Transcript การบริหารทรัพยากรมนุษย์ Huma

การจัดการทรัพยากรมนุ ษยในกระแส
์
โลกาภิวฒ
ั น์
หัวขอการฝึ
กอบรม
้





บทนา
ความสาคัญ และความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย ์
วิวฒ
ั นาการของการจัดการทรัพยากรมนุ ษยจากอดี
ตถึงปัจจุบน
ั
์
กระแสยุคโลกาภิวฒ
ั นกั
์ บการจัดการทรัพยากรมนุษย ์
การจัดการทรัพยากรมนุษยในกระแสโลกาภิ
วฒ
ั น์
์
• การวิเคราะหงาน
(Job Analysis)
์
• การพัฒนาระบบสมรรถนะ (Competency-based development)
• การสรรหาและคัดเลือก (Recruitment and Selection)
• การฝึ กอบรมและพัฒนาบุคลากร (Employee Training and
Development)
• การธารงรักษาและการบริหารจัดการคนเกง่ (Employee Retention
and Talent Management)
• การบริหารผลการปฏิบต
ั งิ าน (Performance Management)
• การพัฒนาองคการ
(Organization Development)
์
“โลกาภิวฒ
ั น์
(Globalization)”
 “โลกไรพรมแดน
(Borderless) เป็ นผลมาจากการเจริญเติบโต
้
ทางเทคโนโลยีการสื่ อสาร
 เป็ นการเปลีย
่ นแปลงทีไ่ มเห็
่ นและไรน
้ ้าหนัก (Weightless and
Intangible)
 การติดตอสื
่ ่ อสารและการเดินทางของขอมู
้ ลมีความรวดเร็ว เช่น
การหาขอมู
้ ลทาง
อินเตอรเน็
ดโี อคอนเฟอเรนส์ (Video
่
์ ต การประชุมผานวิ
Conference) การโอนเงิน
ข้ามประเทศ การส่งข้อมูลระหวางประเทศ
่
 เป็ นปรากฏการณแห
(Information Age) หรือ
่ ้อมูลขาวสาร
่
์ งข
ทีเ่ ราเรียกวาเป็
่ นยุคแหง่
ข้อมูลความรู้ (Knowledge Era)
กระแสโลกาภิวฒ
ั นเป็
์ นแรงผลักดันทาให้เกิดการ
เปลีย
่ นแปลง
1. ระบบการสื่ อสารทีม
่ ค
ี วามรวดเร็วและสื่ อสารไดทั
้ ว่ โลก
(Global Communication)
2. การยายถิ
น
่ ฐานของแรงงานทาไดโดยง
าย
ทาให้มีการถาย
้
้
่
่
โอนทรัพยากร
เทคโนโลยีและนวัตกรรม
3. ระบบเศรษฐกิจมีความเป็ นอิสระมากยิง่ ขึน
้
4. การพึง่ พากันมากขึน
้
5. การรวมมื
อเป็ นพันธมิตรในระดับภูมภ
ิ าค
่
ความทาทายส
าหรับผู้บริหารงาน
้
ทรัพยากรมนุ ษย ์
1. ความหลากหลายของกาลังแรงงาน (Work
Force Diversity)
2. ความเติบโตทางเทคโนโลยี (Technology
Growth)
3. แนวโน้มทีเ่ กีย
่ วกับลักษณะของงาน (Nature of
Work)
4. แนวโน้มอืน
่ ๆ
การจัดการทรัพยากร
มนุ ษย ์
เป็ นส่วนหนึ่งของการบริหารองคการ
(Management) ซึง่
์
ประกอบดวย
้
 การวางแผน (Planning)
 การจัดองคการ
(Organizing)
์
 การจัดคนเข้าทางาน (Staffing)
 การควบคุม (Controlling)
การจัดคนเขาท
้ างานตอง
้
“วางคนให้เหมาะสมกับงาน (Put the right man to
the right job.)”
การจัดการทรัพยากร
มนุ ษย ์
 หมายถึง กระบวนการและกิจกรรมตางๆที
ด
่ าเนินขึน
้ เพือ
่ ให้
่
ไดมาซึ
ง่ คนทีม
่ ค
ี ุณลักษณะ
้
เหมาะสมกับงานและตรงตามทีอ
่ งคการต
องการ
พัฒนาให้มี
้
์
ทักษะ ความรู้ ความชานาญ
เพือ
่ สามารถปฏิบต
ั งิ านไดอย
ประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิผล
้ างมี
่
รวมทัง้ ธารงรักษาคนให้
ปฏิบต
ั งิ านในองคการให
่ ด
ุ ภายใตบรรยากาศการท
างาน
้นานทีส
้
์
อยางมี
ความสุข ”
่
การบริหารทรัพยากร
มนุ ษย ์
เป็ นศาสตรการจั
ดการเกีย
่ วกับผูปฏิ
ั งิ าน
์
้ บต
ในองคกร
เพือ
่ ให้งานบรรลุผลตามเป้าหมาย
์
อยางมี
ประสิ ทธิภาพ และ
่
ั งิ าน
สร้างความพึงพอใจให้กับผูปฏิ
้ บต
ขอบเขตการจัดการ
ทรัพยากรมนุ ษย ์
รูปที1
่ 5.2 ขอบเขตการจัดการทรัพยากรมนุษย ์
วิวฒ
ั นาการของการจัดการทรัพยากรมนุ ษยจาก
์
อดีตถึงปัจจุบน
ั
 ช่วงศตวรรษที่ 20 ซึ่งเป็ นยุคอุตสาหกรรม (Industrial Era) ธุรกิจมุงเน
่ ้ นการ
ผลิตสิ นคาในปริ
มาณมาก
้
(Mass Production)
 ระบบการทางานมีการออกแบบงาน (Job Design) ให้พนักงานทางานให้มี
ปริมาณมากทีส
่ ุด
 พนักงานตองมี
ความชานาญงานเฉพาะดาน
้
้ (Specialisation)
 คาตอบแทนขึ
น
้ อยูกั
่ นักงานผลิตไดในแต
ละวั
น
่
่ บจานวนผลผลิตทีพ
้
่
 ช่วงประมาณปี ค.ศ. 1970 – 1980 หน้าทีห
่ ลักของแผนกบุคคล (Personnel
Department)
ครอบคลุมการจ้างงาน การจายเงิ
นเดือน การดูแลสวัสดิการพนักงาน
่
 ปี ค.ศ. 1980 – 1990 งานบริหารทรัพยากรมนุษย ์ (Human Resource
Management) ถือเป็ นหน่วยงาน
สาคัญตอกลยุ
ทธขององค
การมากขึ
น
้ มีการวางนโยบายการบริหารงาน
่
์
์
บุคคล เช่น การสรรหาคัดเลือก
การฝึ กอบรมและพัฒนาบุคลากร การบริหารจัดการองคกร
การบริหาร
์
ระบบโครงสรางเงิ
นเดือน
้
วิวฒ
ั นาการของการจัดการทรัพยากรมนุ ษยจาก
์
อดีตถึงปัจจุบน
ั
 ช่วงศตวรรษที่ 21 ยุคเศรษฐกิจเน้นการบริหารจัดการองคความรู
์
้
(Knowledge Management)
 คนถูกมองเป็ นทรัพยากรทีม
่ ค
ี าและเป็
นทุนทีม
่ ค
ี ุณคา่ (Human Capital)
่
 เข้าสู่ยุคของ
“การบริหารจัดการคนเกง”
งานบริหารทรัพยากรมนุษย ์
่
มุงเน
่ ้ น “ทรัพยากรมนุษย”์
และ “องคกรแห
งการเรี
ยนรูและพั
ฒนา”
์
่
้
 เน้นเครือ
่ งมือบริหารทีท
่ น
ั สมัย เช่น การนาระบบขีดความสามารถ
(Competency system) มาใช้ในการ
สรรหาคัดเลือก การพัฒนาภาวะผู้นา การพัฒนาบุคลากรบนพืน
้ ฐานขีด
ความสามารถ การจายเงิ
นตอบแทน
่
ตามผลงาน การบริหารแผนการทดแทนกาลังคน เป็ นตน
้
วิวฒ
ั นาการการบริหาร
ทรัพยากรบุคคล
เน้นทีม
่ ูลคาเพิ
่
่ ม
ในการบริหารคน
Human Capital
Management
Human Resource
Personnel Management
เน้นที่
กระบวนการ
Personnel
Administration
บทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคล
เน้นความสาเร็จของ
องคกร
์
เน้นกลยุทธ ์
การเป็ นหุ้นส่วน
เชิงกลยุทธ ์
Strategic
เน้น
Partner
กระบวนการ
การเป็ น
ผู้เชีย
่ วชาญ
ในงานวิชาชีพ
Functional
Expert
เนนประสิ ทธิภาพ
้
ของกระบวนการทางาน
เน้นการอานวยการ
และนามาซึง่ การ
เปลีย
่ นแปลง
การเป็ นผู้นา
การเปลีย
่ นแปลง
Change Agent
เน้น
ปฏิบต
ั ก
ิ าร
People
Champion
เน้นคน
เน้นการมองคน
วาเพิ
่ คุณคาให
่ ม
่
้องคกร
์
ได้
กระแสยุคโลกาภิวฒ
ั นกั
์ บการจัดการ
ทรัพยากรมนุ ษย ์
 การจัดการทรัพยากรมนุ ษยได
้ ฒนารูปแบบการดาเนินงานไป
์ พั
อยางมาก
โดยเฉพาะ
่
ในบริษท
ั ขามชาติ
(Multinational Company) ทีม
่ บ
ี ริษท
ั แม่
้
(Home Office) อยูใน
่
ตางประเทศ
และมีบริษท
ั ลูก (Subsidiary Firm) ซึง่ ตัง้ อยูใน
่
่
ประเทศตางๆที
ก
่ ระจายอยู่
่
ทัว่ โลก มักจะส่งผู้บริหารหรือผู้เชีย
่ วชาญเฉพาะทางทีเ่ ป็ น
ชาวตางชาติ
(Expatriates)
่
ไปปฏิบต
ั งิ านประจาอยูในบริ
ษท
ั ลูก (Subsidiary Firm)
่
รูปแบบการจัดการทรัพยากร
มนุ ษย ์
1. การรวมอานาจการจัดการดานทรั
พยากรมนุษยไว
่ ริษท
ั แม่ เช่น การ
้
์ ที
้ บ
กาหนดกฎระเบียบ ระเบียบปฏิบต
ั ิ
นโยบาย เป้าหมายและแผนงาน รวมถึง การจายค
าตอบแทน
การ
่
่
พิจารณาเลือ
่ นตาแหน่ง บริษท
ั แมจะ
่
กาหนดรูปแบบและให้บริษท
ั ลูกยึดถือปฏิบต
ั ใิ นแนวทางเดียวกันกับบริษท
ั แม่
(Ethnocentric)
2. การกระจายอานาจการบริหารงานบุคคลไปยังบริษท
ั ลูก โดยบริษท
ั แมอาจ
่
กาหนดกรอบกว้างๆ แตให
่ ้
อานาจการตัดสิ นใจเกีย
่ วกับกลยุทธ ์ และรูปแบบการบริหารงานบุคคลกับ
บริษท
ั ลูกเป็ นผู้กาหนด
ตามความเหมาะของวัฒนธรรมของคนในประเทศนั้นๆ (Polycentric)
3. การบริหารงานบุคคลจะเป็ นไปอยางอิ
สระ โดยบริษท
ั แมอนุ
่
่ ญาตให้
ผู้บริหารในบริษท
ั ลูกใช้การตัดสิ นใจ
ดวยตนเองในการวางนโยบายทางด
านบุ
คคล เพือ
่ สามารถตอบสนองความ
้
้
ต้องการ วัฒนธรรม
และสภาพแวดลอมในท
องถิ
น
่ นั้น (Regiocentric and Geocentric)
้
้
ปัจจัยทีต
่ องค
านึงถึง
้
 เน้นความเร็ว (Economic of Speed)
 เน้นความคุ้มคา่ (Economic of Scale)
 เน้นความสมดุล (HR Niche)
 เน้นความยืดหยุน
่ (HR flexibility)
 เน้นการกระจายอานาจ (HR Decentralization)
การจัดการทรัพยากรมนุ ษยในกระแส
์
โลกาภิวฒ
ั น์
 การวิเคราะหงาน
เป็ นการเก็บรวบรวมขอมู
่ วของกั
บงาน เช่น
์
้ ลทีเ่ กีย
้
ลักษณะการทางาน หน้าที่
ความรับผิดชอบ มาตรฐานงานทีต
่ องปฏิ
บต
ั ิ รวมทัง้ ขอมู
่ วของกั
บ
้
้ ลทีเ่ กีย
้
คุณลักษณะของผู้ปฏิบต
ั งิ าน
ไดแก
น
่ ๆ ทีต
่ ้องการ
้ ่ ความรู้ ความสามารถ ทักษะ และองคประกอบอื
์
สาหรับงาน เพือ
่ ให้การปฏิบต
ั งิ าน
ประสบผลสาเร็จตามเป้าหมายขององคกร
ข้อมูลทีไ่ ดจากการวิ
เคราะห ์
์
้
งาน จะถูกเก็บบันทึกใน 2 ส่วน
 คาบรรยายลักษณะงาน ( job description ) คือ เอกสารอธิบาย
ขอบเขตความรับผิดชอบ และหน้าที่
ทีจ
่ ะตองปฎิ
บต
ั ข
ิ องผู้ดารงตาแหน่ง ภายใตสภาพเงื
อ
่ นไขและวิธก
ี าร
้
้
ทางานทีก
่ าหนด
 ข้อกาหนดคุณสมบัตเิ ฉพาะของผู้ปฎิบต
ั งิ าน ( job specification ) คือ
เอกสารทีก
่ าหนดรายละเอียด
เกีย
่ วกับคุณสมบัตผ
ิ ้ปฎิ
ู บต
ั งิ านในเรือ
่ งความรู้ ทักษะและองคประกอบ
์
อืน
่ ๆ เพือ
่ ให้การปฎับต
ั งิ านบรรลุ
การวิเคราะหงาน
์
องคการอาจจ
าเป็ นตองมี
การวิเคราะหงานเนื
่องจาก
้
์
์
 มีการจัดรูปแบบองคการใหม
่
์
 มีการขยายธุรกิจ
 องคการมี
ขนาดใหญขึ
้
่ น
์
 ลักษณะงานมีการเปลีย
่ นแปลง
 ขัน
้ ตอนการปฏิบต
ั งิ านเปลีย
่ นแปลงไป
 ระบบการบริหารงานมีการเปลีย
่ นแปลง
การพัฒนาระบบสมรรถนะ (Competency
Development)
 David C. McClelland นักจิตวิทยาแหงมหาวิ
ทยาลัย
Harvard
่
และทีป
่ รึกษาองคกรธุ
รกิจ
์
อีกหลายแหง่ ไดให
้ ้คาจากัดความ “Competency” หมายถึง
บุคลิกลักษณะทีซ
่ ่ อนอยู่
ทฤษฎีภกเู ขาน
ง ้น(The
Iceberg Model)
ภายในบุคคล ซึ่งสามารถผลั
ดันให้า้บุแข็
คคลนั
สร้างผลการ
ปฏิบต
ั งิ านทีด
่ ี ความเชีย
่ วชาญ
ข้อมูลความรู้
ชานาญพิเศษ
Skills
บทบาททีบ
่ ค
ุ คลแสดงออก
ตอผู
่
่ ้อืน
จินตนาการ แนวโน้มวิธ ี
คิด
วิธป
ี ฏิบต
ั ต
ิ นทีธ
่ รรมชาติ
ของบุคคล
Knowledge
ความรูสึ้ กนึกคิด
เกีย
่ วกับ
Social Role
เอกลักษณและคุ
ณคา่
์
Self-Image
ของตน
ความเคยชิน
พฤติกรรมซา้ ๆ
Motive
Traits
David C. McClelland
 Competency หมายถึง ความรู้ ทักษะ ความสามารถ
ทัศนคติ ความเชือ
่ เฉพาะบุคคล
ทีก
่ อให
บธรรมดา แตเป็
่
้เกิดผลงานไมใช
่ ่ แคผลงานระดั
่
่ นผลงาน
ทีด
่ เี ลิศ (Excellence Performance) เทานั
่ ้น ดังนั้น ความรู้
ยังไมเป็
าเอาความรูนั
่ น Competeny แตหากน
่
้ ้น
มาประยุกตหรื
์ อนามาใช้กับพฤติกรรมซึง่ ทาให้เกิดความสาเร็จ
ในงาน ถือวาเป็
่ นส่วนหนึ่ง
ของ Competency
ประเภทของ
Competency
1. Core Competency
บางองคกรอาจเรี
ยกวา่ General Competency
์
หมายถึงคุณลักษณะ ความรู้
ทักษะ และพฤติกรรม ทีพ
่ นักงานทุกคนในองคกรจ
าเป็ นตองมี
ไมว่ าจะปฏิ
์
้
่
งานในตาแหน่งใดก็ตาม เช่น
Innovation =
เสริมสรางนวั
ตกรรมใหม่
้
Efficiency = ทาองคกรให
์
้มีประสิ ทธิภาพ
Expert = เป็ นผู้เชีย
่ วชาญ
2. Common Competency
หมายถึงคุณลักษณะ ความรู้ ทักษะ และ
พฤติกรรม ทีพ
่ นักงานในแตละ
่
หน่วยงานอาจมีเหมือนกัน ไมว
งานในตาแหน่งใดก็ตาม เช่น การ
่ าจะปฏิ
่
ประสานงาน การนาเสนอ
ทักษะการสื่ อสาร ความรูเรื
่ งผลิตภัณฑ ์ จิตสานึกในการบริการ
้ อ
3. Functional Competency
หรือ “Technical
/Professional/Position/Job Competency “ หมายถึง
คุณลักษณะ ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรม ทีพ
่ นักงานในแตละสาย
่
วิชาชีพจาเป็ นตองมี
เพือ
่ ให้สามารถ
้
ประโยชนของ
์
Competency
 เป็ นเครือ
่ งมือช่วยแปรกลยุทธทางธุ
รกิจขององคกรมาสู
์
์
่ กระบวนการบริหารคน
 ช่วยให้การจัดทาแผนพัฒนาพนักงานมีทศ
ิ ทางทีช
่ ด
ั จน ตรงตามความจาเป็ น
ของแตละบุ
คคลอยางแท
จริ
่
่
้ ง
 ช่วยให้การคัดสรรบุคคลทีม
่ ล
ี ก
ั ษณะดีทง้ั ความรู้ ทักษะ และความสามารถ
ตลอดจนพฤติกรรมทีเ่ หมาะสม
กับงานเพือ
่ ปฏิบต
ั งิ านให้สาเร็จตามความตองการขององค
กรอย
างแท
จริ
้
์
่
้ ง
 ช่วยให้ผู้ปฏิบต
ั งิ านทราบถึงระดับความสามารถของตัวเองวาอยู
ในระดั
บใด
่
่
และจะตองพั
ฒนาในเรือ
่ งใด
้
ช่วยให้เกิดการเรียนรูด
น
้
้ วยตนเองมากขึ
้
 ช่วยสนับสนุนให้ตัวชีว้ ด
ั หลักของผลงาน (KPIs) บรรลุเป้าหมาย เพราะ
Competency จะเป็ นตัวบงบอก
่
ไดว
้ า่ ถ้าตองการให
้
้บรรลุเป้าหมายตาม KPIs แลว
้ จะตองใช
้
้
Competency ตัวไหนบาง
้
 ช่วยให้เกิดการหลอหลอมไปสู
ด
่ ข
ี น
ึ้ เพราะถาทุ
่
่ สมรรถนะขององคกรที
์
้ กคน
ปรับ Competency ของตัวเอง
ให้เขากั
่ งคกรต
องการอยู
ตลอดเวลาแล
ว
้ บผลงานทีอ
์
้
่
้ ในระยะยาวก็จะส่งผล
การสรรหาและคัดเลือก (Recruitment
and Selection)
อิทธิพลจากกระแสโลกาภิวฒ
ั น์ ทาให้นักบริหารทรัพยากรบุคคล
ต้องปรับกลยุทธ ์
ในการสรรหาและคัดเลือกบุคคลเขาสู
้ ่ องคการ
์
ประเภทของพนักงานสามารถแบงออกเป็
น ประเภทใหญๆ่ ได้ 3
่
ประเภท ไดแก
้ ่
1. Expatriate ชาวตางชาติ
ทเี่ ขามาท
างานในประเทศไทย
่
้
2. Host-Country National การใช้คนของประเทศนั้น
3. Third-Country National การใช้บุคคลจากประเทศที่
สาม
ปัจจัยทีต
่ องพิ
จารณาเมือ
่ ตองคั
ดเลือกคน
้
้
เข้าทางาน
1. ปัจจัยส่วนบุคคลหรือครอบครัว (Personal
/Family Factor)
- ความตองการในการด
าเนินชีวต
ิ Personal life demands
้
- ข้อพิจารณาเกีย
่ วกับครอบครัว Family consideration
- ประเด็นปัญหาทางการเงินหรือความประหยัด Financial
/economic concern
- การพัฒนาในอาชีพการงาน Career development
2. ความตองการขององค
กร
(Organization
้
์
Requirements)
skill
- องคความรู
ขององค
การ
Organization Knowledge
์
้
์
- ความสามารถทางดานเทคนิ
ค Technical ability
้
- ทักษะความชานาญทีเ่ กีย
่ วของกั
บงาน Job-related
้
ปัจจัยทีต
่ องพิ
จารณาเมือ
่ ตองคั
ดเลือกคน
้
้
เข้าทางาน
3. การปรับตัวทางวัฒนธรรม (Cultural Adjustment)
-
4.
การรับรูเกี
่ วกับวัฒนธรรม Awareness
้ ย
การสามารถในการปรับตัว Adaptability
การยอมรับในความหลากหลาย Diversity Acceptance
ประสบการณ ์ Experience
ลักษณะเฉพาะตัว (Personal Characteristics)
- ความยืดหยุนและการรั
บความเสี่ ยง Flexibility and risk
่
taking
- การควบคุมอารมณ ์ Emotional stability
- ความอดทนตอสภาวการณ
ที
่ ลุมเคลือ Ambiguity tolerance
่
์ ค
- สุขภาพรางกายและความสามารถทนต
อแรงกดดั
น
่
่
Physical/stress coping
ปัจจัยทีต
่ องพิ
จารณาเมือ
่ ตองคั
ดเลือกคน
้
้
เข้าทางาน
5. ทักษะเกีย
่ วกับการสื่ อสาร (Communication
Skills)
- ความสามารถทางภาษา Language capability
- การรับรูอวจนะภาษา
Nonverbal awareness
้
- ทักษะการเป็ นผู้สอนและการฟัง Coaching and
listening skills
- ความสามารถในการแกปั
้ ญหาและความขัดแยง้ Conflict
resolution ability
วิธส
ี ั มภาษณที
่ ิยมใช้ใน
์ น
ปัจจุบน
ั
1. Traditional Interview สั มภาษณแบบดั
ง้ เดิมทีค
่ ุ้นเคยกัน
์
นิยมใช้กันบอยมาก
่
คาถามอยูบนพื
น
้ ฐานประวัตก
ิ ารทางานและภูมห
ิ ลังผู้สมัคร
่
2. Situational Interview สั มภาษณบนพื
น
้ ฐานของเหตุการณ์
์
จาลอง หรือ คาถาม
ทีต
่ ง้ั เป็ นสมมติฐานขึน
้ มา ดวยค
าถาม “หากเหตุการณอย
้
่ ้
์ านี
คุณจะทาอยางไร”
่
3. Case Interview คาถามทีม
่ ก
ั จะถูกถามเป็ นคาถามไมเกี
่ วของ
่ ย
้
กับงานโดยตรง
แตเป็
่ ระเมินความคิดริเริม
่ การแก้ไข
่ นคาถามทัว่ ๆ ไปทีป
ปัญหา และการบริหารจัดการ
กับสถานการณที
่ าทาย
้
์ ท
4. Behavior based Interviews เป็ นการนาขีดความสามารถมา
การฝึ กอบรมและพัฒนาบุคลากร (Employee Training
and Development)
การฝึ กอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุ ษย ์
ยุคใหม่
 เป้าหมายการฝึ กอบรมบุคลากรเปลีย
่ นแปลงไป จากเดิมทีเ่ น้นจานวน
หลักสูตร หรือจานวนวัน
ทีพ
่ นักงานตองเข
าอบรม
กลับเป็ นการมุงเน
้
้
่ ้ นพัฒนาสมรรถนะหรือขีด
ความสามารถซึง่ เรียกกันวา่
Competency Based Training
 มุงเน
่ ด
ี ความสามารถทีจ
่ าเป็ นตองมี
ในการปฏิบต
ั งิ านในตาแหน่ง
่ ้ นไปทีข
้
งาน
 เมือ
่ องคการท
าการประเมินขีดความสามารถของพนักงาน จะทาให้
์
ทราบวาพนั
กงานแตละคน
่
่
 มีการวางแผนการพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan)
 จัดทาเป็ นแผนทีเ่ ส้นทางการฝึ กอบรม (Training Road Map) เพือ
่ เป็ น
การกาหนดเป้าหมาย
การพัฒนาอยางชั
ดเจน เจาะจงลงไปเป็ นรายบุคคล และทาให้การ
่
พัฒนาบุคลากรมีความตอเนื
่ ่ อง
 องคการที
ม
่ ก
ี ารกาหนดตัวชีว้ ด
ั ผลงาน (Key Performance Indicator) เพือ
่
์
ใช้วัดผลการดาเนินงาน
ของหน่วยงานและพนักงาน หน่วยงานฝึ กอบรมและพัฒนาก็เช่นกันไดมี
้ การ
กาหนดตัวชีว้ ด
ั ความสาเร็จ
ในการฝึ กอบรม อาทิเช่น
 อัตราผู้ทีไ่ ดรั
กงานทัง้ หมด
้ บการฝึ กอบรมตอพนั
่
 จานวนชัว
่ โมงการฝึ กอบรมตอคนต
อปี
่
่
 คาใช
กอบรมตอคนต
อปี
่
้จายในการฝึ
่
่
่
 ระดับความพึงพอใจของผู้เขารั
ดฝึ กอบรม/วิทยากร
้ บการฝึ กอบรมตอการจั
่
 คาใช
กอบรมจริงตองบประมาณ
่
้จายในการฝึ
่
่
 เปอรเซ็
ดฝึ กอบรมทีส
่ ามารถจัดไดตรงตามแผนงานที
ว่ างไว้
์ นตการจั
์
้
 เปอรเซ็
ก/เลือ
่ นการจัดฝึ กอบรม
์ นตการยกเลิ
์
การพัฒนาบุคลากร (Employee
Development)
ปัจจัยทีท
่ าให้องคการต
องพั
ฒนา
้
์
บุคลากร
1. การเปลีย
่ นแปลงขององคการ
์
2. การเปลีย
่ นแปลงทางดาน
้
เทคโนโลยี
3. สภาพแวดลอมภายนอก
้
4. พฤติกรรมของบุคคลใน
องคการ
์
ประโยชนของการพั
ฒนา
์
บุคลากร
ประโยชนที
่ งคการได
รั
้ บ
์ อ
์
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ผลผลิตเพิม
่ สูงขึน
้ เพราะพนักงานมีฝีมือ
และมีความชัดเจนในงานมากขึน
้
ลดขอผิ
ด
พลาดให
น
อยลง
ประหยั
ดเวลา
้
้ ้
วัสดุอุปกรณ ์ และตนทุ
้ นการผลิต
ช่วยให้ระบบวิธก
ี ารปฏิบต
ั งิ านดีขน
ึ้
ลดอุบต
ั เิ หตุในการทางาน
ช่วยให้มีการนาเอาวัสดุอุปกรณ ์ และ
เครือ
่ งจักรทีท
่ น
ั สมัยมาใช้ในการผลิต
เพือ
่ ให้องคการก
าวทั
นกับความเจริญใน
้
์
ดานต
างๆ
้
่
ช่วยแบงเบาภาระการควบคุ
มงานของ
่
ผู้บังคับบัญชา
ประโยชนที
่ ุคคลในองคการได
รั
้ บ
์ บ
์
1.
บุคคลมีคุณภาพสูงขึน
้ ทัง้ ดานฝี
มือ
้
ทัศนคติ บุคลิกภาพ
2. เสริมสรางขวั
ญและกาลังใจในการ
้
ปฏิบต
ั งิ าน
3. สรางความก
าวหน
ิ การทางาน
้
้
้ าในชีวต
4. สรางความสามั
คคี และความเขาใจอั
นดี
้
้
ในหมูคนงาน
่
5. สรางความรู
สึ้ กผูกพันให้บุคคลมีตอ
้
่
องคการ
์
6. สรางวิ
ั อันดีให้กับบุคคลขององคการ
้ นย
์
7. ลดอัตราการเขา-ออกจากงาน
้
8. ลดอัตราการขาดงานและการมาสาย
9. ลดปัญหาความขัดแยงในการปฏิ
บต
ั งิ าน
้
10. ลดเรือ
่ งราวการรองทุ
กขหรื
้
่ ์
์ อบัตรสนเทห
การธารงรักษาและการบริหารจัดการคนเกง่
(Employee Retention and Talent Management)
 กระแสการแขงขั
รกิจ ทาให้
่ นทีเ่ ขมข
้ นทางธุ
้
บุคลากรทีเ่ รียกวา่ “คนเกง”
่
เป็ นทีต
่ องการในหลาย
องคการ
้
์
 หน่วยงานทรัพยากรประสบปัญหาคนเกง่ คนดีอยู่
กับองคการไม
นาน
่
์
มีอต
ั ราคนลาออกจากงานสูง (High Staff
Turnover)
การธารงรักษาและการบริหารจัดการคนเกง่
(Employee Retention and Talent Management)
 องคการจึ
งตองหั
นมาดาเนินการเชิงรุก (Proactive Approach) ในการ
์
้
ทีจ
่ ะดึงดูด จูงใจให้คนทางาน
อยางมี
ความสุขมีผลงานและอยากอยูกั
รูปแบบอาจทา
่
่ บองคการนานๆ
์
ในหลากหลายวิธ ี อาทิเช่น
1. การฝึ กอบรมในขณะทางาน (On the job training)
2. การสอนงาน(Coaching)
3. การให้คาปรึกษาแนะนา (Consulting)
4. การหมุนเวียนในงาน (Job rotation)
5. การทากิจกรรม (Activity)
6. การเรียนรูด
(Self learning)
้ วยตนเอง
้
7. การให้ดูงานนอกสถานที่ (Visiting )
8. การเขาร
ม/สั มมนา(Meeting/Seminar)
้ วมประชุ
่
9. การศึ กษาตอ
่ (Continuous Studying)
10. การเลือ
่ นขัน
้ เลือ
่ นตาแหน่ง
11. การจัดสวัสดิการทีด
่ งึ ดูดใจ
การบริหารผลการปฏิบต
ั งิ าน (Performance
Management)
 การบริหารผลการปฏิบต
ั งิ าน (Performance Management) เป็ น
เครือ
่ งมือทางการบริหารทีเ่ ชือ
่ มโยง
เป้าหมายการปฏิบต
ั งิ านจากระดับองคการลงไปสู
์
่ ระดับพนักงาน มุงเน
่ ้น
ผลลัพธของงานที
ว่ ด
ั ได้
์
กาหนด
เป้าหมา
ยงาน
ประเมิน
ผล
ติดตาม
ความ
คืบหน้า
กระบวนการบริหารผลการ
ปฏิบต
ั งิ าน
1. การกาหนดเป้าหมาย (Setting Goals/Target) เป็ นช่วงของการกาหนด
ผลงานหลัก ตัวชีว้ ด
ั
(Key Performance Indicator) เป้าหมาย และความสามารถของแตละ
่
บุคคลทีจ
่ าเป็ นตองมี
เพือ
่ ให้
้
สามารถทางานนั้นไดส
้ าเร็จ หัวหน้าจะตองให
้
้ลูกน้องมีส่วนในการกาหนด
เป้าหมายและวางแผนในการ
ปฏิบต
ั งิ านดวย
้
2. การติดตามความคืบหน้า (Tracking) ติดตามดูเป็ นช่วงๆ เพือ
่ ตรวจสอบดู
วาผลการปฏิ
บต
ั งิ านทีว่ างไว้
่
ดาเนินไปถูกตองตามแผนหรื
อไม่ หรืออาจตองมี
การปรับเปลีย
่ นวิธก
ี าร
้
้
ปฏิบต
ั งิ านให้สอดคลองกั
บ
้
สถานการณ ์
เป็ นการเปิ ดโอกาสให้หัวหน้าและลูกน้องไดปรึ
้ กษาหารือกัน
เพือ
่ ให้เป้าหมายสาเร็จ
3. การประเมินผลงาน (Evaluation) เป็ นช่วงของการประเมินผลการ
ปฏิบต
ั งิ านในรอบระยะเวลาทีก
่ าหนด
วาผลงานของแต
ละคนอยู
ในระดั
บใด และเป็ นการให้คะแนนแกพนั
่
่
่
่ กงาน
การกาหนดตัวชีว้ ด
ั ผลงานหลัก (Key Performance
Indicator)
 เป็ นการกาหนดเป้าหมายงานและกาหนดตัวชีว้ ด
ั ผลงานหลักที่
แสดงให้เห็นวาเป
่ ้ าหมาย
ของภาระกิจนั้นๆประสบความสาเร็จหรือลมเหลว
้
ประโยชนของการใช
ั
์
้ตัวชีว้ ด
 เป็ นรูปธรรมจับตองได
้
้ วัดได้
 วัดผลงานไดอย
ดเจน
้ างชั
่
 ลดการใช้ดุลยพินจ
ิ ของผู้ประเมิน
 สามารถเปรียบเทียบผลทีไ่ ดกั
้ บเป้าหมายไดง้ าย
่
 ทาให้ทราบวาตั
ั ไหนเป็ นตัวชีว้ ด
ั ทีม
่ ผ
ี ลกระทบตอภารกิ
จ
่ วชีว้ ด
่
ของงานนั้น ๆ มากทีส
่ ด
ุ
 ทาให้เกิดการยอมรับจากผู้ถูกประเมิน
ลักษณะของตัวชีว้ ด
ั ทีด
่ ี
 สอดคลองกั
บวิสัยทัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค ์
้
 ควรจะมีตวั ชีว้ ด
ั ทีแ
่ สดงถึง ผลการดาเนินงาน (Performance
Indicators) และการทางานปกติ
 ระวังตัวชีว้ ด
ั ทีไ่ มมี
ู บผิดชอบ และตัวชีว้ ด
ั ทีก
่ อให
่ ผ้รั
่
้เกิดความ
ขัดแยง้
 ควรเป็ นตัวชีว้ ด
ั ทีส
่ ามารถควบคุมได้
 สามารถวัดได้
 เป็ นทีเ่ ขาใจของผู
่
้
้อืน
 สามารถช่วยให้ติดตามการเปลีย
่ นแปลงตางๆ
ไดดี
่
้
 มีข้อมูลหรือสามารถหาข้อมูลสนับสนุ นได้
ตัวอยางตั
วชีว้ ด
ั ผลงาน
่
 จานวนลูกคาปลายปี
/ จานวนลูกค้าตนปี
(%)
้
้
 อัตราส่วนลูกคาที
้ ไ่ ดรั
้ บรู้ผลการปรับปรุงคุณภาพของ
บริษท
ั (%)
 อัตราส่วนจานวนลูกคาที
่ ่ ั งซือ
้ /จานวนลูกคาที
้ ส
้ ่
ร้องเรียน (%)
 อัตราการฝึ กอบรมพนักงาน/ปี (วัน/คน/ปี )
 อัตราส่วนของพนักงานหลังฝึ กอบรมทีท
่ ดสอบความรู้
ผานเกณฑ
่
์ (%)
 อัตราการรองทุ
กขของพนั
กงาน (กรณี/ปี )
้
์
 อายุงานเฉลีย
่ ของพนักงานทัง้ หมด (ปี )
 สิ นค้าบกพรองที
ต
่ รวจไมพบในสายการผลิ
ต (%)
่
่
 สิ นค้าบกพรองที
ห
่ ลุดไปถึงมือลูกคา้ (%)
่
 จานวนสิ นคาที
่ ก
ู คา้ complaint / จานวนสิ นคา้
้ ล
ทัง้ หมด (%)
 รายไดทั
งเฉลีย
่ ตนงวดและ
้ ง้ หมด/มูลคาสิ
่ นคาคงคลั
้
้
การพัฒนาองคการ
(Organization
์
Development)
 การพัฒนาองคการ
เป็ นกลยุทธเชิ
าเป็ นใน
์
์ งพฤติกรรมทีใ่ ช้วิเคราะหความจ
์
การเปลีย
่ นแปลงภายใน เช่น
คานิ
าลังประสบกับปัญหาอยู่
่ ยม ทัศนคติ และพฤติกรรม ซึ่งองคการก
์
และตองด
าเนินการแกไข
้
้
เปลีย
่ นแปลงดวยการร
วมมื
อรวมใจของคนในองค
การ
้
่
่
์
 ปัญหาทีเ่ กิดขึน
้ อาจเนื่องมาจาก
1. ความขัดแยงระหว
างบุ
คคล
้
่
2. การขัดแยงของที
มงาน
้
3. ความขัดแยงระหว
างกลุ
ม
้
่
่
4. การเจริญเติบโตและความกาวหน
ว
้
้ าของเทคโนโลยีอยางรวดเร็
่
5. เศรษฐกิจตกตา่ ขวัญและกาลังของพนักงานถดถอย
6. คูแข
่ งขั
่ นรายใหม่
7. การเปลีย
่ นแปลงเป้าหมายของผู้บริหาร
กระบวนการพัฒนา
องคการ
์
1. การละลายพฤติกรรม (Unfreezing) เกีย
่ วพันกับการทาให้
พนักงานมองเห็นปัญหา
หรือการดึงความสนใจของพวกเขาไปสู่ทางเลือกของพฤติกรรม
อยางอื
น
่
่
เพือ
่ กาจัดการตอต
ย
่ นแปลง
่ านจากการเปลี
้
2. การเปลีย
่ นแปลงพฤติกรรม (Movement) เป็ นขัน
้ ตอนการ
ออกแบบกิจกรรมและ
ดาเนินการเปลีย
่ นแปลงนาไปสู่คานิ
่ ยม ทัศนคติ และพฤติกรรม
ใหม่
3. การเสริมแรง (Re-freezing) เป็ นขัน
้ ตอนการตอกยา้ เพือ
่
หลีกเลีย
่ งการถอยหลังกลับไปสู่นิสัย
หรือพฤติกรรมเดิม การเสริมแรงพฤติกรรมใหมจะต
องเกิ
ดขึน
้
่
้
อยางต
อเนื
มี
่
่ ่อง เพราะถาไม
้
่
การเสริมแรงแลว
่ นแปลงอาจจะเกิดขึน
้ เพียงชัว
่ คราว
้ การเปลีย
เทานั
่ ้น
ขัน
้ ตอนของการพัฒนาองคการ
์
ประกอบดวย
้
1. การยอมรับปัญหา
2. การเขามาของที
ป
่ รึกษาการพัฒนาองคการ
้
์
3. การวิเคราะหปั
์ ญหา
4. การให้ขอมู
้ ลป้อนกลับ (Feedback)
5. การวางแผนดาเนินงาน (Action Planning)
6. การเลือกใช้เทคนิคการพัฒนาองคการ
(Implementation)
์
1. เทคนิคการพัฒนาองค์การระดับบุคคล ถูกนามาใช้เมือ่ การ
วิเคราะหปั
์ ญหาสรุปไดว
้ า่
ปัญหาขององคการเกิ
ดจากการขาดความสามารถและ/หรือ
์
แรงจูงใจของพนักงาน
2. เทคนิคการพัฒนาองค์การระดับกระบวนการ ถูกนามาใช้
เมือ
่
ปัญหาขององคการเกิ
ดขึน
้ จากกระบวนการทีเ่ กีย
่ วพันระหวาง
์
่
กันของบุคคล
และกลุมภายในองค
การ
่
์