Transcript Modern Management - วิทยาลัยการบริหารรัฐกิจ มหาวิทยาลัยบูรพา

Modern Management
การจัดการสมัยใหม่
ดร.พงษ์ เสฐียร เหลืองอลงกต
อาจารย์ ประจาวิทยาลัยการบริหารรัฐกิจ
มหาวิทยาลัยบูรพา
087 1316533
.
354511 (Modern Management)
แนวคิดทฤษฎีว่าด้ วยการจัดการองค์ การ การวางแผน
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ และการประเมินผล รวมทั้ง
แนวโน้ มของรูปแบบและการจัดการในอนาคตทีจ่ ะ
เกิดขึน้ ทั้งในองค์ กรภาครัฐและภาคเอกชน
354511 (Modern Management)
เกณฑ์ การวัดผล
คะแนนสอบย่ อยหรือเวลาเรียน
10
คะแนน
คะแนนสอบกลางภาค /กลุ่ม ส่ งfinal30(15/15) คะแนน
คะแนนสอบปลายภาค
40 คะแนน
คะแนนรายงานเดีย่ ว
20 คะแนน
รวม
100 คะแนน
ความเป็ นเลิศขององค์ กรภาครัฐ
• อะไรคือความเป็ นเลิศขององค์ กรภาครัฐ
– ประชาชนได้ รับการบริการ/ดูแลอย่ างทั่วถึงและมีประสิ ทธิผล
– พันธกิจที่ได้ รับมอบหมายสามารถบรรลุได้ อย่ างมีประสิ ทธิผล
– การดาเนินการของภาครัฐที่มีประสิ ทธิภาพสู ง รวดเร็ว โปร่ งใส
– การใช้ จ่ายงบประมาณมีประสิ ทธิภาพสู ง คุ้มค่ า มีผลิตภาพสู ง
– ประเทศชาติมีความมั่นคง และศักยภาพในการแข่ งขันที่สูงขึน้
ความเป็ นเลิศขององค์ กรภาคเอกชน
•
???
CD
การตรวจสอบขวัญกาลังใจในองค์กร
6
M orale
: ขวัญและกาลังใจ
หน่ วยงานของท่ านมีสภาพเช่ นนีห้ รือไม่
การโต้ เถียงกันอย่างรุนแรง เอาเป็ นเอาตาย ระหว่างการประชุม
ผลงานต่า
การทางานที่ไม่มีคณ
ุ ภาพ
การปฏิเสธงานที่ได้ รับมอบหมาย
การขัดคาสัง่ ไม่เชื่อฟั งหัวหน้ างานและแม้ แต่ไม่ชอบหัวหน้ างาน
การขาดงานบ่อยๆ และขาดงานเกินกว่าที่ระเบียบอนุญาต
เปอร์ เซ็นต์การลาออก การขอย้ าย ของพนักงานสูง
มีการต่อสู้กนั ด้ วยกาลัง
สภาพที่เต็มไปด้ วยข่าวลือ
มีการกลัน่ แกล้ งกันในเรื่ องงาน
ถ้ าคาตอบส่วนใหญ่คือ ใช่
นัน่ คือ หน่ วยงานของท่ านกาลังมีปัญหาเรื่ องขวัญและกาลังใจ
7
M orale
: ขวัญและกาลังใจ
หน่ วยงานของท่ านมีสภาพเช่ นนีห้ รือไม่
 ความขัดแย้ งภายในมีน้อย
 มีความไว้ วางใจซึง่ กันและกันสูง
 สามัคคี เป็ นน ้าหนึง่ ใจเดียวกัน
 กาหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ชดั เจน
 กาหนดบทบาทและความรับผิดชอบชัดเจน
 มีการสื่อสารและระบบการสัง่ งานที่ดี ทังการสื
้
่อสารทางขึ ้นและทางลง
 ยอมรับในผู้นา
 การจัดสรรทรัพยากรที่เป็ นธรรม
ถ้ าคาตอบส่วนใหญ่คือ ใช่
ท่ านควรแก้ ไขข้ อที่ยังไม่ ได้ ตอบว่ า ใช่
เพื่อ ทาให้ หน่วยงานของท่านเป็ นหน่ วยงานที่มีขวัญและกาลังใจดี
8
(Planning)
(Organizing)
แนะนาตัว
(Leading)
(Controlling)
การสื่ อสาร
10
ความรู้ พนื้ ฐานทางการจัดการ
ภาพรวมทางการจัดการ
ความหมายของการจัดการ
ความสาคัญของการจัดการ
กิจกรรมของการจัดการ
กิจกรรมสนับสนุนของการจัดการ
ผูน้ าและผูบ้ ริ หารกับการจัดการ
ภาพรวมทางการจัดการ
1. ความหมายของการจัดการ
คือ การทางานให้สาเร็ จตามวัตถุประสงค์ของ
องค์กรโดยผ่านกิจกรรมต่างๆทางการจัดการ ซึ่ ง
รวมถึงกิจกรรมหลัก 4 ประการ ได้แก่ การ
วางแผน การจัดองค์กร การชี้นา และการควบคุม
2. ความสาคัญของการจัดการ
-.เป็ นกระบวนการของการดาเนินกิจกรรมที่ต่อเนื่อง
และสั มพันธ์ กนั ( Process of continue and related
activities)
-. เน้ นทีก่ ารบรรลุเป้ าหมายขององค์ กร
(Concentrates on reaching organizational goal)
-. เป็ นการผสมผสานบุคลากรและทรัพยากรเข้ า
ด้ วยกัน (Working with and through people and
other organization resources)
3. กิจกรรมทางการจัดการ
ประกอบด้ วย
1 การวางแผน
2 การจัดองค์กร
3 การชี้นา
4 การควบคุม
(Planning)
การควบคุม
การจัดองค์การ
(Controlling)
(Organizing)
การเปนผู้นา
(Leading)
ภาพกิจกรรมหลักทางการบริหารจัดการ (Bartol & Martin , 1991)
4. กิจกรรมสนับสนุนกระบวนการจัดการ
แนะนาตัว
5. ผู้นาและผู้บริหารกับการจัดการ
Leader and Leadership
ผู้นาและภาวะผู้นา
ทฤษฎีภาวะผูน้ าแบบสากล
ทฤษฎีพฤติกรรมของผูน้ า
ทฤษฎีภาวะผูน้ าสมัยใหม่
ผูน้ าที่มีประสิ ทธิภาพ
 ทฤษฎีภาวะผู้นาแบบสากล
 ทฤษฎีมหาบุรุษ (Great Man-woman Theory)
 มีรากฐานความเชื่ อว่ า ผู้นาที่ยิ่งใหญ่ ไม่ สามารถสร้ างขึน
้ ได้
แต่ จะ
เป็ นมาโดยก าเนิ ด โดยมี ความเชื่ อ ว่ า คุ ณ ลัก ษณะ ความสามารถ
พิ เ ศษ หรื อ พรสวรรค์ จะมี ส่ วนส าคั ญ ในการสร้ างผู้ น า เช่ น
Julius Caesar, Alexander
 ทฤษฎีภาวะผู้นาแบบสากล
 ทฤษฎีลก
ั ษณะเฉพาะของผู้นา (Trait Theory)
 ในช่ วงต้ น ศตวรรษที่ 20 นั ก วิ ช าการได้ พ ยายามที่ จ ะก าหนด
คุณลักษณะบางอย่ าง เช่ น อุปนิสัยเฉพาะ บุคลิกภาพส่ วนตัว หรื อ
ลักษณะทางกายภาพที่มีความเกี่ยวข้ องกับความสาเร็ จของผู้นา
เช่ น ส่ วนสู ง รู ปหน้ า ลักษณะท่ าทาง ความฉลาด ความมุ่งมั่น ว่ าจะ
มี ค วามเกี่ ย วข้ อ งกั บ ความส าเร็ จ ของผู้ น าหรื อ ไม่ ซึ่ ง ผลของ
การศึกษาก็ยงั ไม่ มีข้อสรุป หรือการพิสูจน์ ที่ชัดเจนเกีย่ วกับลักษณะ
เฉพาะทีม่ ีต่อความสาเร็จของผู้นา
 ทฤษฎีภาวะผู้นาแบบสากล
 ทฤษฎี X ทฤษฎี Y (Theory X and Theory Y)

Douglas McGregor นักบริหารและนักวิชาการชาวสหรัฐได้
กล่ าวถึงสมมติฐานของผู้นา และความเชื่ อเกี่ยวกับสมาชิ กในกลุ่ม โดยที่
ผู้จัดการจะมีมุมมองทีแ่ ยกออกเป็ น 2 ลักษณะ ได้ แก่
 ทฤษฎี X
เป็ นสมมติฐานที่มีมุมมองที่เชื่ อว่ าโดยธรรมชาติแล้ วคนงานไม่ ชอบ
ทางาน ทาให้ ต้องใช้ อานาจบังคับในการทางาน และต้ องลงโทษอย่ างรุ นแรง
 ทฤษฎี Y เป็ นสมมติฐานที่เชื่ อว่ าจะมีความคิดว่ าการทางานเป็ นส่ วนหนึ่งในชี วิต
สามารถบริหารงานโดยให้ อสิ ระในการคิดและปฏิบัติงานแก่ พนักงาน
 ทฤษฎีพฤติกรรมของผู้นา
 การศึกษาของมหาวิทยาลัย Ohio State (Ohio State
University Studied)

ศึกษาข้ อมูลเชิงพฤติกรรมของผู้บริหารซึ่งสามารถแบ่ งพฤติกรรมของ
ผู้บริหารออกเป็ น 2 ลักษณะ
 ผู้นาทีเ่ ริ่มต้ นงาน (Initiating Structure)
 ผู้นาทีใ่ ส่ ใจบุคคลอืน
่ (Consideration)
 ทฤษฎีพฤติกรรมของผู้นา
 การศึ กษาของมหาวิทยาลัย Michigan
(University of
Michigan Studied)

ศึ ก ษาพฤติ ก รรมของผู้ น าที่ มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพ พบว่ า ผู้ น าที่ ป ระสบ
ความสาเร็ จมักจะมีพฤติกรรมที่เอาใจใส่ ในงานที่ได้ รับมอบหมาย หรื อให้
ความสาคัญกับงาน/ผลผลิต และใส่ ใจความรู้สึก ส่ งเสริมความก้ าวหน้ า และ
รับฟังความคิดเห็นของผู้ใต้ บังคับบัญชา
 ทฤษฎีพฤติกรรมของผู้นา
 โครงข่ ายพฤติกรรมการจัดการ (Managerial Grid)

Robert Blake และ Jane Mouton ได้ พฒ
ั นาโครงข่ ายพฤติกรรม
การจัดการ จากแนวความคิดพืน้ ฐานว่ าผู้นาที่มีประสิ ทธิภาพสมควรต้ องมี
ความสามารถในการทางานและความสามารถด้ านมนุษย์ สัมพันธ์
โครงข่ ายการจัดการ
ให้ ความสาคัญกับความสัมพันธ์
สู ง
9
8
( 9, 9 )
( 1, 9 )
ผู้จดั การสโมสร
ผู้จดั การทีม
7
6
( 5, 5 )
5
บุคคลขององค์การ
4
3
2
ผู้จดั การแบบ
ความสามารถ
มุ่งเน้ นงาน
( 1, 1 )
1
ตา่
ผู้จดั การที่ไม่ มี
1
2
3
( 9, 1 )
4
5
6
ให้ ความสาคัญกับการผลิต
7
8
9
สู ง
 ทฤษฎีภาวะผู้นาสมัยใหม่
 ภาวะผู้นาแบบเชิงปฏิรูป และภาวะผู้นาแบบแลกเปลีย่ น
(Transformational vs. Transactional Leadership)
คือผู้นาการเปลีย่ นแปลงทีส่ ามารถแปลงวิสัยทัศน์ ให้ เป็ นจริงได้ นาไปสู่ การ
ปฏิบัติได้ และทาให้ ลูกทีมยินดีปฏิบัติตาม
 ทฤษฎีบุคลิกภาพพิเศษของผู้นา
(Charismatic Leadership Theory)
คือผู้นาทีม่ ีลกั ษณะพิเศษทีเ่ หนือผู้อนื่ และมีความเชื่อมั่นในตัวเอง มี
ความสามารถในการปลุกเร้ าความรู้สึกของพนักงาน
 ผู้นาทีม่ ปี ระสิ ทธิภาพ
ผู้นาต้ องสามารถติดต่ อสื่ อสารอย่ างมีประสิ ทธิภาพ
 ผู้นาต้ องมีความสามารถในการทางาน
 ผู้นาต้ องตัดสิ นใจอย่ างเด็ดขาด (Decisive)
 ผู้ น าต้ อ งรู้ จั ก แบ่ ง งานและมอบหมายงานให้ เ หมาะสมกั บ บุ ค คลและ
สถานการณ์
 ผู้นาต้ องติดตามดูแล ประเมิน แนะนา และแก้ ไขปั ญหาในการทางานให้ กับ
ผู้ใต้ บังคับบัญชาอย่ างสม่าเสมอ
 ผู้นาต้ องปรั บตัวให้ เข้ ากับสถานการณ์ ต่าง ๆ ได้ อย่ างเหมาะสม รวดเร็ วและ
มีประสิ ทธิภาพ
 ผู้นาทีด
่ ีต้องมีจริยธรรมและคุณธรรมในการปกครองคน

ผ้ นธู าดีผ้ ตู ามดี องคกรต้ องดีแนธ่
ผ้ นธู าดีผ้ ตู ามแย่ องคกรพอแก้ ไหว
ผ้ นธู าแย่ ผ้ ตู ามดี องคกรพอมีทาางไ
ทาัง้ ผ้ นธู าและผ้ ตู ามไม่ เอาไหนธ
องคกรก็ไ ไม่ ไกลเทา่ านธั้นธเอง
 อานาจ (Power)
เป็ นความสามารถทีจ
่ ะผลักดันให้ เกิดปรากฎการณ์ หรื อให้
บุคคลแสดงพฤติกรรมตามทีต่ ้ องการ ผู้มีอานาจจะมีอทิ ธิพล
ต่ อการตัดสิ นใจ ทัศนคติ และพฤติกรรมของบุคคลอื่น ผู้นา
สามารถใช้ อานาจของตนให้ เกิดประโยชน์ ต่อองค์ การผ่ าน
การใช้ อทิ ธิพล ที่มีต้งั แต่ ภายในและภายนอกกลุ่ม เพือ่ ให้ การ
ดาเนินงานขององค์ การได้ ผลตามต้ องการ
แหล่งที่มาของอานาจ
ได้ รับมอบหมาย
การอ้างอิง
การให้ รางวัล
อานาจ
ความชานาญ
การลงโทษ
การมีสารสนเทศ
นักบริหารต้ องรู้ จกั องค์ การ
องค์ การ = เป้าหมาย+งาน+คน
องค์การ
“ที่ซ่ ึงคนตั้งแต่ 2 คน มา
ทางานร่ วมกันเพื่อบรรลุวตั ถุประสงค์
บางอย่าง”
นักบริหารต้ องรู้ จกั องค์ การ (ต่ อ)
 เป้ าหมาย
= ทิศทาง วัตถุประสงค์ขององค์การ
 งาน = การออกแบบหน่วยงาน ในรู ปแบบแผนภูมิ
องค์การ การจัดโครงสร้างองค์การ
 คน = กาลังคนที่จะเข้าไปอยูใ่ นโครงสร้างของ
หน่วยงาน
 “Put the right man into the right job”
Pyramid of an Organization

CEO=chief executive officers
กาหนดเป้ าหมาย
จัดโครงสร้ าง-ออกแบบงาน
ฝ่ าย
แผนก
ตาแหน่ งงาน
นักบริหารใช้ อะไรในการทางาน?








ทรัพยากรทางการบริหาร (Managerial Resources)
- 4M’s : Man , Money , Materials , Management
- 6M’s : Man , Money , Materials , Management , Machine ,
Marketing
Human
Financial
Resources
Physical วัตถุ
Information
ทรัพยากรทางการบริหาร
(Management Resources)
 ทรั พยากรมนุษย์
= กาลังคนทีป่ ฏิบัตงิ านอยู่ในองค์ การ-ทุก
ฝ่ าย-ทุกระดับชั้น
 การเงินและงบประมาณ = ค่ าใช้ จ่ายต่ างๆ ในการทากิจการ
งานขององค์ การ เพือ่ ให้ บรรลุเป้าหมาย
 วัตถุทางกายภาพ = บรรดาเครื่ องมือ อุปกรณ์ เครื่ องใช้
อาคาร ทีใ่ ช้ ในการทางานขององค์ การ
 ระบบสารสนเทศ-ความรู้ -ข้ อมูลทีใ่ ช้ ในการทางาน
นักบริหารทางานอย่ างไร?
 หน้ าทีข
่ องผู้บริหารคืออะไร
 POSDCORB
( Planning , Organizing , Staffing ,
Directing , Coordinating , Reporting , Budgeting)
 POLC

P = Planning
(วางแผน)

O = Organizing
(จัดองค์ การ-แบ่ งงาน)

L = Leading
(การนา-การสั่ งการ)

C = Controlling
(การควบคุมงาน)
กระบวนการ-หน้ าทีข่ องผู้บริหาร
= การกาหนดเป้ าหมาย-วิธีการในการทางาน
 การจัดองค์ การ = การจัดระบบงาน-แบ่งงานเป็ นส่ วนย่อยๆ
เพื่อให้กาลังคนได้ปฏิบตั ิ
 การนา-การอานวยการ = การทาให้งานดาเนิ นไปโดยอาศัย
การจูงใจการติดต่อสื่ อสาร และการสาแดงภาวะผูน้ า
 การควบคุม = การวัด-ตรวจสอบผลงาน เพื่อนาไปพิจารณา
เปรี ยบเทียบกับเป้ าหมาย ผลงานที่ต่ากว่าเป้ าที่กาหนด นาไปสู่
กระบวนการแก้ไขให้ถูกต้อง---corrective action
 การวางแผน
นักบริหารมีจุดม่ ุงหมายอะไร?
“เราถูกจ้ างมาเพือ่ ทาอะไร”
 “เราถูกจ้ างมาเพือ่ ทาอะไร”
What am I here for?
ประหยัด
 บรรลุเป้าหมาย
 เทีย่ งธรรม

Efficiency
Effectiveness
Equity
3E’s
Efficiency = ประสิ ทธิภาพ
ได้ OUTPUT > INPUT
= ประหยัด
= กาไร
= ความพึงพอใจของผูร้ ับบริ การ
(Customer’s Satisfaction)
Effectiveness = ประสิ ทธิผล
= บรรลุเป้าหมายการก่อกาเนิดองค์ กร

“หน่วยงานนี้จดั ตั้งขึ้นมาเพื่ออะไร”

เป้ าหมายของหน่วยงาน

เป้ าหมายของบุคลากร
จะวัดผลของการบรรลุเป้ าหมายได้ ไหม-อย่ างไร?
 ดูจากการบรรลุเป้าหมายทีก
่ าหนดไว้ แล้ ว
(Goal Attainment Approach)
 ดูท้ งั ระบบ (System Approach)
 (ดูท้ งั input-process-output)
 ดูความพอใจของผู้มีส่วนได้ ส่วนเสี ย
 (Stakeholder Approach)
 ดูทค
ี่ ่ านิยมของคนในองค์ การ
 (Competing Value Approach)

Equity = ความเที่ยงธรรม
 จริยธรรมในการทางาน
 ให้ ความรั ก
ความเมตตา รักษาดูแลโดยไม่ เลือกทีร่ ักมัก
ที่ชัง (Impersonal)
 .………….
 …………..
 …………..
นักบริหาร
ทรัพยากรทางการบริหาร กระบวนการทางการบริหาร
(Management Resources) (Management process)
4M’s / 6M’s
Human
Financial
Physical
Information
Planning
Organizing
Leading (สื่ อสาร จูงใจ
ภาวะผู้นา)
Controlling
ผลทีไ่ ด้ รับ
(Attainment)
การบรรลุเป้ าหมาย
- สิ นค้ า/บริการ
3E’s
-Efficiency
-Effectiveness
-Equity
ทักษะของนักบริหาร
3
ภูมิ : ภูมิรู้ - ภูมิทา - ภูมิฐาน
Katz & Kahn
- Conceptual Skills (เก่งคิด)
- Interpersonal Skills (เก่งคน)
- Technical Skills (เก่งงาน)
ทักษะของนักบริหาร (ต่ อ)
คิดหาเหตุ Diagnostic
Skills
คิดหาทางออก Analytic Skills

เก่ งคิด
“ต้องเก่งทั้ง 2 ด้าน”
CEO
เก่ งคิด
Middle
Management
เก่ งคน
เก่ งงาน
First-line
Management
บทบาทที่นักบริหารต้ องแสดง
Managerial Roles - Henry Mintzberg
 บทบาทด้ านเกีย่ วกับคน
 (Interpersonal roles)



เป็ นหัวโขน-ตัวแทนหน่ วยงาน :
Figurehead
เป็ นผู้เชื่อมประสานระหว่ าง
หน่ วยงาน : Liaison
เป็ นผู้นา-ตัวอย่างที่ดีแก่ ผ้ อู นื่ :
Leader
บทบาทที่นักบริหารต้ องแสดง (ต่ อ)
Managerial Roles - Henry Mintzberg
 บทบาทด้ านเกีย่ วกับ
ข้ อมูลข่ าวสาร
 (Informational roles)



เป็ นผู้ประเมิน-ประมวล-ตรวจสอบ
ข้ อมูล : Monitor
เป็ นผู้กระจายข่ าวสารให้ คนได้ ร้ ู :
Disseminator
เป็ นผู้แจ้ ง-ประกาศ-แถลงเรื่อง
สาคัญๆ : Spokesperson
บทบาทที่นักบริหารต้ องแสดง (ต่ อ)
Managerial Roles - Henry Mintzberg

 บทบาทด้ านเกีย่ วกับ
 การตัดสิ นใจ
 (Decisional roles)



เป็ นผู้ชี้ขาดในเรื่องสาคัญ :
Entrepreneur
เป็ นผู้จัดสรรทรัพยากรในการบริหาร
: Resources Allocator
เป็ นผู้จัดการความยุ่งยากทั้งหลายใน
หน่ วยงาน : Disturbance Handler
เป็ นนักเจรจาต่ อรอง : Negotiator
ความแตกต่ างระหว่ างผู้บริหารกับผู้นา











ผู้นา (จิตวิญญาณ)
มีวสิ ั ยทัศน์
มีความต้ องการทีจ่ ะทา
มีความคิดริเริ่ม
มีความยืดหยุ่น
มีแรงกระตุ้น
มีความคิดในนวัตกรรมใหม่ ๆ
มีความกล้ าหาญ
มีจินตนาการ
มีการทดลองทาดู
มีความเป็ นอิสระ











ผู้บริหาร ( จิตใจ)
มีเหตุผล
มีการให้ คาปรึกษา
มีความเพียร
รู้จักแก้ ปัญหา
มีจิตใจหนักแน่ น
มีการคิดวิเคราะห์
มีโครงสร้ างการทางาน
มีความสุ ขุมรอบคอบ
มีอานาจหน้ าที่
มีความมัน่ คง
ทีมบริหารทาอะไร...?
กาหนดยุทธศาสตร์
(กว้ าง ไกล ลึก)
แก้ ปัญหา ให้ เกิดการยอมรับ
ตัดสิ นใจ
ริเริ่มวางแผน
คิด
ภารกิจหลัก
ของทีม
ประสานความคิด
แผน
คน
เงิน
สถานการณ์
นา
คุม
แสดง
ให้ เกิดการพัฒนา
บุคคลมาแทนตน
ให้ ทุกคนสร้ างผลงาน
สู งสุ ด
ให้ มีความสุ ข
สู่ เป้าหมายองค์ การ
ความสามารถทางาน
ในหน่ วยได้
ให้ มั่นใจยามปกติ
ความมั่นคงยามวิกฤต
ทรัพยากรอืน่ ๆ เป็ นตัวแทนองค์ การต่ อโลกภายนอก
(Planning)
(Organizing)
แนะนาตัว
(Leading)
(Controlling)
แนวคิด
1. แนวคิดการจัดการแบบดั้งเดิม (The Classic Approach)
1.1 Scientific Management การจัดการทางวิทยาศาสตร์
Frederick W. Taylor (1856-1915)
1.2 Administrative principle หลักการบริ หารที่ยดื หยุน่
Henri Fayol (1841-1925)
1.3 Bureaucracy ทฤษฎีระบบราชการ
Max Weber (1864-1920)
2. แนวคิดการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์ (The Behavioral Approach)
เพิม่ ผลผลิตโดยทาความเข้ าใจในเรื่องของบุคคล
2.1 การศึกษาHawthorne , Elton Mayo (1880-1949)
2.2 ทฤษฎีลาดับความต้องการ
Abraham Maslow (1908-1970)
2.3 ทฤษฎี X และ Y
Douglas McGregor (1906-1964)
แนวคิด
3. แนวคิดการบริหารเชิงปริมาณ
3.1 Quantitative Management การบริ หารจัดการเชิง
ปริ มาณ
3.2 Operation Management การบริ หารเชิงปฏิบตั ิการ
3.3 Management Information System ระบบสารสนเทศ
เพื่อการบริ หาร
4. แนวคิดการจัดการสมัยใหม่
4.1 องค์ การในฐานะเป็ นระบบ (The System Approach)
4.2 แนวคิดทฤษฎีการจัดการเชิงสถานการณ์ (The
Contingency Approach)
แนวคิด
5. แนวคิดการบริหารในยุคต่ อมา
5.1 คุณภาพและความเป็ นเลิศในการทางาน
5.2 การตระหนักถึงความเป็ นสากล
5.3 องค์ การแห่ งการเรียนรู้
5.4 ภาวะผู้นาในยุคศตวรรษที่ 21
1.แนวคิดการจัดการแบบดั้งเดิม (The
Classic Approach)
1.1 Scientific Management การ
จัดการทางวิทยาศาสตร์
Frederick W. Taylor (1856-1915)
Frederick
W.Taylor
(1856-1915)
บิดาของการจัดการทางวิทยาศาสตร์
(Father of Scientific Management)
ทางานที่ Midvale Steel Company เสนอแนวคิดทางการจัดการที่
เพิม่ ประสิ ทธิภาพการทางานของคนงาน
ปรัชญาของ เฟรเดอริค เทย์เลอร์ ในการบริหาร
หลักการพื้นฐาน
ผลลัพธ์สุดท้าย
 ค้นหาวิธีการทางานที่ดีที่สุด
(One Best Way)
การแบ่งงานตามความถนัด
( Specialization)
การจัดบุคคลให้ทางานตาม
หลักเวลาและการเคลื่อนไหว
(Time and Motion
study))
การให้สิ่งจูงใจเป็ นตัวเงินเพื่อ
เพิ่มผลผลิต ( Incentive)
ประสิทธิภาพขององค์การ
ประหยัด
ผลผลิตสูงสุด
 การใช้ประโยชน์จากบุคคล
ในองค์การสูงสุด
1.แนวคิดการจัดการแบบดั้งเดิม
(The Classic Approach)
1.2 Administrative principle
หลักการบริ หารที่ยดื หยุน่ Henri Fayol
(1841-1925)
Henry Fayol นักอุตสาหกรรมฝรั่งเศส
(1841-1925)
เริ่ มแนวคิดการบริ หาร 5 ประการ
1. Planning การวางแผน
2. Organizing การจัดองค์การ
3. Commanding การสัง่ การ
4. Coordinating การประสานงาน
5. Controlling การควบคุมงาน
เกณฑ์ทางการบริ หาร Henry Fayol
หลักการพื้นฐาน
การแบ่งงานกันทา
อานาจหน้าที่และความรับผิดชอบ
กฎระเบียบข้อบังคับ
เอกภาพในการบังคับบัญชา
มีจุดมุ่งหมายเดียวกัน
ผลประโยชน์ขององค์กรคือผลประโยชน์ของพนักงาน
การให้ค่าตอบแทน
การรวมอานาจ
สายการบังคับบัญชา
ระเบียบวินัย
ความเสมอภาค
ความมั ่นคงในการทางาน
ความคิดริเริ่ม
ความสามัคคี
ผลลัพธ์สุดท้าย
ประสิทธิภาพของ
องค์การ
การคานึงถึงบุคคล
การกระทาที่เหมาะสม
ทางด้านการจัดการ
ทีม่ า ศ.วรเดช จันทรศร
(2545)
1.แนวคิดการจัดการแบบดั้งเดิม (The Classic
Approach)
1.3 Bureaucracy ทฤษฎีระบบราชการ
Max Weber (1864-1920)
Max Weber :
Maximilian Carl Emil Weber 1846-1920
was a German political economist and
sociologist who is considered one of the
founders of the modern study of
sociology and
public administration
Bureaucracy Model
Max Weber :
แบ่ งอานาจเป็ น 3 ประเภท คือ
1. อานาจบารมี ( Charismatic Authority) มา
จากลักษณะส่ วนตัวของบุคคลทีเ่ หนือกว่ าคนอืน่
2. อานาจประเพณี ( Traditional Authority )
เป็ นการสื บทอดอานาจกันมา
3. อานาจตามกฎหมาย ( Legal Authority ) เป็ น
อานาจทีก่ ฎหมายบัญญัตใิ ห้ เป็ นหน้ าทีผ่ ู้บังคับบัญชาและ
ผู้ใต้ บังคับบัญชา
ปรัชญาของ แม็กซ์ เวเบอร์ ในการบริหารภาครัฐ
หลักการพื้นฐาน
ทีม่ า ศ.วรเดช จันทรศร (2545)
การแบ่งงานกันทาตามแนวราบ
...............................................
การแบ่งงานกันทาตามแนวตั้ง
...............................................
การทางานเป็ นลายลักษณ์อกั ษร
...............................................
กฎระเบียบ
...............................................
การเลื่อนชั้นเลื่อนตาแหน่งตามหลักอาวุโส
ความสามารถ
...............................................
การแยกเรื่องส่วนตัวออกจากเรื่องงาน
ผลลัพธ์สุดท้าย
การเพิ่มผลผลิต การเพิ่มความชานาญงาน
.......................................................................
ความถูกต้องในการทางานเกิดการตัดสินใจที่สนองผลประโยชน์
รวมขององค์การ
.......................................................................
การทางานขององค์การมีความต่อเนื่องอ้างอิงได้ ไม่ขึ้นกับตัวคน
บรรลุการประสานงานระหว่างองค์การ
.......................................................................
เกิดความแน่นอนในการทางาน
ลดการสือ่ สารที่ไม่จาเป็ น
สร้างกรอบพฤติกรรมพื้ นฐานของสมาชิกให้เป็ นแบบแผนเดียวกัน
ให้องค์การมีพลวัต
.......................................................................
สร้างขวัญกาลังใจให้สมาชิก
ทาให้สมาชิกมีความผูกพันกับองค์การ
.......................................................................
บรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์การ
แนวคิด
2. แนวคิดการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์ (The Behavioral Approach)
เพิม่ ผลผลิตโดยทาความเข้ าใจในเรื่องของบุคคล
2.1 การศึกษาHawthorne
Elton Mayo (1880-1949)
แนวคิด
เอลตันธเมโย (1880-1949)
การศึกษาHawthorne , Elton Mayo (1880-1949)
ได้ทาการทดลองที่โรงงาน ฮอว์ทอร์น ในสหรัฐเอมริ กาพบว่า
การทางานของพนักงานมีผลผลิตมากขึ้นไม่เกี่ยวกับปัจจัย
ภายนอกเช่นแสงสว่างแต่เกี่ยวกับความสัมพันธ์ของพนักงาน
แนวคิด
2. แนวคิดการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์
(The Behavioral
Approach)
2.2 ทฤษฎีลาดับความต้องการ
Abraham Maslow (1908-1970)
Abraham Maslow (1908-1970)
One of the founders of
humanistic psychology,
Abraham Maslow is best
known for his theory of
human motivation centered
on self-actualization and
the phrase "hierarchy of
needs".
Maslow’s Hierarchy of Needs
Personal’s drive
ความสาเร็จสมหวัง
Self- Actualization
Esteem
Social needs
Security needs
Physiological needs
Self respect, autonomy, achievement ,
status
ยกย่องสรรเสริญ
Affection , belongingness, acceptance,
friendship
ทางสั งคม
Security from physical and emotional
harm
ความปลอดภัย
Food , drink , water , shelter , sex
ร่ างกาย
Maslow’s Hierarchy of Needs
Self Actualization
Esteem
Social needs
Security
Physiological
การให้ ทางานทีต่ รงความต้ องการ
ห้ องทางาน ทีจ่ อดรถ เลขานุการส่ วนตัว
เครื่องราชอิสริยาภรณ์ ประกาศนียบัตร
การยกย่ องชมเชย
ชมรม กีฬา สั นทนาการ ทัศนาจร
เงินเดือน ตาแหน่ งหน้ าทีก่ ารงานที่มนั่ คง
ค่ าจ้ าง สวัสดิการ อาหาร เครื่องแบบ
แนวคิด
2. แนวคิดการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์ (The Behavioral Approach)
2.3 ทฤษฎี X และ Y
Douglas McGregor (1906-1964)
Douglas Mc Gregor (1906-1964)
Theory X
Theory Y
Mc Gregor :
Theory X
1.Employee dislike
work
2.Must be coerced
3.Shirk responsibility
4.Little ambition
Theory Y
1.Work as play
2.Self –direction and
self-control
3.Seek responsibility
4.Ability to make good
decision
แนวคิด
3. แนวคิดการบริหารเชิงปริมาณ
3.1 Quantitative Management การบริ หารจัดการเชิงปริ มาณ
เป็ นเทคนิคทางคณิ ตศาสตร์เพื่อช่วยผูบ้ ริ หารในการตัดสิ นใจ
3.2 Operation Management การบริ หารเชิงปฏิบตั ิการเป็ น
การที่ผบู ้ ริ หารได้จดั เทคนิคซึ่งสามารถใช้ในการวิเคราะห์ระบบเพื่อเพิม่
ประสิ ทธิภาพ
3.3 Management Information System ระบบสารสนเทศ
เพื่อการบริ หารเป็ นการรวบรวมข้อมูลเพื่อใช้ในการบริ หารจัดการใน
องค์การ
แนวคิด
4. แนวคิดการจัดการสมัยใหม่
4.1 องค์ การในฐานะเป็ นระบบ
สภาพแวดล้อม (Environment)
ระบบ (System)
1.ปจจัยนาเข้า (Inputs)
ทรัพยากรทางการบริหาร
(Organization Resources)
หรือทรัพยากรการบริหาร
(Management Resources)
-ทรัพยากรทางกายภาพ
(Physical Resources):
วัตถุดิบ (Raw Materials)
-ทรัพยากรมนุษย์
(Human Resources)
-ทรัพยากรทางการเงิน
(Financial Resources)
-ทรัพยากรข้อมูล
(Information Resources)
-เทคโนโลยี
(Technology)
ล
2. กระบวนการแปรสภาพ
(Transformation Process)
ในระบบย่อย (subsystem)
-กิจกรรมการทางานของ
พนักงาน (Employees’ Work
Activities)
-กิจกรรมการบริหารจัดการ
(Management Activities)
-เทคโนโลยีและวิธีการ
ปฏิบัติงาน (Technology and
Operations Methods)
-กิจกรรมการผลิต
(Production Activities)
ล
3.ผลผลิต (Outputs)
-ผลิตภัณฑ์และบริการ
(Products and Services)
-ผลลัพท์ด้านการเงิน
(Financial Results)
-ผลลัพท์การดาเนินงาน
ของพนักงาน (Human
Results)
-ความพึงพอใจของลูกค้า
(Customer Satisfaction)
ล
การปอนกลับ (Feedback)
สภาพแวดล้อม (Environment)
ภาพ แนวคิดเชิงระบบขององค์การ (A System view of the Organization) ซึ่งตามทฤษฎีระบบของ
การบริหารจัดการ องค์การจะใช้กระบวนการแปรเปลี่ยนสภาพเพื่อเปลี่ยนปจจัยนาเข้า
เปนผลผลิต ระบบขึ้นกับการปอนกลับเพื่อตรวจสอบผลลัพธ์และปรับปรุงปจจัยนาเข้า
แนวคิด
4.แนวคิดการจัดการสมัยใหม่
4.2 แนวคิดทฤษฎีการจัดการเชิงสถานการณ์
(The contingency Approach)
ควรคานึงถึงความเหมาะสมในการตัดสิ นใจ
ดาเนินงานภายใต้ สถานการณ์ ต่างๆให้ สอดคล้ องกับ
ความต้ องการขององค์ กรและความพึงพอใจของ
พนักงาน
แนวคิด
5. แนวคิดการบริหารในยุคต่ อมา
5.1 คุณภาพและความเป็ นเลิศในการทางาน
5.2 การตระหนักถึงความเป็ นสากล
แนวคิด
5. แนวคิดการบริหารในยุคต่ อมา
5.3 องค์ การแห่ งการเรียนรู้
แนวคิด
การเป็ นองค์ การแห่ งการเรียนรู้ตามแนวคิดทฤษฎีของ
เซ็นกี (Senge, 1990)
1. ด้ านบุคคลมีความเป็ นเลิศ มีเข้าใจในการทางานอย่างแท้จริง
2. ด้ านรูปแบบการทางานทีท่ ้ าทาย เพือ่ ให้บรรลุเป้ าหมาย
3. ด้ านการมีวสิ ั ยทัศน์ ร่วมกัน มีความคิดในวัตถุประสงค์เดียวกัน
4. ด้ านการเรียนรู้ร่วมกันเป็ นทีม แก้ปัญหาร่ วมกันเป็ นทีม
5. ด้านการคิดอย่างเป็ นระบบ พนักงานมีความเข้าใจการทางานเริ่มต้นจนจบกระบวนการ
แนวคิด
5. แนวคิดการบริหารในยุคต่ อมา
5.4 ภาวะผู้นาในยุคศตวรรษที่ 21
(Planning)
(Organizing)
แนะนาตัว
(Leading)
(Controlling)
สภาพแวดล้อมทางการจัดการ
แนะนาตัว
ในโลกยุคใหม่
1
2
3
4
5
6
7
ทั้ง “ของ” และ “คนธ” จะต้ อง
..
เร็วกว่ า
มากกว่ า
ดีกว่ า
ประหยัดกว่ า
ง่ ายกว่ า
อเนกประสงค์ กว่ า
สุ ขกว่ า
16
ลูกค้ า
คู่แข่ ง
องค์
ก
าร
/
คู่ค้า
ผู้บริหาร
สิ นค้ า
หน่ วยงาน ทดแทน
ทีค่ วบคุม
การ
ปรับตัว
ความ
ขัดแย้ ง
บูรณาการ
การปรับเปลีย่ น
องค์ กร
2
(Planning)
(Organizing)
แนะนาตัว
(Leading)
(Controlling)
ความรับผิดชอบต่อสังคม
แนะนาตัว
ความรับผิดชอบต่อสังคม
-รับผิดชอบต่อสุ ขภาพและสวัสดิภาพของบุคคล
-รับผิดชอบด้านคุณภาพและการบริ การ
-รับผิดชอบต่อข้อมูลข่าวสารและการศึกษา
-รับผิดชอบด้านสิ่ งแวดล้อม
-รับผิดชอบด้านศาสนาและวัฒนธรรม
-รับผิดชอบด้านสิ ทธิมนุษยชน
แนะนาตัว
(Planning)
(Organizing)
แนะนาตัว
(Leading)
(Controlling)
กิจกรรมหลักทางการจัดการ
(Planning)
การควบคุม
การจัดองค์การ
(Controlling)
(Organizing)
การเปนผู้นา
(Leading)
ภาพกิจกรรมหลักทางการบริหารจัดการ (Bartol & Martin , 1991)
หน้ าที่พนื้ ฐานของการจัดการ
Planning การวางแผน เป็ นการเลือกวิธีการ
ทางานให้ สาเร็จตามเป้ าหมาย
Organization การจัดองค์กร เป็ นการนา
แผนทีก่ าหนดไว้ มากาหนดหน้ าทีข่ องบุคลากร
การจัดองค์ การ
Effective Organization
โครงสร้ างองค์ การ
คือการจัดโครงสร้ างทีเ่ หมาะสม การจัด
ความสั มพันธ์ ระหว่ างหน้ าทีต่ ่ างๆเพือ่ ให้ งานบรรลุตาม
วัตถุประสงค์
แสดงให้ เห็นได้ ด้วยแผนภูมอิ งค์ การทีม่ ลี กั ษณะเป็ น
ปิ รามิด จากยอดแสดงถึงความมีอานาจและความ
รับผิดชอบมากกว่ าส่ วนฐาน
(เพิ่ม)โครงสร้างขององค์การแบบระบบราชการ (ต่อ
จากหน้าหาในสมุด)

เจอร์รี่ เกรย์ กับ เอฟ เอ สตาร์เกอร์ ได้สรุ ปลักษณะสาคัญของระบบ
ราชการในทรรศนะของเวเบอร์ไว้ 7 ประการ
1. การแบ่งงานกันทาตามความชานาญเฉพาะด้าน
2. กาหนดลาดับชั้นการบังคับบัญชาไว้อย่างแน่นอน
3. การกาหนดอานาจหน้าที่และความรับผิดชอบไว้อย่างชัดเจน
4. การกาหนดระเบียบวินยั และกฎข้อบังคับต่างๆ
5. การให้ความดีความชอบต่างๆ อยูบ่ นพื้นฐานของความรู ้
ความสามารถของบุคคลนั้น
6. การรวมอานาจไว้ที่ศูนย์กลาง ( Centralization)
7. การบันทึกระเบียบเป็ นลายลักษณ์อกั ษร
(เพิม่ ) โครงสร้ างทีไ่ ม่ เป็ นทางการ (Informal
structures)
1. ไม่มีระเบียบแบบแผนในการจัดการองค์การ
2. เกิดขึ้นจากาการสร้างความสัมพันธ์นอกเหนือจากที่กาหนดไว้ใน
การสร้างขององค์การที่เป็ นทางการ
3. ไม่สามารถกาหนดขอบเขตของความสัมพันธ์และขอบเขตของ
การควบคุมได้
4. มีลกั ษณะของความยืดหยุน่ สูง (Flexible)
5. เกิดขึ้นแทรกซ้อนอยูใ่ นองค์การที่เป็ นทางการเสมอ
6. มีอิทธิพลกระทบต่อการดาเนินกิจกรรมและแนวทางในการ
ปฏิบตั ิงานตามโครงสร้างขององค์การอย่างเป็ นทางการทั้งทางตรงและ
ทางอ้อม
(เพิ่ม)โครงสร้างที่ไม่เป็ นทางการ (Informal
structures)
ผลดี คือ การแพร่ กระจายของข้อมูลข่าวสารภายในองค์การจะเป็ นไป
อย่างรวดเร็ วเพราะอาศัยการพูดกันปากต่อปาก
ผลเสี ย คือ ข้อมูลบางอย่างที่เป็ นความลับของแต่ละแผนกอาจมีการ
รั่วไหลเนื่องมาจากการพูดคุยกันของกลุ่มองค์การที่ไม่เป็ นทางการ
(เพิม่ กลยุทธ์ฝากข่าว ,
ภาพแสดงตัวอย่ างโครงสร้ างองค์กร
QMS_HRS_FOR_001
Organization Chart
Managment
Rev. 00
Page 1 of 1
Managing Director
Mr.Sebastien Coste
Managing Director
General Manager
Sourcing Manager
Mr.Benedict Yeung
Purchasing Manager
Ms.Marion
Logistic , Production
& Quality Manager
Mr Fabien Ronot
R&D Senior Manager
Mr Nicolas Bargain
Senior Manager Manager
R&D Eng. Mngr.
Mr.Tiwa Korananon
Assistant Manager Senior
Production Ass. Mngr.
Mr.Pongsatein
Leungalongkot
Logistic Ass. Mngr.
Ms.Kobkoon
Chamchumras
Supplychain / Job
Center
Quality Ass. Mngr.
Mr Sanya
Keawthanyakit
Acct. & Finance Mngr.
Ms.Uraiwan Khamngren
HR&GA Manager
Mr.Chaiyawat
Klompromraj
โครงสร้ างองค์ การตามแนวดิง่ (The Vertical structure)
เกิดจากสายการบังคับบัญชาและอานาจหน้ าทีข่ องผู้ดารง
ตาแหน่ งในสายการบังคับบัญชา
เริ่มจากระดับสู งลงมายังระดับล่ าง โดยเริ่มจาก
คณะกรรมการอานวยการ คณะกรรมการบริหาร และคณะ
ผู้บริหารระดับสู ง
คณะกรรมการอานวยการ
การจัดองค์ กรตามแนวดิ่ง
คณะกรรมการบริหาร
กรรมการผู้จัดการใหญ่
ด้ านการเงินและบัญชี
ด้ านการขาย
ด้ านการผลิต
กรรมการผู้จัดการ
กรรมการผู้จัดการ
กรรมการผู้จัดการ
ฝ่ ายการเงิน
ฝ่ ายการตลาด
ฝ่ ายวิศวกรรม
ฝ่ ายบัญชี
ฝ่ ายประชาสัมพันธ์
ฝ่ ายการผลิต
ฝ่ ายบุคลากร
ฝ่ ายลูกค้าสัมพันธ์
ฝ่ ายโลจิสติกส์
โครงสร้ างองค์ การแบบแมทริกซ์ (The matrix organization)
ต้องอาศัยทักษะหลายอย่างจากบุคคลผูป้ ฏิบตั ิหน้าที่ในสาย
งานหลักขององค์การ
เพื่อให้มีการทางานมากขึ้นโดยอาศัยทรัพยากรทางการ
บริ หารที่มีอยูใ่ ห้เป็ นประโยชน์อย่างเต็มที่
โครงสร้ างองค์ การแบบแมทริกซ์ (The matrix organization)
สรุป โครงสร้ างองค์ การแบบแมทริกซ์ เกิดขึน้ เพือ่ การ
ทางานให้ สาเร็จมากขึน้ ไม่ เพียงแต่ งานในหน้ าที่เท่ านั้นแต่
สามารถประยุกต์ การใช้ ทรัพยากรต่ างๆ เข้ าด้ วยกันเพือ่
ประโยชน์ ต่อองค์ การอย่ างเต็มที่
การจัดองค์ กรโครงการแบบแมทริกซ์ (Matrix Organization)
คณะกรรมการบริหาร
ผู้จัดการ
โครงการต่ างๆ
ผูบ้ ริ หารโครงการ
ผู้จัดการ
ฝ่ ายผลิต
ผู้จัดการ
ฝ่ ายซ่ อมบารุ ง
ผู้จัดการ
ฝ่ ายบุคคล
แผนกA
แผนกไฟฟ้ า
แผนกการเงิน
แผนก B
แผนกช่างกล
แผนกธุรการ
แผนก C
แผนกติดตั้ง แผนกแรงงานสัมพันธ์
(กล่ องสี ฟ้า คือบุคลากรทีไ่ ด้ รับมอบหมายให้ ทาโครงการ)
การประสานงานโครงการ
หน้ าที่พนื้ ฐานของการจัดการ
Leading
การนา เป็ นเรื่องทีเ่ กีย่ วข้ องกับการจูงใจ
Controlling
การควบคุม เป็ นการเปรียบเทียบผลงานที่
ทาได้ เพือ่ ปรับปรุงแก้ ไข
(Planning)
(Organizing)
แนะนาตัว
(Leading)
(Controlling)
กิจกรรมสนับสนุนทางการจัดการ
(Planning)
(Organizing)
แนะนาตัว
(Leading)
(Controlling)
ิ ใจทางการบริหาร
การต ัดสน
ผู้ตรวจสอบ
่ หน่วยงาน
ชือ
รายงานการประชุม
ว ันประชุม....../.........../
เวลาประชุม เริม
่ ............จบ………......
บันทึก
สมาชิก
1
โครงการ
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
เป้าหมาย
รับผิดชอบ
กาหนดเสร็จ
ผลที่ได้ จริง
ลาดับความสาคัญ
1.
2.
3.
4.
โครงการที่จะนามาปฏิบัติ
1.
ลาดับความสาคัญ
กิจกรรม
ตัวชี้วัด
ประเด็น
นา้ หนักคะแนนความจาเป็ น
เปอร์ เซ็
นต์ /ความ
เปอร์ เซ็นต์
/ความสาคัญ
นา้ หนักคะแนนความสาคัญ
จาเป็ น
มากที่สุด
5
4
5
4
5
น้อยที่สุด
3
มากที่สุด
น้อยที่สุด
3
2
2
1
5
4
1
3
2
1
5
4
3
2
1
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
อันดับควรทา
เกณฑ์ การประเมิน
จาเป็ นหรื อสาคัญ
100)
= (คะแนน ของข้อที่เลือก *
คะแนนสูงสุ ดของข้อที่
เลือก
ตัวอย่ าง
ควรทา
=
( 4 * 100 )
5
= 80% =
จาเป็ นสู งและสาคัญสู ง
ระดับของความจาเป็ นและสาคัญ

ต่ากว่าหรื อเท่ากับ 50%

จาเป็ นน้อยและสาคัญ
น้อย

มากกว่า 50% ถึง 75%

จาเป็ นปานกลางและ
สาคัญปานกลาง

มากกว่า 75% ขึ้นไป

จาเป็ นสูงและสาคัญสูง
สาคัญ
จาเป็ น
จาเป็ นน้ อย
จาเป็ นปานกลาง
จาเป็ นสู ง
สาคัญน้ อย
สาคัญปานกลาง
สาคัญสู ง
ไม่ ควรทำ
(1)
ควรทำเล็กน้ อย
(2)
ควรทำปำนกลำง
(3)
ควรทำเล็กน้ อย
(2)
ควรทำปำนกลำง
(3)
ควรทำสูง
(4)
ควรทำปำนกลำง
(3)
ควรทำสูง
(4)
ควรทำสูงที่สุด
(5)
ผู้ตรวจสอบ
่ หน่วยงาน
ชือ
รายงานการประชุม
ว ันประชุม....../.........../
เวลาประชุม เริม
่ ............จบ………......
บันทึก
สมาชิก
1
โครงการ
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
เป้าหมาย
รับผิดชอบ
กาหนดเสร็จ
ผลที่ได้ จริง
ลาดับความสาคัญ
1.
2.
3.
4.
โครงการที่จะนามาปฏิบัติ
1.
ลาดับความสาคัญ
กิจกรรม
ตัวชี้วัด