Transcript การดำเนินงานเชิงรุกสู่คว

การดาเนินงานเชิงรุ ก
ส่ ูความสาเร็จ
เมื่อวันที่ 9-11 มีนาคม 2553
ณ โรงแรมเอเชีย แอร์ พอร์ ต จังหวัดปทุมธานี
ที่มา: อ.วชิรพงศ์ สดีวงศ์พศิน และ อ.สุ วลักษณ์ เนาวรัตน์
1
1. กรอบแนวคิดเกี่ยวกับการทางานเชิงรุ กและเชิงรับ
2. การวางแผนการทางานเชิงรุ ก
3. หลักการใช้ เครื่องมือในกระบวนการแก้ ปัญหาเชิงรุ ก
4. เทคนิค กลวิธีและแนวคิดต่ างๆในการทางานเชิงรุ ก
ให้ ประสบความสาเร็จ
2
กรอบแนวคิดเกี่ยวกับ
การทางานเชิงรุ กและเชิงรั บ
3
ภาพบรรยากาศ
4
ภาพบรรยากาศ
5
การทางานเชิงรุ ก (Proactive)
ความหมาย
เป็ นการทางานที่มีเป้าหมายสู่อนาคต การทางานเชิงรุ ก
ต้ องอาศัยข้ อมูลข่ าวสาร หรือประสบการณ์ ท่ ไี ด้ รับมาจาก
อดีต และที่กาลังประสบอยู่ในปั จจุบนั โดยกรอบการคิด
จะเน้ นเหตุการณ์ ท่ เี กิดขึน้ ในอนาคต เน้ นพันธกิจที่
ดาเนินงานได้ อย่ างรวดเร็ว คุ้มค่ าและมีคุณภาพ
6
เปรียบเทียบการทางานเชิงรุ ก & การทางานเชิงรับ
• การทางานเชิงรุก (Proactive)
• การทางานเชิงรับ
เป็ นการทางานที่มีเป้าหมายสู่อนาคต
เน้ นพันธกิจที่ดาเนินงานได้ อย่ างรวดเร็ว คุ้มค่ าและมี
คุณภาพ
เล็งเห็นถึงปั ญหาพร้ อมทัง้ ลงมือจัดการกับปั ญหานัน้ ๆ
ใช้ โอกาสที่เกิดขึน้ ให้ เกิดประโยชน์ ต่องานด้ วยวิธีท่ ี
สร้ างสรรค์ และแปลกใหม่
วางแผนงานล่ วงหน้ า อย่ างละเอียด รอบคอบ รู้ จักและ
รับผิดชอบตนเอง โดยสามารถที่จะเลือกตอบสนองแรง
กระตุ้นจากภายนอก ในมุมมองและคุณค่ าของตนเองที่
ไม่ ยอมตกอยู่ภายใต้ อทิ ธิพลสิ่งแวดล้ อมรอบข้ างและ
สถานการณ์ ภายนอกบีบบังคับให้ ต้องจาใจทา
มีสติไม่ จมปลักอยู่กับปั ญหา แต่ ตอบสนองด้ วยสติ
เป็ นการกระทาเมื่อ
สถานการณ์ บีบบังคับให้
ตอบสนอง ในบางครั ง้
อาจมีความรู้ สกึ เข้ า
เกี่ยวข้ องด้ วย เมื่อเกิด
ข้ อผิดพลาดจะโทษ
สิ่งแวดล้ อมรอบข้ าง
เงื่อนไขข้ อจากัดต่ างๆ
โดยไม่ พจิ ารณาตนเอง
เป็ นหลัก
(Reactive)
7
ลักษณะที่สาคัญของการทางานเชิงรุ ก
• สามารถคาดการณ์ ส่ งิ ที่จะเกิดขึน้ ล่ วงหน้ าได้ ด้วย
ข้ อมูลที่มีอยู่
• สามารถตอบสนองความต้ องการที่เกิดจากการ
เปลี่ยนแปลงอย่ างรวดเร็ว
• เป็ นการทางาน “กันไว้ ดีกว่ าแก้ ”
8
ความสาคัญของการพัฒนาความคิด
ช่ วงของกระบวนการเปลี่ยนแปลง
1. ช่ วงละลายพฤติกรรม (Unfreezing)
เป็ นความพยายามละลายระบบ หรื อรู ปแบบพฤติกรรม
เดิม เปรี ยบเสมือนละลายนา้ แข็งให้ เป็ นนา้ ทัง้ นีจ้ ะต้ อง
ทาให้ บุคคลรู้ สึกมีความมั่นคง และหลีกเลี่ยงการคุกคาม
หรื อทาให้ ร้ ู สึกว่ ามีความเสี่ยง โดยใช้ วธิ ีการจูงใจทัง้ เชิง
บวกและลบในการบริหารงาน
9
ช่ วงของกระบวนการเปลี่ยนแปลง
2. ช่ วงการเปลี่ยนแปลง (Changing)
เป็ นช่ วงที่เป็ นการเรี ยนรู้ เพื่อเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
ใหม่ จนนาไปสู่พฤติกรรมที่องค์ การพึงปรารถนา โดย
ผ่ านวิธีการต่ าง ๆ เช่ น การสอนงาน การพัฒนา
การฝึ กอบรม ฯลฯ
10
ช่ วงของกระบวนการเปลี่ยนแปลง
3. ช่ วงตกผลึกอีกครั ง้ (Refreezing)
เป็ นช่ วงที่พฤติกรรมใหม่ ท่ ไี ด้ จากการเรี ยนรู้ เริ่มจะอยู่
ตัว จึงต้ องมีการเสริมแรงให้ พฤติกรรมธารงอยู่อย่ าง
ยั่งยืน โดยการจัดทาเป็ น ระบบ มีมาตรฐาน มีการ
กระตุ้นและจูงใจให้ บุคคลปฏิบัตอิ ย่ างต่ อเนื่อง
11
แนวทางการพัฒนาตนให้ มีอุปนิสัยเชิงรุ ก
• ทาความเข้ าใจเกี่ยวกับนโยบาย วิสัยทัศน์ และเป้าหมาย
•
•
•
•
•
ขององค์ กร
ทราบแนวทางที่จะทาให้ องค์ กรบรรลุเป้าหมาย
สามารถวิเคราะห์ จุดอ่ อน จุดแข็ง ศักยภาพ และความ
สามารถของตนเองว่ าเหมาะสมกับงานและองค์ กรหรือไม่
มีศักยภาพและความรู้เรื่องงาน
สามารถประเมินโอกาส อุปสรรคจากสิ่งแวดล้ อมรอบตัว
สามารถปรับข้ อจากัดหรือปั ญหาต่ างๆ ที่เกิดขึน้ ให้ เป็ น
โอกาส
12
แนวทางการพัฒนาตนให้ มีอุปนิสัยเชิงรุ ก(ต่ อ)
• รู้จักองค์ กร และเข้ าใจพฤติกรรมขององค์ กร
• สามารถวิเคราะห์ เพื่อปรับตัวและวิธีการให้ เข้ ากับ
•
•
•
•
สถานการณ์
มีความคิดอิสระในทางเลือก ไม่ ตกอยู่ภายใต้ อทิ ธิพล
สิ่งแวดล้ อม
มีวจิ ารณญาณว่ าสิ่งไหนถูกต้ องหรือเหมาะสม
สามารถคาดการณ์ ส่ งิ ที่จะเกิดขึน้ ในอนาคตได้ อย่ างแม่ นยา
สามารถวิเคราะห์ ปัญหาที่เกิดขึน้ ในอดีต ปั จจุบัน ตลอด
จนสามารถวางแผนป้องกันปั ญหาที่จะเกิดขึน้ ในอนาคต
13
พลังความคิดเพื่อสร้ างประสิทธิภาพและประสิทธิผลของงาน
• ศรัทธาในตนเอง
• คิดจะเป็ นผู้ให้ มากกว่ าผู้รับ
• มองโลกในทางบวก
• วันพรุ่งนี ้ ย่ อมดีกว่ าวันนี ้
• โอกาสแสวงหาได้ จากตัวเรา
• มองความผิดพลาดเป็ นบทเรียน
• กล้ าและพร้ อมเผชิญกับปั ญหา
• ความรู้ ความสามารถย่ อมฝึ กกันได้
14
พลังความคิดเพื่อสร้ างประสิทธิภาพและประสิทธิผลของงาน
(ต่ อ)
• แผนงานที่ดีมีชัยไปกว่ าครึ่ง
• ทุกคนย่ อมมีความรู้ ความสามารถ
• ผู้บริหารเวลาที่ดที ่สี ุด คือตัวเรา
• จงรักผู้อ่ นื เหมือนรักตนเอง
• จงเปลี่ยนศัตรูให้ เป็ นมิตร
• อนาคตเป็ นสิ่งที่เราสร้ างได้
• พร้ อมเสมอสาหรับการเปลี่ยนแปลง
15
ประโยชน์ การทางานเชิงรุ ก
• องค์ กรสามารถเล็งเห็นวิกฤตและโอกาส
• องค์ กรป้องกันปั ญหาที่อาจจะเกิดขึน้ ในอนาคต จึง
สามารถเตรียมเรื่องต่ างๆ ไว้ รองรับล่ วงหน้ า
• เป็ นการช่ วยลดทอนความเสียหายอย่ างทันท่ วงที
• หรือเป็ นการฉกฉวยประโยชน์ จากโอกาส หรือจากสถาน
การณ์ ต่างๆ ที่เกิดขึน้ ได้ อย่ างทันกาล
• เป็ นการพัฒนาบุคลากรขององค์ กรให้ มีอุปนิสัยในการ
ทางาน-การคิดเชิงรุ ก
16
ปั จจัยที่เป็ นอุปสรรคขัดขวางไม่ ให้ มีการทางานเชิงรุ ก
• เวลาส่ วนใหญ่ ในแต่ ละวันหมดไปกับการทาสิ่งที่ไม่ มีความสาคัญ
•
•
•
•
•
•
•
ใดๆเลย
ทางานเสร็จอย่ างลวกๆ ไม่ เรียบร้ อย
มีปัญหาในการแยกแยะงานที่สาคัญออกจากงานอื่นๆ
รอให้ ถึงเวลาจวนตัวจึงจะเริ่มลงมือทางานชิน้ สาคัญ
เริ่มงานพร้ อมๆกันหลายงาน แต่ ไม่ เคยทาได้ สาเร็จเลยสักอย่ าง
ตัดสินใจไม่ ถกู ว่ าควรจะทางานอะไรเป็ นลาดับต่ อไป
ทางานชิน้ เดิมซา้ อีกครัง้ เพราะจัดระบบงานของตัวเองไม่ ดีพอ
ไม่ สามารถรับมอบหมายงานที่ต้องใช้ ความรับผิดชอบสูงได้
17
ทัศนคติท่ ที าให้ เกิดการทางานเชิงรุ ก
• การมองโลกในทางบวก
• คิดที่จะเป็ น “ ผู้ให้ ” มากกว่ า “ ผู้รับ ”
• ทุกอย่ างย่ อมต้ องเป็ นไปได้ –
• “ วันพรุ่งนี ้ ” ย่ อมดีกว่ า “ วันนี ้ ”
18
การวางแผนการทางานเชิงรุ ก
19
ภาพบรรยากาศ
20
ภาพบรรยากาศ
21
การวางแผน คืออะไร
แผนกลยุทธ์ และแผนดำเนินกำร แสดงให้ เห็น
โครงข่ ำยกำรปฏิบัตใิ ห้ บรรลุภำรกิจและ
เป้ำหมำย/วัตถุประสงค์ ท่ ไี ด้ ตัง้ เอำไว้ และเป็ น
กระบวนกำรที่ได้ ทรำบว่ ำจะให้ เกิดสิ่งใดขึน้ ใน
อนำคต
“แผนที่ดีควรมีกำรวำงแผนงำนร่ วมกัน”
22
ทำไมต้ องมีกำรวำงแผน
 ทำให้ มีกำรใช้ กำลังคน วัสดุอุปกรณ์
งบประมำณ และเวลำอย่ ำงประหยัด
 ช่ วยให้ กำรปฏิบัตงิ ำนประสบควำมสำเร็จ
 ลดควำมเสี่ยง ควำมเสียหำยในกำรปฏิบัตงิ ำน
 ทำให้ พนักงำนเกิดกำรมุ่งมั่นร่ วมกัน เกิดกำร
ประสำนงำน ง่ ำยต่ อกำรควบคุมงำน
23
วงล้ อแห่ งกำรวำงแผน
ทำอะไร ?
ทำอย่ ำงไร ?
How should
It be done?
ทำที่ไหน ?
Where should
it be done?
What must
be done?
วงล้อแห่ งการ
วางแผน
5W 1 H
ทำไมต้ องทำ?
Why must it
be done?
ต้ องเสร็จเมื่อไร?
When should
it be done?
ใครเป็ นคนทำ?
Who should
do it?
24
ข้ อระวังในการวางแผนงาน
 การกาหนดวัตถุประสงค์ ไม่ ชัดเจน วัดได้ ยาก ทาให้ การ
ประเมินผลทาไม่ ได้
 วิธีปฏิบัตไิ ม่ ชัดเจน ยุ่งยากต่ อการปฏิบัติ ไม่ ยืดหยุ่น
 ผู้รับผิดชอบขาดความรู้ความสามารถในการปฏิบตั ิ
 ทรัพยากรที่มีอยู่ไม่ เพียงพอในการสนับสนุนแผนงาน
 เกิดการประสานงา แทนการประสานงาน
 ไม่ มีการตรวจสอบ ติดตามผลงานที่มีประสิทธิภาพ
 มีการวางแผนแต่ ไม่ มีการปฏิบัตงิ านตามแผน
25
การจัดลาดับความสาคัญของแผนงาน
การวิเคราะห์ งานเพื่อจัดลาดับความสาคัญ
1. งานปกติ - งานที่นักบริหารทา เช่ น การสอนงาน
มอบหมายงาน
2. งานประจา - งานที่ทาแบบเดิมๆประจาวัน
3. งานเร่ งด่ วน - นโยบายเร่ งด่ วน
4. งานริเริ่มสร้ างสรรค์ – นักบริหารที่ดีต้องทางาน
ริเริ่ม สร้ างสรรค์
26
การจัดลาดับความสาคัญของงาน
แบ่ งออกเป็ น 4 ประเภทดังนี ้
A. สาคัญ และ เร่ งด่ วน : ฝากใครทาไม่ ได้ ต้ องทาเอง ทันที เร่ งด่ วน รอ
ช้ าไม่ ได้ และต้ องสาเร็จด้ วย
B. สาคัญ แต่ ไม่ เร่ งด่ วน : ฝากใครทาไม่ ได้ ต้ องทาเอง แต่ ไม่ ด่วนมาก
ต้ องจัดสรรเวลามาทา และต้ องสาเร็จด้ วย
C. ไม่ สาคัญ แต่ เร่ งด่ วน : ฝากคนอื่นทาได้ แต่ ต้องทาทันที ไม่ ควรช้ า
D. ไม่ สาคัญ และ ไม่ เร่ งด่ วน : ฝากใครทาก็ได้ ถ้ าว่ างจริงๆแล้ วจะ
ทางานอย่ างนี ้
27
ประโยชน์ จากการจัดลาดับความสาคัญ
1. งานสาคัญ งานเร่ งด่ วน เสร็จทันเวลา
2. ทางานได้ ครบตามลาดับความสาคัญได้ มากที่สุด
3. มีสมาธิในการทางาน ไม่ ต้องพะวงในหลายเรื่ อง
การทางานไม่ ซา้ ซ้ อน
28
การติดตามงาน (Follow up)
1. การติดตามความก้ าวหน้ าของงาน
2. การรับผลสะท้ อนกลับ
3. การร่ วมตรวจรายละเอียด
29
1. การติดตามความก้ าวหน้ าของงาน
1. กาหนดผู้รับผิดชอบ / กาหนดงาน
2. ติดตามความก้ าวหน้ าเทียบกับแผน
3. วางแผนการประชุม มีการติดตามเป็ นระยะๆ
2. การรั บผลสะท้ อนกลับ
1.
2.
3.
4.
ทารายการปั ญหาอุปสรรคที่เกิดขึน้ จากการติดตาม
ทารายการแก้ ไข
มอบหมายผู้รับผิดชอบ
กาหนดเวลาในการแก้ ไข
30
3. การร่ วมตรวจรายละเอียด
1. ประเมินผลเป็ นระยะๆ
2. ประเมินผล 3 ระดับ คือ
- ประเมินผลในการประชุมและติดตามงาน
- ประเมินผลเมื่องานเสร็จ
- ประเมินผลเทียบกับเป้าหมาย
“ อย่ าลืมประมาณค่ าใช้ จ่าย”
31
ศิลปะการสื่อสารงานเชิงรุ ก
คานิยาม
การสื่อสาร เป็ นกระบวนการของการให้ มีส่วนร่ วมในข้ อมูล
ข้ อคิดเห็น ความรู้สึกหรือทีท่า
การให้ มีส่วนร่ วม นัน้ มีนัยสาคัญว่ า
- มีตวั ตนอย่ างน้ อยสองรายที่ส่ ือสารกัน
- รายหนึ่งเป็ นผู้ส่งการสื่อสารและอีกรายหนึ่งเป็ นผู้รับ
- การสื่อสาร ผู้รับอาจเป็ นบุคคล คณะบุคคล องค์ กร
หรืออย่ างใดอย่ างหนึ่งของที่กล่ าวนีร้ วมกันก็ได้
32
องค์ ประกอบของกระบวนการสื่อสาร
ผู้ส่ง
สื่อ
ผู้รับ
สาร
การตอบสนอง
33
ประเภทของการสื่อสาร
1. การสื่อสารด้ วยการพูด (Oral)
2. การสื่อสารด้ วยข้ อเขียน (Write)
3. การสื่อสารที่ไม่ ใช่ การพูดและการเขียน /
ด้ วยท่ าทาง (Body Language) / ด้ วยสี
34
แบบแผนของการสื่อสาร
การสื่อสารทางเดียว
(One way Communication)
การสื่อสารสองทาง
(Two way Communication)
35
อุปสรรคการสื่อสาร
1. ภาษา
2. ความขัดแย้ งส่ วนตัว
3. ความแตกต่ างด้ านวัฒนธรรม
4. ประสบการณ์
5. การปล่ อยปละละเลย
6. ความราคาญใจ
7. ระดับของการสื่อสารมากเกินไป
36
ผู้ส่ ือสารเชิงรุ กคือผู้ท่ ี
ฟั งอย่ างกระตือรื อร้ น
ฝึ กหัดการพูดและการเขียน
กระตุ้นการตอบกลับจากอีกฝ่ าย
หนึ่ง
37
กำรสื่อสำรเชิงรุ ก
ใช้ ภาษาพูดที่เข้ าใจง่ าย หรือ ภาษาเดียวกันในองค์ กร
 หากเป็ นการสื่อความโดยการเขียนจะต้ องใช้ ภาษาที่ถูกต้ อง
และเป็ นภาษาที่เข้ าใจกันโดยทั่วกัน รัดกุม เข้ าใจง่ าย
จะต้ องมีข้อมูลในการสื่อความที่ถูกต้ อง เป็ นจริง และ
ครบ
ถ้ วน ไม่ คลุมเครือ หรือตีความได้ หลายแง่ มุม
หากการสื่อความเป็ นการติดประกาศ จะต้ องคานึงถึง
สถาน
ที่ท่ ผี ้ ูรับข่ าวสารได้ รับรู้ท่ วั ถึงกัน
 ในการสื่อความไม่ ควรแทรกอารมณ์ หรือความรู้สึกรุ นแรง
38
การสื่อสารเชิงรุ ก (ต่ อ)
 ควรมีการมองการณ์ ไกล (Looking Ahead) มองถึงผลกระทบ
ที่จะเกิดขึน้ จะได้ ทาการสื่อสารที่หลีกเลี่ยงการเกิด
ผลกระทบ
ในบางกรณีอาจจะต้ องใช้ การสื่อความแบบเฉพาะเจาะจง
(Specific) หากเป็ นปั ญหาส่ วนบุคคล
การสื่อสารเป็ นหัวใจของการทางาน
ในบางครัง้ การฟั ง ไม่ ใช่ หมายถึง การฟั งว่ าเขาพูดอะไร แต่
ให้ ฟังว่ าเขาพูดหมายถึงอะไร
39
การสื่อสารเชิงรุ ก (ต่ อ)
กฎข้ อแรกของการสื่อสาร คือ ทาให้ ชัดเจนที่สุดทัง้
คาพูด
ความคิด และนโยบาย วิสัยทัศน์ ต่างๆ ขององค์ กร
เรื่องที่เป็ นเรื่องใหม่ หรือเรื่องความรู้ด้านเทคนิค จะต้ อง
อธิบายหลายๆ ครัง้ เพราะคนแต่ ละคนมีประสบการณ์
ต่ างกัน การรั บรู้ต่างกัน
ข้ อดีของการพูดคุยแบบเผชิญหน้ า คือทาให้ สามารถรู้ได้
ว่ าอีกฝ่ ายเข้ าใจหรือไม่
40
หลักการใช้ เครื่ องมือ
ในกระบวนการแก้ ปัญหาเชิงรุ ก
41
ความคิดเชิงรุ กกับการทางาน
และการบริหารอย่ างมีระบบ
การกาหนดเป้าหมาย เป็ นเรื่องที่สาคัญกว่ าสิ่งใดทัง้ หมด มี
กระบวนการต่ างๆ เข้ ามาช่ วยในการกาหนดเป้าหมาย
มากมาย แต่ ท่ ยี อมรับกันมากและกาลังเป็ นที่นิยมอย่ างมาก
ในปั จจุบัน นั่นก็คือการวางยุทธศาสตร์ (กลยุทธ์ Strategy)
ซึ่งสามารถกาหนดได้ ในทุกระดับของการทางานพร้ อมทัง้
อาจมีตัววัดที่มีประสิทธิภาพ เพื่อเป็ นตัวช่ วยในการวัดผล
การทางาน เช่ น BSC,KPI ฯลฯ
42
ความคิดเชิงรุ กกับการทางาน
และการบริหารอย่ างมีระบบ (ต่ อ)
รวบรวมเป็ นแนวทางต่ างๆ ได้ ดังนี ้
• กาหนดยุทธศาสตร์
– SWOT
– กาหนดวิสัยทัศน์
– พันธกิจ
– เป้าหมาย
– กลยุทธ์
• กาหนดตัววัด
– BSC
– KPI
• กาหนดแนวทางการทางาน
43
การใช้ เครื่ องมือและกระบวนการแก้ ไขปั ญหาเชิงรุ ก
•
7
คำถำมเพื่อนำไปสู่กำรสร้ำงนวัตกรรมหรือสิ่งที่แปปกกหหม่
พนักงานผู้สร้ างนวัตกรรมจะสามารถช่ วยหาจุดที่ต้องการทานวัตกรรมได้
โดยตัง้ คาถามที่เหมาะสม ตามชุดคาถาม (7R) ที่จะสามารถช่ วยให้ เกิด
ความคิดได้ ง่ายขึน้ ดังนี ้
1. Rethink (คิดใหม่ ทาใหม่ )
2. Reconfigure (ทบทวนการทางานใหม่ )
3. Reassign (มอบหมายใหม่ )
4. Resequence (เรี ยงลาดับใหม่ )
5. Relocate (สถานที่ใหม่ )
6. Retool (เครื่ องมือใหม่ )
7. Reduce (ลดทุกอย่ าง)
44
ภาพบรรยากาศ
45
ภาพบรรยากาศ
46
• กำรวิเครำะห์กำรแปก้ปัญหำ
กำดับขัน้ ตอนหนกำรวิเครำะห์ปัญหำ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
รวบรวมปัญหำที่เกิดขึน้
ศึกษำผกกระทบต่ำงๆจำกปัญหำที่เกิด
กำหนดประเด็นปัญหำ
แปยกปัญหำหกักปัญหำรอง
ค้นหำวิธีแปก้ปัญหำโดยหช้เครื่องมือ
ผกกระทบจำกกำรแปก้ปัญหำ แปกะกำรตัดสินหจ
วิเครำะห์ควำมเป็ นไปได้หนกำรแปก้ปัญหำ
เกือกวิธีที่จะหช้หนกำรแปก้ปัญหำ (Force Field Analysis)
กำหนดช่วงเวกำหนกำรแปก้ปัญหำ กำรตัดสินหจ
47
เครื่องมือที่ใช้ ช่วยในการแก้ ปัญหา
aอริยสัจสี่
aแปผนภูมิก้ำงปกำ
aPP MATRIX
aMind Mapping
48
อริยสัจสี่
 ทุกข์
 สมุทยั
 นิโรธ
 มรรค
49
แผนภูมิก้างปลา
50
PP MATRIX
51
ภาพบรรยากาศ
52
ภาพบรรยากาศ
53
Mind Mapping
54
ภาพบรรยากาศ
55
•ลาดับกิจกรรมการแก้ ปัญหา
1. ทบทวนเป้ ำหมำย
2. ทบทวนคู่มือ / Procedure
3. ทบทวนผูด้ ำเนินกำรหรือปัจจัยที่เกี่ยวข้อง
4. แปก้ปัญหำด้วยวิธีกำรที่เหมำะสมแปกะหช้เครือ่ งมือ
ช่วยที่เหมำะสม
56
กฎของกำรระดมสมอง
• กำหนดเป้ ำหมำยของกำรระดมสมองหห้ชดั เจน
• ทุกคนต้องมีส่วนร่วม
• กก้ำที่จะผสำนควำมคิดหห้ทุกๆควำมคิดเพื่อหห้เกิดควำมคิดหหม่ๆ
• กก้ำที่จะคิดนอกกรอบแปกะปก่อยหห้ทุกคนได้คิดอย่ำงอิสระ
• อย่ำมองข้ำมควำมจริงแปกะควำมถูกต้อง
• กะเว้นกำรตัดสินแปต่กะควำมคิด
• อย่ำกกัวควำมคิดที่เหมือนหรือซำ้ กัน
• อย่ำหยุดเพื่อที่จะโต้แปย้ง (ต้องกำรปริมำณ)
• บันทึกทุกควำมคิด
• เปกี่ยนมุมมองบ้ำง
57
เทคนิค กลวิธีและแนวคิดต่ างๆ
ในการทางานเชิงรุ กให้
ประสบความสาเร็จ
58
รูปแบบความคิด
และหลักแนวคิดต่ างๆ
รูปแบบการคิดเชิงรุ ก
• คิดแบบเฮลิคอปเตอร์ (Helicopter Thinking)
• คิดแบบระยะยาว (Long Term Thinking)
• คิดเชิงนวัตกรรม (Innovative Thinking)
59
คิดแบบเฮลิคอปเตอร์ (Helicopter Thinking)
• เป็ นการคิดที่มองรายละเอียดของสภาพการต่ างๆ
ให้ ครอบคลุม เพื่อเน้ นความพยายามที่ม่ ุงสู่ความ
สาเร็จ
60
คิดแบบระยะยาว (Long Term Thinking)
• เป็ นการคิดที่กาหนดองค์ ประกอบต่ างๆ ที่ส่งผลต่ อ
ความสาเร็จในระยะ 5 ปี ถึง 10 ปี ข้ างหน้ า
61
คิดเชิงนวัตกรรม (Innovative Thinking)
• เป็ นการคิดที่พจิ ารณาการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ ที่
เป็ นไปได้ และเป็ นกุญแจสาคัญต่ อความสาเร็จ
ตามเป้าหมาย
62
ขัน้ ตอนของการคิดเชิงรุ ก
• ขัน้ รวบรวมข้ อมูลสารสนเทศ (Gathering Information)
• จัดรูปแบบการคิด (Formulating Idea)
• ปฏิบัตกิ ารวางแผน (Planning Action)
63
ขัน้ รวบรวมข้ อมูลสารสนเทศ
• วิเคราะห์ บริบทที่กาลังเปลี่ยนแปลง
• ตรวจสอบความถูกต้ องของข้ อมูลสารสนเทศ
• ไตร่ ตรองความคิดอย่ างมีความหมาย
64
ขัน้ จัดรู ปแบบการคิด
• คาดการณ์ เป้าหมายที่หลากหลาย
• ตัดสินใจเลือกเป้าหมายที่ต้องการ
• ขจัดช่ องโหว่ ท่อี าจจะเกิดขึน้
65
ปฏิบัตกิ ารวางแผน
• สร้ างสรรค์ ส่ งิ พิเศษแปลกใหม่
• ตรวจสอบความเป็ นไปได้
• ตัดสินใจเลือกวิธีการสู่การปฏิบัตจิ ริง
66
เครื่องมือต่ างๆ ที่ใช้ ในการทางานเชิงรุ ก
• 7 รู้ส่ ูการทางานเชิงรุ ก
1. รู้ วสิ ัยทัศน์ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ ของงานและองค์ กร
2. รู้ตาแหน่ งงาน หน้ าที่งาน และความรับผิดชอบ
3. รู้ เทคนิค วิธีปฏิบตั งิ าน และการปรับปรุ งงานอย่ างต่ อเนื่อง
4. รู้ การพัฒนาตนเอง
5. รู้การศึกษาวิเคราะห์ บุคคลอื่น และการยอมรับความแตกต่ าง
ระหว่ างบุคคล
6. รู้ การพัฒนาศักยภาพในเรื่องความคิด
7. รู้การพร้ อมรับการเปลี่ยนแปลง
67
• ทักษะการคิดเชิงรุ ก
•
•
•
•
•
•
•
•
•
การคิดเชิงวิเคราะห์ (Analytic Thinking)
การคิดเชิงตัวเลข (Numerical Thinking)
การคิดไตร่ ตรอง (Reflective Thinking)
การคิดเชิงพยากรณ์ (Predictive Thinking)
การคิดจินตนาการ (Imaginative Thinking)
การคิดเชิงประจักษ์ (Visual Thinking)
การคิดสร้ างสรรค์ (Creative Thinking)
การคิดอย่ างมีวิจารณญาณ (Critical Thinking)
การคิดถึงผลที่จะตามมา (Reflective Thinking)
68
• ทักษะการคิดเชิงรุ ก (ต่ อ)
•
•
•
•
•
•
•
คิดเป็ นระบบ (System Thinking)
คิดมีเหตุผล (Reasonable Thinking)
คิดยืดหยุ่น (Flexible Thinking)
คิดรอบคอบ (Delicate Thinking)
คิดเชิงบวก (Positive Thinking)
คิดปราศจากอคติ
คิดบูรณาการ (Integrate Thinking)
69
การมองอนาคต (Foresight)
ความหมาย
คือ กระบวนการที่ดาเนินอย่ างเป็ นระบบในการมองไป
ในอนาคตของวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี เศรษฐกิจ และ
สังคม และปฏิสัมพันธ์ ท่ มี ีต่อกันเพื่อใช้ ประโยชน์ ใน
การวางแผนที่คานึงถึงปั จจัยรอบด้ าน ทัง้ สังคม
เศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้ อม
70
ทาไมต้ องมองอนาคต
•
•
•
•
•
•
อนาคตเป็ นสิ่งไม่ แน่ นอน ไม่ มีใครทานายได้
เพื่อคาดการณ์ การเปลี่ยนแปลง และวางทิศทางอนาคตที่พงึ ปรารถนา
ปั ญหาซับซ้ อน ไม่ ชัดเจน และไม่ มีคาตอบที่ถกู ต้ องเพียงคาตอบเดียว
ผู้มีส่วนร่ วมเป็ นเจ้ าของหลากหลาย และอาจมีผลประโยชน์ ขัดแย้ งกัน
ผู้มีส่วนร่ วมในกระบวนการหลากหลาย และอาจมีการขัดแย้ งกัน
ต้ องการวิธีการแหวกแนวในการแก้ ไขปั ญหาเดิม
71
แรงผลักดัน (Driving forces)
• แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงในอนาคต
ประกอบด้ วย แนวโน้ ม (trends) และความไม่
แน่ นอน (uncertainties)
• “แนวโน้ ม” เป็ นแรงผลักดันที่จะเกิดขึน้ ค่ อนข้ าง
แน่ นอน วิเคราะห์ ผลกระทบได้ ระดับหนึ่ง
• “ความไม่ แน่ นอน” เป็ นแรงผลักดันที่อาจพลิกผัน
สถานการณ์ ได้ โดยไม่ คาดฝั น
72
พัฒนาความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์
1. การระดมมันสมอง (Brainstorming) โดยวิธีการนี ้ จะทา
ให้ พนักงานทุกคนได้ มีอสิ สระเสรีทางความคิด มีการแสดง
ความคิดเห็นร่ วมกันในเชิงสร้ างสรรค์ เรื่องใดเรื่ องหนึ่ง
2. รายการตรวจสอบ (Checklist) วิธีการนีจ้ ะช่ วยกระตุ้นให้
คนพิจารณาในสิ่งที่อาจจะมองข้ ามไปได้ ควรตรวจสอบให้
ละเอียดถี่ถ้วน
73
กฎ 4 ข้ อของการระดมมันสมอง
1. ห้ ามตัดสินว่ าความคิดเห็นนัน้ ดีหรื อไม่ ดี
2. ให้ มีการวิจารณ์ อย่ างเสรี และไม่ มีขอบเขตจากัด
3. พยายามให้ ได้ ความคิดเห็นมากที่สุด
4. วิเคราะห์ ความคิดเห็นที่แตกต่ างกัน หาข้ อสรุ ป
แล้ วนามาแก้ ไขปรั บปรุ งสิ่งที่ไม่ ดีให้ ดีขนึ ้
74
วิธีตรวจสอบ (Checklist)
1. มีวิธีอ่ นื อีกบ้ างหรือไม่ ท่ สี ามารถนามาใช้ ได้
2. มีความคิดเห็นอื่น ๆ อีกบ้ างหรือไม่
3. หากคุณตัดสินใจเปลี่ยนแปลงรูปร่ าง สี ระบบการเคลื่อนไหว
แล้ วจะเกิดอะไรขึน้
4. หากคุณทาให้ มันใหญ่ ขนึ ้ กว่ าเดิมจะเกิดอะไรขึน้
5. หากคุณทาให้ มันเล็กลงจะเกิดอะไรขึน้
6. สามารถทดแทนกันได้ หมด
7. สามารถแลกเปลี่ยนกันได้
8. สามารถกลับหัวกลับหางได้ ไหม
9. ข้ อตรวจสอบข้ างต้ นสามารถที่จะดาเนินการได้ หรือไม่
75
การเทียบวัดบริการเพื่อ “รู้เขา”และ “รู้เรา”
1. เลือกเรื่องที่เทียบวัด
2. ระบุกิจการที่จะเทียบวัดด้ วย
3. เก็บรวบรวมข้ อมูล
4. วัดความแตกต่ าง
5. ตัง้ เป้าหมายการปรับปรุ ง
6. กาหนดและวางแผนโดยละเอียด
7. ปฏิบัตแิ ละติดตาม
8. ปรับปรุ งและเปลี่ยนแปลง
9. สร้ างมาตรฐานใหม่ ของการบริการ
76
3 เก่ งกับการพัฒนาตนเอง (Self Development)
• เก่ งตน (Self Ability)
- ทางกาย
- ทางวาจา
- ทางใจ
• เก่ งคน (Self Ability)
• เก่ งงาน (Task Ability) :โมเดลปลาทู
77
โมเดลปลาทู KM 2010
78
โมเดลปลาทู KM 2010
KV =Knowledge Vision
(ส่ วนหัวปลา)
- กาหนดทิศทางและเป้าหมายขององค์ กร
- ค้ นหาความรู้ ท่ จี าเป็ นต่ อองค์ กรทัง้ ความรู้ จาก
ภายนอกและความรู้ ภายใน
79
โมเดลปลาทู KM 2010 (ต่ อ)
KS =Knowledge Sharing (ส่ วนลาตัวของปลา)
- การเคลื่อนไหวกล้ ามเนือ้ ของปลา คือการเรียนรู้จาก
กิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ด้วยวิธีการและช่ องทางต่ างๆ
- ทางานผสานกัน สร้ างบรรยากาศและชุมชนแห่ งการ
เรียนรู้
- (ในบางครัง้ หรืออาจบ่ อยๆ)เป็ นจุดเริ่มต้ นของการ
กาหนดทิศทางและเป้าหมายขององค์ กร ซึ่งเป็ นแนวคิด
จาก "ชุมชนแนวปฏิบตั “ิ
- ทาให้ องค์ กรเคลื่อนไหว เดินหน้ า ดั่งปลาที่ว่ายนา้ ไปสู่
จุดมุ่งหมาย
80
โมเดลปลาทู KM 2010 (ต่ อ)
KA =Knowledge Assets (ส่ วนท้ องปลา)
- เป็ นที่จัดเก็บความรู้ ท่ สี ร้ างขึน้ หรื อที่แสวงหามาได้
เพื่อการนามาไว้ ใช้ ประโยชน์ หรื อใช้ งานต่ อไป
- เป็ นดั่งอาหาร (ความรู้ ) ที่คอยหล่ อเลีย้ งชีวิต
(องค์ กร) ซึ่งความรู้ จะถูกดึงไปใช้ ในส่ วนต่ างๆอยู่
ตลอดเวลา
81
ผู้นาเสนอ
ชุตนิ าฏ มะลิวัลย์
สุภชา แก้ วเกรียงไกร
30 มีนาคม 2553
82