Transcript การดำเนินงานเชิงรุกสู่ความสำเร็จ - โครงการชลประทานฯ อันเนื่องมาจากพระ

การดาเนินงานเชิงรุ ก
ส่ ูความสาเร็จ
กรอบแนวคิดเกี่ยวกับ
การทางานเชิงรุ กและเชิงรั บ
ความหมาย 1). การทางานเชิงรุ ก (Proactive)
เป็ นการทางานที่มีเป้าหมายสู่อนาคต การทางานเชิงรุ ก
ต้ องอาศัยข้ อมูลข่ าวสาร หรือประสบการณ์ ท่ ไี ด้ รับมาจาก
อดีต และที่กาลังประสบอยู่ในปั จจุบนั โดยกรอบการคิด
จะเน้ นเหตุการณ์ ท่ เี กิดขึน้ ในอนาคต เน้ นพันธกิจที่
ดาเนินงานได้ อย่ างรวดเร็ว คุ้มค่ าและมีคุณภาพ
ความหมาย 2). การทางานเชิงรุ ก (Proactive)
• “Competency Dictionary ของ ก.พ.”
การเล็งเห็นถึงปั ญหาหรือโอกาส พร้ อมทัง้ ลงมือ
จัดการกับปั ญหานัน้ ๆ หรือใช้ โอกาสที่เกิดขึน้ ให้
เกิดประโยชน์ ต่องานด้ วยวิธีท่ สี ร้ างสรรค์ และ
แปลกใหม่
ความหมาย 3). การทางานเชิงรุ ก (Proactive)
เป็ นการทางานที่มีการวางแผนงานล่ วงหน้ า อย่ างละเอียด
รอบคอบ รู้จักและรับผิดชอบตนเอง โดยสามารถที่จะเลือก
ตอบสนองแรงกระตุ้นจากภายนอก ในมุมมองและคุณค่ า
ของตนเองที่ไม่ ยอมตกอยู่ภายใต้ อทิ ธิพลสิ่งแวดล้ อมรอบ
ข้ างและสถานการณ์ ภายนอกบีบบังคับให้ ต้องจาใจทา รวม
ถึงมีสติไม่ จมปลักอยู่กับปั ญหา แต่ ตอบสนองด้ วยสติ
การทางานเชิงรั บ (Reactive)
เป็ นการกระทาเมื่อสถานการณ์ บีบบังคับให้
ตอบสนอง ในบางครัง้ อาจมีความรู้สึกเข้ า
เกี่ยวข้ องด้ วย เมื่อเกิดข้ อผิดพลาดจะโทษ
สิ่งแวดล้ อมรอบข้ าง เงื่อนไขข้ อจากัดต่ างๆ
โดยไม่ พจิ ารณาตนเองเป็ นหลัก
การทางานเชิงรุ ก
แตกต่ างจากการทางาน
แบบอื่นๆ อย่ างไร
ลักษณะที่สาคัญของการทางานเชิงรุ ก
• มีการวางแผนล่ วงหน้ า
• บริหารจัดการด้ วยวิจารณญาณ ด้ วยความรอบคอบ
• สามารถคาดการณ์ ส่ งิ ที่จะเกิดขึน้ ล่ วงหน้ าได้ ด้วย
ข้ อมูลที่มีอยู่
• สามารถตอบสนองความต้ องการที่เกิดจากการ
เปลี่ยนแปลงอย่ างรวดเร็ว
• เป็ นการทางาน “กันไว้ ดีกว่ าแก้ ”
ความสาคัญของการพัฒนาความคิด
การเปลี่ยนแปลง
งาน
คน
ความคิด การดารง
ชีวิต
โลกาภิวัตน์
การพัฒนาความคิด : การเปลี่ยนแปลงเชิงรุ ก
• เป็ นการเปลี่ยนแปลงตนเองก่ อนที่จะได้ รับการ
เปลี่ยนแปลงจากผู้อ่ ืนซึ่งต้ องอาศัยการวิเคราะห์
สถานการณ์ และแนวโน้ มสิ่งที่จะเกิดขึน้ ในอนาคต
เพื่อเตรี ยมการรองรั บ ซึ่งถ้ าการเปลี่ยนแปลงที่
เกิดขึน้ มีผลในเชิงลบ ความเสียหายที่เกิดขึน้ ก็อาจ
บรรเทาเบาบางลง
การพัฒนาความคิด : การเปลี่ยนแปลงเชิงรั บ
เป็ นการถูกเปลี่ยนแปลงโดยผู้อ่ ืน ตัวเองไม่ ยอมที่จะ
เปลี่ยนแปลง หรื อมีความคิดติดยึดในแนวทางเดิมๆ
มานาน ซึ่งอาจไม่ เหมาะสมกับสภาวการณ์ ในปั จจุบัน
และอนาคต ดังนัน้ การเปลี่ยนแปลงในแนวนี ้ ผลร้ าย
มักเกิดขึน้ ต่ อผู้ท่ ไี ด้ รับการเปลี่ยนแปลง
• ช่ วงของกระบวนการเปลี่ยนแปลง
ช่ วงของกระบวนการเปลี่ยนแปลง
1.ช่ วงละลายพฤติกรรม (Unfreezing)
เป็ นความพยายามละลายระบบ หรื อรู ปแบบพฤติกรรม
เดิม เปรี ยบเสมือนละลายนา้ แข็งให้ เป็ นนา้ ทัง้ นีจ้ ะต้ อง
ทาให้ บุคคลรู้ สึกมีความมั่นคง และหลีกเลี่ยงการคุกคาม
หรื อทาให้ ร้ ู สึกว่ ามีความเสี่ยง โดยใช้ วธิ ีการจูงใจทัง้ เชิง
บวกและลบในการบริหารงาน
ช่ วงของกระบวนการเปลี่ยนแปลง
2. ช่ วงการเปลี่ยนแปลง (Changing)
เป็ นช่ วงที่เป็ นการเรี ยนรู้ เพื่อเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
ใหม่ จนนาไปสู่พฤติกรรมที่องค์ การพึงปรารถนา โดย
ผ่ านวิธีการต่ าง ๆ เช่ น การสอนงาน การพัฒนา
การฝึ กอบรม ฯลฯ
ช่ วงของกระบวนการเปลี่ยนแปลง
3. ช่ วงตกผลึกอีกครั ง้ (Refreezing)
เป็ นช่ วงที่พฤติกรรมใหม่ ท่ ไี ด้ จากการเรี ยนรู้ เริ่มจะอยู่
ตัว จึงต้ องมีการเสริมแรงให้ พฤติกรรมธารงอยู่อย่ าง
ยั่งยืน โดยการจัดทาเป็ น ระบบ มีมาตรฐาน มีการ
กระตุ้นและจูงใจให้ บุคคลปฏิบัตอิ ย่ างต่ อเนื่อง
แนวทางการบริหาร
• การบริหารเชิงรุ ก การบริหารที่ต้องมีการคาดการณ์
และวางแผนไว้ ล่วงหน้ าอย่ างเหมาะสมเพื่อรองรับ
สถานการณ์ ต่างๆที่อาจเกิดขึน้
• ต้ องพิจารณาทบทวนองค์ ประกอบหลัก 3 ประการ
ในความรั บผิดชอบ ได้ แก่ โครงสร้ าง กระบวนการ
ในการทางาน และบุคลากร
แนวทางการพัฒนาตนให้ มีอุปนิสัยเชิงรุ ก
• ทาความเข้ าใจเกี่ยวกับนโยบาย วิสัยทัศน์ และเป้าหมาย
ขององค์ กร
• ทราบแนวทางที่จะทาให้ องค์ กรบรรลุเป้าหมาย
• สามารถวิเคราะห์ จุดอ่ อน จุดแข็ง ศักยภาพ และความ
สามารถของตนเองว่ าเหมาะสมกับงานและองค์ กรหรือไม่
• มีศักยภาพและความรู้เรื่องงาน
• สามารถประเมินโอกาส อุปสรรคจากสิ่งแวดล้ อมรอบตัว
• สามารถปรับข้ อจากัดหรือปั ญหาต่ างๆ ที่เกิดขึน้ ให้ เป็ น
โอกาส
แนวทางการพัฒนาตนให้ มีอุปนิสัยเชิงรุ ก(ต่ อ)
• รู้จักองค์ กร และเข้ าใจพฤติกรรมขององค์ กร
• สามารถวิเคราะห์ เพื่อปรับตัวและวิธีการให้ เข้ ากับ
สถานการณ์
• มีความคิดอิสระในทางเลือก ไม่ ตกอยู่ภายใต้ อทิ ธิพล
สิ่งแวดล้ อม
• มีวจิ ารณญาณว่ าสิ่งไหนถูกต้ องหรือเหมาะสม
• สามารถคาดการณ์ ส่ งิ ที่จะเกิดขึน้ ในอนาคตได้ อย่ างแม่ นยา
• สามารถวิเคราะห์ ปัญหาที่เกิดขึน้ ในอดีต ปั จจุบัน ตลอด
จนสามารถวางแผนป้องกันปั ญหาที่จะเกิดขึน้ ในอนาคต
พลังความคิดเพื่อประสิทธิภาพ
และประสิทธิผลของงาน
พลังความคิดเพื่อสร้ างประสิทธิภาพ
•
•
•
•
•
•
•
•
ศรั ทธาในตนเอง
คิดจะเป็ นผู้ให้ มากกว่ าผู้รับ
มองโลกในทางบวก
วันพรุ่ งนี ้ ย่ อมดีกว่ าวันนี ้
โอกาสแสวงหาได้ จากตัวเรา
มองความผิดพลาดเป็ นบทเรี ยน
กล้ าและพร้ อมเผชิญกับปั ญหา
ความรู้ ความสามารถย่ อมฝึ กกันได้
พลังความคิดเพื่อสร้ างประสิทธิภาพ (ต่ อ)
•
•
•
•
•
•
•
แผนงานที่ดีมีชัยไปกว่ าครึ่ง
ทุกคนย่ อมมีความรู้ ความสามารถ
ผู้บริหารเวลาที่ดีท่ สี ุด คือตัวเรา
จงรั กผู้อ่ ืนเหมือนรั กตนเอง
จงเปลี่ยนศัตรู ให้ เป็ นมิตร
อนาคตเป็ นสิ่งที่เราสร้ างได้
พร้ อมเสมอสาหรั บการเปลี่ยนแปลง
ประโยชน์ การทางานเชิงรุ ก
• องค์ กรสามารถเล็งเห็นวิกฤตและโอกาส
• องค์ กรป้องกันปั ญหาที่อาจจะเกิดขึน้ ในอนาคต จึง
สามารถเตรียมเรื่องต่ างๆ ไว้ รองรับล่ วงหน้ า
• เป็ นการช่ วยลดทอนความเสียหายอย่ างทันท่ วงที
• หรือเป็ นการฉกฉวยประโยชน์ จากโอกาส หรือจากสถาน
การณ์ ต่างๆ ที่เกิดขึน้ ได้ อย่ างทันกาล
• เป็ นการพัฒนาบุคลากรขององค์ กรให้ มีอุปนิสัยในการ
ทางาน-การคิดเชิงรุ ก
สัญญาณบอกเหตุ
•
•
•
•
•
รู้ สึกห่ อเหี่ยวใจในเช้ าวันทางาน
เบื่อหน่ ายกับชีวิตเมื่อต้ องเผชิญปั ญหา
เซ็งสุด ๆ เมื่อต้ องรั บผิดชอบงานที่เพิ่มขึน้
เตรี ยมพร้ อมเสมอเมื่อใกล้ ถงึ เวลาเลิกงาน
ชอบทางานตามรู ปแบบเดิม ๆ
ทัศนคติท่ ที าให้ เกิดการทางานเชิงรุ ก
•
•
•
•
การมองโลกในทางบวก
คิดที่จะเป็ น “ ผู้ให้ ” มากกว่ า “ ผู้รับ ”
ทุกอย่ างย่ อมต้ องเป็ นไปได้ –
“ วันพรุ่ งนี ้ ” ย่ อมดีกว่ า “ วันนี ้ ”
การวางแผนการทางานเชิงรุ ก
ทำไมต้ องมีกำรวำงแผน
 ทำให้ มีกำรใช้ กำลังคน วัสดุอุปกรณ์ งบประมำณ
และเวลำอย่ ำงประหยัด
 ช่ วยให้ กำรปฏิบัตงิ ำนประสบควำมสำเร็จ
 ลดควำมเสี่ยง ควำมเสียหำยในกำรปฏิบัตงิ ำน
 ทำให้ พนักงำนเกิดกำรมุ่งมั่นร่ วมกัน เกิดกำร
ประสำนงำน ง่ ำยต่ อกำรควบคุมงำน
กำรวำงแผน คืออะไร
แผนกลยุทธ์ และแผนดำเนินกำร แสดงให้ เห็นโครง
ข่ ำยกำรปฏิบัตใิ ห้ บรรลุภำรกิจและเป้ำหมำย/วัตถุ
ประสงค์ ท่ ไี ด้ ตัง้ เอำไว้ และเป็ นกระบวนกำรที่ได้ ทรำบ
ว่ ำจะให้ เกิดสิ่งใดขึน้ ในอนำคต
“แผนที่ดีควรมีกำรวำงแผนงำนร่ วมกัน”
วำงแผนกลยุทธ์
ผู้บริหำรระดับสูง
วำงแผนโครงกำร
ผู้บริหำรระดับกลำง
วำงแผน
ดำเนินกำร
ผู้บริหำรระดับ
หัวหน้ ำงำน
ปิ รำมิดของกำรวำงแผน
แผนกลยุทธ์ (Strategic Plans)
คือ แผนงำนรวมหรื อแผนงำนแม่ บทหรื อแผนระยะ
ยำวขององค์ กรเพื่อตอบสนองต่ อภำรกิจขององค์ กร
ให้ บรรลุเป้ำหมำยโดยทั่วไปแผนกลยุทธ์ จะครอบคลุม
ในระยะเวลำ 5 ปี
Project Planning
1.
2.
3.
4.
กิจกรรมที่ไม่ ได้ ทาประจา
งานที่ย่ ุงยากซับซ้ อน ต้ องการผู้ชานาญการ
ค่ าใช้ จ่ายสูง
กาหนดเวลาทางานที่ต้องพินิจพิเคราะห์ เป็ นพิเศษ
ตัวอย่ าง
การสร้ างสานักงานใหม่
การเกิดอุบัตภิ ัยต่ างๆ
กำรวำงแผน
ทำอะไร ?
ทำอย่ ำงไร ?
How should
It be done?
ทำที่ไหน ?
Where should
it be done?
What must
be done?
วงล้อแห่ งการ
วางแผน
5W 1 H
ทำไมต้ องทำ?
Why must it
be done?
ต้ องเสร็จเมื่อไร?
When should
it be done?
ใครเป็ นคนทำ?
Who should
do it?
ข้ อระวังในการวางแผนงาน
 การกาหนดวัตถุประสงค์ ไม่ ชัดเจน วัดได้ ยาก ทาให้ การ
ประเมินผลทาไม่ ได้
 วิธีปฏิบัตไิ ม่ ชัดเจน ยุ่งยากต่ อการปฏิบัติ ไม่ ยืดหยุ่น
 ผู้รับผิดชอบขาดความรู้ความสามารถในการปฏิบตั ิ
 ทรั พยากรที่มีอยู่ไม่ เพียงพอในการสนับสนุนแผนงาน
 เกิดการประสานงา แทนการประสานงาน
 ไม่ มีการตรวจสอบ ติดตามผลงานที่มีประสิทธิภาพ
 มีการวางแผนแต่ ไม่ มีการปฏิบัตงิ านตามแผน
กฎ 80/20 สาหรับการจัดลาดับความสาคัญ
• จากกฎ 80/20 ถ้ างานเรามี 100 อย่ าง จะพบว่ า มี
งานสาคัญๆ อยู่ 20% ที่ทาแล้ วให้ ผลลัพธ์ ถงึ 80%
ของงานทัง้ หมด
• ในขณะที่ งานอีก 80% ที่เหลือ ถึงทาเสร็จก็จะให้ ผล
แค่ 20 % เท่ านัน้
ปั ญหาที่เกิดจากการทางานไม่ เป็ นระบบ
• เวลาส่ วนใหญ่ ในแต่ ละวันหมดไปกับการทาสิ่งที่ไม่ มีความสาคัญ
ใดๆเลย
• ทางานเสร็จอย่ างลวกๆ ไม่ เรียบร้ อย
• มีปัญหาในการแยกเยอะงานที่สาคัญออกจากงานอื่นๆ
• รอให้ ถึงเวลาจวนตัวจึงจะเริ่มลงมือทางานชิน้ สาคัญ
• เริ่มงานพร้ อมๆกันหลายงาน แต่ ไม่ เคยทาได้ สาเร็จเลยสักอย่ าง
• ตัดสินใจไม่ ถูกว่ าควรจะทางานอะไรเป็ นลาดับต่ อไป
• ทางานชิน้ เดิมซา้ อีกครัง้ เพราะจัดระบบงานของตัวเองไม่ ดีพอ
• ไม่ สามารถรับมอบหมายงานที่ต้องใช้ ความรับผิดชอบสูงได้
การวิเคราะห์ งานเพื่อจัดลาดับความสาคัญ
1. งานปกติ - งานที่นักบริหารทา เช่ น การสอนงาน
มอบหมายงาน
2. งานประจา - งานที่ทาแบบเดิมๆประจาวัน
3. งานเร่ งด่ วน - นโยบายเร่ งด่ วน
4. งานริเริ่มสร้ างสรรค์ – นักบริหารที่ดีต้องทางาน
ริเริ่ม สร้ างสรรค์
งานแบ่ งออกเป็ น 4 ประเภท ดังนี ้
A. สาคัญ และ เร่ งด่ วน : ฝากใครทาไม่ ได้ ต้ องทาเอง ทันที
เร่ งด่ วน รอช้ าไม่ ได้ และต้ องสาเร็จด้ วย
B. สาคัญ แต่ ไม่ เร่ งด่ วน : ฝากใครทาไม่ ได้ ต้ องทาเอง แต่ ไม่
ด่ วนมาก ต้ องจัดสรรเวลามาทา และต้ องสาเร็จด้ วย
C. ไม่ สาคัญ แต่ เร่ งด่ วน : ฝากคนอื่นทาได้ แต่ ต้องทาทันที
ไม่ ควรช้ า
D. ไม่ สาคัญ และ ไม่ เร่ งด่ วน : ฝากใครทาก็ได้ ถ้ าว่ างจริงๆ
แล้ วจะทางานอย่ างนี ้
แผนภูมิการจัดลาดับความสาคัญของงาน
การจัดลาดับ
• เร่ งด่ วนมาก
• เร่ งด่ วนน้ อย
สาคัญมาก
A
B
สาคัญน้ อย
C
D
พิจารณาว่ างานใด A B C หรือ D ?
 ต้ องทาวันนีแ้ ละเดี๋ยวนี ้
 ควรทาวันนี ้
 ควรทาวันพรุ่ งนี ้
 ทาวันใดก็ได้
ประโยชน์ จากการจัดลาดับความสาคัญ
1. งานสาคัญ งานเร่ งด่ วน เสร็จทันเวลา
2. ทางานได้ ครบตามลาดับความสาคัญได้ มากที่สุด
3. มีสมาธิในการทางาน ไม่ ต้องพะวงในหลายเรื่ อง
การทางานไม่ ซา้ ซ้ อน
การติดตามงาน (Follow up)
1. การติดตามความก้ าวหน้ าของงาน
2. การรั บผลสะท้ อนกลับ
3. การร่ วมตรวจรายละเอียด

 
  

Pareto Diagram
Cause-effect diagram
Run (Trend) Chart
Histogram



 
Scatter Diagram
Flow chart
การติดตามและประเมินผล
ติดตามกระบวนการทางาน
1. กาหนดผู้รับผิดชอบ / กาหนดงาน
2. ติดตามความก้ าวหน้ าเทียบกับแผน
3. วางแผนการประชุม มีการติดตามเป็ นระยะๆ
หาอุปสรรคระหว่ างดาเนินงาน
1. ทารายการอุปสรรคที่เกิดขึน้ จากการติดตาม
2. ทารายการแก้ ไข
การติดตามและประเมินผล (ต่ อ)
หาอุปสรรคระหว่ างดาเนินงาน (ต่ อ)
3. มอบหมายผู้รับผิดชอบ
4. กาหนดเวลาในการแก้ ไข
การประเมินผล
1. ประเมินผลเป็ นระยะๆ
2. ประเมินผล 3 ระดับ คือ ประเมินผลในการ
ประชุม ติดตามงาน ประเมินผลเมื่องานเสร็ จ
ประเมินผลเทียบกับเป้าหมาย
“ อย่ าลืมประมาณค่ าใช้ จ่าย”
การให้ Feedback แบบสร้ างสรรค์
หรือ การวิพากษ์ วิจารณ์
แบบสร้ างสรรค์
เน้ นที่การแก้ ปัญหา
การพัฒนาปรั บปรุ ง
เน้ นที่อนาคต
แบบวิพากษ์ วิจารณ์
 เน้ นที่ตัวปั ญหา
 ความล้ มเหลว
 เน้ นที่อดีต
การตอบสนอง
การตอบสนอง ในทางบวก
Feedback
การตอบสนอง
เชิงก่ อ
๏ ถูกเวลา
เร็วที่สุด
๏ ตรงกับ
ปั ญหา
ศิลปะการสื่อสารงานเชิงรุ ก
องค์ ประกอบของกระบวนการสื่อสาร
ผู้ส่ง
สื่อ
สาร
การตอบสนอง
ผู้รับ
คานิยาม
การสื่อสาร เป็ นกระบวนการของการให้ มีส่วนร่ วมใน
ข้ อมูล ข้ อคิดเห็น ความรู้ สึกหรื อทีท่า
การให้ มีส่วนร่ วม นัน้ มีนัยสาคัญว่ า
๏ มีตัวตนอย่ างน้ อยสองรายที่ส่ ือสารกัน
๏ รายหนึ่งเป็ นผู้ส่งการสื่อสารและอีกรายหนึ่งเป็ นผู้รับ
๏ การสื่อสาร ผู้รับอาจเป็ นบุคคล คณะบุคคล องค์ กร
หรื ออย่ างใดอย่ างหนึ่งของที่กล่ าวนีร้ วมกันก็ได้
ประเภทของการสื่อสาร
1. การสื่อสารด้ วยการพูด (Oral)
2. การสื่อสารด้ วยข้ อเขียน (Write)
3. การสื่อสารที่ไม่ ใช่ การพูดและการเขียน /
ด้ วยท่ าทาง (Body Language) / ด้ วยสี
แบบแผนของการสื่อสาร
การสื่อสารทางเดียว
(One way Communication)
การสื่อสารสองทาง
(Two way Communication)
การใช้ คาถาม
ฟั ง
เอาใจเขามาใส่ ใจ
เรา
ดูสัญญาณต่ างๆ
พูดภาษาเดียวกัน
อุปสรรคการสื่อสาร
1. ภาษา
2. ความขัดแย้ งส่ วนตัว
3. ความแตกต่ างด้ านวัฒนธรรม
4. ประสบการณ์
5. การปล่ อยปละละเลย
6. ความราคาญใจ
7. ระดับของการสื่อสารมากเกินไป
ผู้ส่ ือสารเชิงรุ กคือผู้ท่ ี
ฟั งอย่ างกระตือรื อร้ น
ฝึ กหัดการพูดและการเขียน
กระตุ้นการตอบกลับจากอีกฝ่ าย
หนึ่ง
กำรสื่อสำรเชิงรุ ก
ใช้ ภาษาพูดที่เข้ าใจง่ าย หรือ ภาษาเดียวกันในองค์ กร
 หากเป็ นการสื่อความโดยการเขียนจะต้ องใช้ ภาษาที่ถูกต้ อง
และเป็ นภาษาที่เข้ าใจกันโดยทั่วกัน รัดกุม เข้ าใจง่ าย
จะต้ องมีข้อมูลในการสื่อความที่ถูกต้ อง เป็ นจริง และ
ครบ
ถ้ วน ไม่ คลุมเครือ หรือตีความได้ หลายแง่ มุม
หากการสื่อความเป็ นการติดประกาศ จะต้ องคานึงถึง
สถาน
ที่ท่ ผี ้ ูรับข่ าวสารได้ รับรู้ท่ วั ถึงกัน
 ในการสื่อความไม่ ควรแทรกอารมณ์ หรือความรู้สึกรุ นแรง
การสื่อสารเชิงรุ ก (ต่ อ)
 ควรมีการมองการณ์ ไกล (Looking Ahead) มองถึงผลกระทบ
ที่จะเกิดขึน้ จะได้ ทาการสื่อสารที่หลีกเลี่ยงการเกิด
ผลกระทบ
ในบางกรณีอาจจะต้ องใช้ การสื่อความแบบเฉพาะเจาะจง
(Specific) หากเป็ นปั ญหาส่ วนบุคคล
การสื่อสารเป็ นหัวใจของการทางาน
ในบางครัง้ การฟั ง ไม่ ใช่ หมายถึง การฟั งว่ าเขาพูดอะไร แต่
ให้ ฟังว่ าเขาพูดหมายถึงอะไร
การสื่อสารเชิงรุ ก (ต่ อ)
กฎข้ อแรกของการสื่อสาร คือ ทาให้ ชัดเจนที่สุดทัง้
คาพูด
ความคิด และนโยบาย วิสัยทัศน์ ต่างๆ ขององค์ กร
เรื่องที่เป็ นเรื่ องใหม่ หรื อเรื่องความรู้ด้านเทคนิค จะต้ อง
อธิบายหลายๆ ครัง้ เพราะคนแต่ ละคนมีประสบการณ์
ต่ างกัน การรั บรู้ต่างกัน
ข้ อดีของการพูดคุยแบบเผชิญหน้ า คือทาให้ สามารถรู้ได้ ว่า
อีกฝ่ ายเข้ าใจหรือไม่
เทคนิค กลวิธีและแนวคิดต่ างๆ
ในการทางานเชิงรุ กให้
ประสบความสาเร็จ
รูปแบบความคิด
และหลักแนวคิดต่ างๆ
รู ปแบบการคิดเชิงรุ ก
• คิดแบบเฮลิคอปเตอร์ (Helicopter Thinking)
• คิดแบบระยะยาว (Long Term Thinking)
• คิดเชิงนวัตกรรม (Innovative Thinking)
คิดแบบเฮลิคอปเตอร์ (Helicopter Thinking)
• เป็ นการคิดที่มองรายละเอียดของสภาพการต่ างๆ
ให้ ครอบคลุม เพื่อเน้ นความพยายามที่ม่ ุงสู่ความ
สาเร็จ
คิดแบบระยะยาว (Long Term Thinking)
• เป็ นการคิดที่กาหนดองค์ ประกอบต่ างๆ ที่ส่งผลต่ อ
ความสาเร็จในระยะ 5 ปี ถึง 10 ปี ข้ างหน้ า
คิดเชิงนวัตกรรม (Innovative Thinking)
• เป็ นการคิดที่พจิ ารณาการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ ที่
เป็ นไปได้ และเป็ นกุญแจสาคัญต่ อความสาเร็ จตาม
เป้าหมาย
ขัน้ ตอนของการคิดเชิงรุ ก
• ขัน้ รวบรวมข้ อมูลสารสนเทศ (Gathering Information)
• จัดรู ปแบบการคิด (Formulating Idea)
• ปฏิบตั กิ ารวางแผน (Planning Action)
ขัน้ รวบรวมข้ อมูลสารสนเทศ
• วิเคราะห์ บริบทที่กาลังเปลี่ยนแปลง
• ตรวจสอบความถูกต้ องของข้ อมูลสารสนเทศ
• ไตร่ ตรองความคิดอย่ างมีความหมาย
ขัน้ จัดรู ปแบบการคิด
• คาดการณ์ เป้าหมายที่หลากหลาย
• ตัดสินใจเลือกเป้าหมายที่ต้องการ
• ขจัดช่ องโหว่ ท่ อี าจจะเกิดขึน้
ปฏิบัตกิ ารวางแผน
• สร้ างสรรค์ ส่ งิ พิเศษแปลกใหม่
• ตรวจสอบความเป็ นไปได้
• ตัดสินใจเลือกวิธีการสู่การปฏิบัตจิ ริง
เครื่ องมือต่ างๆ
ที่ใช้ ในการทางานเชิงรุ ก
7 รู้ส่ ูการทางานเชิงรุ ก
1. รู้ วสิ ัยทัศน์ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ ของงานและองค์ กร
2. รู้ตาแหน่ งงาน หน้ าที่งาน และความรับผิดชอบ
3. รู้ เทคนิค วิธีปฏิบตั งิ าน และการปรับปรุ งงานอย่ างต่ อเนื่อง
4. รู้ การพัฒนาตนเอง
5. รู้การศึกษาวิเคราะห์ บุคคลอื่น และการยอมรับความแตกต่ าง
ระหว่ างบุคคล
6. รู้ การพัฒนาศักยภาพในเรื่องความคิด
7. รู้การพร้ อมรับการเปลี่ยนแปลง
ทักษะการคิดเชิงรุ ก
•
•
•
•
•
•
การคิดเชิงวิเคราะห์ (Analytic Thinking)
การคิดเชิงตัวเลข (Numerical Thinking)
การคิดไตร่ ตรอง (Reflective Thinking)
การคิดเชิงพยากรณ์ (Predictive Thinking)
การคิดจินตนาการ (Imaginative Thinking)
การคิดเชิงประจักษ์ (Visual Thinking)
ทักษะการคิดเชิงรุ ก (ต่ อ)
•
•
•
•
•
การคิดสร้ างสรรค์ (Creative Thinking)
การคิดอย่ างมีวิจารณญาณ (Critical Thinking)
การคิดถึงผลที่จะตามมา (Reflective Thinking)
การคิดเชิงพยากรณ์ (Predictive Thinking)
การคิดจินตนาการ (Imaginative Thinking)
ทักษะการคิดเชิงรุ ก (ต่ อ)
•
•
•
•
•
•
•
คิดเป็ นระบบ (System Thinking)
คิดมีเหตุผล (Reasonable Thinking)
คิดยืดหยุ่น (Flexible Thinking)
คิดรอบคอบ (Delicate Thinking)
คิดเชิงบวก (Positive Thinking)
คิดปราศจากอคติ
คิดบูรณาการ (Integrate Thinking)
ระบบความคิด
ความคิดเชิงกลยุทธ์
การคิดเชิงวิเคราะห์
การคิดเชิงวิพากษ์
การคิดเชิงอนาคต
การคิดเชิงสร้ างสรรค์
การคิดเชิงระบบ
ระบบความคิด
การคิดเชิงวิเคราะห์
ความคิดเชิงกลยุทธ์
การคิดเชิงวิพากษ์
การคิดเชิงสร้ างสรรค์
การคิดเชิงอนาคต
อะไรคือปั ญหา อะไรคือวิธีเก่ าที่ไม่ ได้ ผล
อะไรคือวิธีการใหม่ ในการแก้ ปัญหา
อะไรคือแนวทางใหม่ ในการตอบโจทย์
การคิดเชิงระบบ
อะไรคือองค์ ประกอบทัง้ หมด แต่ ละส่ วนเป็ นเหตุเป็ นผลกัน
อย่ างไร เสริมกันหรือต้ านแรงกันอย่ างไร มีอะไรเป็ นปั ญหา
อนาคตจะเป็ นอย่ างไรหากไม่ แก้ ไข แนวทางใหม่ ในอนาคต
จะเป็ นอย่ างไร
ระบบความคิด
ความคิดเชิงกลยุทธ์
การคิดเชิงวิพากษ์
การคิดเชิงวิเคราะห์
อะไรเกิดขึน้ อย่ างไร เพราะ
อะไร เกี่ยวข้ องกันมากน้ อย
เพียงไร ผลที่ได้ เป็ นบวกหรือ
ลบเพียงไร มีข้อเท็จจริงชัดเจน
เพียงไร
การคิดเชิงอนาคต
อะไรสาคัญ อะไรไม่ สาคัญ
อะไรก่ อน อะไรหลัง อะไรเกิน
อะไรขาด อะไรควรไม่ ควร
การคิดเชิงสร้ างสรรค์
การคิดเชิงระบบ
จะไปทิศไหน ต้ องการบรรลุอะไรมีเวลามีปัจจัย
ระบบความคิด เท่าใด อะไรคือสิ่งที่ต้องเอาชนะ อะไรคือ
ความคิดเชิงกลยุทธ์ อุปสรรค อะไรคือสิ่งที่ต้องเลือกต้ องแลกต้ อง
เน้ น อะไรที่ทาน้ อยแต่ ได้ ผลมากที่สุด หนักเบา
เร็วช้ าอย่ างไร วัดความสาเร็จอย่ างไร
การคิดเชิงวิเคราะห์
การคิดเชิงวิพากษ์
การคิดเชิงอนาคต
อะไรคือปั จจัยสาคัญอันยิ่งยวดต่ อ
การคิดเชิงสร้ างสรรค์
อนาคต อะไรเป็ นแนวโน้ มในอนาคต
อะไรเป็ นความไม่ แน่ นอน อนาคตอาจ
เป็ นจริงได้ ในแบบใดบ้ าง ทางเลือก การคิดเชิงระบบ
สาหรับอนาคตเป็ นอย่ างไร การจัดการ
เพื่ออนาคตที่ต้องการเป็ นอย่ างไร
การมองอนาคต (Foresight)
ความหมาย
คือ กระบวนการที่ดาเนินอย่ างเป็ นระบบในการมองไป
ในอนาคตของวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี เศรษฐกิจ และ
สังคม และปฏิสัมพันธ์ ท่ มี ีต่อกันเพื่อใช้ ประโยชน์ ใน
การวางแผนที่คานึงถึงปั จจัยรอบด้ าน ทัง้ สังคม
เศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้ อม
Forecast
Expected
Trend
2551
Single point forecast
*
2552
2553
2554
ช่ วงของความ
ไม่ แน่ นอน
Foresight
Single point forecast
*
Trend
2551
2552
2553
2554
ช่ วงของความ
ไม่ แน่ นอน
ทาไมต้ องมองอนาคต
• อนาคตเป็ นสิ่งไม่ แน่ นอน ไม่ มีใครทานายได้
• เพื่อคาดการณ์ การเปลี่ยนแปลง และวางทิศทางอนาคตที่พงึ
ปรารถนา
• ปั ญหาซับซ้ อน ไม่ ชัดเจน และไม่ มีคาตอบที่ถูกต้ องเพียง
คาตอบเดียว
• ผู้มีส่วนร่ วมเป็ นเจ้ าของหลากหลาย และอาจมีผลประโยชน์
ขัดแย้ งกัน
• ผู้มีส่วนร่ วมในกระบวนการหลากหลาย และอาจมีการขัดแย้ ง
กัน
• ต้ องการวิธีการแหวกแนวในการแก้ ไขปั ญหาเดิม
วิธีการมองอนาคต
• Scenario Writing
• Delphi Survey
• Technology Road Mapping
• หรื อ Critical Technology
• Analysis
• Consultation
• Etc.
ภาพอนาคต (Scenario) คืออะไร
• ภาพรวมเหตุการณ์ ในอนาคตที่เป็ นจริงได้ (plausible) และเกี่ยวข้ อง
กับประเด็นที่อยู่ในความสนใจ (relevant)
• เค้ าโครงเรื่องมาจากแนวโน้ มที่สาคัญ (trend) โดยมีความไม่ แน่ นอน
เป็ นตัวพลิกผันเหตุการณ์
• เป็ นการดาเนินการเรื่องเล่ า ที่ไม่ มีการขัดแย้ งภายใน มีทัง้ เหตุการณ์ ท่ ี
พึงประสงค์ และไม่ พงึ ประสงค์ ผูกเรื่องจากความจริงผสมจินตนาการ
เพื่อให้ เกิดความคิดใหม่ ๆ
• ภาพในอนาคตไม่ ใช่ การทานายหรือพยากรณ์ และไม่ ใช่ นิยาย
วิทยาศาสตร์
• เรื่องราวที่เกี่ยวกับอนาคตที่กาหนดทางเลือกของการกระทาในปั จจุบัน
ภาพอนาคต (Scenario)
• ภาพอนาคตที่ดไี ม่ ได้ ขนึ ้ อยู่กับความถูกต้ องของการ
คาดการณ์ ส่ งิ ที่เกิดขึน้ แต่ ขนึ ้ อยู่กับความเป็ นไปได้ ท่ ี
สมเหตุสมผล เพื่อรองรับการบรรยายสภาพการเปลี่ยน
แปลงจากปั จจุบนั ไปยังอนาคต และยังขึน้ อยู่กับการให้
ความสาคัญกับความสอดคล้ องภายในของภาพที่สร้ างขึน้
จากการอธิบายในเชิงกระบวนการเชิงสาเหตุ และจาก
ประโยชน์ ท่ ไี ด้ รับจากภาพอนาคตเหล่ านัน้ ซึ่งเป็ น
ประโยชน์ ต่อการตัดสินใจ
จานวนภาพอนาคต
การสร้ างภาพอนาคตควรมีอย่ างน้ อย 2 ภาพ เพื่อ
สะท้ อนถึงความไม่ แน่ นอนที่อาจจะเกิดขึน้ แต่ หาก
มีมากกว่ า 4 ภาพ จะทาให้ นาไปปฏิบัตไิ ด้ ยาก
(vander Haijden,1997)
เราจะได้ อะไร
จากการวาดภาพอนาคต ?
เราจะได้ อะไรจากการวาดภาพอนาคต ?
• ได้ ภาพอนาคตหลายภาพ ที่มีโครงเรื่ องแตกต่ างกัน
เพื่อครอบคลุมเหตุการณ์ ท่ อี าจจะเกิดขึน้ ได้ ใน
อนาคตให้ มากที่สุด
• ลดสิ่งขวางกัน้ การคิดอย่ างสร้ างสรรค์ ในอนาคต
• กระตุ้นจินตนาการและความคิดสร้ างสรรค์ ทาให้
กล้ าคิดนอกกรอบ เป็ นการซักซ้ อมอนาคต ให้ เข้ าใจ
ถึงผลลัพธ์ ของปฏิสัมพันธ์ ระหว่ างแรงผลักดันต่ างๆ
ที่อาจเสริมกันหรื อหักล้ างกัน
เราจะได้ อะไรจากการวาดภาพอนาคต ? (ต่ อ)
• ได้ เรื่ องราวชุดหนึ่งเป็ นพื้นฐานข้ อมูลในการตัดสินใจ
เพื่อการวางกลยุทธ์ ท่ เี หมาะสม สามารถรั บมือ
สถานการณ์ ในเรื่ องต่ างๆได้ หากเกิดขึน้ จริง
• เพื่อหาโอกาสในการสร้ างอนาคต เพื่อก้ าวกระโดดสู่
ความเป็ นอยู่ท่ ดี ีขนึ ้
• ทาให้ สามารถวางแผนกลยุทธ์ ท่ ดี ีกว่ าเดิม
Scenario Planning
Does
• มองหาและระบุปัจจัยสาคัญที่ขับเคลื่อน/กาหนด
อนาคต
• ประเมินผลกระทบของปั จจัยเหล่ านัน้
• นาผู้ท่ มี ีส่วนได้ ส่วนเสียมาร่ วมพูดคุยเกี่ยวกับ
อนาคต
• สร้ างความเข้ าใจร่ วมกันเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง
ที่อาจจะเกิดขึน้ และผลกระทบที่จะตามมา
Scenario Planning (ต่ อ)
Does Not
• ใช้ แนวโน้ มที่เกิดต่ อเนื่องจากอดีตมาในลักษณะ
เส้ นตรง
• ทานายอนาคตในรู ปแบบหรื อลักษณะเดียว
• คิดถึงแต่ อนาคตที่ปรารถนา โดยละเลยการ
พิจารณาสิ่งที่ไม่ น่าพึงปรารถนาที่อาจจะเกิดขึน้
ขัน้ ตอนการพัฒนาภาพอนาคตโดยสังเขป
1. ระบุปัจจัยที่สาคัญที่ก่อให้ เกิดการเปลี่ยนแปลง
(drivers of changes)
2. ระบุแนวโน้ ม (trends)
3. ระบุความไม่ แน่ นอน (uncertainties)
4. กาหนดเค้ าโครงของภาพอนาคตแต่ ละภาพ
(scenario Logics)
5. เขียนภาพอนาคตที่เป็ นจริงได้ (scenarios)
6. การพัฒนาวิสัยทัศน์ ร่วมกัน
แรงผลักดัน (Driving forces)
• แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงในอนาคต
ประกอบด้ วย แนวโน้ ม (trends) และความไม่
แน่ นอน (uncertainties)
• “แนวโน้ ม” เป็ นแรงผลักดันที่จะเกิดขึน้ ค่ อนข้ าง
แน่ นอน วิเคราะห์ ผลกระทบได้ ระดับหนึ่ง
• “ความไม่ แน่ นอน” เป็ นแรงผลักดันที่อาจพลิกผัน
สถานการณ์ ได้ โดยไม่ คาดฝั น
ตัวอย่ างแนวโน้ ม (Trends)
• ด้ านสังคม (social) เช่ นประชากรอายุมากกว่ า 60 ปี เพิ่มขึน้
เป็ น 8.9% ในปี 2550
• ด้ านเศรษฐกิจ (economic) เช่ น นา้ เป็ นสินค้ าเศรษฐกิจที่
ราคาแพงขึน้ ทุกวัน
• ด้ านสิ่งแวดล้ อม (environment) เช่ น ไม่ มีปลาในช่ วงปลาย
แม่ นา้ ทุกสาย
• ด้ านการเมือง (political) เช่ น การเมืองท้ องถิ่นมีอทิ ธิพลต่ อ
การเมืองระดับประเทศมากขึน้
• ด้ านวิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยี (technological) เช่ น
คอมพิวเตอร์ มีความสามารถเพิ่มขึน้ 2 เท่ าทุกๆ 18 เดือน
ระบุความไม่ แน่ นอน (uncertainties) คืออะไร
• คือปั จจัยหรือเหตุการณ์ ท่ ไี ม่ ร้ ูไม่ แน่ ใจว่ าจะเกิดหรือไม่
เกิดในอนาคต แต่ มีความสาคัญมาก
• ความสามารถในการพลิกผันเหตุการณ์ หรือแนวโน้ มที่
กาลังดาเนินอยู่โดยสิน้ เชิง
• ไม่ จาเป็ นต้ องเป็ นเรื่องที่ไม่ ดีเสมอ อาจเป็ นปั จจัยด้ าน
บวก ปั จจุบนั อาจมีเพียงสัญญาณอ่ อนๆ พอสังเกตเห็น
• อาจเป็ นสิ่งที่ยังไม่ ร้ ูชัดเจนที่จะแน่ ใจได้ แต่ร้ ูพอที่จะไม่
แน่ ใจ
ความไม่ แน่ นอนที่เกิดขึน้ จริง
• ไม่ มีทางที่เครื่องจักรหนักกว่ าอากาศจะบินได้
ลอร์ ด เคลวิน ประธานราชสมาคม ปี 1882
• ไร้ สาระ ใครจะไปสนใจอยากฟั งเสียงนักแสดงพูดกัน
เฮนรี่ วอนเนอร์ ผู้กากับหนัง ปี 1927
• ทั่วโลกนีค้ งจะมีตลาดให้ ขายคอมพิวเตอร์ ได้ สัก 5 เครื่อง
โทมัส วัทสัน ประธาน IBM ปี 1943
• อื่นๆ เหตุการณ์ ตกึ เวิร์ลเทรด (911), SARS, ZSUNAMI
สรุ ปขัน้ ตอนการเขียนภาพอนาคต
1. Logical Mapping
2. Selecting Favorite Picture
3. Telling Lively Stories
ข้ อควรระวัง
• อย่ าฝื นเขียนภาพในอนาคตอย่ างไม่ มีท่ ตี ิ หรื อแก้ ไข
ปั ญหาได้ หมดทุกอย่ าง
• ให้ คิดตามความเป็ นจริง ตามการคาดการณ์ แรง
สนับสนุนและแรงต้ าน
ข้ อดีของการสร้ างภาพอนาคต
• ทาให้ นักวางแผนสามารถมีข้อมูลเตรี ยมการรั บมือ
กับเหตุการณ์ ท่ จี ะเกิดขึน้ ในอนาคต การมีภาพ
อนาคตหลายภาพทาให้ นักวางแผนเห็นช่ องทางใน
การวางแผนปฏิบัตงิ านได้ หลายแผน
• ช่ วยทาให้ การเผชิญหน้ ากับสถานการณ์ ต่างๆ ที่
เกิดขึน้ ในอนาคตทาได้ ง่ายขึน้ มีความเสี่ยงน้ อยลง
• ส่ งผลกระทบต่ อการวางแผนในด้ านอื่นๆ ที่
เกี่ยวข้ อง
ข้ อจากัดของการสร้ างภาพอนาคต
• กลุ่มระดมสมองมีความรู้ความเข้ าใจในประเด็นหรื อ
สถานการณ์ ท่ เี กี่ยวข้ องกับภาพในอนาคตอย่ างไร
• กลุ่มระดมสมองที่ใช้ ในกระบวนการสร้ างภาพอนาคต
คนกลุ่มนีต้ ้ องเป็ นบุคคลที่เป็ นที่ยอมรับว่ ามีวสิ ัยทัศน์
เห็นการณ์ ไกล และเป็ นผู้ท่ มี ีความรู้รอบด้ าน จึงจะทาให้
ได้ ภาพในอนาคตที่มีความเป็ นไปได้ มากที่สุด
• การกาหนดเหตุการณ์ หรือปั จจัย หรือข้ อตกลงเบือ้ งต้ น
เป็ นสิ่งสาคัญ เนื่องจากส่ งผลกระทบต่ อภาพในอนาคต
ความพยายามหาความสัมพันธ์ ระหว่ างปั จจัยเงื่อนไขกับ
ประเด็นหลักเป็ นงานที่ยาก
ข้ อจากัดของการสร้ างภาพอนาคต (ต่ อ)
• การใช้ เทคนิคการสร้ างภาพอนาคตยังมีปัญหาในขัน้ ตอน
ของการเขียนคาบรรยายอธิบายเหตุการณ์ ท่ จี ะเกิดขึน้
• บุคคลที่ทาหน้ าที่เขียนต้ องมีทกั ษะทางภาษาในระดับดี
สามารถเขียนเหตุการณ์ ต่างๆ เชื่อมโยงเป็ นเหตุเป็ นผล
เข้ าใจง่ าย ต้ องเป็ นบุคคลที่สามารถจับประเด็นได้ ดี
เทคนิคอื่นๆในการสร้ างภาพอนาคต
• เทคนิควงล้ ออนาคต (Future Wheels)
• การวิเคราะห์ ผลกระทบไขว้ ตามมา (Cross-Impact
Analysis)
เนื่องจากการวางแผนงานสาหรั บอนาคตจะไม่ ใช่ ขึน้
อยู่กับข้ อมูลว่ าอะไรอาจจะเกิดขึน้ แต่ ยังจาเป็ นต้ องรู้
ว่ าหากสิ่งนัน้ เกิดขึน้ จริงจะส่ งผลกระทบอะไรตามมา
และจะแก้ ปัญหาด้ วยวิธีการอะไรได้ บ้าง
ผลลัพธ์ ของการมองอนาคต
•
•
•
•
•
•
การกาหนดทิศทาง (Direction setting) - แนวทางกว้ างๆ
ของนโยบายและการพัฒนาทางเลือกต่ างๆ
การจัดลาดับความสาคัญ (Determining priorities) ความสามารถในการคาดการณ์ อนาคต (Anticipatory
intelligence)
การสร้ างความเป็ นเอกฉันท์ (Consensus generation)
การสนับสนุนการตัดสินใจ (Advocacy) – ส่ งเสริมการ
ตัดสินใจในเชิงนโยบาย
การสื่อสารและการพัฒนา (Communication and
education & development)
การพัฒนาความคิด
ริเริ่มสร้ างสรรค์
พัฒนาความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์
1. การระดมมันสมอง (Brainstorming) โดยวิธีการนี ้ จะทา
ให้ พนักงานทุกคนได้ มีอสิ ระเสรีทางความคิด มีการแสดง
ความคิดเห็นร่ วมกันในเชิงสร้ างสรรค์ เรื่องใดเรื่ องหนึ่ง
2. รายการตรวจสอบ (Checklist) วิธีการนีจ้ ะช่ วยกระตุ้นให้
คนพิจารณาในสิ่งที่อาจจะมองข้ ามไปได้ ควรตรวจสอบให้
ละเอียดถี่ถ้วน
กฎ 4 ข้ อของการระดมมันสมอง
1. ห้ ามตัดสินว่ าความคิดเห็นนัน้ ดีหรื อไม่ ดี
2. ให้ มีการวิจารณ์ อย่ างเสรี และไม่ มีขอบเขตจากัด
3. พยายามให้ ได้ ความคิดเห็นมากที่สุด
4. วิเคราะห์ ความคิดเห็นที่แตกต่ างกัน หาข้ อสรุ ป
แล้ วนามาแก้ ไขปรั บปรุ งสิ่งที่ไม่ ดีให้ ดีขนึ ้
วิธีตรวจสอบ (Checklist)
1. มีวิธีอ่ นื อีกบ้ างหรือไม่ ท่ สี ามารถนามาใช้ ได้
2. มีความคิดเห็นอื่น ๆ อีกบ้ างหรือไม่
3. หากคุณตัดสินใจเปลี่ยนแปลงรูปร่ าง สี ระบบการเคลื่อนไหว
แล้ วจะเกิดอะไรขึน้
4. หากคุณทาให้ มันใหญ่ ขนึ ้ กว่ าเดิมจะเกิดอะไรขึน้
5. หากคุณทาให้ มันเล็กลงจะเกิดอะไรขึน้
6. สามารถทดแทนกันได้ หมด
7. สามารถแลกเปลี่ยนกันได้
8. สามารถกลับหัวกลับหางได้ ไหม
9. ข้ อตรวจสอบข้ างต้ นสามารถที่จะดาเนินการได้ หรือไม่
เครื่องมืออื่นๆ ที่นามาใช้ ในการทางานเชิงรุ ก
•
•
•
•
•
•
Benchmarking
7 Tools
Knowledge Management Clinic
Potential Problem (Opportunity) Analysis
QCC/TQM
Self Development
การเทียบวัดบริการเพื่อ “รู้เขา”และ “รู้เรา”
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
เลือกเรื่องที่เทียบวัด
ระบุกิจการที่จะเทียบวัดด้ วย
เก็บรวบรวมข้ อมูล
วัดความแตกต่ าง
ตัง้ เป้าหมายการปรับปรุ ง
กาหนดและวางแผนโดยละเอียด
ปฏิบัตแิ ละติดตาม
ปรับปรุ งและเปลี่ยนแปลง
สร้ างมาตรฐานใหม่ ของการบริการ
3 เก่ งกับการพัฒนาตนเอง (Self Development)
• เก่ งตน (Self Ability)
– ทางกาย
– ทางวาจา
– ทางใจ
• เก่ งคน (Self Ability)
• เก่ งงาน (Task Ability) :โมเดลปลาทู
โมเดลปลาทู KM 2010
โมเดลปลาทู KM 2010
KV =Knowledge Vision
(ส่ วนหัวปลา)
- กาหนดทิศทางและเป้าหมายขององค์ กร
- ค้ นหาความรู้ ท่ จี าเป็ นต่ อองค์ กรทัง้ ความรู้ จาก
ภายนอกและความรู้ ภายใน
โมเดลปลาทู KM 2010 (ต่ อ)
KS =Knowledge Sharing (ส่ วนลาตัวของปลา)
- การเคลื่อนไหวกล้ ามเนือ้ ของปลา คือการเรียนรู้จาก
กิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ด้วยวิธีการและช่ องทางต่ างๆ
- ทางานผสานกัน สร้ างบรรยากาศและชุมชนแห่ งการ
เรียนรู้
- (ในบางครัง้ หรืออาจบ่ อยๆ)เป็ นจุดเริ่มต้ นของการ
กาหนดทิศทางและเป้าหมายขององค์ กร ซึ่งเป็ นแนวคิด
จาก "ชุมชนแนวปฏิบตั “ิ
- ทาให้ องค์ กรเคลื่อนไหว เดินหน้ า ดั่งปลาที่ว่ายนา้ ไปสู่
จุดมุ่งหมาย
โมเดลปลาทู KM 2010 (ต่ อ)
KA =Knowledge Assets (ส่ วนท้ องปลา)
- เป็ นที่จัดเก็บความรู้ ท่ สี ร้ างขึน้ หรื อที่แสวงหามาได้
เพื่อการนามาไว้ ใช้ ประโยชน์ หรื อใช้ งานต่ อไป
- เป็ นดั่งอาหาร (ความรู้ ) ที่คอยหล่ อเลีย้ งชีวิต
(องค์ กร) ซึ่งความรู้ จะถูกดึงไปใช้ ในส่ วนต่ างๆอยู่
ตลอดเวลา