Transcript PPT Te nxenit per sipermarrjen

Të nxënit për sipërmarrjen
Seminar vijues/II
27–29.9.2012 Shqipëri
MA. Beate Tötterström
1
Përmbledhje tematike
• Psikologjia e vendimeve sipërmarrëse dhe vendimet
komplekse
• Procesi i vendimmarrjes, vendimet strategjike
• Kontrolli
• Cilësia: Procesi i vazhdueshëm i përmirësimit (PLANDO-CHECK-ACT (planifiko-realizo-kontrollo-vepro)),
modeli, Balanced Scorecard, formulimet e qëllimeve
• Organizimi dhe proceset në ndërmarrje
• Eficienca në ndërmarrje
(manaxhimi i kohës, diskutime eficiente)
2
Psikologjia e vendimeve
sipërmarrëse
• Qëllimi: Suksesi i ndërmarrjes
• Shembuj:
Vendime lidhur me investimet
• Vendime që lidhen me personelin
Vendosja e cmimeve
Vendime që lidhen me ofertën
Vendime për zgjerim
etj.....
Burimi: W. Gleißner: Psikologjia e vendimeve sipërmarrëse, botuar në revistën
„Psikologjia ekonomike“ Qershor/2003
3
Llojet e vendimeve
• Vendimet bazë
• Vendime për realizimin dhe vënien në
jetë të strategjive
• Vendime në praktikën rutinë
administrative
4
Tipare të situatave të
vendimmarrjeve sipërmarrëse
Lidhja në rrejt
Mungesa e
transparencës
Kompleksiteti
Vendimi
Dinamika e vet
Pakthyeshmëria
mbrapa
5
Kompleksiteti
Variacioni i mundësive të sjelljes dhe
ndryshueshmëria e efekteve të tyre
Lidhja në rrjet
Variablat e rëndësishme varen e ndikojnë njëratjetrën në mënyrë të shumëfishtë
Mungesa e
transparencës
Lidhur me efektet/ndikimet nuk është e mundur
të bëhen parashikime ekzakte; duhen
parashikuar të papriturat dhe efektet anësore
Dinamika e vet
Dinamika e faktorëve mjedisore, të
konkurrencës etj. – vecanërisht kur bëhet fjalë
për vendime të rëndësishme që kërkojnë
shumë kohë për tu realizuar.
Pakthyeshmëria
Veprimet e vendimet nuk mund të kthehen
sërish mbrapa.
6
Gabimet që bëhen
Ngadalësia e të menduarit
Domosdoshmëria e ruajtjes së
aftësisë së veprimit
Kapacitet i ulët i rrjedhës të
memories dhe harresa
Gabime në trajtimin e propabiliteteve
Marrja e informacioneve në mënyrë
përzgjedhëse (e mbështetur në
hipoteza)
„Efekti Sunk-Cost “
7
Ngadalësia e të menduarit
• detyron të bëhen thjeshtëzime në trajtimin e
problemeve komplekse të vendimmarrjes, në
mënyrë që të arrihet të merret një vendim
brenda një kohe të pranueshme.
• Metodizmi: praktikat që kanë pasur sukses në
të shkuarën transferohen edhe në situatat e
reja – pavarësisht në janë të përshtatshme
sërish apo jo.
• Gabime, që bëhen në mënyre të
pandërgjegjshme nga vepruesi.
8
Domosdoshmëria e ruajtjes së aftësisë
vepruese
• ndjenja e kompetencës personale si një
vetmbrojtje e domosdoshme
• informacionet që korrespondojnë me
hipotezat e veta merren më pak parasysh se
ato që përshtaten me to
• nuk pranohet fakti që një problem nuk mund
ta zotërosh.
9
„Kapacitet i ulët i rrjedhës“ së memories
dhe harresa
• të dhënat e së shkuarës nuk janë më të
disponueshme pa mjete ndihmëse
• informacionet mbi të tashmen janë në princip
më të detajuara sesa ato mbi të shkuarën
Për këtë arsye: vështirësohen parashikimet dhe
analizat e zhvillimeve kohore
Efektet e vonuara (në kohë) të veprimeve
personale nxjerrin vështirësi
10
Gabime gjatë trajtimit të probabiliteteve
• Cilësia e vendimeve sipërmarrëse varet shumë nga
vlerësimi i saktë i propabilitetit të shfaqjes së
ngjarjeve të caktuara
Probabiliteti/gjasa mbivlerësohet dukshëm, nëse:
* ngjarja i ngjan një tjetre që sapo ka kaluar
* bëhet fjalë për një „shembull tipik“
Informacioni më aktual është ai që mbetet më fort në
ndërgjegje – „përshtypja e parë“ krijon një sfond, nga
i cili interpretohen më pas gjithë informacionet e tjera
11
Përthithja e informacioneve në mënyrë
selektive dhe e mbështetur në hipoteza
• Informacionet e reja nuk merren në mënyrë
neutrale
• Për shmangien e pasigurive dhe „kohës për
tu menduar“, informacionet përthithen e
interpretohen në mënyrë shumë selektive duke u drejtuar nga supozimet ekzistuese mbi
mjedisin relevant
Opinione të paramenduara
12
„Efekti Sunk-Cost “
• Tendenca për ti qëndruar gjithmonë e më besnike një alternative
veprimi sa më shumë lekë, kohë e punë të jetë investuar për të.
1.
2.
3.
4.
Sa më e lartë të jetë pjesa e SC tek kostot e përgjithshme,
Sa më tepër të jetë realizuar një investim apo veprim,
Sa më rrallë të jenë ndeshur vendimmarrësit me situata të tilla
Sa më të paqarta të jenë situata e vendimmarrjes dhe
alternativat e veprimit
-aq më shumë rritet ky efekt.
13
Teoria Prospect v.
Tversky/Kahneman(Çmim Nobel!)
Funksioni i vlerave në formë S-je, bën që
që një person të jetë relativisht më i
gatshëm për të rrezikuar, nëse situatën
e vet e percepton si „situatë humbjeje“.
Nga ana tjetër, ai rrezikon më pak nëse
beson se është në një „situatë fitoreje“
që dëshiron ta ruaj.
14
Përvoja në trajtimin e situatave
komplekse
Secili nga gabimet e përmendura përbën një
gabim vetëm në situata të caktuara
Tipa të ndryshëm vendimmarrës tentojnë të
bëjnë gabime të ndryshme
(ata që nuk duan të rrezikojnë-të gatshmit për të
mësuar-theksuesit e harmonisë, të vetëdijshmit-ata që
duan të rrezikojnë)
Vlerësimi i situatës i përgjigjet para së gjithash
përvojës personale
15
Përvoja në trajtimin e situatave
komplekse
„Prakticienët e vendimmarrjes“ janë më të aftë
të dallojnë se cilat nga gabimet e përmendura
duhen shmangur medoemos në situata të
caktuara dhe cilat janë të pranueshme.
Prandaj për ndërmarrjen janë shumë të
rëndësishëm drejtues të tillë që dinë të
shmangin kurthet e të menduarit dhe që i
shohin në mënyrë kritike mënyrat e veta të
sjelljes.
16
Punë grupi
„Me anë të 5 shembujve do konstatohen
e analizohen gabimet e drejtuesve gjatë
marrjes së vendimeve komplekse “
1.Analizë shembujsh: Flipchart
2.Prezantim i shkurtër në grup
3.Diskutim dhe trajtimi i “zgjidhjes së një
shembulli”
17
Qasje për një përmirësim të cilësisë
së vendimeve
• Sistematizimi i proceseve të vendimmarrjes
• Qëllimi përkufizohet qartë e në mënyrë operacionale
• Shënohen në mënyrë të qartë informacionet e rëndësishme për
marrjen e vendimeve dhe supozimet thelbësore
• Gjykimet personale vërtetohen me anë të teorive e të dhënave
statistikore shkencore
• Mbahen parasysh kundërargumentët
• Vetëkontroll kritik, nëse mund të “verifikohet” saktësia e
vendimeve kundrejt të tretëve
• Rishikohen në mënyrë të qartë reaksionet e bashkëlojtarëve
dhe kundërshatarëve
18
Ushtrim për zgjidhje: Prodhimi
19
Vendimet në ndërmarrje
...në rrugën për tu bërë drejtues
20
Marrja e vendimeve
Konstatimi i problemit
Sigurimi i informacionit
Krijimi i kritereve të
vendimmarrjes dhe
alternativave
Përcaktimi i alternativës
optimale= VENDIMI
21
Qëllimet
Kufizimet
Rrjedhojat
Bazat e vendimmarrjes
• Strukturë më realiste e bilancit:
– Hartohen skenaret e manaxhimit
– Bëhet krahasimi me degën reale
– A futen në lojë porosi fiktive?
•
•
•
•
22
Bilanci, GuV
Statistikat e shitjes
Kontabilizimi i inventarit
Indekset (marzhi i fitimit, Quick-Test)
Portofoli
• Qëllimi: vlerësohen dhe paraqiten disa
objekte nga ana cilësore sipas dy
dimensioneve
• Procedura:
– Përcaktohen objektet (psh. produkte, masa)
– Përcaktohen dy madhësi matëse
– Hetohen madhësitë e masës për objektet
– Hartohet grafiku
23
Përsiatje strategjike në
fushën e marketingut
24
Portofoli i përqindjeve në treg
dhe rritjes së tregut
nga Boston Consulting Group
• Baza: përqindje relative të
tregut kundrejt atyre të
konkurrentit më të madh
• Kufiri ndarës: përqindjet e
tregut rreth 50 % më të
mëdhaja
• Kufiri i rritjes së tregut: 10
%
25
Vendimet lidhur me politikën e
produkteve dhe linjave të tyre
26
Vendimet lidhur me politikën
e çmimeve dhe kushteve
27
Vendime lidhur me politikën e
shpërndarjes
28
Vendimet lidhur me politikën e
komunikimit
29
Vendime në fushën e blerjeve,
shpërndarjes së brendshme dhe
magazinimit
30
Fusha e personelit
31
Indekse
BAZa
Llogaria e
rregullt
Bilanci vjetor
“Statusi financiar”
Fitimi/Humbja
- Gjendjet e llogarive Cash flow (fluksi
- Kursimet bankar
monetar)
32
Shpenzime
personeli/
Shpenzime të
rregullta operative
Tatimet
Të ardhurat/ Sipas
artikujve
Indekse të ndryshme
Indekse – Dimensionet e
krahasimit
• Krahasim midis kompanive
Mesatarja e degëve
Konkurrenca
• Krahasimi kohor
Zhvillimi i një indeksi për shumë periudha kohore –
Pozicionim lidhur me përmirësimin apo përkeqësimin
• Krahasimi i planit dhe gjendjes aktuale
në kuadrin e Controlling
33
Shembuj
Produktiviteti i
kapitalit të vet
34
EGT
Kapitali i vet
Produktiviteti i
EGT
xhirove
Të ardhurat nga
xhirot
Xhiroja për çdo të
Të ardhurat nga
punësuar
xhirot
Numri i punonjësve
Marzhi i fitimit
Fitimi bruto
WES
Intensiteti i
Rezerva
Realizimi i vendimeve
• Informacione mbi direktivat
(udhëzim)
• Zhvillimi dhe realizimi
• Controlling
35
Controlling
NUK duhet barazuar me „kontrolloj“ (psh.
krahasimi i të dhënave të planit me ato
të gjendjes aktuale)
por:
Drejtimi, komandimi dhe rregullimi i
proceseve komplekse
Qëllimi: Sigurimi dhe rritja e suksesit të
ndërmarrjes
36
Kontrolli strategjik
Të gjithë punonjësit në ndërmarrje e
orientojnë sjelljen e tyre ndaj strategjive
afatgjata të ndërmarrjes
1.Analiza e gjendjes aktuale
2.Zhvillimi i një modeli
3.Identifikimi dhe përkufizimi i proceseve
4.Përcaktimi i madhësive matëse
37
Planifikimi strategjik në
ndërmarrje
•
•
•
•
•
•
•
•
•
38
Modeli i ndërmarrjes (QM)
Analiza mjedisore (QM)
Analiza e ndërmarrjes
Teknika e skenarit (rasti më i mirë –më i keq)
Metoda e Delphi-t (intervistohen ekspertët)
Analizë portofolesh
Analiza SWOT
Përcaktimi i qëllimeve
Zhvillimi i strategjive
Proces i vazhdueshëm përmirësimi
Manaxhimi i procesit dhe cilësisë
Balanced Scorecard
Marrëveshjet e qëllimeve
39
Rrethkontrolli i një përmirësimi të
vazhdueshëm (William Edwards Deming)
VEPRO
Masat e
përshtatjes
formojnë bazat e
planifikimit të ri
PLANIFIKO
Përkufizimi i pikënisjes
dhe përcaktimi i
qëllimeve
Pl
KONTROLLO
Matja dhe analiza
e realizimit
REALIZO
Realizimi i masave
të planifikuara
Balanced Scorecard
Manaxhimi strategjik
• Modeli themelor sipas
Kaplan/Norton
• “Formular raportimi i balancuar”
• Katër perspektiva të rëndësishme
për një zhvillim të mëtejshëm të
balancuar të ndërmarrjes.
41
Balanced
Scorecard
4 Perspektiva
Klienti dhe tregu
Çfarë na bën tërheqës për
klientin?
Çfarë qëllimesh e në cfarë
kushtesh tregu e klientësh
duam të arrijmë?
Të mësojmë e të rritemi
Sie e arrijmë shndërrimin?
Motivimi dhe kualifikimi i
punonjësve
Potenciale zhvillimi
Visioni dhe
strategjia
Rezultatet dhe financat
Cfarë rezultati na nevojitet
e si mund ta arrijmë atë?
42
Procese të brendshme të
biznesit
Cilat procese duhet të
zotërojmë?
KVP
Qëllime strategjike dhe indekset për fushat e veçanta
Klientët dhe tregu
43
Qëllimet:
Indekse:
Qëllimi
operacional
Masat:
Klientë të
kënaqur
Blerje të përsëritura
Rritja e blerjeve të
përsëritura me 10%
Servis, programe
që e mbajnë
klientin të lidhur
Klientë të rinj
Kërkesat e
klientëve
Rritja e kërkesave
të klientëve me 5%
Intensifikimi i
komunikimit.
Rritja e
përqindjeve të
tregut
Përqindjet në treg
Rritja e përqindjeve
të tregut nga 12
në 13%
Imazhi pozitiv
Raportime në
media, feedback
nga klientët
Përmirësimi i
imazhit
Shih më sipër,
ndoshta ulje
çmimesh etj.
Anketimi i klientëve
Rezultati dhe financat
Qëllimet:
Indekset:
Direktiva:
Masat:
Rritja e
produktivitetit,
Fluksi i parasë(Cash
flow)
Fitimi nga xhirot,
produktiviteti i
kapitalit etj.
10% rritje
Outsourcing,
marketing në
fushën e blerjeve
Të rritemi dhe të mësojmë
44
Qëllimet:
Indekset:
Direktiva:
Masat:
Njohja me nevojat
e klientëve,
trajnime, forcohet
komunikimi etj.
Organizim i
diskutimeve,
feedback nga
personeli, ndjekje
seminaresh,
propozime nga
personeli etj.
Numri i
praktikantëve të
formuar
Programe edukimi
Ndjekje seminaresh
Kohë për diskutime
Programe trajnimi
Procese të brendshme
Qëllimet:
Indekset:
Direktiva:
Masat:
Afati i dërgesës,
Kohëzgjatja e
prodhimit
Respektimi i afatit
të dërgesës
Gjithsej maksimumi
x ditë shmangje
nga afati
Racionalizim,
planifikim etj.
Angazhimi i
personelit
Pavarësia e
punonjësve
Numri i
„shqetësimeve“
Angazhimi i duhur i
punonjësve
Optimizim i
proceseve të
punës, produkte pa
asnjë defekt
Raporti midis
investimeve dhe
rezultatit
Defekte,
Ankesa
Kontroll,
sistemi i cilësisë etj.
Koordinimi me departamentet e vecanta!
45
Kushte të përgjithshme për pranim të
suksesshëm të qëllimeve
...mbështet
procesin e
realizimit
...lejon
hapësirë veprimi
...është i arritshëm
...mendon atë që thotë
dhe u jep qëllimeve
prioritet të lartë
Drejtimi
(drejtuesit) i
biznesit
...jep vazhdimisht
Feedback kompetent
46
...këshillon me kompetencë,
rruga për arritjen e qëllimit
nuk parashkruhet
Formulimi i qëllimeve
• Qëllimet NUK janë masa
• Qëllimet NUK janë thirrje apo dëshira
• Formulimet e qëllimeve nuk duhet të
përmbajnë mohime dhe krahasime
• “Si mund ta dallojmë konkretisht nëse e
kemi arritur qëllimin” (madhësitë
matëse)
47
Përkufizim qëllimesh
• Specifike,
Qëllimet duhet
të jenë...
të
Matshëm
• Atraktive,
• Relevante,
• Të përcaktuara
në kohë
(limituara)
„smart“.
Zhvillimi i modelit
Plan biznesi
Vizion,
Mision
Kultur
botohet
Strategji
Qëllime
Masa
i brendshëm
Manaxhi
m me anë
objektivas
h
49
Vizioni – Qëllimet - Masat
Vizioni
Masat
Vizioni-Misioni-Njeriu
VIZIONI – ku
duam të arrijmë?
Vlera
STRATEGJI Mjete
MISIONI – Dobia, rezultati, oferta, përligjja e
ekzistencës -> Partnerët e interesit
Vështrim i përgjithshëm mbi
menaxhimin e cilësisë
Vizioni dhe misioni
Modeli
Qëllimet e ndërmarrjes
Strategjitë
P R O C E S
Fusha e kompetencave
të punonjësve
52
E
Modelimi i procesit
nein
Udhëzim i
plotë i
procesit
P/D
C/A
4: Realizimi, PVP
ja
1: Identifikimi
dhe kufizimi
0: Krijimi i një
sfondi të
përgjithshëm
2: Përshkrimi dhe
analiza e proceseve
aktuale
3: Konceptimi
i proceseve të
planifikuara
Menaxhimi i
ndryshimit
Manaxhimi i procesit
Input
p.sh. porosi
Aktivitetet
Planifikimi, zhvillimi, kontrolli dhe përmirësimi i
proceseve me ndërfaqet e përkufizuara hyrëse
dhe dalëse
Output
p.sh.
furnizim
llogari
Madhësitë matëse/Indekset –
për cfarë qëllimi?
• Ndryshimet bëhen të dukshme
• Pikënisje për PVP (=proces i
vazhdueshëm përmirësimi)-Masat
• Tregon Efektin e masave të
përmirësimit (arritja e qëllimit)
• Stimulim rezultatesh (shembull:
display Bowling)
Avantazhet e indeskeve





Nuk janë supozime, orientohen ndaj
fakteve
Njohja e tendencave
Efektet e masave në lidhje me procesin
janë qartazi më të dallueshme
Mundësi reagimi shumë të shpejta
Benchmarking potencial me të tjerët
Tiparet e një Sistemi-TQM
 Metoda drejtuese me përfshirjen e gjithë
anëtarëve
 Cilësia vihet në qendër të gjithë aktivitetit
 Përfshirja e gjithë palëve të interesit
 Orientim ndaj procesit
 Synohet një përmirësim i vazhdueshëm
Përcaktimi i vendit
Analiza SWOT
S W
O T
• Qëllimi: Vizualizohen kushtet e përgjithshme potenciale dhe të
jashtme për proceset e vendimmarrjes.
• Procedura:
– Shqyrtohen pikat e forta (Strength): Çfarë kam në dorë? Cfarë
më ndihmon?
– Shqyrtohen Pikat e dobëta (Weaknesses): Cfarë mungon, nuk
disponohet?
– Shqyrtohen Shanset (Opportunities): Cilat mund të jenë
efektet e mundshme pozitive?
– Konstatohen rreziqet (Threats): Cilat mund të jenë efektet e
mundshme negative?
• Rrjedhojat: minimizohen pikat e dobëta, përjashtohen
rreziqet, theksohen pikat e forta.
58
Nga vizioni tek vlerësimi
Shembull:
Vizioni – Modeli
Objektivi strategjik
Objektivi operativ
Matje
Vlerësim
59
Firma jonë partnere përfaqësohet në
mënyrë të shkëlqyer nga ne.
Ne mësojmë nga dhe nëpërmjet
praktikës.
Tek panairi i Firmës Ushtrimore duam të
fitojmë një çmim për organizimin e
stendës
Veshja e personave që do qëndrojnë tek
stenda ka ngjyrat e logos së firmës
partnere.
Çfarë çmimi është fituar?
Madhësitë matëse/ Indekset –
për cfarë qëllimi?
• Ndryshimet bëhen të dukshme
• Pikënisje për PVP (=procesin e
vazhdueshëm të përmirësimit)-masat
• Tregon efektin e masave të përmirësimit
(arritja e qëllimit)
• Stimulim rezultatesh (Shembull: display
Bowling)
60
Matje
P.sh. me anë të listës përmbledhëse të
gabimeve
• Qëllimi: Përmbledhje e thjeshtë e
gabimeve të vërejtura
Art
TTMM TTMM
JJ
JJ
• Procedura:
A
I
II
– Përkufizohet problemi
B
III
II
– Tipe të njohura gabimesh/defektesh,
përcaktohet afati i evidentimit të tyre dhe
përgjegjësia
• Shembull: Konstatimi i gabimeve në
përllogaritjen e pagesave.
61
Ges.
3
5
Diagrami shkak-pasojë
• Qëllimi: Problemi zbërthehet në shkaqet kryesore dhe
dytësore
• Procedura:
– Problemi përshkruhet me saktësi
– Përcaktohen kategoritë për shkaqet (p.sh. njeriu,
makineritë, metoda, ambienti, materiali)
– Vizatohet „peshku“(koka= problemi, halat = kategoritë
e shkaqeve)
– Me anë të Brainstorming gjenden dhe
bashkërendohen shkaqet e mundshme
– Degëzimet si tek Mindmaps janë të mundura dhe të
dëshiruara
62
Diagrami shkak-pasojë
sipas ISHIKAWA
Njeriu
Makineria
Shkaqet
Ambjenti
63
Metoda
Pasoja
Materiali
Listë aksioni
Nr.
Prot.
Data
Përmbajtja
Përgjegjës
Realizimi
deri më...
Shtyhet
afati deri
më..
U krye
më...
64
Modeli i procesit Qm sipas ISO 9001:2000
P/D
C/A
Klienti:
Kërkesat
Klienti:
Kënaqësia
Përgjegjësia e
drejtuesve(5)
Matje, analizë, përmirësimi (8)
Menaxhim resursesh(6)
Input
Realizimi i produkteve dhe
shërbimeve (7)
QMS
Output
(Produkt,
shërbim)
Modeli EFQM për Business
Excelence
(4) Resurset
(burimet)
Kritere kualifikimi
(7) Kënaqësia
e punonjësve
(6) Kënaqësia
e klientëve
(9) Rezultatet e
biznesit
(1) Drejtimi
(2) Strategjia
dhe planifikimi
(5) Sistemet e cilësisë
dhe proceset
(3) Orientimi i
punonjësve
(8) Ndikimi
tek shoqëria
Kriteret e rezultateve
Literatur
• Jochen Kießling-Sonntag
Zielvereinbarungsgespräche, Pocket Business (Diskutime për
rënien dakord të qëllimeve)
Cornelsen Verlag, 2002
• Armin Müller
Strategisches Management mit der Balanced Scorecard Verlag
Kohlhammer, 2000(Manaxhimi stretegjik me Balanced Scorecard )
• Klaus Amann
Unternehmensführung, Strategisches und operatives Management
Verlag Kohlhammer, 1995 (Drejtimi i ndërmarrjes, manaxhimi
strategjik dhe operativ)
67
Punë në grupe
Grupe treshe
• Analiza e modelit/shembullit
• Balanced Score Card
• Përkufizimi i qëllimit
Dokumentacioni i punës në Skript
68
Eficienca dhe dobia
ekonomike
Eficienca shpreh raportin që ekziston midis
një dobie të përkufizuar dhe shpenzimit
të domosdoshëm për ta arritur atë.
Masa për eficiencën
Trajtim racional me burime të pakta
69
Qëllimi i eficiencës
Arritja e një rendimenti të caktuar me sa
më pak shpenzime të jetë e mundur
OSE
Arritja e një rendimenti sa më të madh me
një shpenzim të caktuar
70
Indeksi i transferimit
Për gjykimin e vlerësimin e eficiencës së
një ndërmarrjeje: Shpenzimet vihen
përballë rezultateve.
Indekset e transferimit janë:
•
•
•
•
Frekuenca e qarkullimit të inventarit
Kohëzgjatja mesatare e magazinimit
Shpeshtësia e xhiros
Kohëzgjatja mesatare e kredisë
71
Mindmap për temën
Eficienca dhe
realizueshmëria ekonomike
Flip Chart/Skriptum
72
Suksese në mësim!
Beate Tötterström: [email protected], ëëë.eesi-impulszentrum.at
73