Transcript เกณฑ์คุณภาพการศึกษา เพื่อความเป็นเลิศ(EdPEx)

เกณฑ์คุณภาพการศึกษา
เพือ่ ความเป็ นเลิศ
Educational Criteria for Performance
Excellence(EdPEx)
โดย
รศ. รัชต์ วรรณ กาญจนปัญญาคม
วันที่ 30 สิ งหาคม 2553
2
หัวข้ อ
• ความเป็ นมาโครงการฯ
• วัตถุประสงค์
• ค่ านิยมหลัก ของเกณฑ์ ฯเพือ่ ความเป็ นเลิศ
• การวิเคราะห์ บริบทอง์ กร
3
ความเป็ นมาโครงการฯ
• กรอบแผนอุดมศึกษาระยะยาว ๑๕ ปี ฉบับที่ ๒ (พ.ศ. ๒๕๕๑-๒๕๖๕)
• คณะอนุกรรมการพัฒนาคุณภาพการศึกษาสู่ความเป็ นเลิศ (พ.ศ.
๒๕๕๑-)
• โครงการนาร่ อง “โครงการพัฒนาคุณภาพการศึกษาสู่ ความเป็ นเลิศ”
(พ.ศ. ๒๕๕๒)
4
วัตถุประสงค์ ของเกณฑ์ คุณภาพการศึกษาเพื่อการ
ดาเนินการที่เป็ นเลิศ(EdPEx)
1. พัฒนาเกณฑ์คุณภาพการศึกษาสู่ความเป็ นเลิศที่เป็ นสากลให้เหมาะ
กับบริ บทของสถาบันอุดมศึกษาไทย
2. ส่ งเสริ มเครื อข่ายการพัฒนาคุณภาพการศึกษาสู่ความเป็ นเลิศ เพื่อ
การและแลกเปลี่ยนเรี ยนรู ้แนวปฏบัติที่ดี การจัดระดับเทียบเคียง
(benchmarking) และดาเนินงานที่เป็ นเลิศของสถาบันอุดมศึกษา
ในการก้าวสู่ความเป็ นเลิศอย่างก้าวกระโดด
3. ส่ งเสริ มสนับสนุนให้สถาบันอุดมศึกษาพัฒนาคุณภาพการศึกษา
ระบบการบริ หารจัดการด้วยเกณฑ์คุณภาพการศึกษาสู่ความเป็ น
เลิศ ที่สามารถเทียบได้ในระดับสากล
ที่มา: เอกสารสกอ.
5
ที่มาของเกณฑ์
คุณภาพการศึกษา
เพือ่ การดาเนินการที่เป็ นเลิศ
6
ที่มา
• จากเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติของ
ประเทศไทย
• เกณฑ์คุณภาพการศึกษาของ สหรัฐ
เกณฑ์ TQA คืออะไร?
7
เป็ นเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินองค์กรในภาพรวม
่ นกรอบของการดาเนินงานที่มุ่งสู่ความเป็ นเลิศ
 อยูบ
 สามารถใช้ประเมินองค์กรทุกรู ปแบบ
 เป็ นที่ยอมรับกันในประเทศชั้นนาต่าง ๆ ทัว
่ โลก
 เป็ นเกณฑ์ในการประเมินรางวัลคุณภาพแห่ งชาติต่าง ๆ

Source : NIST
8
เนื ้อหาในเกณฑ์มีอะไรบ้ าง?
• เป็ นข้อกาหนดของระบบการบริ หารจัดการองค์กรในเรื่ องหลัก
ๆที่ส่งผลให้ เกิดการปรับปรุ งคุณภาพของการเรี ยนการสอน การ
บริ หารจัดการ และการบริ การที่จะส่ งมอบสิ่ งที่มีคุณค่าแก่ผเู ้ รี ยน
ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ย และสังคม อย่างต่อเนื่อง
• โดยอาศัยแนวคิดและทฤษฎีของการจัดการที่เป็ นระบบ และการ
ปรับปรุ งผลการดาเนินการที่มุ่งสู่ความเป็ นเลิศ
• สอดแทรกหลักการของการบริ หารจัดการที่อยูบ่ นระบบค่านิยม
ที่สร้างความยัง่ ยืนให้กบั องค์กรและความสมดุลของผูม้ ีส่วนได้
ส่ วนเสี ยทุกกลุ่ม
9
วัตถุประสงค์ของเกณฑ์
• เพื่อให้องค์กรต่าง ๆ ได้ใช้เกณฑ์น้ ีไปพัฒนาปรับปรุ งการ
ดาเนินการ ขีดความสามารถ และผลผลัพธ์ให้ดีข้ ึน
• เป็ นกลไกในการสื่ อสารและการแบ่งปันเรี ยนรู ้จากวิธีปฏิบตั ิที่เป็ น
เลิศ
• เป็ นเครื่ องมือในการสร้างความเข้าใจและทบทวนผลการ
ดาเนินการในระบบการบริ หารจัดการขององค์กร รวมทั้งเป็ น
แนวทางในการวางแผนและเป็ นโอกาสในการเรี ยนรู ้ของสถาบัน
10
เกณฑ์ นีจ้ ะช่ วยสถาบันการศึกษาได้ อย่ างไร?
เกณฑ์น้ ี ออกแบบขึ้นเพื่อช่วยให้สถาบันใช้เป็ นแนวทางที่บูรณาการในการ
จัดการผลการดาเนินการของสถาบัน ซึ่งจะให้ผลลัพธ์ดงั นี้
• การจัดการศึกษาที่มีการปรับปรุ งอย่างสม่าเสมอให้แก่ผเู ้ รี ยนและผูม้ ี
ส่ วนได้ส่วนเสี ย ซึ่งส่ งผลต่อคุณภาพการศึกษาและความยัง่ ยืนของ
สถาบัน
• การปรับปรุ งประสิ ทธิผลและขีดความสามารถโดยรวม
• การเรี ยนรู ้ระดับสถาบันและระดับบุคคล
11
คุณลักษณะสาคัญของเกณฑ์
1. เกณฑ์ ม่ ุงเน้ นผลลัพธ์
เกณฑ์นี ้มุง่ เน้ นผลการดาเนินการระดับองค์การที่สาคัญ ตามที่ระบุไว้ ดงั นี ้
ผลการดาเนินการของสถาบัน :
(1) ผลลัพธ์ด้านการเรี ยนรู้ของผู้เรี ยน
(2) ผลลัพธ์ด้านการมุง่ เน้ นลูกค้ า
(3) ผลลัพธ์ด้านงบประมาณ การเงิน และการตลาด
(4) ผลลัพธ์ด้านการมุง่ เน้ นผู้ปฏิบตั ิงาน
(5) ผลลัพธ์ด้านประสิทธิผลของกระบวนการทางาน รวมถึงการวัดผลการ
ดาเนินการที่สาคัญ
(6) ผลลัพธ์ด้านการนาองค์การ รวมถึงธรรมาภิบาลและความรับผิดชอบต่อสังคม
12
คุณลักษณะสาคัญของเกณฑ์
2. เกณฑ์ ไม่ กาหนดวิธีการที่เฉพาะเจาะจง และสามารถปรั บใช้ ได้
เกณฑ์นี ้ประกอบด้ วยข้ อกาหนดที่มงุ่ เน้ นผลลัพธ์ อย่างไรก็ตามเกณฑ์ไม่ได้
กาหนดว่า
 สถาบันควรมีโครงสร้ างอย่างไร
 สถาบันควรหรื อไม่ควรมีหน่วยงานที่รับผิดชอบด้ านคุณภาพ ด้ านวางแผน ด้ าน
จริยธรรม หรื อหน้ าที่อื่นๆ
 สถาบันต้ องมีการบริหารหน่วยงานต่างๆ ในรูปแบบเดียวกัน
13
คุณลักษณะสาคัญของเกณฑ์
3. เกณฑ์ นีบ้ ูรณาการสาระสาคัญทางการศึกษา
เกณฑ์การศึกษา ถูกดัดแปลงเพื่อให้ ความสาคัญกับหลักการที่สาคัญทาง
การศึกษา และความต้ องการที่จาเพาะของสถาบันการศึกษา ซึง่ รวมถึง
 มุ่งเน้ นที่การเรี ยนการสอนเป็ นหลัก เนื่องจากเป็ นเป้าหมายสาคัญของ
สถาบันการศึกษา
 สถาบันต่าง ๆ อาจมีพนั ธกิจ บทบาทและหลักสูตรซึง่ มีความแตกต่างกันได้
(เช่นสถาบันที่สอนด้ านการค้ า วิศวกรรม หรื อสถาบันที่เน้ นการสอนและการ
วิจยั )
 คานึงถึงผู้มีสว่ นได้ สว่ นเสียได้ (เช่นผู้ปกครอง นายจ้ าง สถาบันการศึกษา
อื่นๆ และชุมชน)
14
คุณลักษณะสาคัญของเกณฑ์
3. เกณฑ์ นีบ้ ูรณาการสาระสาคัญทางการศึกษา
หลักการของความเป็ นเลิศ รวมถึงส่วนประกอบ 3 ด้ านคือ
(1) กลยุทธ์การประเมินที่ผ่านการกลัน่ กรอง และมีการนาไปปฏิบตั ิมาแล้ วเป็ น
อย่างดี
(2) มีการปรับปรุงตัววัดและดัชนีชี ้วัดผลลัพธ์การดาเนินการ โดยเฉพาะผลการ
เรี ยนรู้ของผู้เรี ยน อย่างต่อเนื่องทุกปี
(3) แสดงให้ เห็นชัดเจนถึงความเป็ นผู้นาในด้ านผลดาเนินการและการปรับปรุง
ผลดาเนินการ โดยเปรี ยบเทียบกับสถาบันซึง่ เทียบเคียงกันได้ และกับเกณฑ์
เปรี ยบเทียบที่เหมาะสม
15
คุณลักษณะสาคัญของเกณฑ์
4. เกณฑ์ นีส้ นับสนุนมุมมองเชิงระบบเพื่อให้ เป้าประสงค์
สอดคล้ องไปในแนวทาง เดียวกัน ทั่วทัง้ องค์ การ
มุมมองเชิงระบบเพื่อให้ เป้าประสงค์สอดคล้ องไปในทาง
เดียวกัน จะต้ องหยัง่ ลึกอยูใ่ นโครงสร้ างที่บรู ณาการกันระหว่าง
ค่านิยมหลักและ โครงร่างองค์การ เกณฑ์ แนวทางการให้
คะแนน การมุง่ เน้ นผลลัพธ์ เหตุปัจจัยและผล และการ
เชื่อมโยงข้ ามกระบวนการระหว่างหัวข้ อต่างๆ ในเกณฑ์
16
คุณลักษณะสาคัญของเกณฑ์
มุมมองในเชิงระบบเพื่อให้เป้ าประสงค์สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน จะต้องมีความ
เชื่อมโยงระหว่างหัวข้อต่างๆ ในเกณฑ์อยูต่ ลอดเวลา วงจรการเรี ยนรู ้จากการปฏิบตั ิ
เกิดขึ้นโดยอาศัยข้อมูลป้ อนกลับระหว่างกระบวนการและผลลัพธ์
วงจรการปรับปรุง แบ่งเป็ น 4 ขันตอน:
้
(1) การวางแผน ซึง่ รวมถึงการออกแบบกระบวนการ การเลือกตัววัดและการถ่ายทอดเพื่อ
นาข้ อกาหนดไปปฏิบตั ิ (แนวทาง : A)
(2) การปฏิบตั ิตามแผน (การนาไปปฎิบตั ิ : D)
(3) การตรวจประเมินความก้ าวหน้ าและการได้ มาซึง่ ความรู้ใหม่ รวมถึงการแสวงหา
โอกาส ในการสร้ างนวัตกรรม (การเรี ยนรู้ : L)
(4) การทบทวนแผนโดยอาศัยผลของการประเมิน การทาให้ กระบวนการและการ
ปฏิบตั ิงานในหน่วยงานต่างๆ เป็ นเนื ้อเดียวกัน รวมทังการเลื
้
อกตัววัดที่ดีขึ ้น (การบูร
ณาการ : I)
17
คุณลักษณะสาคัญของเกณฑ์
5. เกณฑ์ สนับสนุนการตรวจประเมินที่เน้ นเป้าประสงค์
เกณฑ์และแนวทางการให้ คะแนน ประกอบด้ วยระบบการตรวจประเมินซึง่ แยก
เป็ น 2 ส่วน คือ กระบวนการ และผลลัพธ์
การตรวจประเมิน ช่วยให้ สถาบันทราบถึงจุดแข็งและโอกาสในการปรับปรุงตาม
ข้ อกาหนดทัง้ 18 หัวข้ อ และตามระดับพัฒนาการของกระบวนการและผลการ
ดาเนินการ ที่กาหนดไว้ ในแนวทางการให้ คะแนน
ด้ วยเหตุนี ้การตรวจประเมินจึงนาไปสูก่ ารปฏิบตั ิที่สง่ ผลต่อการปรับปรุงผลการ
ดาเนินการในทุกด้ าน การตรวจประเมินดังกล่าวจึงเป็ นเครื่ องมือในการบริหาร
จัดการที่เป็ นประโยชน์กว่าการทบทวนผลการดาเนินการโดยทัว่ ๆ ไป
18
เกณฑ์คุณภาพการศึกษาเพื่อ
การดาเนินงานที่เป็ นเลิศ
สร้างจากค่ านิยมหลักและ
แนวคิด...
ซึ่ งถูกฝังลึกไว้ใน
กระบวนการทีเ่ ป็ น
ระบบ (หมวด 16)…
ผลลัพธ์ การ
ดาเนินงาน
(หมวด 7) ที่ได้
การจัดการเพื่อนวัตกรรม
สรุปแนวคิดและหลักการของเกณฑ์ EdPEx/TQA
 เป็ นเกณฑ์การประเมินทั ่วทั้งองค์กร (Organizational
Assessment)
 แนวคิดและหลักการของ “Theory of Business”
- ระบบ กลยุทธ์ แนวทางการปฏิบตั ิ และกระบวนการ คือเหตุ
(Causal Factor) ที่นาไปสู่ผลลัพธ์การดาเนินการขององค์กร
- ความยั ่งยืนของความสาเร็จ ขององค์กร สามารถที่จะคาดการณ์
ได้โดยประเมินจาก
• ระดับความพร้อม (maturity) การบูรณาการ และการประสานของระบบ
ภายในองค์กร
• คุณภาพของบทบาทผูบ้ ริหารสูงสุดและแรงสนับสนุนอย่างต่อเนื่องในการนา
องค์กรไปสูค่ วามเป็ นเลิศ อยูท่ ี่อุดมการณ์ของผูบ้ ริหาร (ในเรื่องของค่านิยม
ความจริงใจ และความมุมานะ)
19
20
ค่ านิยมหลัก
21
ค่านิยมหลัก 11 ประการ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
การนาองค์กรอย่างมีวิสยั ทัศน์
การศึกษาที่ม่งุ เน้ นการเรียนรู้
การเรียนรู้ระดับองค์การและระดับบุคคล
การเห็นคุณค่าของผูป้ ฏิบตั ิ งาน และคู่ความร่วมมือ
ความคล่องตัว
การมุ่งเน้ นอนาคต
การจัดการเพื่อนวัตกรรม
การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง
ความรับผิดชอบต่อสังคมในภาพใหญ่
การมุ่งเน้ นที่ผลลัพธ์และการสร้างคุณค่า
มุมมองเชิงระบบ
22
การนาองค์ กรอย่ างมีวสิ ัยทัศน์ (Visionary Leadership)
• บทบาทของผู้นาของสถาบันในการชี้นาทิศทางทีถ่ ูกต้ องและสื่อถึงคุณค่ า
คุณธรรมให้ แก่ คนในองค์ กร สร้างค่านิยมที่มีความชัดเจนและเป็ นรู ปธรรม
รวมทั้งกาหนดความคาดหวังที่สูง
• สร้ างกรอบแห่ งการปฎิบัติงานเพือ่ ความเป็ นเลิศ
• กระตุ้นให้ เกิดแรงบันดาลใจในการสร้ างนวัตกรรมและเสริมสร้ างองค์ความรู้
• สร้ างบรรยากาศแห่ งการเรียนรู้
• ส่ งเสริม สนับสนุน และจูงใจให้ บุคลากรทุกระดับมีส่วนร่ วมในการสร้ าง
ผลงานและการพัฒนาไปสู่ ความเป็ นเลิศ
• สร้ างสมดุลระหว่ างความต้ องการของผู้มสี ่ วนเกีย่ วข้ องกลุ่มต่างๆ
• เป็ นต้ นแบบในการปฏิบัติตนเป็ นแบบอย่ างทีส่ ะท้ อนถึงระบบคุณค่ าของ
สถาบัน จรรยาบรรณ และวัฒนธรรมอันดี
23
การศึกษาที่ม่ ุงเน้ นการเรียนรู้ (Learning-centered Education)
• เข้ าใจความต้ องการของตลาดและสั งคม และความแตกต่ างในการเรียนรู้ ของ
นักศึกษาและแปลงความต้ องการนีเ้ ป็ นเนือ้ หาวิชาและหลักสู ตรทีเ่ หมาะสม
• คาดการถึงการเปลีย่ นแปลงของตลาดแรงงานและทิศทางการศึกษา
• คณาจารย์ ต้องเข้ าใจถึงความแตกต่ างและข้ อจากัดในการเรียนรู้ ของนักศึกษา
ต่ างกลุ่ม
• การนาเสนอหลักสู ตรและบริ การการศึกษาที่ตอบสนองต่อความต้องการของ
ผูเ้ รี ยนและผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ย และสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง
• กระบวนการประเมินผลทีน่ อกจากจะประเมินความก้าวหน้ าของนักศึกษาแต่
ละคนแล้ วต้ องสามารถวัดผลการเรียนรู้ และทักษะตามมาตรฐานทีก่ าหนดทั้ง
ด้ านวิชาการและวิชาชีพ
• การปรับเปลีย่ นหลักสู ตรการเรียนการสอนให้ ทนั การเปลีย่ นแปลงของ
เทคโนโลยี เศรษฐกิจของประเทศและของโลก และความรู้ ใหม่ ๆทีเ่ กิดขึน้
24
การเรี ยนรู้ ระดับองค์ การและระดับบุคคล (Organizational and Personal Learning)
• การเรียนรู้ ควรเป็ นส่ วนหนึ่งในวิถีชีวิตประจาวันของบุคคลากรในองค์ กร
• ความก้ าวหน้ าของคณาจารย์ และบุคลากรในองค์ กรขึน้ กับโอกาสในการเรียนรู้
และพัฒนาทักษะใหม่ ๆ
• การเรียนรู้ ในองค์ กรมีต้งั แต่ ระดับบุคคล สายงาน แผนกงาน ภาควิชา จนถึง
สถาบัน
• การเรียนรู้ ระดับบุคคลส่ งผลให้ ผ้ ปู ฏิบัติงานยังคงอยู่กบั สถาบัน โดยมีความ
ผูกพัน ความพึงพอใจ และความสามารถรอบด้ านมากขึน้
• การเรียนรู้ ช่วยให้ กระบวนการแก้ ปัญหามีประสิ ทธิภาพยิง่ ขึน้ ก่ อให้ เกิดการ
แบ่ งปันประสพการณ์ จากกรณีศึกษาและวิธีปฏิบัติที่ดีเลิศ(Best Practice)
• เป็ นการวัดพัฒนาการขององค์ กร
• นาไปสู่ นวัตกรรมและการสร้ างสรรค์
25
การเห็นคุณค่ าของผู้ปฏิบตั งิ าน และคู่ความร่ วมมือ
• สถาบันทีป่ ระสบความสาเร็จต้ องสามารถใช้ ประโยชน์ จากพืน้ ฐานความหลากหลาย
ของผู้ปฏิบัตงิ านและคู่ความร่ วมมือในด้ าน ความรู้ ทักษะ ความคิดสร้ างสรรค์ และ
แรงจูงใจ
• การให้ ความสาคัญต่ อผู้ปฏิบัติงาน หมายถึง ความมุ่งมัน่ ต่ อการสร้ างความผูกพัน
ความพึงพอใจ การพัฒนา และความผาสุ กของบุคลากร เพือ่ ให้ พวกเขาสามารถ
ทางานเพือ่ สนับสนุนความเติบโตขององค์ กรอย่ างเต็มที่
• การพัฒนาอาจรวมไปถึงการฝึ กอบรม การสอนงาน การให้ โอกาสในการสั บเปลีย่ น
งาน ความก้ าวหน้ าในตาแหน่ ง และผลตอบแทนทีใ่ ห้ เพิม่ ตามทักษะทีส่ ู งขึน้
• คู่ความร่ วมมือภายนอกรวมถึงสถาบันอืน่ สมาคม หน่ วยงานภาครัฐและเอกชนที่จะ
ช่ วยเสริมสร้ างภาพลักษณ์ ความแข็งแกร่ งและขีดความสามารถของสถาบัน รวมทั้ง
เป็ นช่ องทางสู่ ตลาดใหม่ หรือเป็ นพืน้ ฐานสาหรับการพัฒนาหลักสู ตรหรือบริการใหม่
26
ความคล่องตัว (Agility)
• การปรับเปลีย่ นทีท่ ันต่ อการเปลีย่ นแปลง
• ความฉับไวและความยืดหยุ่นในการตอบสนองความต้ องการของ
ผู้เรียนและผู้มีส่วนได้ ส่วนเสี ย
• ความคล่องตัวในการทางานและตอบสนองต่ อความต้ องการภายนอก
ได้ เร็วขึน้
• ความรวดเร็วฉับไวและคุณภาพของงานบริการ
• การปรับปรุงเวลาทีใ่ ช้ ไปในงานบริการต่ างๆภายในสถาบัน
• การตอบสนองอย่ างรวดเร็วต่ อประเด็นทีเ่ ป็ นเรื่องทีอ่ ยู่ในความสนใจ
ของสั งคม
27
การมุ่งเน้ นอนาคต(Focus on the Future)
• เข้าใจปั จจัยที่มีผลต่อคุณภาพการศึกษาและสถาบันทั้งระยะสั้นและระยะยาว
• ปั จจัยเหล่านี้อาจรวมถึง:
▫ การปฏิรูปการศึกษาทัว่ โลก
▫ การเปลี่ยนรู ปแบบการสอน
▫ ความคาดหวังของนักศึกษาและสังคม
▫ การพัฒนาทางด้านเทคโนโลยี
▫ การเติบโตและการเปลี่ยนแปลงของประชากรประเทศและของโลก
▫ การเปลี่ยนแปลงของทรัพยากรและงบประมาณ
▫ การปรับเปลี่ยนของสถาบันทางการศึกษาอื่น ๆในระดับเดียวกัน
• การลงทุนระยะยาวที่สาคัญเพื่อปรับปรุ งองค์การ จึงเป็ นการลงทุนเพื่อสร้างและ
ดารงระบบประเมินสถาบันตามพันธกิจหลักที่มุ่งเน้นการเรี ยนรู ้
• ผูน้ าของสถาบันควรมีความสามารถในการแปลผลการประเมินและการใช้
ประโยชน์จากสารสนเทศของของผลการประเมิน
• ความมุ่งมัน่ ที่จะพัฒนาสู่ ความเป็ นเลิศเป็ นการวางแผนไปสู่ อนาคต
28
การจัดการเพื่อนวัตกรรม (Managing for Innovation)
• นวัตกรรมหมายถึงการเปลีย่ นแปลงทีน่ าองค์ กรไปสู่ สิ่งทีด่ ขี นึ้
• นวัตกรรมนีร้ วมถึงการพัฒนาหลักสู ตร วิธีการสอน การให้ บริการ
กระบวนการและการปฏิบัติงานขององค์ การ การวิจัย และการนาผลไปใช้ ซึ่ง
หมายถึงกิจกรรมทุกเรื่องในกระบวนการบริหารจัดการภายในสถาบัน
• การจัดการเพือ่ นวัตกรรมจึงมุ่งเน้ นที่การนาเอาความรู้ ทสี่ ั่งสมทุกระดับภายใน
องค์ กรออกมาใช้ ให้ เกิดประโยชน์ ในทุกด้ าน
• นวัตกรรมเป็ นส่ วนหนึ่งของวัฒนธรรมการเรียนรู้ ขององค์ การ และควรบูรณา
การเข้ าไว้ ในการปฏิบัติงานประจาวัน
• การจัดกลไกและระบบเพือ่ เอือ้ ให้ เกิดนวัตกรรม
29
การจัดการโดยใช้ ข้อมูลจริง (Management by Fact)
• การกาหนดตัววัดต่ างๆที่ตอบสนองความต้ องการและยุทธศาสตร์ ของสถาบัน
• ตัววัดควรครอบคลุมพันธะกิจทุกด้ านทีส่ ถาบันดาเนินการจาแนกตามประเภท
และกลุ่มเป้ าหมาย
• ตัววัดหรื อตัวบ่งชี้ที่เลือกมาต้องเป็ นตัวที่ดีที่สุดที่สะท้อนถึงปั จจัยที่นาไปสู่ การ
ปรับปรุ งผลการดาเนินการด้านผูเ้ รี ยน การปฏิบตั ิการ การเงิน และด้านสังคม
• ตัววัดควรสามารถชี้บ่งผลการปฏิบัติงานทั้งในระยะสั้ นและระยะยาว
• การวิเคราะห์ ข้อมูลเป็ นส่ วนหนึ่งของการติดตามประเมินผล และการวางแผน
• การวิเคราะห์ ควรสามารถกลัน่ กรองใจความสาคัญจากข้อมูลและสารสนเทศ
เพื่อใช้สนับสนุนการตัดสิ นใจ การปรับปรุ งและนวัตกรรม
• ตัววัดทั้งหลายควรชี้บ่งถึงผลการดาเนินงานในแต่ ละระดับทีจ่ ะสนับสนุนการ
บรรลุเป้ าหมายของสถาบันในทิศทางเดียวกัน
30
ความรับผิดชอบต่ อสังคมในภาพใหญ่ (Societal Responsibility)
• ผู้นาของสถาบันควรให้ ความสาคัญกับความรับผิดชอบต่ อสั งคม
• พฤติกรรมทีแ่ สดงถึงคุณธรรม/จริยธรรม รวมทั้งต้ องคานึงถึงความผาสุ กและ
ประโยชน์ ของสั งคม การคุ้มครองป้ องกันสุ ขภาวะ ความปลอดภัย และ
สิ่ งแวดล้อม ของส่ วนรวม รวมถึงผลกระทบทีม่ ีต่อการปฏิบัติการของสถาบัน
• การวางแผนควรพิจารณาการดาเนินงานในเชิงป้ องกัน เช่ นห้ องปฏิบัติการ
โรงพยาบาล อาคารสถานที่ ฯลฯ
• มีการเตรียมการเพือ่ ตอบสนองอย่างฉับพลันในกรณีทเี่ กิดปัญหาขึ้น
• การประพฤติปฏิบัติเพือ่ เป็ นแบบอย่ างที่ดีในการจรรโลงไว้ ซึ่งจรรยาบรรณทาง
วิชาการและวิชาชีพ
• เป็ นการปรับปรุ ง “ให้ เหนือกว่ าสิ่ งที่จาเป็ นต้ องปฏิบัติตามกฎระเบียบ”
31
การมุ่งเน้ นที่ผลลัพธ์ และการสร้ างคุณค่ า
(Focus on Results and Creating Value)
• ผลลัพธ์ ทสี่ าคัญทีต่ อบสนองความต้ องการของผู้มีส่วนเกีย่ วข้ อง
• ผลลัพธ์ เหล่านีไ้ ด้ สร้ างคุณค่ าอะไรให้ กบั ทุกฝ่ ายทีเ่ กีย่ วข้ องตั้งแต่
นักศึกษา ชุ มชน สั งคม คณาจารย์ และบุคลากร ผู้ร่วมงาน และ ผู้ใช้
บัณฑิต
• ตัวชี้วดั ทั้งหลายได้ ช่วยสร้ างสมดุลให้ แก่ความต้ องการของผู้มีส่วน
เกีย่ วข้ องกลุ่มต่ างๆอย่ างไร
• การใช้ ตัววัดผลการดาเนินการทั้งแบบนาและแบบตามอย่ างสมดุล เพือ่ ใช้
ติดตามผลการดาเนินการจริง และเป็ นพืน้ ฐานเพือ่ การปรับปรุงผลลัพธ์
32
มุมมองเชิงระบบ (System Perspective)
• มุมมองทีเ่ ป็ นระบบช่ วยสร้ างความเชื่อมโยงส่ วนต่ างๆเข้ าด้ วยกัน และสร้ างความ
บูรณาการให้ เกิดขึน้
• ระบบช่ วยให้ ทุกส่ วนมุ่งไปสู่ ทศิ ทางเดียวกัน
• การวิเคราะห์ สั งเคราะห์ ปรับให้ สอดคล้ อง และการบูรณาการ ในทุกเรื่องทีส่ าคัญ
ของสถาบัน
• ทิศทางเชิงยุทธศาสตร์ และผลลัพธ์ ที่ต้องสั มพันธ์ กนั
• ความเชื่อมโยงของกลยุทธ์ กบั ระบบงาน กระบวนการ และทรัพยากรทีใ่ ช้ เพือ่ การ
ปรับปรุ งให้ ผลลัพธ์ ม่ ุงเน้ นสู่ การเรียนรู้ ของผู้เรียนและคุณค่ าแก่ ผ้ มู สี ่ วนได้ ส่วนเสี ย
• สนับสนุนการบริหารงานและการจัดการที่ต่อเนื่องและคงเส้ นคงวา
• มุมมองเชิงระบบ หมายถึง การจัดการสถาบันและองค์ ประกอบทั้งหมดเพือ่ บรรลุ
ความสาเร็จตามยุทธศาสตร์ เป้ าหมายและบริลทของสถาบัน
33
พืน้ ฐานของเกณฑ์
ค่ านิยมหลัก
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
ั ทัศน์
การนาองค์กรอย่างมีวส
ิ ย
ึ ษาทีม
การศก
่ งุ่ เน ้นการเรียนรู ้
การเรียนรู ้ระดับองค์กรและระดับบุคคล
การเห็นคุณค่าของผู ้ปฏิบต
ั งิ านและ
คูค
่ วามร่วมมือ
ความคล่องตัว
การมุง่ เน ้นอนาคต
การจัดการเพือ
่ นวัตกรรม
การจัดการโดยใชข้ ้อมูลจริง
ความรับผิดชอบต่อสงั คมในภาพใหญ่
การมุง่ เน ้นทีผ
่ ลลัพธ์และการสร ้าง
คุณค่า
มุมมองในเชงิ ระบบ
เกณฑ์
หมวด 1. การนาองค์กร
หมวด 2. การวางแผนเชงิ กลยุทธ์
หมวด 3. การมุง่ เน ้นลูกค ้า
หมวด 4. การวัด วิเคราะห์ และ
การจัดการความรู ้
หมวด 5. การมุง่ เน ้นผู ้ปฏิบต
ั งิ าน
หมวด 6. การจัดการกระบวนการ
หมวด 7. ผลลัพธ์
34
35
คะแนนในแต่ละหมวด
คะแนน
หมวด 1 การนาองค์กร
หมวด 2 การวางแผนเชิงกลยุทธ์
หมวด 3 การมุ่งเน้นลูกค้า
หมวด 4 การวัด วิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
หมวด 5 การมุ่งเน้นผูป้ ฏิบตั งิ าน
หมวด 6 การจัดการกระบวนการ
หมวด 7 ผลลัพธ์
คะแนนรวม
คะแนนอิงเกณฑ์รางวัล Baldrige
120
85
85
90
85
85
450
1,000
36
เนือ้ หาหลักในเกณฑ์ EdPEx
1. โครงร่ างองค์กร
2. เนื้อหาเกณฑ์ 7 หมวด
3. ระบบการประเมิน
37
โครงร่ างองค์ กร
• โครงร่ างองค์การเป็ นการบ่งบอกถึงบริ บทและอธิบายวิธีการปฏิบตั ิการ
ขององค์การ สภาพแวดล้อมการดาเนินการ ความสัมพันธ์ที่สาคัญในการ
ปฏิบตั ิการและความท้าทายเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็ นแนวทางที่ครอบคลุม
ระบบการจัดการการดาเนินการองค์การโดยรวม
• เป็ นจุดเริ่ มต้นในการประเมินตนเองของสถาบัน
• เป็ นการสร้างความเข้าใจให้บุคลากรภายในตระหนักถึงสิ่ งที่สถาบันเห็น
ว่ามีความสาคัญละส่ งผลต่อระบบการดาเนินการต่าง ๆ
38
เนือ้ หาเกณฑ์ 7 หมวด
ประกอบด้วย
• หมวดกระบวนการ 6 หมวด
• หมวดผลลัพธ์ 1 หมวด
โดยแสดงความสัมพันธ์ของหมวดต่าง ๆ เป็ นแบบจานองดังรู ป
39
ระบบการประเมิน
• การประเมินตนเอง
• แนวทางในการตอบคาถาม
• แนวทางในการประเมิน
▫ ประเมินกระบวนการ
▫ ประเมินผลลัพธ์
40
ตอบคาถามหมวดกระบวนการให้ คานึงถึงแนวทาง ดังนี ้
 แสดงให้เห็นว่ามีแนวทางที่เป็ นระบบ
สามารถนาไปทาซ้ าได้ มีการใช้ขอ้ มูลและ สารสนเทศเพื่อสนับสนุนการเรี ยนรู้ สามารถ
ประเมิน ปรับปรุ ง มีนวัตกรรมและแบ่งปั นความรู้ จนนาไปสู่การพัฒนาอย่างสมบูรณ์ข้ ึน
 แสดงให้เห็นว่ามีการถ่ ายทอดเพื่อนาไปปฏิบัติ
ควรสรุ ปให้เห็นว่าได้มีการนาแนวทางไปใช้ ในส่ วนต่างๆของสถาบัน
 แสดงให้เห็นว่ามีการเรี ยนรู้
กระบวนการควรรวมวงจรการประเมินและปรับปรุ ง รวมทั้งศักยภาพสาหรับการ
เปลี่ยนแปลง อย่างก้าวกระโดด ควรมีการแบ่งปั นการปรับปรุ งกระบวนการกับหน่วยงาน
อื่นๆของสถาบัน เพื่อสนับสนุนการเรี ยนรู้ระดับสถาบัน
 แสดงให้เห็นว่ามีการบูรณาการ
ความสอดคล้องและความกลมกลืนของกระบวนการ แผน ตัววัด กิจกรรม และผลลัพธ์
ซึ่งนาไปสู่ประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิผลของสถาบันตามบริ บทของตน
41
Process Diagnosis – Key Concepts
Approach
Integration
Process
Learning
Deployment
42
ตอบคาถามหมวดผลลัพธ์ ให้ คานึงถึงแนวทาง ดังนี ้
1. มุ่งเน้ นที่ผลการดาเนินการที่สาคัญที่สุดของสถาบัน
ผลลัพธ์ควรครอบคลุมข้อกาหนดที่สาคัญที่สุดต่อความสาเร็ จของสถาบัน ที่ระบุไว้ใน
โครงร่ างองค์การ และในหมวด 2 3 5 และ 6
2. ให้ คานึงถึงความหมายของคุณลักษณะที่สาคัญ 4 ประการ จากแนวทางการให้ คะแนน
เพือ่ การรายงานข้ อมูลผลลัพธ์ ที่มีประสิ ทธิผล
 ระดับของผลการดาเนินการ ที่รายงานโดยใช้มาตรวัดที่สื่อความหมายได้ชดั เจน
 แนวโน้ ม ที่แสดงทิศทางของผลลัพธ์ อัตราการเปลี่ยนแปลง และขอบเขตของการถ่ายทอด
เพื่อนาไปปฏิบตั ิ
 การเปรี ยบเที ยบ เพื่อแสดงว่าผลลัพธ์เป็ นอย่างไรเมื่อเทียบกับสถาบันอื่นที่เหมาะสม
 การบูรณาการ เพื่อแสดงว่ามีการรายงานและจาแนกผลลัพธ์ที่สาคัญทั้งหมด (ตัวอย่างเช่น
ตามกลุ่มของผูเ้ รี ยนหรื อผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ยที่สาคัญผูป้ ฏิบตั ิงาน กระบวนการ และ
หลักสูตร บริ การที่ส่งเสริ มการเรี ยนรู้และบริ การทางการศึกษาอื่นๆ) และสัมพันธ์กบั
การคาดการณ์ผลการดาเนินการสาคัญ
43
Result Diagnosis – Key Concepts
Level
Integration
Result
Comparison
Trend
44
วุฒิภาวะของกระบวนการ
การปฏิบตั ิงานมีลกั ษณะเป็ นกิจกรรมมากกว่า
เป็ นกระบวนการ และส่วนใหญ่จะตอบสนองความ
ต้ องการหรื อแก้ ปัญหาเฉพาะหน้ า ขาดการกาหนด
เป้าประสงค์ที่ดี
45
วุฒภิ าวะของกระบวนการ
สถาบันเพิ่งเริ่มต้ นปฏิบตั ิงานด้ วยการใช้ กระบวนการที่
สามารถทาซ ้าได้ มีการประเมินผล การปรับปรุง และเริ่ม
มีการประสานงานบ้ างระหว่างหน่วยงานต่างๆ ภายใน
สถาบัน มีการกาหนดกลยุทธ์และเป้าประสงค์เชิงปริมาณ
46
วุฒภิ าวะของกระบวนการ
การปฏิบตั ิงานมีลกั ษณะเป็ นกระบวนการที่สามารถทาซ ้า
ได้ และมีการประเมินผลอย่างสม่าเสมอเพื่อการปรับปรุง
โดยมีการแบ่งปั นความรู้และการประสานงานระหว่าง
หน่วยงานต่างๆ ภายในสถาบัน กระบวนการตอบสนองกล
ยุทธ์และเป้าประสงค์ที่สาคัญของสถาบัน
47
วุฒภิ าวะของกระบวนการ
การปฏิบตั ิงานมีลกั ษณะเป็ นกระบวนการที่สามารถทาซ ้าได้ และมีการ
ประเมินผลอย่างสม่าเสมอเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงและการ
ปรับปรุง โดยความร่วมมือกับหน่วยงานอื่นที่ได้ รับผลกระทบ การ
วิเคราะห์ การมีนวัตกรรม และการแบ่งปั นสารสนเทศและความรู้ ส่งผล
ให้ การทางานข้ ามหน่วยงานเป็ นไปอย่างมีประสิทธิภาพ มีการใช้
กระบวนการและตัววัดในการติดตามความก้ าวหน้ าของเป้าประสงค์
เชิงกลยุทธ์และเป้าประสงค์ของการปฏิบตั ิงานที่สาคัญ
48
โครงร่างองค์กร (Organizational Profile)
49
โครงร่างองค์กร
50
ประโยชน์ของการจัดทาโครงร่างองค์กร
51
โครงร่างองค์กร
1. ลักษณะองค์ กร
ก. สภาพแวดล้ อมองค์ กร
ข. ความสัมพันธ์ ระดับองค์ กร
2. สภาวะการณ์ ขององค์ กร
ก. สภาพด้ านการแข่ งขัน
ข. ความท้ าทายเชิงกลยุทธ์ (Strategic Context)
ค. ระบบการปรับปรุ งผลการดาเนินการ
52
1.ลักษณะองค์กร
1. หลักสู ตร บริการที่ส่งเสริมการเรียนรู้ และบริการทางการศึกษาอืน่ ๆ ที่สาคัญ และ
วิธีการในการจัดหลักสู ตรฯ
2. ลักษณะที่สาคัญของวัฒนธรรมองค์กร จุดประสงค์ วิสัยทัศน์ ค่ านิยม และพันธ
กิจของสถาบัน สมรรถะหลักของสถาบันคืออะไร และมีความเกี่ยวข้องอย่างไร
กับพันธกิจของสถาบัน
3. ลักษณะโดยรวมของผู้ปฏิบัติงาน ปั จจัยหลักที่จูงใจให้ผปู้ ฏิบตั ิงานมุ่งมัน่ ต่อการ
บรรลุพนั ธกิจของสถาบัน สวัสดิการที่สาคัญ และข้อกาหนดพิเศษด้านสุ ขภาพ
และความปลอดภัยภายในสถาบัน
4. มีอาคารสถานที่ เทคโนโลยี อุปกรณ์ และสิ่ งอานวยความสะดวกที่สาคัญ
อะไรบ้าง
5. ดาเนินงานภายใต้เงื่อนไขข้อบังคับอะไร มาตรฐานของท้องถิ่น จังหวัด และ
ประเทศ ตลอดจนหลักสูตร แผนการศึกษา และการวัดผลที่บงั คับใช้
53
ตัวอย่างจาก UWS
• The University of Wisconsin-Stout (UW-Stout) is one of
the 13 publicly supported universities in the University of
Wisconsin System.
• UW-Stout’s students attend one of three colleges:
1. College of Human Development;
2. College of Technology, Engineering and Management; or
3. College of Arts and Sciences.
• UW-Stout offers a distinctive array of 27 undergraduate
and 16 graduate degree programs which, taken as a
whole, are unique in the country.
54
ตัวอย่างจาก UWS
55
ข้ อบังคับและมาตรฐานกากับ
56
ตัวอย่างจาก MBC
Our Mission
Our mission is to deliver excellent business programs and related
learning opportunities that prepare individuals for successful careers and
responsible leadership in business and society.
Our Vision
Our vision is to be a premier business education provider that inspires
and enhances individual, organizational, and societal journeys to
performance excellence.
Core Values
Excellence - Rigor, Innovation, Continuous Improvement
Accountability - Responsibility, Stewardship, Commitment
Integrity - Ethics, Honesty, Courage
Opportunity - Knowledge, Diversity, Leadership
Community - Citizenship, Society, Service
57
ตัวอย่าง MCB (ลักษณะโดยรวมของผู้ปฏิบตั ิงาน)
• A total of 34 full-time faculty (including dean), 8 administrative
staff and 13 part-time adjunct faculty.
• Non-unionized faculty across rank and type
• All but one tenured/tenure-track faculty member holds a doctorate
in discipline. The remaining lecturers and executive professors hold
a Ph.D., M.B.A., or J.D., and many held senior positions in industry
immediately preceding their hiring.
• The full-time faculty is 76.5% male and 79.5% Caucasian, and the
largest minority group is Hispanic (11.8%), with Asian and Native
American percentages at 5.9% and 2.9%, respectively.
• Of the 8 staff, four are assigned to an academic department,
primarily as clerical and customer service support.
58
1.ลักษณะองค์กร
ข. ความสัมพันธ์ ระดับองค์ กร
1. โครงสร้างและระบบธรรมาภิบาลของสถาบันมีลกั ษณะอย่างไร ความสัมพันธ์
เชิงการรายงานระหว่างคณะกรรมการบริหารสถาบันและผู้นาระดับสู ง การ
รายงานระหว่ างผู้นาระดับสู งของสถาบันกับคณะกรรมการสภามหาวิทยาลัยหรื อ
สภาสถาบัน (*)
2. ส่ วนตลาด ประเภทผู้เรียน และกลุ่มผู้มสี ่ วนได้ ส่วนเสี ย ที่สาคัญของสถาบัน
กลุ่มเหล่านี้มีความต้องการและความคาดหวังที่สาคัญอะไร มีความแตกต่างกัน
อย่างไร
3. ผูส้ ่ งมอบและคู่ความร่ วมมือทีเ่ ป็ นทางการและไม่ เป็ นทางการที่สาคัญคือใครบ้าง
มีบทบาทอะไรในการจัดหลักสู ตร และ บริการทีส่ ่ งเสริมการเรียนรู้ และ
สนับสนุนผูเ้ รี ยนและผู้มสี ่ วนได้ ส่วนเสี ย มีกลไกที่สาคัญอะไรในการสื่ อสาร
59
กลุม่ ผู้เรี ยนและความต้ องการ
60
ผู้มีสว่ นได้ สว่ นเสีย
61
กลุม่ ผู้เรี ยนและความต้ องการ
62
2. สภาวะการณ์ขององค์กร
ก. สภาพด้านการแข่งขัน
1. สถาบันอยูใ่ นลาดับใดในการแข่งขัน เมื่อเปรี ยบเทียบกับสถาบันใน
ภาคการศึกษาหรื อตลาดการศึกษา
2. อะไรคือปัจจัยสาคัญที่กาหนดความสาเร็ จของสถาบันเมื่อเปรี ยบเทียบ
กับความสาเร็ จของคู่แข่ง และสถาบันซึ่งให้บริ การในลักษณะเดียวกัน
3. แหล่งข้อมูลสาคัญที่มีอยูส่ าหรับข้อมูลเชิงเปรี ยบเทียบและเชิงแข่งขัน
ภายในชุมชนวิชาการมีอะไรบ้าง แหล่งข้อมูลเชิงเปรี ยบเทียบสาหรับ
กระบวนการที่คล้ายคลึงกันภายนอกชุมชนวิชาการคืออะไร
63
สภาวะการแข่งขัน
UW-Stout เผชิญสภาวะการแข่งขันในสองรูปแบบ คือ
• การแข่งขันด้ านคณาจารย์ ซึง่ มีการแย่งคณาจารย์ที่มีความรู้ความสามารถ
ระหว่างมหาวิทยาลัยที่มีภารกิจคล้ ายคลึงกัน
• การแข่งขันด้ านนักศึกษา UW-Stout เผชิญการแข่งขันทังจากมหาวิ
้
ทยาลัย
ที่อยูใ่ นระบบมหาวิทยาลัยแห่งรัฐวิสคอนซินด้ วยกันเอง มหาวิทยาลัยและ
วิทยาลัยในรัฐมินิสโซตา ตลอดจนมหาวิทยาลัยระดับประเทศ และวิทยาลัยธุรกิจ
เอกชน
64
ข้ อมูลเชิงเปรี ยบเทียบของ UWS
• กับมหาวิทยาลัยในรัฐวิสคอนซินด้ วยกัน
• กับมหาวิทยาลัยระดับประเทศที่มีภารกิจและหลักสูตรที่
คล้ ายคลึงกัน อาทิ California Polytechnic State University–
San Luis Obispo, Ferris State University, and the New
Jersey Institute of Technology
• เข้ าร่วมการเทียบเคียงผลกับเครื อข่ายมหาวิทยาลัยของประเทศ
65
สภาวะการแข่งขัน
• MCB competes for qualified students and
faculty.
• Primary competition for students comes
from other Colorado public and private
universities, including three key
competitors.
• MCB’s student population is roughly half
that of two other public in-state peers.
• Another private in-state peer is also
larger, with a full-time faculty over twice
that of MCB’s.
66
ปั จจัยแห่งความสาเร็จ
• Factors for successful recruitment of new students
includes;
▫ geographic location,
▫ affordability, and
▫ Program reputation.
• Retaining students once they are in the program
involves many factors, including:
▫
▫
▫
▫
high-quality instruction,
facilities,
technology, and
a high-touch approach to learning
67
2. สภาวะการณ์ขององค์กร
ข. ความท้ าทายเชิงกลยุทธ์
ความท้ าทายและความได้ เปรียบเชิงกลยุทธ์ ที่สาคัญ
▫
▫
▫
▫
ด้านการศึกษา และการเรียนรู้
ด้านการปฏิบตั ิการ
ด้านทรัพยากรบุคคล และ
ด้านชุมชนของสถาบันคืออะไร
ความท้ าทายเชิงกลยุทธ์ และความได้เปรี ยบที่สาคัญที่เกี่ยวข้อง
กับความยัง่ ยืนของสถาบันคืออะไร
68
ความท้ าทายเชิงกลยุทธ์ที่สาคัญของ UW-Stout
1. Offer high quality, challenging academic programs
that influence and respond to a changing society.
2. Preserve and enhance our educational processes
through the application of active learning principles
3. Promote excellence in teaching, research, scholarship,
and service.
4. Recruit and retain a diverse university population.
5. Foster a collegial, trusting, and tolerant environment.
6. Provide safe, accessible, effective, efficient, and
inviting physical facilities.
7. Provide responsive, efficient, and cost-effective
(educational support) programs and services.
69
ความท้ าทายเชิงกลยุทธ์ที่สาคัญของ MCB
MCB must overcome four strategic challenges.
1. Difficult Fiscal Environment. A recessionary
economy
2.Maintaining a High-Quality Faculty.
3. High Quality Student Recruitment.
4. Market Reputation Matching Program Quality.
70
2. สภาวะการณ์ขององค์กร
ค. ระบบการปรับปรุ งผลการดาเนินการ
• ส่ วนประกอบที่สาคัญของระบบการปรับปรุ งผลการดาเนินการ
ซึ่งรวมถึงการประเมินผล การเรียนรู้ ระดับองค์กร และ
กระบวนการสร้ างนวัตกรรมของสถาบันมีอะไรบ้าง
71
ระบบการปรั บปรุ งผลการดาเนินการของUWS
72
ความสาคัญของการจัดทาโครงร่ างองค์ กร
•
•
•
•
เข้าใจบริ บทของตนเอง
ชัดเจนในปัจจัยสาคัญที่ส่งผลต่อความสาเร็ จและความยัง่ ยืน
กาหนดกลไกและระบบในการปรับปรุ ง
ใช้เป็ นจุดเริ่ มต้นในการประเมิน
คาถาม
?
74
ปฏิบตั ิการ 1 โครงร่างองค์กร
• ให้วเิ คราะห์หวั ข้อต่าง ๆ ในโครงร่ างลงในเอกสารการ
รวบรวมข้อมูล เพื่อนาไปใช้ในการจัดทาโครงร่ างองค์กร
ของแต่ละคณะ