Transcript Slide 1

การบริหารทรัพยากรบุคคล
มหาวิทยาลัยมหิดล
ศ.นพ.ประสิ ทธิ์ วัฒนาภา
P Watanapa
สาระทีค่ รอบคลุม
นโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคล
แนวทางหลักในการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ สอดคล้ องกับ
นโยบาย
ความเชื่อมโยงของกิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR
Management Activities) กับนโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคล
ช่ วง/ขั้นตอน (Phasing) ของการดาเนินการ (ดาเนินการแล้ ว
กาลังดาเนินการ และจะดาเนินการ)
P Watanapa
HR Strategy = Maximize the Performance of the Workforce Through
Alignment of HR Activities and Programs with the Strategic Direction and
Business Needs of the Organization
Performance Enhancement = Develop and Deliver Programs That Enhance the Organization’s
Ability to Attract, Develop and Retain Superior Performers
Public/Government University
5% HR
Strategy
25% Performance
Enhancement
30%
40%
Transactions
Administration
Autonomous University
HR Transformation
HR
Strategy
Performance
Enhancement
20%
45%
Handle Employee
Transactions and Inquiries
Transactions
15%
Manage Vendors, Suppliers,
AdminisBudgets, and HR Systems
tration 20%
P Watanapa
HR Management Policy
Implementation of Performance Enhancement Human Resource
Management System
System
Adoption of Competency-Based Human Resource Management
Tool
P Watanapa
HR Planning &
Career Development
Performance Management
Compensation System
Performance Enhancement
Human Resource Management System
HR Training &
Development
Benefit & Welfare
Recruitment & Selection
P Watanapa
Recruitment &
Selection
HR Planning
Training & Development
Competency-Based HR Management
HR Information System
Compensation System
Performance Management
P Watanapa
Performance Management
HR Planning
Compensation System
Performance Enhancement
Human Resource Management System
HR Training &
Development
Benefit & Welfare
Recruitment & Selection
P Watanapa
Performance Management
จุดประสงค์
• พัฒนาบุคลากรเพือ่ ให้ สามารถปฏิบัตหิ น้ าทีส่ อดคล้ องกับวิสัยทัศน์
และพันธกิจของหน่ วยงาน/องค์ กร
• องค์ กรสามารถตอบแทนบุคลากรได้ อย่ างเหมาะสมและยุตธิ รรม
• นาผลการประเมินไปใช้ ในการวางแผนบริหารทรัพยากรบุคคล
• ค้ นหาผู้ทเี่ หมาะสมทีจ่ ะเข้ าสู่ กระบวนการจัดทา Succession Plan
P Watanapa
Successful Performance Appraisal System
Clear Objectives
Management and Employee Endorsement
Flexibility to Adapt
Predictable Timing of Appraisal
Performance Dialogue
Appropriate Appraisal Form
Periodic System Checks
Strategic HR Management : WP Anthony, PL Perrewe, KM Kacmar
P Watanapa
ลักษณะเด่ นของ Performance Agreement
ยุตธิ รรม เป็ นทีย่ อมรับทั้งฝ่ ายผู้ประเมิน ผู้ถูกประเมินและองค์ กร/
หน่ วยงาน
ส่ งเสริมให้ เกิดการเพิม่ ผลการปฏิบัติงาน (Performance
Enhancement)
เชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ /พันธกิจขององค์ กร/หน่ วยงาน เพือ่ ให้ บรรลุ
เป้าหมาย
มีตวั ชี้วดั ที่วดั ได้ ชัดเจน สามารถเปรียบเทียบระหว่ างช่ วงเวลา เพือ่
นาไปสู่ การพัฒนา ทั้งตัวบุคลากรและหน่ วยงาน
P Watanapa
Performance Agreement กับทิศทางองค์ กร
ข้ อตกลงใน Performance Agreement ต้ องสอดคล้ องกับทิศทาง
มหาวิทยาลัย
Performance Agreement เป็ นเครื่องมือชนิดหนึ่งในการ
Implement นโยบายของมหาวิทยาลัย
การใช้ ข้อตกลงทีเ่ หมาะสม จะช่ วยผลักดันให้ เกิดมีการเพิม่ ผลการ
ปฏิบัตงิ าน ที่สอดคล้ องกับทิศทางของมหาวิทยาลัย
Performance Agreement ต้ องเชื่อมโยงกับระบบค่าตอบแทน
(Compensation System)
P Watanapa
Performance Management System
Performance Agreement
Faculty/Dept.
Evaluation
University Council
Agreement
President
Agreement
Dean
Agreement
Head of Dept.
Academic Staff
P Watanapa
Competency กับการพัฒนา
มหาวิทยาลัยกาหนด Core Competency, Managerial
Competency และ Core Values เพือ่ กาหนดทิศทางการพัฒนาบุคลากร
ในภาพรวม
ส่ วนงานกาหนด Functional Competency ของบุคลากรประเภท
และกลุ่มต่ างๆ เพือ่ พัฒนาศักยภาพการปฏิบัตงิ าน
การกาหนดสั ดส่ วนการประเมิน Performance : Competency ของ
บุคลากรระดับปฏิบัตงิ านที่ 80 : 20 เพือ่ ลดความคาดเคลือ่ นในการ
ประเมิน Competency แต่ ยงั คงมี Degree of Difference
P Watanapa
Competency กับการพัฒนา
การกาหนดสั ดส่ วนการประเมิน Performance : Competency ของ
บุคลากรระดับบริหารที่ 50 – 60 : 50 - 40 เพือ่ มุ่งการพัฒนาศักยภาพ
ผู้บริหารทั้งในส่ วนการเป็ น Role Model (Core Competency) และ
Managerial Competency
การประเมิน Competency เพือ่ มุ่งหาจุดควรพัฒนา ดังนั้นการ
ประเมิน จึงต้ องทาด้ วยคณะกรรมการ และมีการกาหนดนิยามแต่ ละ
ระดับของแต่ ละ Competency
P Watanapa
Performance Management
HR Planning
Compensation System
Performance Enhancement
Human Resource Management System
HR Training &
Development
Benefit & Welfare
Recruitment & Selection
P Watanapa
Compensation System
Basic
Salary
Broad-banding,
Job Evaluation
PerformanceBonus
based Payment
Different Rates
Specific
Purposes
Take Home
P Watanapa
ระบบเงินเดือนพืน้ ฐาน
Broad Band
ตราบใดยัง Perform/Contribute เงินเดือนยังขึน้ บ้ าง
Subsystem ภายใน Band เพือ่ กระตุ้น Performance
การขึน้ เงินเดือนเป็ นร้ อยละของเงินเดือนเดิม มี Subsystem คอย
ผลักดัน โดยเชื่อมโยงกับ Performance Agreement และเกณฑ์ ที่
ทางมหาวิทยาลัยจะกาหนด
P Watanapa
Basic Salary – Broad Band
Admin./Management
MAX
180,000
MIN - Top 72,000
MIN - Middle 43,000
MIN - Others 35,000
MIN
Academic
MAX
150,000
Ph.D. 20,000
Master 15,000
MIN
Support/Enabling
MAX
100,000
Ph.D. 17,100
Master 12,700
Bachelor 11,000
9,300
Certificate 7,700
MIN
P Watanapa
ระบบเงินเดือนพืน้ ฐาน - Subsystem
การขึน้ เงินเดือนเป็ นร้ อยละของเงินเดือนเดิม ตามผลการ
ประเมินผลการปฏิบัตงิ าน จนถึงจุดทีบ่ ุคลากรควรไปสู่ ระดับที่
สู งขึน้ ซึ่งเงินเดือนทีข่ นึ้ จะขึน้ ในอัตราทีล่ ดลง
อาจารย์ ควรขึน้ สู่ ตาแหน่ ง ผศ. ภายใน 6 ปี (3 + 2 + 1) ดังนั้น 6 ปี
แรก การขึน้ เงินเดือนแปรตามผลการประเมิน (0 – 10%) แต่ หลัง 6
ปี หากไม่ ได้ ผศ. เงินเดือนที่ขนึ้ จะขึน้ เพียงประมาณ 0 - 4% เท่ านั้น
ในการทา Performance Agreement ข้ อตกลงทีต่ กลงควร
ครอบคลุมเกณฑ์ ทจี่ ะไปสู่ ตาแหน่ ง ผศ. ในช่ วง 6 ปี นั้น
P Watanapa
ระบบเงินเดือนพืน้ ฐาน - Subsystem
ผศ. ควรขึน้ สู่ ตาแหน่ ง รศ. ภายใน 9 ปี (5 + 2 + 2) ดังนั้น 9 ปี
หลังได้ ผศ. การขึน้ เงินเดือนแปรตามผลการประเมิน (0 – 10%) แต่
หลัง 9 ปี หากไม่ ได้ รศ. เงินเดือนที่ขนึ้ จะขึน้ เพียงประมาณ 0 - 4%
เท่ านั้น
ในการทา Performance Agreement ข้ อตกลงทีต่ กลงควร
ครอบคลุมเกณฑ์ ทจี่ ะไปสู่ ตาแหน่ ง รศ. ในช่ วง 9 ปี นั้น
P Watanapa
ระบบเงินเดือนพืน้ ฐาน - Subsystem
สาหรับสายสนับสนุน อาจกาหนดเวลา 10 ปี เพือ่ เข้ าสู่ ตาแหน่ ง
ชานาญการ โดยไม่ กาหนดเวลาเข้ าสู่ ตาแหน่ งเชี่ยวชาญ
สาหรับบุคลากรทีว่ ุฒติ า่ กว่ าปริญญาตรี กาหนดเงินเดือนสู งสุ ดที่
40,000 บาท ต่ อเมื่อได้ ตาแหน่ งชานาญงาน เงินเดือนจะขึน้ ต่ อถึง
60,000 บาท และหากมีผลงานเทียบเคียงได้ กบั ตาแหน่ งชานาญการ
สามารถขอเข้ าสู่ ตาแหน่ งชานาญการ และใช้ โครงสร้ างเงินเดือน
เหมือนสายสนับสนุน
P Watanapa
Performance-based Payment
เงินส่ วนทีไ่ ด้ ตามข้ อตกลงล่ วงหน้ าของโครงการ/กิจกรรม โดย
กาหนดได้ เป็ นร้ อยละ ของผลการประกอบการ
ผลงานวิชาการ เช่ น Publication สามารถถูกแปลงเป็ น Payment ใน
ลักษณะนี้
เงินส่ วนนี้ ไม่ รวมในการคิดเงินสะสมสารองเลีย้ งชีพ
แหล่ งเงินส่ วนใหญ่ ได้ จากส่ วนงานเพือ่ Facilitate ผลการ
ดาเนินการ อัตราที่ให้ แตกต่ างกันได้ ระหว่ างส่ วนงาน
P Watanapa
Bonus
เงินทีใ่ ห้ กบั บุคคล/กลุ่มบุคคลทีป่ ฏิบตั งิ านได้ ดเี ด่ นจนเกิน
คาดหมาย (Beyond Expectation) หรือให้ ในกรณีมีจุดประสงค์
เฉพาะ
จานวนผู้ได้ รับส่ วนนี้ จะมีน้อยมาก และไม่ จาเป็ นต้ องมีในแต่ ละ
ปี
แหล่ งเงินได้ จากส่ วนงานหรือมหาวิทยาลัยแล้ วแต่ กรณี
เกณฑ์ ขั้นตอนการดาเนินการกลาง ยังไม่ ได้ กาหนดในปั จจุบัน
แต่ มีการดาเนินการอยู่ในหลายส่ วนงานตามเกณฑ์ ของส่ วนงาน
P Watanapa
Compensation System
Basic Salary จะมีผลกระตุ้น Performance ไม่ มากนัก เพราะ
โดยหลักการคือส่ วนทีท่ ุกคนต้ องได้ และเพียงพอต่ อการครองชีพ
Competency-based Payment เป็ นวิธีหนึ่งทีจ่ ะดึงดูดผู้มีความรู้
ความสามารถ และมีศักยภาพสู ง มาปฏิบัตงิ านในมหาวิทยาลัย โดย
ระบบจะเปิ ดให้ ทา Short-term Contract ก่ อน เพือ่ ตรวจสอบความ
แม่ นยาในการสรรหาบุคคล
P Watanapa
Compensation System
Performance-based Payment จะช่ วยผลักดันการเพิม่
Performance ในวงกว้ าง และสามารถดาเนินการในทุกส่ วนงาน
Bonus จะช่ วยผลักดัน Outstanding Personnel รวมทั้งการคิด
นอกกรอบ การสร้ างสรรค์ แนวคิดใหม่ ๆ และสิ่ งประดิษฐ์ ใหม่ ๆ
(Creativity & Innovation) ฯลฯ รวมทั้งผลักดัน Performance
ของส่ วนงาน/หน่ วยงาน
P Watanapa
Performance Management
HR Planning
Compensation System
Performance Enhancement
Human Resource Management System
HR Training &
Development
Benefit & Welfare
Recruitment & Selection
P Watanapa
Benefit & Welfare
ระบบสวัสดิการสุ ขภาพทีด่ กี ว่ าระบบสวัสดิการสุ ขภาพของ
พนักงานฯ เดิม และดีกว่ ามหาวิทยาลัยในกากับอืน่ ๆ แม้ จะไม่ เท่ า
ระบบราชการ (ส่ วนนีอ้ าจไม่ เพิม่ Performance แต่ ม่ ุงเน้ นให้ คง
สามารถ Perform ได้ เต็มที่)
กองทุนสารองเลีย้ งชีพทีก่ าหนดอัตราสมทบคงทีท่ ี่ 3% ใน
เบือ้ งต้ น และอาจเป็ น Progressive Rate ในภายหลัง (ภายใต้ เงือ่ นไข
ทีอ่ าจ สามารถกระตุ้นการเพิม่ Performance ได้ )
P Watanapa
Benefit & Welfare
ระบบรางวัลบุคลากร เปลีย่ นเป็ นการส่ งดูงานภายใน/นอก
ประเทศ นอกเหนือจากเงินรางวัล (มุ่งเพิม่ Performance โดยผ่ าน
กระบวนการทัศนะศึกษา เพือ่ เปิ ดโลกทัศน์ แต่ ต้องมีกระบวนการ
ประมวลผลสิ่ งทีเ่ ห็น และการนาไปประยุกต์ ใช้ ในหน่ วยงาน/ส่ วน
งาน)
การให้ สิทธิ์การลาดูแลภรรยาและบุตรหลังคลอด 15 วันทาการ
มุ่งสร้ างเรื่อง Employee Engagement
P Watanapa
Performance Management
HR Planning
Compensation System
Performance Enhancement
Human Resource Management System
HR Training &
Development
Benefit & Welfare
Recruitment & Selection
P Watanapa
Recruitment & Selection
ระบบการสรรหาและคัดเลือกทีม่ ่ ุงหาผู้มีความรู้ ความสามารถ
ประสบการณ์ มาปฏิบัตงิ านในส่ วนงาน/มหาวิทยาลัย
การมีนโยบายเปิ ดรับบุคลากรจากภายนอกส่ วนงานมาเป็ น
ผู้บริหารส่ วนงาน (External Recruitment) เป็ นการเปิ ดโอกาสสร้ าง
การก้ าวกระโดดของส่ วนงาน แต่ ต้องใช้ ระบบการสรรหาทีม่ ี
องค์ ประกอบทีด่ แี ละเหมาะสม
ระบบต้ องเชื่อมโยงกับการนา Competency-based Payment มา
ใช้ ในการสรรหาและคัดเลือก
P Watanapa
Recruitment & Selection
ระบบต้ องเชื่อมโยงกับการประเมินผลการปฏิบัติงานทีแ่ ม่ นยาทั้ง
ในช่ วงทดลองงาน ช่ วงปฏิบัตงิ านระยะสั้ น และระยะกลาง
การมีนโยบายเปิ ดรับบุคลากรจากภายนอกส่ วนงานมาเป็ น
ผู้บริหารส่ วนงาน (External Recruitment) เป็ นการกระตุ้นให้
บุคลากรในหน่ วยงาน/ส่ วนงาน ต้ องพัฒนาตนเองอย่ างต่ อเนื่อง
เพือ่ ให้ มีผลการปฏิบัตงิ านทีด่ เี พือ่ เข้ าสู่ การเป็ น Successor โดยไม่ ได้
เป็ นไปตามอัตโนมัติ
P Watanapa
External vs Internal Recruitment
Advantages
1. New Ideas and Approaches
2. “Clean Slate” Regarding CompanySpecific Experiences from Which to
Build
3. Level of knowledge and Skill Not
Available in Current Organization
External
Recruitment
Disadvantages
1. Lack of “FIT” Between Employee and
Organization
2. Lowered Morale and Commitment of
Employees
3. Increased Adjustment Period
P Watanapa
External vs Internal Recruitment
Advantages
Internal
Recruitment
Disadvantages
1. Employees Familiar with The
1. Political Infighting for Promotions
Organization
2. Lower Recruiting and Training Costs 2. Inbreeding
3. Increase Morale and Motivation of
Employees
4. Probability of Success Due to Better
Assessment of Abilities and Skills
3. Morale Problem for Those Not
Promoted
P Watanapa
Recruitment & Selection
ระยะต่ อไป จะมีการกาหนด Job Specification ของตาแหน่ ง
สาคัญๆ (ตั้งแต่ Middle Manager ขึน้ ไป) โดยรวมถึงการระบุ
Competency ต่ างๆ และระดับของแต่ ละ Competency เพือ่ การสรร
หาผู้ทเี่ หมาะสม หรือสรรหา Successor เพือ่ เข้ าสู่ กระบวนการ
Succession Plan
P Watanapa
Performance Management
HR Planning
Compensation System
Performance Enhancement
Human Resource Management System
HR Training &
Development
Benefit & Welfare
Recruitment & Selection
P Watanapa
- Public Training
- Seminar
- Research
- Training
- Visiting
- Subbatical Leave
Academic Skill
Leadership
General Management
EDP
Decision Making
Problem Solving
Strategic Planning
etc.
People Skill / Self-Development
Supervisory Course
Computer Skill, Language Skill, Team Work
Interactive, Personality, Communications
Coordination,
etc.
Job Knowledge/ Functional Area Knowledge
Academic Staff
Management Skill
AMP
Training – Development Roadmap
Supporting Staff
- Learning & Teaching Management - Budget Planning
- Instructional Media
- Human Resource Knowledge
- Guidance
- Consultation
- Research
- PR
- Presentation
Functional Training
Core Competency
Core Values/Org. Culture
P Watanapa
Core Competencies
Integrity
Achievement Motivation
Responsibility
Teamwork
Systematic Job Planning
Core Values
Mastery
Altruism
Harmony
Integrity
Determination
Originality
Leadership
P Watanapa
Training & Development
กาหนดจุดประสงค์ ของการพัฒนา/ฝึ กอบรมบุคลากรให้ ชัดเจน
คือมุ่งเพิม่ ความสามารถ (ความรู้ ทักษะ) และศักยภาพ
(Competency) เพือ่ เพิม่ ประสิ ทธิภาพ/ประสิ ทธิผลในการปฏิบัติงาน
นา Competency และ Core Values ของมหาวิทยาลัย มาเป็ น
เครื่องมือและฐานในการพัฒนา
ประสานงานกับวิทยาลัยการจัดการเพือ่ จัดสาระ เนือ้ หา กิจกรรม
ของหลักสู ตรพัฒนาผู้จะเข้ าสู่ ตาแหน่ งบริหาร (AMP และ EDP)
P Watanapa
Training & Development
จัดทาแผนแม่ บทหลักในการพัฒนา/ฝึ กอบรมบุคลากรของ
มหาวิทยาลัย ตั้งแต่ ฐานคือเรื่อง Core Competency และ Core
Values ขึน้ ไปตามลาดับขั้น จากผู้ปฏิบัตงิ าน ไปสู่ ผ้ ูบริหารระดับต้ น
ระดับกลาง และระดับสู ง เพือ่ เตรียมการนา Succession Plan มาใช้
อย่ างเป็ นระบบในอนาคตอันใกล้
การพัฒนาความสามารถ (ความรู้ ทักษะ) และศักยภาพ จะ
ดาเนินการคู่ไปกับการพัฒนาด้ านจิตใจ โดยประสานงานกับโครงการ
ทีม่ ีอยู่เดิม (Authentic Leadership) หรือทีจ่ ะจัดทาขึน้ ใหม่
P Watanapa
Training & Development
ระบบจะพัฒนาต่ อไปเป็ น Training Road Map ของบุคลากร
ระดับและประเภทต่ างๆ ภายใน 1-2 ปี และการจัดทา Individual
Development Plan (IDP) สาหรับบุคลากรบางกลุ่มทีจ่ ะเข้ าสู่ การ
บริหาร เพือ่ เพิม่ ประสิ ทธิภาพ/ประสิ ทธิผลของผู้บริหารในอนาคต
ระบบต้ องเชื่อมโยงกับระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน
ระบบค่ าตอบแทน ระบบสิ ทธิประโยชน์ และสวัสดิการ ระบบการ
สรรหาและคัดเลือก และระบบการวางแผนทรัพยากรบุคคล
P Watanapa
High Priority Strategy : Core Values
สร้ างและปลูกฝัง Core Values ของมหาวิทยาลัยในบุคลากรและ
บัณฑิต
แนวทาง : แปลงนามธรรมให้ เห็นเป็ นรู ปธรรมทีช่ ัดเจน
7 ค่ านิยม แยกออกเป็ น 23 Elements (องค์ ประกอบ) และ 23
Behaviors (พฤติกรรม)
วิธีการ : Learning by Activities, Walk and Talk,
Walk the Talk – Role Modeling
P Watanapa
ปัญญาของแผ่ นดิน
ชาวมหิดลและบัณฑิตของมหาวิทยาลัยต้ องมีความรู้ สามารถ
เรียนรู้ และสามารถสร้ างความรู้ ทนี่ าสู่ สันติสุข
ชาวมหิดลและบัณฑิตต้ องเป็ นคนดี คนที่ทาเพือ่ สั งคมมากกว่ า
เพือ่ ตนเอง
ชาวมหิดลและบัณฑิตต้ องเป็ นคนกล้ าตัดสิ นใจ มีความมุ่งมั่น
ชาวมหิดลและบัณฑิตต้ องมีความสุ ขใจในชีวติ และการงาน
กล้า เก่ง ดี มีความสุ ข
P Watanapa
Mahidol Core Values
M
A
H
I
D
O
L
Mastery :
Altruism :
Harmony :
Integrity :
Determination :
Originality :
Leadership :
เป็ นนายแห่ งตน
มุ่งผลเพือ่ ผู้อนื่
กลมกลืนกับสรรพสิ่ ง
มั่นคงยิง่ ในคุณธรรม
แน่ วแน่ ทากล้ าตัดสิ นใจ
สร้ างสรรค์ สิ่งใหม่
ใฝ่ ใจเป็ นผู้นา
P Watanapa
Performance Management
HR Planning
Compensation System
Performance Enhancement
Human Resource Management System
HR Training &
Development
Benefit & Welfare
Recruitment & Selection
P Watanapa
HR Planning
การติดตามดู Age Distribution Curve เพือ่ วางแผนการบริหาร
ทรัพยากรบุคคลของแต่ ละส่ วนงาน จะมีผลการเพิม่ Performance
ของส่ วนงานและประสิ ทธิภาพในการบริหารส่ วนงานในระยะยาว
การจัดทากระบวนการ Succession Plan โดยประสานงานกับ
ระบบการพัฒนา/ฝึ กอบรม จะมีผลระยะยาวต่ อการเพิม่
Performance ของการบริหารและ Performance ของหน่ วยงาน/
ส่ วนงานในทีส่ ุ ด
P Watanapa
HR Planning : Age Distribution Curve
จานวน (คน)
600
550
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
534
466
453
443
453
378
142
140
14
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
Age
อายุต(yr)
ัว (ปี )
45-49
50-54
55-59
60 ปี&ขึOver
น้ ไป
P Watanapa
แผนภูมิภาพการกระจายของอายุบุคลากรสายวิชาการ
ที่ควรเป็ น
จานวน คน
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
17
16
12
9
5
2
Critical
0
-
5
-
-
-
1
-
-
-
-
ปี ขึ้นไป
อายุตัว ปี
P Watanapa
HR Planning
การจัดทา Job Specification ของตาแหน่ งบริหารทีส่ าคัญต่ างๆ
โดยรวมถึงการระบุ Competency ต่ างๆ และระดับของแต่ ละ
Competency และประสานงานกับระบบการสรรหา/คัดเลือก ระบบ
การพัฒนา/ฝึ กอบรม จะส่ งผลให้ เกิดการเพิม่ Performance ของการ
บริหารทรัพยากรบุคคลและการบริหารของแต่ ละส่ วนงานและ
มหาวิทยาลัย
P Watanapa
สภามหาวิทยาลัย
คณะกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคล (กบค.)
คณะอนุกรรมการปฏิรูป ฯ
สภาคณาจารย์
มหาวิทยาลัย
ส่ วนงาน
ผู้ทรงคุณวุฒิจากภายนอก
ตัวแทนสายสนับสนุน
ส่ วนงาน
มหาวิทยาลัย
Network
P Watanapa