Transcript Story Telling เกี่ยวกับนานาสาระ การท าแผนกลยุทธ์ ฉบับ Bird Eyes View น.พ.ชลทิศ อุไรฤกษ์กุล

Story Telling เกีย่ วกับนานาสาระ การทาแผนกลยุทธ์
ฉบับ Bird Eyes View
น.พ.ชลทิศ อุไรฤกษ์กลุ
เนื้อหา
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Mission , Function , Vision , Strategy ,Strategic Map
Global Health Promotion Strategy (Ottawa & Bangkok Charter)
Balanced Scored Card, Strategic Focus Organization ,Strategic
Map , Alignment ของ Kaplan & Norton
Strategic Route Map & Strategic Linkage Model
MBNQA TQA PMQA
Conclusion
Mission , Value ,Vision , Strategy, Strategic Map
Mission กรมอนามัย (เหตุทตี่ ้ องมีกรมอนามัย) เพื่อ
1.
2.
3.
4.
พัฒนาความเข้มแข็งของระบบการส่ งเสริ มสุ ขภาพ และอนามัย
สิ่ งแวดล้อม (HPE) (System Capacity Building)
ศึกษาวิจยั พัฒนาองค์ความรู ้ รู ปแบบ และเทคโนโลยีดา้ น HP&EH
(R&D)
ส่ งเสริ มสนับสนุนภาคีเครื อข่าย (Providers support)
ให้ขอ้ เสนอแนะทางนโยบายหรื อกฎหมาย (Advocate)
จากภารกิจดังกล่ าวจึงต้ องทา Six Key Functions
Vision (What we want to be) is
องค์กรหลักของการส่ งเสริ มสุ ขภาพและอนามัยสิ่ งแวดล้อมของประเทศ
สสส
สช.
สปสช
กรมอนามัยและ
หน่วยงานของกรม
สสจ/รพ./สอ
ผูป้ ระกอบการ
อปท.
วิธีการ(Our Game Play) เพื่อบรรลุ Vision คือ Strategy
Global Strategy for Health Promotion
Ottawa Charter (1986) & Bangkok Charter (2005)
Ottawa Charter – Strategy
1.
2.
3.
Advocate (ให้ขอ้ เสนอแนะ) เพื่อให้เกิด Favorable Condition ของ
Political, economic, social, cultural, environmental, behavioral and
biological factors.
Enable (ทาให้สามารถ) ให้ All People สามารถ achieve their fullest
health potential. ซึ่งประกอบด้วย a secure foundation in a supportive
environment, access to information, life skills and opportunities for
making healthy choices
Mediate (เจรจา ไกล่เกลี่ย) หน้าที่ของ Health Personnel คือ การ
mediate between differing interests in society for the pursuit of health.
Ottawa Charter Action
Strategy
1.
2.
3.
Advocate
Enable
Mediate
Action
1.
2.
3.
4.
5.
Building Healthy public policy.
Create Supportive Environment
Strengthen Community Action.
Develop Personal Skills
Reoriented Health service
Bangkok Charter (PIRAB) Action/Strategies
1.
2.
3.
4.
5.
partner and build alliances with public, private, nongovernmental and
international organizations and civil society to create sustainable actions.
invest in sustainable policies, actions and infrastructure to address the
determinants of health
regulate and legislate to ensure a high level of protection from harm and
enable equal opportunity for health and well-being for all people
advocate for health based on human rights and solidarity
build capacity for policy development, leadership, health promotion
practice, knowledge transfer and research, and health literacy
Balance Scored Card (BSC)
ประวัติความเป็ นมาของ BSC
• จุดเริ่ มต้น BSC
– Professor Robert Kaplan จาก Harvard University
Kaplan &Norton
– Dr. David Norton ที่ปรึ กษาทางด้านการจัดการ
• ได้ตีพิมพ์บทความ BSC ใน Harvard Business Review ในปี 1992 โดยครั้งแรกเป็ น
การนา BSC มาประเมินองค์กร โดยแทนที่จะประเมินในด้านการเงินอย่างเดียว แต่ทา
การประเมินใน 4 มุมมองคือ ได้แก่
– มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective)
– มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective)
– มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective)
– มุมมองด้านการเรี ยนรู ้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective)
ประวัติความเป็ นมาของ BSC (ต่ อ)
• ปี 1996 Norton & Kaplan ได้เขียนหนังสื อ BSC โดยมุ่งเน้นการใช้ BSC เพือ่ เป็ น
เครื่ องมือในการ
– สื่ อสารทางกลยุทธ์
– ทาให้เกิดความสอดคล้องกันเป็ นหนึ่งเดียวทัง่ ทั้งบริ ษทั (Alignment)
• ปี 2000 Norton & Kaplan ได้เขียนหนังสื อ The Strategic Focus organization โดย
ระบุวา่ BSC ไม่ได้เป็ นเครื่ องมือในการประเมินผลในองค์กร แต่เป็ นเครื่ องมือในการ
นากลยุทธ์ไปสู่ การปฏิบตั ิ
• ปี 2004 แต่งหนังสื อเรื่ อง Strategic Map – Converting Intangible Assets into
Tangible Outcomes การถ่ายทอดกลยุทธ์ไปสู่ การปฏิบตั ิที่เห็นผล
• ปี 2006 แต่งหนังสื อเรื่ อง Alignment
Strategic Focus Organization
Norton & Kaplan ปี 2000
5 Principles in Strategic Focus Organization
1.
2.
3.
4.
5.
Mobilize change through executive leadership - การที่องค์กรจะมุ่งเน้นในเรื่ อง
ของกลยุทธ็ได้น้ นั จะต้องเริ่ มต้นจากผูบ้ ริ หารระดับสู ง ที่เป็ นคนกระตุน้ ให้เกิดการ
เปลี่ยนแปลง (หลักการนี้คล้ายๆ กับเรื่ องของการบริ หารการเปลี่ยนแปลงครับ)
Translate strategy into operational terms - จะต้องสื่ อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์
ไปสู่ สิ่งที่คนสามารถเข้าใจและปฏิบตั ิตามได้ จับต้องได้
Align the organization to the strategy – จะต้องทาให้ท้ งั องค์กรมีความสอดคล้อง
และเชื่อมโยงกับกลยุทธ์
Motivate to make strategy everyone’s job - จะต้องทาให้เรื่ องของการบริ หารกล
ยุทธ์เป็ นหน้าที่ของคนทุกคนในองค์กร โดยผ่านการแปลงกลยุทธ์ลงสู่ ระดับ
บุคคลและเชื่อมโยงกับแรงจูงใจ
Govern to make strategy a continual process - การทาให้กระบวนการในการ
บริ หารกลยุทธ์เป็ นกระบวนการที่ต่อเนื่อง และเป็ นไปอย่างสม่าเสมอ
Strategic Map :
– Converting Intangible Assets into Tangible
Outcomes แต่งปี 2004
Figure 1.1 The Increase Important of Intangible Assets
100
80
60
40
20
0
1982
1992
1997
2002
Strategic Map Template ของ Kaplan & Norton
For Maximize Long Term Shareholder value
กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์
การวิเคราะห์ กลยุทธ์
ระบบการรายงานผล
ทบทวนสภาพ
ภายนอก
ทบทวนสภาพ
ภายใน
เตรียมการ
ทบทวนผลงานใน
อดีต
การดาเนินกลยุทธ์
วางแผน
ระยะยาว/กลาง
วางแผน
ระยะสั้น
ดาเนินการ
ตามแผน
คาดการณ์ อนาคต
กาหนดกลยุทธ์
การเลือกกลยุทธ์
การตัดสิ นใจ ของผู้บริหาร
ติดตามและ
ควบคุม
Set of Theme Base on Value Creating Process
ประโยชน์ของStrategy Map
1) เชื่ อมโยงเป้ าประสงค์ ของยุทธศาสตร์ องค์ กรต่ างๆ ทั้งภาครัฐและ
เอกชน เข้ าหากัน เพื่อให้ ทุกฝ่ ายรู้ว่าใครมีส่วนในภาพรวมอย่ างไรและ
สอดคล้องกันอย่ างไร
2) แต่ ละองค์ กรจะไปพัฒนาเฉพาะในส่ วนของตน โดยใช้ กระบวนการ
เดียวกันทุกองค์ กร ลงไปถึงการตั้งเป้ าหมายและเครื่ องชี้วดั ปฏิบัติการ
(Performance target and indicators)
3) ผลทีไ่ ด้ จะทาให้ การพัฒนาเป็ นไปในทิศทางเดียวกัน ทุกฝ่ ายทราบว่ าจะ
ร่ วมมือเรื่ องอะไร กับใคร ได้ เมื่อใด
4) ผล คือ เกิดการเสริมพลัง(Synergism)หรื อการเพิม่ มูลค่ า (Valuation)
1+1 =4
Alignment
Norton & Kaplan แต่งปี 2006
Alignment (คัดลอกจาก Web ของ อ.พสุ )
• องค์กรก่อตั้งหรื อดารงอยูเ่ พื่อก่อให้เกิดคุณค่า (Creating Value) และกลยุทธ์กค็ ือ
กระบวนการก่อให้เกิดคุณค่า (Value Creation) ซึ่ งถ้าเป็ นองค์กรที่มีธุรกิจเดียว มีลูกค้า
ชัดเจน หรื อเป็ นหน่วยธุรกิจที่มีลูกค้าชัดเจน ก็จะสามารถระบุไปได้ชดั เจนว่าคุณค่าที่
องค์กรสร้างขึ้น คือคุณค่าที่ก่อให้เกิดแก่ลูกค้า
• แต่ทีน้ ีมาถึงประเด็นว่า ถ้าเป็ นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีบริ ษทั ลูก หรื อมีฝ่ายต่างๆ ที่ต่างฝ่ าย
ต่างมีลูกค้าของตนเองที่ชดั เจน ตัวองค์กรใหญ่กจ็ ะไม่ได้มีลูกค้าของตนเองชัดเจน ทา
ให้ไม่สามารถสร้างคุณค่าให้กบั ลูกค้าได้เช่นเดียวกับหน่วยธุรกิจ
• คุณค่าที่องค์กรสร้างขึ้นมา จึงควรจะเป็ นคุณค่าแก่ผถู ้ ือหุ น้ มากกว่าคุณค่าแก่ลูกค้า ผูอ้ ่าน
ลองนึกถึงบริ ษทั ในไทยที่เป็ นบริ ษทั ยักษ์ใหญ่ และประกอบด้วยหน่วยธุรกิจย่อยๆ
หลายธุรกิจดูกไ็ ด้ คุณค่าที่องค์กรนาเสนอน่าจะเป็ นคุณค่าแก่ผถู ้ ือหุ น้ มากกว่าคุณค่าที่
ให้แก่ลูกค้ากลุ่มใดกลุ่มหนึ่ ง
Alignment (ต่ อ) (คัดลอกจาก Web ของ อ.พสุ )
• การที่องค์กรจะก่อให้เกิดคุณค่าได้จะต้องทาให้เกิดภาวะที่เรี ยกว่า Synergy ระหว่างแต่ละ
หน่วยงานภายในองค์กร เนื่องจากแต่ละกิจกรรมของหน่วยงานมีความเชื่อมโยงและ
สอดคล้องกันในลักษณะที่วา่ รวมกันแล้วก่อให้เกิดคุณค่ามากกว่าแยกกันทา จริ งๆ แล้วผู ้
ถือหุ น้ จะต้องสามารถถามได้วา่ การที่แต่ละหน่วยงานย่อย มาอยูภ่ ายใต้ร่มบริ ษทั เดียวกัน
นั้นก่อให้เกิดคุณค่าเพิ่มขึ้นสาหรับตัวผูถ้ ือหุ น้ มากกว่าการที่แต่ละหน่วยแยกกันอยู่
หรื อไม่?
• นอกเหนือจากภาคเอกชนแล้ว ภาคราชการก็จะต้องคิดเรื่ องนี้ การที่แต่ละกระทรวง
ประกอบด้วยกรมต่างๆ หลายกรมนั้น ก่อให้เกิดประโยชน์หรื อคุณค่าเพิ่มมากกว่าแต่ละ
กรมแยกกันอยูห่ รื อไม่? ประเด็นสาคัญคือไม่ใช่วา่ การที่แต่ละกรมมารวมเป็ นกระทรวง
นั้น ได้มีความเชื่อมโยงระหว่างแต่ละกรมหรื อไม่? เกิดภาวะ Synergy ระหว่างแต่ละกรม
หรื อไม่? หรื อเป็ นเพียงแค่การนาเอากรมแต่ละกรมมาจับใส่ กระทรวงเดียวกัน โดยขาด
ความเชื่อมโยงในเชิงบวกระหว่างกัน หรื อในกรณี ของกลุ่มจังหวัดก็เช่นเดียวกัน
Alignment ต่ อ (คัดลอกจาก Web ของ อ.พสุ )
• ทั้งคู่ได้เสนอให้นาหลักของ Balanced Scorecard เข้ามาช่วยในการแก้ไขหรื อตอบปัญหา
โดยยึดหลักจากสี่ มุมมองดั้งเดิมของ Balanced Scorecard นัน่ คือ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า
ด้านกระบวนการภายใน ด้านเรี ยนรู ้และพัฒนา ถ้าเป็ นหน่วยธุรกิจที่มีลูกค้าที่ชดั เจนทั้งสี่
มุมมองข้างต้นก็จะมีความชัดเจนในตัวเอง แต่พอเป็ นองค์กรที่ประกอบด้วยหลายหน่วย
ธุรกิจ คาถามสาหรับทั้งสี่ มุมมองก็จะมีความแตกต่างไปจากเดิม เป็ นการนาทั้งสี่ มุมมอง
มาจับในประเด็นเรื่ องของ Synergies นัน่ คือกลายเป็ น
–
–
–
–
Financial Synergies
Customer Synergies
Internal Process Synergies
Learning & Growth Synergies
• Alignment สอดคล้องกับ SLM (Strategic Linkage Model) ของ นพ.อมร นนทสุ ต
Strategic Route Maps (SRM)
Strategic Linkage Model (SLM)
Mini SLM)
สรุปจุดเด่ น (อัจฉริยภาพ) ฉบับ อาจารย์ อมร
• นาแนวคิดมาจาก BSC แต่ดดั แปลงให้สอดคล้องกับงานสาธารณสุ ข (Public Health) โดยปรับ Ultimate
Destination (Vision) จาก
– เพิม่ คุณค่าสู งสุ ดให้ผถู ้ ือหุน้ (Maximize Shareholder Value.) เป็ น
– ประชาชนสามารถแสดงบทบาทในการดูแลสุ ขภาพตนเอง ครอบครัว ชุมชน สภาพแวดล้อมและ
สังคมโดยรวม ได้อย่างยัง่ ยืน ด้วยความตั้งใจ เต็มใจ มีจิตสานึกที่ดีและมีศรัทธาในการพัฒนา
• ปรับ 4 มุมมอง เป็ น รากฐานแข็งแรง ระบบจัดการดี ภาคีแข็งแกร่ ง ประชาชนมีบทบาท
• มีการทาแผนที่เป็ น 3 ระดับ SRM ,SML , Mini SML Cascade & Strategic Choice โดยผูบ้ ริ หาร เพื่อ
นาประเด็นสาคัญมาทา SLM หรื อ Mini SLM
• มีการแบ่งมาตรการทางวิชาการ (ของเจ้าหน้าที่) มาตรการทางสังคม (ประชาชน)
• เห็นรู ปธรรมความเชื่อมโยงของเหตุและผลระหว่างมุมมอง และเชื่อมโยงจากระดับบนลงล่าง
(Cascading)
Strategic Map Template ของ อาจารย์ อมร นนทสุ ต
่ยุทธศาสตร์
เพืองค์
่อให้ปประกอบของแผนที
ระชาชนสามารถแสดงบทบาทในการดู
แลตนเอง ชุ มชน สิ่ งแวดล้อม
บุคคลมีบทบาทใช้
มาตรการเทคนิค /สั งคม
1
2
ประชาชนมีบทบาท
มีระบบเฝ้ าระวัง
มีมาตรการสั งคม
ประชาสั งคมทางาน
อปท มีส่วนร่ วม
1
2
มีโครงการของชุ มชน
กลุ่มสนับสนุนทาง
ภาคีแข็งแกร่ง
ฝ่ ายวิชาการมีบทบาท
การเงิน การเมืองมี
ระบบบริการดี
บทบาท
กลไกการ
บริหารจัดการดี
ระบบการสื่ อสารดี
ประสานงานดี
มีการใช้ แผนที่
มีการสร้ าง
ยุทธศาสตร์
รากฐานแข็งแรง
นวัตกรรม
การพัฒนา
การสร้างผลผลิต
ข้ อมูลทันสมัย
องค์ กรมีมาตรฐาน
บุคลากรมีทกั ษะ
© 2005 by the Balanced Scorecard Institute. All rights reserved.
องค์ประกอบของแผนที่ยุทธศาสตร์
บุคคลมีบทบาทใช้
มาตรการเทคนิค /สั งคม
1
2
ประชาชนมีบทบาท
มีระบบเฝ้ าระวัง
มีมาตรการสั งคม
ประชาสั งคมทางาน
อปท มีส่วนร่ วม
1
2
มีโครงการของชุ มชน
กลุ่มสนับสนุนทาง
ภาคีแข็งแกร่ง
ฝ่ ายวิชาการมีบทบาท
การเงิน การเมืองมี
ระบบบริการดี
บทบาท
กลไกการ
บริหารจัดการดี
ระบบการสื่ อสารดี
ประสานงานดี
มีการใช้ แผนที่
มีการสร้ าง
ยุทธศาสตร์
รากฐานแข็งแรง
นวัตกรรม
การพัฒนา
การสร้างผลผลิต
ข้ อมูลทันสมัย
องค์ กรมีมาตรฐาน
ประชาชนมีบทบาท
1.ระบบเฝ้าระวังในชุมชน
2.มีมาตรการทางสังคม
3.บุคคลมีบทบาทใช้มาตรการ
ทางเทคนิค + สังคม
บุคลากรมีทกั ษะ
© 2005 by the Balanced Scorecard Institute. All rights reserved.
มีโครงการชุมชน
ระบบเฝ้าระวัง เพื่อ
ให้ เกิดความพอเพียง
บทบาทประชาสั งคมในการดูแล
ตนเอง ชุ มชน สิ่ งแวดล้ อม
ใช้ ทุนทางสั งคม
สร้ างมาตรการสั งคม
PIRAB
Partnership Investment
Regulation Advocate
Building Capacity
เพิม่ บทบาทประชาสั งคม
มีบทบาท
เพิม่ คุณค่ า
องค์ประกอบของแผนที่ยุทธศาสตร์
บุคคลมีบทบาทใช้
มาตรการเทคนิค /สั งคม
1
2
มีระบบเฝ้ าระวัง
มีมาตรการสั งคม
ประชาสั งคมทางาน
อปท มีส่วนร่ วม
1
2
มีโครงการของชุ มชน
ประชาชนมีบทบาท
กลุ่มสนับสนุนทาง
ภาคีแข็งแกร่ง
ฝ่ ายวิชาการมีบทบาท
การเงิน การเมืองมี
ระบบบริการดี
บทบาท
กลไกการ
บริหารจัดการดี
ระบบการสื่ อสารดี
ประสานงานดี
มีการใช้ แผนที่
มีการสร้ าง
ยุทธศาสตร์
รากฐานแข็งแรง
นวัตกรรม
การพัฒนา
การสร้างผลผลิต
ข้ อมูลทันสมัย
องค์ กรมีมาตรฐาน
บุคลากรมีทกั ษะ
© 2005 by the Balanced Scorecard Institute. All rights reserved.
PIRAB
Partnership Investment
Regulation Advocate
ภาคีแข็งแกร่ ง
1.ประชาสังคมทางาน
2.ฝ่ ายวิชาการมีบทบาท
3.อปท.มีส่วนร่ วม
4.กลุ่มสนับสนุนทางการ
เงิน และการเมืองมีบทบาท
สามเหลีย่ ม เขยือ้ นภูเขา
+ Fund Holder Alliance
องค์ประกอบของแผนที่ยุทธศาสตร์
บุคคลมีบทบาทใช้
มาตรการเทคนิค /สั งคม
1
2
ประชาชนมีบทบาท
มีระบบเฝ้ าระวัง
มีมาตรการสั งคม
ประชาสั งคมทางาน
อปท มีส่วนร่ วม
1
2
มีโครงการของชุ มชน
กลุ่มสนับสนุนทาง
ภาคีแข็งแกร่ง
ฝ่ ายวิชาการมีบทบาท
การเงิน การเมืองมี
ระบบบริการดี
บทบาท
กลไกการ
บริหารจัดการดี
ระบบการสื่ อสารดี
ประสานงานดี
มีการใช้ แผนที่
มีการสร้ าง
ยุทธศาสตร์
รากฐานแข็งแรง
นวัตกรรม
การพัฒนา
การสร้างผลผลิต
ข้ อมูลทันสมัย
องค์ กรมีมาตรฐาน
บุคลากรมีทกั ษะ
บริ หารจัดการดี
1.ระบบบริ การดี
2.ระบบการสื่ อสารดี
3.มีการใช้แผนที่ยทุ ธศาสตร์
4.กลไกการประสานงานดี
5.มีการสร้างนวัตกรรม
© 2005 by the Balanced Scorecard Institute. All rights reserved.
Consumer
Protection
Provider Support
Surveillance,M&E
R&D
องค์ประกอบของแผนที่ยุทธศาสตร์
บุคคลมีบทบาทใช้
มาตรการเทคนิค /สั งคม
1
2
ประชาชนมีบทบาท
มีระบบเฝ้ าระวัง
มีมาตรการสั งคม
ประชาสั งคมทางาน
อปท มีส่วนร่ วม
1
2
มีโครงการของชุ มชน
กลุ่มสนับสนุนทาง
ภาคีแข็งแกร่ง
ฝ่ ายวิชาการมีบทบาท
การเงิน การเมืองมี
ระบบบริการดี
บทบาท
กลไกการ
บริหารจัดการดี
ระบบการสื่ อสารดี
ประสานงานดี
มีการใช้ แผนที่
มีการสร้ าง
ยุทธศาสตร์
รากฐานแข็งแรง
นวัตกรรม
การพัฒนา
การสร้างผลผลิต
ข้ อมูลทันสมัย
องค์ กรมีมาตรฐาน
บุคลากรมีทกั ษะ
© 2005 by the Balanced Scorecard Institute. All rights reserved.
PIRAB
-Invest
- Build
Capacity
Strategic Route Map(SRM) ระดับจังหวัด/กรมวิชาการ
Strategic Linkage Model (SLM)ระดับอาเภอ
Mini SLM ระดับตาบล
การสร้า งแผนที่ ยุ ท ธศาสตร์
 จากยุทธศาสตร์ ทมี่ ีอยู่แล้วเขียน
เป็ นแผนทีค่ วามคิด(Mind map)
หน้าตาของผังจุดหมายปลายทาง
จากแผนทีค่ วามคิด สร้ างผัง
จุดหมายปลายทาง พร้ อม
คาอธิบาย
รวมประโยคไว้ ภายใต้ หัวข้ อจานวนหนึ่ง (อาจใช้ หัวข้ อข้ างล่ างนี้)
ผูม้ ีส่วนได้เสี ย
(อปท/ชุมชนฯลฯ)
ต้ องการอะไร มีบทบาท
มีข้อผูกพันอย่างไร
กระบวนการและสมรรถนะ
เราสามารถทาอะไรที่จะ
ตอบสนองผูม้ ีส่วนได้เสี ย
แผนที่ยุทธศาสตร์ งานเมืองไทยแข็งแรง
ประชาชนมีบทบาท สร้างและรักษาสุข ภาพตามมาตรฐาน 6 อ.
มีโครงการของชุมชน
มี ระบบสนับสนุ นทีม่ ีประสิทธิภาพ
กลุ่มภาคี
- มีการวิจยั พัฒนาด้านสุขภาพ
- มีการสนับสนุนด้านทรัพยากร
เทคโนโลยี ฯลฯ
จากผังจุดหมายปลายทาง สร้ าง
แผนทีย่ ุทธศาสตร์
กระบวนการบริ หาร
นวัตกรรม
- การวิจยั และพัฒนา
- การพัฒนาต้นแบบ
วัฒนธรรมองค์ก ร
ทีเ่ อือ้ อานวย
มีการปรับบริ บทของการ
ปฏิบตั งิ านให้สอดคล้อง
ชุมชนสามารถวางแผนและร่วมมือ ปฏิบตั งิ านสร้างสุข ภาพได้เ อง
ในฐานะหุ้นส่วนกับภาครัฐ
องค์กรปกครองส่วนท้องถิน่ /
ภาคประชาชน
- มีแผนสร้ างสุขภาพ
- มีขอ้ บัญญัตสิ ุขภาพ
กระบวนการจัดระบบการสื่ อสาร
และการจัดการการเรี ยนรู้ ทดี่ ี
- มีการสร้างระบบและใช้ขอ้ มูล/
สื่ อสาธารณะ
- มีการสร้างความสานึกด้า น
สุขภาพ
- มีการสื่อสารระหว่างพันธมิต ร
- มีเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรูต้ อ่ เนื่อง
ตลอดเวลา
กาลังใจ และทักษะ
มีการสร้างกาลังใจและโครงการเสริม
ทักษะทีเ่ หมาะสมสาหรับ บุคลากร/
แกนนา/ อปท.
กลุ่ม ประชาสังคม
- มีเ ครื อข่ายภาคประชาชน
- มีแกนนาระดับ ครอบครัว
- มีแ กนนาการสื่ อ สาร
- มีกลไกหาที่ปรึ กษา/คนช่วยดาเนิ นงาน
กลุ่มสนับสนุน
- มีมาตรการสนับสนุนด้าน
การลงทุน / ภาษี/ การเงิน
- เป็ นพันธมิตรสร้างสุขภาพ
ระบบการสร้ างเครื อข่ ายและการ
บริ หารจัดการเครื อข่ ายดี
- มีกลไกประสานงานดี
- มีการสร้างพันธมิตร
- มีเครือข่า ยกว้างขวาง
- มีนโยบายและกลไกการประสาน
งาน อปท.
- มีรูปแบบความสัมพันธ์และข้อตก
ลงชัดเจน
- มีการสื่อสารที่ดรี ะหว่างพันธมิต ร
ระบบบริ การดี
- มีระบบบริการของทุก
สถาบันมีคณ
ุ ภาพ รวด
เร็วและประชาชนเข้า
ถึง
โครงสร้ า งพื้นฐาน
- มีการพัฒนามาตรฐานระบบราชการ
- มีการพัฒนาสมรรถนะของPCU/ โรง
พยาบาลส่งเสริมสุขภาพ/ วิทยุชมุ ชน/
หอกระจายข่า ว/โรงเรียน
ระบบสนับสนุ น
- มีชดุ ของการ
สนับสนุนทุกรูป
แบบที่ชมุ ชน
ต้องการผ่านจุด
บริการจุดเดีย ว
ระบบข้ อมูลที่ ทนั สมัย/มีมาตรฐาน
- มีคลังข้อมูลกลาง
- มีการติดต่อเชื่ อมโยงกับแหล่งข้อมูล
ภายนอก
- มีระบบเทีย บมาตรฐาน(Benchmarking)
ความสัมพันธ์กบั ภาคี
เราช่วยได้อย่างไรหรื อ
ต้องการอะไรจากภาคี
องค์กรและวัฒนธรรม
เราจัดรู ปองค์กรอย่างไร บุคลากรมี
กระบวนทัศน์ ทักษะเหมาะสมที่จะ
ตอบสนองข้ออื่นๆอย่างไร
อยู่ ดี กิน ดี มี สุข
แผนทีย่ ุทธศาสตร์การพัฒนาตาบลป่ าพะยอม
พัทลุง
ภายในปี พ.ศ. 2552
ประชาชน
ภาคี
เครือข่าย
กระบวน
การ
รากฐาน
ชุมชนสามารถ
พึง่ ตนเองได้
ชุมชนมีความปลอดภัยใน
ชีวิตและทรัพย์สิน
ชุมชนปลอดยาเสพ
ติด
ชุมชนมีความเป็ นระเบียบ
เรียบร้อย
•รวมกลุ่มระดมความคิด
•จัดกระบวนการเรียนรู้การจัดทา
แผนชุมชน
•สร้ างงานตามแผนแม่บทชุมชน
•ชยายผลการพัฒนา
•ประเมินผล
•สร้ างกฎกติกาของชุมชนโดยชุมชน
•สร้ างอาสาสมัครในชุมชน
•อบรมให้ ความรู้ในการป้ องกันชุมชน
•ชุมชนวางแผนป้ องกันภัยพิบัติจากนา้
ท่วม
•บังคับใช้ ผังเมืองรรวมของตาบล
•สร้ างมาตรการทางสังคม
•สร้ างอาสาสมัครกลุ่มวัยรุ่น
•อบรมให้ ความรู้
•การเชื่อมประสานระหว่าง
หน่วยงาน
•สร้ างกระบวนการรับฟังความคิดเห็น
•กาหนดพื้นที่ (โซนนิง)
•บังคับใช้ ผังเมืองรวมของตาบล
เครือข่ายชุมชนมี
ส่วนร่วมและ
ดาเนินการอย่าง
ต่อเนือ่ ง
•สร้ างความเชื่อมั่นและ
ศรัทธา
•สร้ างคุณค่าร่วมกัน
•สร้ างระบบสื่อสารชุมชน
ม.ทักษิณมีบทบาท
สนับสนุนด้านวิชาการ
อย่างต่อเนือ่ ง
•ร่ วมสร้ างและใช้ แผนที่
ยุทธศาสตร์
•ประสานงานเชิงรุกบุกเข้ าหา
สร้ างคุณค่าและประโยชน์ร่วม
สร้ างระบบสื่อสารชุมชน
•ประชุมสมาชิกตรวจสอบ/รายงานบัญชี
•ตรวจสอบโดยเครือข่ายประชาชนสม่าเสมอ
•มี จนท.การเงินของอบต.เป็ นพี่เลี้ยง
•คณะกรรมการเฝ้ าระวังติดตามการใช้ เงินตาม
วัตถุประสงค์
ภาพลักษณ์ธข
รรองยุองค์
กธศาสตร์
รภาครัฐ
อบต.
อบจ.
สปก สื่อมวลชน
รัฐวิสาหกิจ
วัอบต./อบจ.มี
ตมาภิถุบาลประสงค์
ท

มาจาก
Destination
ทางานเชิงรุก
ผูว้ ่าซี อีโอ สปสช. สสส.
และเอกชน
•สร้ างระบบการสื่อสารเพื่อการพัฒนา
•สร้ างระบบการบริหารสนับสนุน
ติดตามและประเมินผลอย่างมีส่วน
ร่วม
• บริหารการเปลี่ยนแปลงโดยใช้ แผน
ที่ยุทธศาสตร์
•รู้เขารู้เรา
•สร้ างช่องทางการ
สื่อสารสู่ชุมชน
• เรียนรู้ การสร้ าง
และใช้ แผนที่
ยุทธศาสตร์ร่วมกัน
กิจกรรมหลัก (กลยุทธ์)
การบริหารจัดการของอบต.ทุกโครงการ ตรวจสอบได้ เป็ นธรรมและ
มีการประเมินผลงาน
•การสนับสนุนและกระจายทรัพยากรอย่างเหมาะสม
•จัดเวทีประชาชนป็ นคณะกรรมการจัดสรรงบประมาณและการจัดซื้อจัดจ้ าง
•ผู้แทนภาคประชาชนเป็ นกรรมการจัดสรรงบประมาณและการจัดซื้อจัดจ้ าง
•ประชาสัมพันธ์ข้ามูลข่าวสาร การดาเนินการโครกงรต่างๆ
•เปิ ดโอกาส/กระตุ้นชุมชนให้ ตระหนักถึงการตรวจสอบโครงการ
•กาหนดตัวชี้วัดในการประเมินผลงานตามแผนที่ยุทธศาสตร์
กองทุนที่เข้มแข็ง
มีการยกฐานะ อบต. เป็ น
เทศบาล
•กาหนดแนวเขตพื้นที่ให้ ชัดเจน
•สภา อบต. เร่งรัด กระบวนการยก
ฐานะ
แกนนามีทกั ษะที่จาเป็ นต่อการดาเนินชีวิต
• จัดอบรมให้ ความรู้ และเพิ่มทักษะแบบครบวงจร
ฐานข้อมูลครบถ้วนถูกต้องทันสมัย
• สร้ างแบบสารวจเครื่องมือในการสารวจและบอก
•ศึกษาดูงาน
•ฝึ กปฏิบัติ
วัตถุประสงค์ท่แี ท้ จริง
•สารวจเพื่อปรับปรุงและจัดทาฐานข้ อมูลเบื้องต้ น
•จัดทาฐานข้ อมูลในระดับหมู่บ้าน ตาบล อาเภอ จังหวัด
สนับสนุน
•สร้ างและแผนที่ยุทธศาสตร์ระดับตาบล
อย่างมีประสิทธิภาพให้ สอดคล้ องกับ
ยุทธศาสตร์องค์กรสนับสนุน
•จาทาแผนให้ สอดคล้ องกัปฏิทนิ ของ
ชุมชน
สร้ างความสัมพันธ์
ที่ดี
•สร้ างคุณค่าและ
ประโยชน์ร่วมกัน
• ใช้ การตลาดเพื่อ
การเปลี่ยนแปลง
สังคม
มีระบบสื่อสารสองทางที่ครอบคลุมเนื้ อหาและ
กลุ่มเป้าหมาย
•จัดให้ มีผ้ ูรับผิดชอบศูนย์ข้อมูลจากชุมชนที่อบต.
•พัฒนาระบบกระจายเสียงไร้ สาย
•จัดทาเอกสาร/ใบปลิวรายงานการดาเนินงานรายเดือน
•พัฒนาสือ่ บุคคล (เยาวชน) ในการกระจายข่าวสารสู่ครอบครัวและชุมชน
•จัดทาผังรายการเสียงไร้ สายให้ ครอบคลุมเนื้อหา
•ถ่ายทอดสดการประชุมร่างข้ อบังคับประจาปี
ศูนย์การเรียนรูช้ มุ ชน
ชุมชนมีวฒ
ั นธรรมที่ดี
-การจัดการความรู้ของชุมชน
- ประชาสัมพันธ์
-ใช้ ประโยชน์จากคณะกรรมการศูนย์
ถ่ายทอดเทคโนโลยีประจาตาบล
-ปลูกฝังจิตสานึกโดยสถาบัน
ศาสนา และสถาบันการศึกษา
-จัดกิจกรรม
การสร้างแผนทีย่ ุทธศาสตร์ฉบับปฏิบตั กิ าร
จากแผนทีย่ ุทธศาสตร์ หลักของจังหวัด อาเภอจะพัฒนา
แผนทีฉ่ บับปฏิบัติการ (Strategic Linkage Model SLM) ให้ รายละเอียดของวัตถุประสงค์ ของยุทธศาสตร์
กลยุทธ์ กิจกรรมหลัก (กลยุทธ์ ) ตลอดจนสร้ าง
นวัตกรรมและตัวชี้วดั
ผลทีไ่ ด้ จะทาให้ การพัฒนาเป็ นไปในทิศทางเดียวกัน
ทุกฝ่ ายทราบว่ าจะร่ วมมือเรื่ องอะไร กับใคร ได้ เมื่อใด
กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์
การวิเคราะห์ กลยุทธ์
ระบบการรายงานผล
ทบทวนสภาพ
ภายนอก
ทบทวนสภาพ
ภายใน
เตรียมการ
ทบทวนผลงานใน
อดีต
คาดการณ์ อนาคต
กาหนดกลยุทธ์
การเลือกกลยุทธ์
การดาเนินกลยุทธ์
วางแผน
ระยะยาว/กลาง
วางแผน
ระยะสั้น
ดาเนินการ
ตามแผน
ติดตามและ
ควบคุม
เลือกวัตถุประสงค์ ขกลยุทธ์ หรื อเลือก
กิจกรรมหลัก เพื่อมาทา SLM
การตัดสิ นใจ ของผู้บริหาร
แผนที่ยุทธศาสตร์ฉบับปฏิบตั ิการ
( STRATEGIC LINKAGE MODEL- SLM)
. .2550
(STRATEGIC LINKAGE MODEL)
(
)
/ /
/
/
 แสดงชุ ดกิจกรรมสาคัญ(กลยุทธ์ ) ทีจ่ ะทาภายใน 2
ปี เพื่อบรรลุจุดหมายปลายทางทีก่ าหนด
 แสดงชุ ดผลลัพธ์ ทจี่ ะได้ ถ้ ากิจกรรมเหล่ านั้น
ให้ ผลตามคาด
 เป็ นภาพในสายตาของผู้บริหาร ไม่ ใช่ ผงั การ
ปฏิบตั ิงาน
ประโยชน์
ใช้ ทาความกระจ่ างกับคณะผู้บริหารถึงสิ่ งที่
จะต้ องทา และโอกาสของการติดตาม
ความก้ าวหน้ า
เป็ นภาพง่ ายๆเพียงหน้ าเดียว ใช้ เป็ นเครื่ องมือ
สื่ อสารทั้งภายในและนอก
 ช่ วยการตัดสินใจถึงสิ่งทีจ่ ะวัดและการ
เลือกตัวชี้วดั
SLM)
(
(
(
(PI)
(
(
(
#1
(
-
(KPI)
(
(
(
--------
(
(
(
#3
(
(
SLM
#2
(
--------
การนิยามแผนที่ยุทธศาสตร์ปฏิบตั กิ ารของอาเภอ
1. คณะวิทยากรของอาเภอหรื อกรมวิชาการนิยามเป้ าประสงค์ ของแผนที่
ยุทธศาสตร์ ปฏิบัติการ(SLM) ด้ วยตาราง 11 ช่ อง จะได้ รายละเอียด
ต่ างๆสาหรับวางแผนงานโครงการต่ อไป
2. ระดับอาเภอนิยามมาตรการทางวิชาการในช่ องที่ 4 ส่ วน
มาตรการทางสั งคมในช่ องที่ 5 เว้ นไว้ ให้ เป็ นหน้ าทีข่ องท้ องถิ่น
หรื อตาบลเป็ นผู้นิยาม
3. กิจกรรมทีเ่ ป็ นตัวกาหนด KPI คือกิจกรรมสาคัญที่นาไป
สร้ างแผนปฏิบัติการ (Mini-SLM) ในระดับท้ องถิ่น/ตาบลต่ อไป
4. มอบแผนทีย่ ุทธศาสตร์ ปฏิบัติการทีส่ ร้ างระดับอาเภอหรื อที่รับมาจาก
กรมวิชาการพร้ อมตารางช่ วยนิยามเป้ าประสงค์ (11 ช่ อง)ให้ คณะ
วิทยากรกองทุนสุ ขภาพตาบลถอดเป็ นแผนปฏิบตั ิการต่ อไป
ตารางช่วยนิยามวัตถุประสงค์ (Objective Definition Table) (ตาราง 7 ช่อง)
่
นิ ย า ม เ พิ ม เ ติ ม
วัตถุปะสงค์ของ วัตกลยุ
ถุปทระสงค์
ธ์
ยุทธศาสตร์ กลุ่ม เชิงพฤติกรรม
งาน (1)
(2)
วัตม่ ถุงาน
ประสงค์
กลุ
1 1
นามาจากกล่อง
วัตถุประสงค์
่มงาน1
ภายกลุ
ของ SLM
ใน SLM(ไม่
ต้องแยก
พิจารณา)
กลุ่มงาน 2
***
นามาจากกล่อง
ธ์สาคัเญชิง
วักลยุ
ตถุปทระสงค์
พฤติ
กรรมใน
ใน SLM
ที่
Mini-SLM
ผูบ้ ริ หารเลือก
ของกลุ
ไว้ 1 ตั่มวงาน
(ต้อง
(แยกพิจารณา
ทา)
เป็ นข้อๆ)
กลยุ
ทธ์อื่นของ
***
วัตถุประสงค์ 1
***
(ควรทา)
***
กลุ
3 2
วัต่มถุงาน
ประสงค์
กิจกรรม
เทคนิ
ค/วิธีการ
(3)
***
***
***
***
***
***
การกระทา/
ทาอย่างไร
(4)
กิจกรรม
สาคัญ
ตัวชี้วดั
ผลงานPI
(5)
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
ตัวชี้วดั
ผลสาเร็ จ
KPI(6)
ความคิดริ เริ่ ม
(7)
***
---
***
Global Health Promotion Strategy + 6 Key+BSC
การถ่ายระดับของแผนทีย่ ุทธศาสตร์
ระดับบ
จังรัหวั
ระดั
ฐด
อิทธิพล
ภายนอก
จุดหมาย
ปลายทาง
ระดับบองค์
อาเภอกร
ระดั
จุดหมาย
ปลายทาง
อิทธิพล
ภายนอก
การถ่าย
ระดับทา
ตรงนี้
แผนที่
ยุทธศาสตร์
ระดับบตพืาบล
ระดั
้ นที่
อิทประเด็
ธิพลน
สุ ขภาพ
ภายนอก
จุดหมาย
ปลายทาง
จากแผนทีย่ ุทธศาสตร์
จังหวัด สร้ างแผนที่
ยุทุทกธศาสตร์
ปฏิบตั ิการ
ฝ่ ายประสานแผน
อาเภอเพื
ซึ่ง่ อ
ที่ย(SLM)
ุทธศาสตร์
ใช้ คุมแผนปฏิบตั บิการ
ตอบสนองระดั
บน
(Mini-SLM)ต่ างๆใน
ขึ้นไป ตาบล
แผนทีบ่ ัตกิ าร
แผนปฏิ
น
ยุเฉพาะประเด็
ทธศาสตร์
จาก Malcolm Baldrige National Quality Award
(MBNQA) สู่ TQA ไปจนถึง PMQA
ประวัติความเป็ นมา
• 1980 เศรษฐกิจ USA มีปัญหา สิ นค้าอเมริ กนั ถูกสิ นค้าญี่ปุ่นตีตลาด
Malcolm Baldrige ซึ่งเป็ นรัฐมนตรี พาณิ ชย์ในรัฐบาล Ronald Regan
ในขณะนั้น จึงทาโครงการเพื่อหาบริ ษทั อเมริ กนั ที่มีระบบบริ หารจัดการที่
เป็ นเลิศ และให้ชื่อรางวัลนั้นว่า Malcolm Baldrige National Quality Award
(MBNQA) ซึ่งต่อมารางวัลนี้ เป็ นรางวัลที่จะมอบให้กบั องค์กรที่มีระบบ
บริ หารจัดการดีเลิศระดับ World Class
• ประเทศต่างๆนามาตรฐานของ MBNQA แปลเป็ นภาษาของประเทศนั้น
และนาไปให้รางวัลแก่องค์กรที่มีระบบบริ หารจัดการที่เป็ นเลิศของประเทศ
นั้น ซึ่งประเทศไทยก็นามาตรฐานมาใช้ในชื่อ TQA (Thai Quality Award)
รางวัลด้ านคุณภาพของนานาประเทศ
1951
Deming Prize
Japan
1984
Canada Award
Canada
1987? Malcolm Baldrige National Quality Award USA
1988
Australian Business Excellence Awards
1991
European Foundation Quality Management EU
1994
Singapore Quality Award
Singapore
1995
Japan Quality Award
Japan
1999
MBNQA : Education and Healthcare
USA
2001
Thailand Quality Award
Thailand
Quality
Australia
Performance / Organizational Excellence
57
นาย Malcolm Baldrige
รัฐมนตรี พาณิ ชย์ สมัยประธานาธิบดี
Ronald Regan
ตามธรรมเนียมปฏิบตั ิ ประธานาธิบดี USA จะมาเป็ นผูม้ อบรางวัล
ประวัติความเป็ นมา
• ปี 2548 กพร.ได้ให้สถาบันเพิ่มผลผลิตเป็ นที่ปรึ กษา เพื่อจะทามาตรฐาน
การจัดการภาครัฐ จึงนามาตรฐาน TQA มาดัดแปลง และเปลี่ยนชื่อเป็ น
Public Management Quality Award หรื อ PMQA
• มาตรฐาน Hospital Accreditation ของ พรพ.ของปี 2549 ก็นามาตฐาน
TQA มาเป็ นกรอบ โดยใน category ที่ 6 – Process Management นา
กระบวนการของโรงพยาบาลตามมาตรฐาน พรพ.มาใส่ แทน
Learning & Growth
Learning & Growth
Customer
Internal Process
Learning & Growth
Financial
Customer
Internal Process
Learn & Growth
ข้ อแตกต่ างระหว่ าง TQA & PMQA
7.1.ประสิ ทธิผล
7.2.คุณภาพ
7.3.ประสิ ทธิภาพ
7.4 พัฒนาองค์กร
หมวดที่ 7 ของ PMQA ของ กพร.
สรุปสาระสาคัญของพระราชกฤษฎีกาว่าด้ วยหลักเกณฑ์ และวิธีการบริหารกิจการบ้ านเมืองที่ดี
และเกณฑ์ คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ
ลักษณะสาคัญขององค์กร
สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และความท้าทาย
การมุ่งเน้น
ทรัพยากรบุคคล
การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์
(พรฎ. หมวด 2, 3)
มาตรา. 6,8,9,12,13,16
(พรฎ. หมวด 3, 5, 6, 8)
มาตรา 10,11,27,47
การนาองค์กร
ผลลัพธ์
การดาเนินการ
(พรฎ. หมวด 2, 5, 7, 8)
มาตรา 8,9,12,16,18,20,23,27,28,
43,44,46
(พรฎ. หมวด 3, 4, 8)
มาตรา 10,20,27,28,29,31
การให้ความสาคัญกับผูร้ บั
บริการและผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย
การจัดการกระบวนการ
(พรฎ. หมวด 2, 5, 6, 7)
(พรฎ. หมวด 3, 5, 6, 7)
มาตรา.8,30,31,38,39,40
41,42,45
มาตรา 10,20,27,28,29,31
การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
(พรฎ. หมวด 3, 5, 7, 8)
มาตรา 11,39
64
เป้าหมายการพัฒนาคุณภาพ การบริหารจัดการภาครัฐ
เข้าสู่ การสมัครขอรับรางวัล PMQA
100
PMQA
“ รางวัลการพัฒนา
องค์การดีเด่น”
่ วามโดดเด่นรายหมวด
พ ัฒนาสูค
80
“รางวัลมุ่งมั้นพัฒนาองค์ การดีเด่น หมวด ........”
Successful Level
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
ผ่านการรับรองเกณฑ์ ฯ
้ ฐาน
เกณฑ์คณ
ุ ภาพการบริหารจ ัดการภาคร ัฐระด ับพืน
(Fundamental Level)
หมวด 1 หมวด 2
หมวด 3 หมวด 4 หมวด 5 หมวด 6
หมวด 7
Roadmap การพัฒนาองค์การ
2552
กรมด้ านบริการ
2553
2554
1
1
2
6
5
4
3
เน้นความสาคัญกับผูร้ ับบริ การ โดยออกแบบกระบวนงานและพัฒนาบุคลากรให้สามารถปฏิบตั ิงานได้อย่างมีประสิ ทธิภาพ
กรมด้ านนโยบาย
1
4
3
4
6
5
2
เน้นความสาคัญของยุทธศาสตร์และการนาไปปฏิบตั ิ โดยมีระบบการวัดผลการดาเนินการที่เป็ นระบบ
66
การประเมินตนเอง 1.1 การนาองค์กร (Leading)
OFI
OK
OFI
OK
วงจรคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ
วงจรคุณภาพการบริหารจ ัดการภาคร ัฐ
5
การดาเนินงาน
ขององคก
์ ร
ในปัจจุบ ัน
ดาเนินการ
ตามแผน
Self
Assess
เปรียบเทียบก ับ
แนวทางและเกณฑ์
คุณภาพการบริหาร
จ ัดการภาคร ัฐ
วางแผนการพ ัฒนา
และปร ับปรุงองคก
์ ร
(SA)
4
Improve
Plan
1
3
ทราบว่าองคก
์ รมี
โอกาสในการปร ับปรุง
การดาเนินงานในด้านใดบ้าง
OFI
2
68
TQA + BSC Strategy Maps
Stakeholder
.
.
ผลลัพธ์ด้าน
ผลลั
พ
บรรษัทภิบาลและ ผลิตภัณธ์ฑ์ด้แานละ
ความรับผิดชอบ
บริการ
ทางสังคม
.
ผลลัพธ์ด้าน
การมุง่ เน้ น
ลูกค้ า
Productivity/Financial
Internal Process
.
ความสัมพันธ์
กับลูกค้ า
.
ผลลัพธ์ด้าน
การเงินและตลาด
.
ผลลัพธ์ด้าน
ทรัพยากรบุคคล
.
กระบวนการ
สร้ างคุณค่า
.
สารสนเทศและ
องค์ความรู้
.
ผลลัพธ์ด้าน
ประสิทธิผล
ขององค์กร
.
กระบวนการ
สนับสนุน
Learning/Growth
.1
ระบบงาน
.
ความรู้เกี่ยวกับ
ลูกค้ าและตลาด
.
การวัดและ
วิเคราะห์
.2
การเรี ยนรู้และ
แรงจูงใจ
Results
System
Driver
.3
ความผาสุกและ
ความพึงพอใจ
.
.
บผิดชอบ
การนาองค์กร ความรั
ต่อสังคม
2.1
การจัดทา
กลยุทธ์
2. 2
การนากลยุทธ์
ไปปฏิบตั ิ
Conclusion
What is Our Game Play (Strategy เพื่อบรรลุ Vision
/Mission ของกอง สุ ขาภิบาลอาหารและนา้ )
ประเด็นคาถาม
• Mission กอง ฯ มีอะไรเพิ่มจาก Mission กรมฯหรื อไม่
• Vision กอง ฯ เป็ นองค์กรหลักในด้านสุ ขาภิบาลอาหารและน้ า ของประเทศ
เพื่อคนไทยปลอดภัยจาก( Food & Water borne diseases ,toxic,Cancer)
Outcome โดยดาเนินการที่ Health Determinant ในเรื่ อง
– Good Behavior & Hygiene in all Age Groups.
– Supportive & Safe Environment in all Setting.
– Law & Regulation to Protect Consumers in all Areas.