Level งานใหญ่แล้วย่อยลงมา
Aggregation กฎของการทาข้างล่างแล้วได้ขา้ งบน
Complete ต้องครบสมบูรณ์
Not sequence ไม่จาเป็ นต้องเรี ยงลาดับ
Work Break Down Structure
32
การจัดตารางงานโครงการ
–การจัดตารางงานโครงการ (Project Scheduling)
• เริ่ มต้น ผูบ้ ริ หารโครงการนากิจกรรมหลักมาแบ่งเป็ นกิจกรรมย่อย
• กาหนดกิจกรรมแล้วเสร็ จให้กบั แต่ละกิจกรรม
• บางกิจกรรมอาจถูกกาหนดให้ดาเนินการไปพร้อม ๆ กัน
• ผูบ้ ริ หารโครงการจะต้องสร้างความสัมพันธ์ให้กบั ทุกกิจกรรม
–เพื่อให้ทราบว่ากิจกรรมใดมาก่อนหรื อหลัง
• จัดสรรบุคลากรให้เหมาะสมกับกิจกรรม
–ไม่ทาให้กิจกรรมเสร็ จสิ้ นล่าช้าหรื อต้องใช้งบประมาณเกินกว่าที่
กาหนดให้
33
การจัดตารางงานโครงการ
– กิจกรรมเสร็ จสิ้ นล่าช้าหรื อต้องใช้งบประมาณเกินกว่าที่กาหนดให้ เรี ยกว่า
กิจกรรมวิกฤติ (Critical Task)
– ผูบ้ ริ หารโครงการควรกาหนดเวลาเผือ่ ปัญหาต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้น
– สาหรับวิธีการกาหนดระยะเวลาหรื อการประมาณการทรัพยากรส่ วนอื่น
• เริ่ มต้นด้วยระยะเวลาที่กิจกรรมจะต้องแล้วเสร็ จโดยยังไม่คานึ งถึงปัญหาที่จะ
เกิดขึ้น
• ให้บวกระยะเวลาที่ตอ้ งใช้เพื่อแก้ไขปั ญหาที่อาจเกิดขึ้นเพิ่มเข้าไปอีก
– การจัดตารางงานโครงการเป็ นเรื่ องยาก
• ผูบ้ ริ หารโครงการต้องอาศัยเทคนิคในการจัดตารางงานบางอย่าง เพื่อช่วยให้
สามารถจัดสรรทรัพยากรให้เหมาะสมกับกิจกรรมได้ง่ายขึ้น เช่น เทคนิค
PERT/CPM, Gantt Chart เป็ นต้น
34
Gantt Chart
–Gantt Chart พัฒนาขึ้นโดย Henry L. Gantt ในปี 1917 ใช้จดั ตาราง
การทางานในโครงการ (Project Scheduling)
–Gantt Chart เป็ นกราฟแท่งในแนวนอน
• แสดงระยะเวลาของกิจกรรมแต่ละขั้นตอน
• โดยรายชื่อกิจกรรมจะถูกแสดงไว้ในแนวตั้งด้านซ้ายมือ
• ระยะเวลาการทางานจะแสดงในแนวนอนของแผนภาพ
35
Gantt Chart
36
PERT/CPM
• PERT (Project Evaluation Review Technique)
–เป็ นเทคนิคในการวิเคราะห์หรื อประเมินเวลาที่ตอ้ งใช้ในแต่ละ
กิจกรรมของโครงการ
–แสดงเป็ นแผนภาพกิจกรรมของโครงการที่เชื่อมโยงกันใน
ลักษณะของเครื อข่าย (ข่ายงาน)
–โดยแต่ละกิจกรรมจะแทนด้วยเส้นลูกศร และเชื่อมโยงกันด้วย
วงกลม
PERT/CPM
• PERT (Project Evaluation Review Technique)
–กิจกรรม PERT เหมาะสาหรับโครงการใหม่ที่ไม่เคยเกิดขึ้นเลย
–ไม่มีขอ้ มูลของโครงการเดิมในอดีตมาใช้เพื่อพยากรณ์เวลาของ
กิจกรรม
–การกาหนดเวลากิจกรรมของ PERT Chart จึงเป็ นการกาหนด
ในรู ปของความน่าจะเป็ น (Probabilistic)
PERT/CPM
• CPM (Critical Path Method)
– เป็ นเทคนิคในการวิเคราะห์เส้นทางหรื อกิจกรรมวิกฤติ
– แสดงเป็ นแผนภาพเครื อข่ายของกิจกรรม
– แสดงกิจกรรมด้วยสัญลักษณ์รูปวงกลม เรี ยกว่า “โหนด หรื อรู ปสี่ เหลี่ยม
เชื่อมโยงกันด้วยเส้นลูกศร (Activity on Node: AON)
– CPM เหมาะสาหรับโครงการที่เคยเกิดขึ้นแล้วในอดีต
– มีขอ้ มูลเพื่อกาหนดระยะเวลาของกิจกรรมได้เป็ นที่แน่นอน (Deterministic)
PERT/CPM
• มีการแสดงงานในลักษณะของ Node และความเกี่ยวเนื่อง
(Dependency) ของงานแต่ละอันที่เกิดขึ้นอย่างชัดเจน
• จุดเด่นของ PERT/CRM คือ การคานวณหาเส้นทางวิกฤติในการ
ดาเนินกิจกรรม ทาให้ผบู้ ริ หารโครงการคานวณหาเวลาได้หลาย
ลักษณะ เช่น เวลาที่เร็ วที่สุดของแต่ละกิจกรรม (Time Earliest :
TE) เวลาที่ชา้ ที่สุดของแต่ละกิจกรรม (Time Latest : TL) เป็ นต้น
PERT/CPM
• เวลาทีเ่ ร็วทีส่ ุ ดของแต่ ละกิจกรรม (Time Earliest : TE)
–คานวณจากซ้ายมาขวา คือ บวกค่าเพิ่มจากด้านซ้ายมา
ด้านขวา
• เวลาทีช่ ้ าทีส่ ุ ดของแต่ ละกิจกรรม (Time Latest : TL)
–เวลาที่ชา้ ที่สุดที่งานนั้นยังสามารถทาเสร็ จได้โดยไม่กระทบ
แผนงาน นั้นคือ ลดค่าที่เกี่ยวข้องจากด้านขวามาซ้าย โดย
พิจารณาจากงานสุ ดท้ายก่อน
PERT Chart
4
1
รวบรวม
ความต้องการ
5
ออกแบบ
หน้าจอ
2
5
จัดทา
เอกสาร
5.5
6
8
ติดตั้ง
โปรแกรม
1
5
เขียนโปรแกรม
2
ออกแบบ
รายงาน
ออกแบบ
ฐานข้อมูล
6
3
6
ทดสอบ
โปรแกรม
3
7
42
CPM Chart
ออกแบบรายงาน
1
จัดทาเอกสาร
ติดตั้ง
โปรแกรม
2
5
6
5.5
1
5
3
5
4
6
3
ออกแบบหน้าจอ
ออกแบบ
ฐานข้อมูล
8
2
6
เขียนโปรแกรม
7
ทดสอบ
โปรแกรม
43
Critical Path : เส้นทางวิกฤต
• หมายถึง เส้ นทางที่ใช้ เวลาในการดาเนินกิจกรรมรวมของโครงการนาน
ที่สดุ และกิจกรรมที่อยูบ่ นเส้ นทางวิกฤตจะเรี ยกว่า กิจกรรมวิกฤต
Critical Activity
44
การหาเส้นทางวิกฤต
• เป็ นการหาเส้ นทางที่ใช้ เวลานานที่สดุ และเหลือเวลาน้ อยที่สดุ
• ต้ องทราบระยะเวลาโดยประมาณของแต่ละกิจกรรม กาหนดได้ 2 วิธี
– Deterministic
– Statistic
45
การกาหนดระยะเวลาด้วย Statistic
• แยกแยะกิจกรมของโครงการ
• กาหนดกิจกรรมที่ต้องดาเนินให้ เสร็จสิ ้นก่อนดาเนินกิจกรรมต่อไป
• กาหนดระยะเวลาทังหมด
้
3 ค่า
– เวลาทากิจกรรมให้ เสร็จสิ ้นเร็วสุด Optimistic
– เวลาทากิจกรรมให้ เสร็จสิ ้นช้ าสุด Pessimistic
– เวลาทากิจกรรมให้ เสร็จสิ ้นที่เป็ นไปได้ มากที่สดุ Realistic
46
การกาหนดระยะเวลาด้วย Statistic
• นาค่าทัง้ 3 มาคานวณหาค่าใช้ จริงเพียงค่าเดียว เรี ยกว่า ค่า
ระยะเวลาคาดหวัง Expected Time โดยใช้ สตู ร
ET = o + 4r + p
6
47
การกาหนดระยะเวลาด้วย Statistic
• วาดแผนภาพ PERT/CPM จากกิจกรรมและระยะเวลาคาดหวังที่หา
ได้ จากข้ อ 1-3
• คานวณหาเส้ นทางวิกฤต
48
ตัวอย่าง : การคานวณหาเส้นทางวิกฤต
• สมมติวา่ บริษัท AAA ต้ องการพัฒนาระบบขึ ้นมา 1 ระบบ หลังจาก
การเสนอโครงการได้ รับการอนุมตั แิ ล้ ว จึงได้ วางแผนการดาเนินงานของ
โครงการดังกล่าว และนาเสนอแผนงานในส่วนของระยะเวลาในการ
ดาเนินงาน พร้ อมทังแสดงเส้
้
นทางวิกฤต โดยมีขนตอนในการ
ั้
คานวณหาเส้ นทางวิกฤต ดังนี ้
49
ขั้นตอนที่ 1 : แยกแยะกิจกรรมของโครงการ
1. รวบรวมความต้ องการ
2. ออกแบบรายงาน
3. ออกแบบหน้ าจอ
4. ออกแบบฐานข้ อมูล
5. จัดทาเอกสาร
6. เขียนโปรแกรม
7. ทดสอบโปรแกรม
8. ติดตังโปรแกรม
้
50
ขั้นตอนที่ 2 : กาหนดกิจกรรมก่อนหน้า
กิจกรรม
1. รวบรวมความต้ องการ
2. ออกแบบรายงาน
3. ออกแบบหน้ าจอ
4. ออกแบบฐานข้ อมูล
5. จัดทาเอกสาร
6. เขียนโปรแกรม
7. ทดสอบโปรแกรม
8. ติดตังโปรแกรม
้
กิจกรรมก่อนหน้ า
1
1
2, 3
4
4
6
5, 7
51
ขั้นตอนที่ 3 : คานวณหาค่าระยะเวลาคาดหวัง
กิจกรรม กิจกรรม กาหนดระยะเวลา ค่าระยะเวลา
ก่อนหน้ า (สัปดาห์)
o
r
T1
1
5
T2
1
5
6
T3
1
3
6
T4
2, 3
1
2
T5
4
3
6
T6
4
4
5
T7
6
1
3
T8
5, 7
1
1
คาดหวัง
p
9
7
9
3
7
6
5
1
ET
5
6
6
2
5.5
5
3
1
52
ขั้นตอนที่ 4 : วาดแผนภาพ PERT/CPM
4.1 วาดเริ่ มจากโหนดกิจกรรมที่ 1
1
ET = 5
53
ขั้นตอนที่ 4
4.2 วาดโหนดกิจกรรมที่ 2 ซึ่ งมีกิจกรรมที่ 1 ก่อนหน้า
2
ET = 6
1
ET = 5
54
ขั้นตอนที่ 4
4.3 วาดโหนดกิจกรรมที่ 3 ซึ่ งมีกิจกรรมที่ 1 ก่อนหน้า
2
ET = 6
1
ET = 5
3
ET = 6
55
ขั้นตอนที่ 4
4.4 วาดโหนดกิจกรรมที่ 4 ซึ่ งมีกิจกรรมที่ 2,3 ก่อนหน้า
2
ET = 6
1
4
ET = 5
ET = 2
3
ET = 6
56
ขั้นตอนที่ 4
4.5 วาดโหนดกิจกรรมที่ 5 ซึ่ งมีกิจกรรมที่ 4 ก่อนหน้า
2
5
ET = 6
ET = 5.5
1
4
ET = 5
ET = 2
3
ET = 6
57
ขั้นตอนที่ 4
4.6 วาดโหนดกิจกรรมที่ 6 ซึ่ งมีกิจกรรมที่ 4 ก่อนหน้า
2
5
ET = 6
ET = 5.5
1
4
ET = 5
ET = 2
3
6
ET = 6
ET = 5
58
ขั้นตอนที่ 4
4.7 วาดโหนดกิจกรรมที่ 7 ซึ่ งมีกิจกรรมที่ 6 ก่อนหน้า
2
5
ET = 6
ET = 5.5
1
4
ET = 5
ET = 2
3
6
7
ET = 6
ET = 5
ET = 3
59
ขั้นตอนที่ 4
4.8 วาดโหนดกิจกรรมที่ 8 ซึ่ งมีกิจกรรมที่ 5,7 ก่อนหน้า
2
5
ET = 6
ET = 1
8
ET = 5.5
1
4
ET = 5
ET = 2
3
6
7
ET = 6
ET = 5
ET = 3
60
ขั้นตอนที่ 5 : คานวณหาเส้นทางวิกฤต
5.1 เริ่มหาจากวันแรกสุด (TE)
Earliest Expected Completion Time : TE
– โดยทาการบวกสะสมค่า ET จากโหนดซ้ ายมือไปทางขวาจนถึงโหนด
สุดท้ ายของแต่ละเส้ นทาง
61
ขั้นตอนที่ 5.1 : หาค่า TE
TE = 11
TE = 18.5
2
TE = 5
ET = 6
1
ET = 5
5
ET = 2
TE = 22
8
ET = 5.5
ET = 1
ET = 5
6
ET = 3
7
TE = 18
TE = 21
4
ET = 6
3
TE = 11
TE = 13
62
ขั้นตอนที่ 5 : คานวณหาเส้นทางวิกฤต
5.2 เริ่มหาจากวันสุดท้ าย (TL)
Latest Expected Completion Time : TL
– ค่าเริ่มต้ นของ TL จะมีคา่ เท่ากับ TE ค่าสุดท้ าย จากนันให้
้ ทาการลบออก
ด้ วยค่า ET ของแต่ละโหนด เริ่ มต้นจากโหนดทางขวามือไปทางซ้ ายจนถึง
โหนดแรกของแต่ละเส้ นทาง
63
ขั้นตอนที่ 5.2 : หาค่า TL
TE = 11
TL = 11
TE = 5
TL = 5
2
ET = 6
1
ET = 5
TE = 18.5
TL = 21
5
ET = 2
TE = 22
TL = 22
8
ET = 5.5
ET = 1
ET = 5
6
ET = 3
7
TE = 18
TL = 18
TE = 21
TL = 21
4
ET = 6
3
TE = 11
TL = 11
TE = 13
TL = 13
64
ขั้นตอนที่ 5 : คานวณหาเส้นทางวิกฤต
5.3 คานวณหาค่าเวลายืดหยุน่ (Slack Time)
– คือ ระยะเวลาที่กิจกรรมสามารถล่าช้ าโดยไม่สง่ ผลกระทบให้ โครงการล่าช้ า
ซึง่ กิจกรรมที่มีเวลายืดหยุน่ จะอยูบ่ นเส้ นทางที่ไม่ใช่เส้ นทางวิกฤต
(Noncritical Path)
– หาได้ จากผลต่างของ TE และ TL
– ถ้ าค่าเวลายืดหยุน่ เป็ นศูนย์ (0) แสดงว่ากิจกรรมนันเป็
้ นกิจกรรมที่อยูบ่ น
เส้ นทางวิกฤต
65
ขั้นตอนที่ 5.3 : คานวณหาค่าเวลายืดหยุน่
กิจกรรม TE
1
2
3
4
5
6
7
8
TL
เวลายืดหยุ่น
5
11
11
13
18.5
18
21
22
5
11
11
13
21
18
21
22
เส้ นทางวิกฤต
TE - TL
0
0
0
0
2.5
0
0
0
วิกฤต
วิกฤต
วิกฤต
วิกฤต
วิกฤต
วิกฤต
วิกฤต
66
ข้อแตกต่างระหว่าง Gantt และ PERT/CPM
Gantt Chart
1. เหมาะสาหรับโครงการ
ที่มีขนาดเล็ก
2. สามารถแสดงให้เห็น
ถึงกิจกรรมที่ทาใน
เวลาเดียวกันได้
3. แสดงกิจกรรมที่สาคัญ
ต่อโครงการได้
(Critical Path)
PERT/CPM Chart
1. เหมาะสาหรับโครงการ
ที่มีขนาดใหญ่
2. สามารถแสดงกิจกรรม
ที่สาคัญได้ (Critical
Path) ทาให้มีการ
ควบคุมการใช้ทรัพยากร
ได้อย่างคุม้ ค่า
67