Transcript Slide 1

เอกสารอ้างอิง
Charles W.L. Hill
Milton Pressley
International Business 7e
(Global HRM Chapter)
Introduction to IHRM
Dr. Katalin Illes
International HRM (IHRM)
การจัดการทรัพยากรมนุ ษย์
เป้าหมาย
• เพื่อให้ได้ทรัพยากรบุคคลที่
เหมาะสมที่สุดสาหรับองค์การ
• เพื่อพัฒนาทักษะและ
ความสามารถของทรัพยากรบุคคล
เหล่านั้น
• เพื่อพัฒนาองค์การให้มี
ความสามารถในการแข่งขัน และ
ปรับตัวได้ตามการเปลี่ยนแปลงที่จะ
เกิดขึ้น
การจัดการทรัพยากรมนุ ษย์โดยทัว่ ไป
 หน้าที่และกิจกรรมหลัก
 วางแผนกาลังคน (Human resource planning)
 จัดหากาลังคน (Staffing)
 การสรรหา (Recruitment)
 การคัดเลือก (Selection)
 การทดแทนตาแหน่ งงาน (Placement)
 ประเมินผลการปฏิบตั ิงาน (Performance appraisal)
 พัฒนาและฝึ กอบรม (Training and development)
 ผลตอบแทนและประโยชน์อื่นๆ (Compensation and benefits)
 แรงงานสัมพันธ์ (Labor relations)
บทบาทใหม่ของ HRM
Strategic Business Partner
Change Agent
แปลกลยุทธ์ธุรกิจสู่การปฏิบตั ิ ประเมินผลและ
จัดระบบการบริหารบุคคลให้เป็ นไปตามกลยุทธ์ธุรกิจ
รับฟังพนักงานและจัดหาสมดุลทีถ่ กู ต้องระหว่างความ
ต้องการของพนักงานและทรัพยากรทีม่ อี ยู่ ส่งเสริมให้
พนักงานทุ่มเทและอุทศิ เพือ่ งาน
lHR
rotation
Administrative Expert
ปรับปรุงกระบวนการทางาน ประยุกต์หลักการ
BPR เข้ากับกระบวนการ HR ทบทวน
value creation วัดผลงานทัง้ ในด้าน
ประสิทธิภาพและประสิทธิผล
Based on D. Ulrich, Human Resource Champions, Boston 1997
08/30/99
Performance Coach
ทาความเข้าใจทฤษฎีและการประยุกต์ใช้เครื่องมือเพือ่
การเปลีย่ นแปลง (change) เป็ นผูน้ าการปรับ
แปลงด้วยการลงมือกระทาคนแรกในสายงาน HR
ให้บริการเพือ่ เป็ นตัวเร่งและอานวยความสะดวกเพือ่
การเปลีย่ นแปลง
Operational
People
Process
Strategic
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ กับ การจัดการทรัพยากรมนุ ษย์
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ กับ การจัดการทรัพยากรมนุ ษย์ (ต่อ)
แรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
 การแข่งขันเป็ นไปทัว่ ทั้งโลก
 เกิดปรากฏการณ์เพิ่มมากขึ้น ได้แก่ การควบรวมกิจการ
การเข้าซื้ อกิจการ และ การรวมตัวเป็ นพันธมิตรการค้า
 เกิดการปรับโครงสร้างองค์กร
 ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและการสื่ อสาร
ทาไมการจัดการทรัพยากรมนุ ษย์มีความสาคัญในกระแสโลกาภิวตั น์
 HRM ช่วยลดต้นทุนในการสร้างคุณค่าหรือคุณค่าเพิม่ จากการให้บริการที่
ดีเพือ่ ตอบสนองความต้องการของลูกค้า
 HRM มีความซับซ้อนมากขึ้นสาหรับการค้าระหว่างประเทศเนื่องจากความ
แตกต่างของประเทศคู่คา้ ไม่วา่ จะเป็ นเรื่อง ตลาดแรงงาน วัฒนธรรม ระบบ
กฏหมาย ระบบเศรษฐกิจ และเรื่องอืน่ ๆ อีกมากมาย
 HRM มีหน้าทีพ่ จิ ารณา เมือ่ กิจการต้องใช้ผูบ้ ริหารทีต่ อ้ งไปอยู่ประจา
ต่างประเทศ (expatriate managers) ไม่วา่ ในเรื่องของ
ผลตอบแทน การฝึ กอบรม รวมทัง้ การปรับตัวเมือ่ ต้องเดินทางกลับเมือ่ เสร็จ
ภารกิจ
ทาไมการจัดการทรัพยากรมนุ ษย์มีความสาคัญในกระแสโลกาภิวตั น์
(ต่อ)
 ผลกระทบจากกระแสโลกาภิวตั น์รุนแรงขึ้น กิจการและพนักงานเดินทางหรือ
เกี่ยวข้องกับโลกภายนอกมากขึ้น
 ปัญหาใหญ่ของการดาเนินงานในต่างประเทศมักเกิดจากปัญหาบุคลากร
 มีความจาเป็ นต้องเข้าใจการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในมุมมองของสากลโลก
 บทบาทของ HR ในกิจการระหว่างประเทศทีม่ มี ากขึ้น
 การพัฒนาความสามารถในการบริหารงานในสภาพแวดล ้อมทางธุรกิจแปลกใหม่ใน
กระแสโลกาภิวตั น์
การจัดการทรัพยากรมนุ ษย์ กับ
กระแสโลกาภิวตั น์ ความไม่แน่ นอน ความซับซ้อน
กระแสโลกาภิวตั น์
และ
เทคโนโลยีเกิดใหม่
สภาพแวดล ้อมใหม่ – ความไม่แน่นอนของสภาพแวดล ้อมเพิม่ ขึ้น
ซับซ้อนมากขึ้น
การเปลีย่ นแปลงเกิดขึ้นบ่อยครัง้
รายได้ลดลง
การจัดการทรัพยากรมนุ ษย์ กับ
กระแสโลกาภิวตั น์ ความไม่แน่ นอน ความซับซ้อน
ความไม่แน่นอน ความซับซ้อน การแข่งขันทีร่ ุนแรง
ความจาเป็ นมุง่ เน้นไปทีต่ วั บุคคล บทบาท และ ความสามารถของ HR
ความสามารถของบุคลากร
กระบวนการจัดการบุคลากรและ
บทบาทต่างๆ ของบุคลากร
บทบาทของ HR ต่อสถาปัตยกรรมองค์การ
หน้าที่ของ IHR ที่เพิม่ ขึ้นในกระแสโลกาภิวตั น์
 ประเภทของแรงงาน
 แรงงานต่างวัฒนธรรม
 การประสานงาน
 การสื่ อสาร
 กิจกรรมทัว่ ไป
 การจัดซื้ อจัดหา
 การจัดสรรงบประมาณ
 การใช้ประโยชน์สูงสุ ดจากบุคลากร
 ลักษณะการบริหารงานเมือ่ กิจการขยายไปต่ างประเทศ
 Host country (HCN)
 Parent country (PCN)
 Third country (TCN)
คานิ ยาม
 Host Country National (HCN): หมายถึง เป็ นของประเทศที่
กิจการสาขาตั้งอยู่
 Parent Country National (PCN): หมายถึง เป็ นของประเทศ
ที่สานักงานใหญ่หรื อกิจการแม่ต้ งั อยู่
 Third Country Nationals (TCN): หมายถึง เป็ นของประเทศ
อื่นใดก็ได้ที่ถูกจ้างโดยกิจการ
หน้าที่ของ IHR ที่เพิม่ ขึ้นในกระแสโลกาภิวตั น์ (ต่อ)
 ด้านภาษี การปรับตัวทางวัฒนธรรม งานบริการธุรการ
 การมีมมุ มองทีก่ ว้างขึ้น เพือ่ สนองความต้องการทีห่ ลากหลาย
 เกี่ยวข้องชีวติ ส่วนตัวทีม่ ากขึ้น เช่น การปรับตัวของครอบครัว คู่
สมรส บุตร
 เปลีย่ นแปลงการมุง่ เน้นการใช้แรงงานจากส่วนกลางและท้องถิน่ ที่
เป็ นธรรม
 เสีย่ งผิดพลาดมากขึ้น เช่น การมอบหมายบุคคลประจาต่างประเทศ
การก่อการร้ายในต่างประเทศ
 อิทธิพลภายนอกมากขึ้น เช่น กฏเกณฑ์ของรัฐบาลต่างประเทศ การ
ปฏิบตั ใิ ช้กฏหมาย
ตัวแปรที่ทาให้ หน้าที่ของ IHR แตกต่างออกไป
 ความยุ่งยากซับซ้อนในการปฏิบตั งิ านในประเทศทีแ่ ตกต่างกัน
พร้อมๆ กัน สัญชาติของแรงงานทีห่ ลากหลาย
 ความแตกของสภาพแวดล ้อมทางวัฒนธรรม
 ตลาดหรืออุตสาหกรรมทีก่ จิ การข้ามชาติเข้ามาเกี่ยวข้อง
 ทัศนคติของผูบ้ ริหารระดับสูง
 ขนาดหรือขอบเขตความไว้วางใจจากประเทศแม่
ตัวแปรที่ทาให้ หน้าที่ของ IHR แตกต่างออกไป
ความหมาย ผู้ปฏิบัตงิ านประจาต่ างประเทศ (expatriate)
 พนักงานที่ปฏิบตั ิงานและอยูใ่ นต่างประเทศเป็ นการชัว่ คราว
• บางครั้งใช้คาว่า “international assignees”
• อาจจะเป็ น PCNs ที่ยา้ ยมาจากประเทศแม่ หรื ออาจจะเป็ น TCNs ย้ายมา
จากสาขาในประเทศอื่นหรื อจากบริ ษทั แม่ หรื ออาจจะเป็ น HCNs ย้ายมา
จากกิจการสาขาในต่างประเทศมาที่บริ ษทั แม่
 การเคลื่อนไหลของบุคลากร มีความซับซ้อนขึ้นทั้งในแง่ของวิธีการ
และชีวติ ส่ วนตัวของพนักงาน
ปัญหาของพนักงานประจาต่างประเทศ
 อัตราเสี่ ยงความล้มเหลวมีสูง
 ค่าเฉลี่ยความเสี ยหายที่เกิดจากความล้มเหลวอาจสู งถึงสามเท่าของ
รายได้พนักงานเมื่ออยูใ่ นประเทศแม่รวมกับค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการ
ย้ายที่อยู่
 กรณี ประเทศสหรัฐอเมริ กา พบว่า 16% - 40% ถูกส่ งไปประเทศที่
พัฒนาแล้ว และเกือบ 70% ถูกส่ งไปประเทศที่พฒั นาน้อยกว่าและ
กลับก่อนกาหนด
สาเหตุของความล้มเหลว (โดยเฉพาะของระดับบริหาร)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
คู่สมรสไม่สามารถปรับตัวได้
ไม่สามารถปรับตัวเองได้
ปัญหาอืน่ ๆ เกี่ยวเนื่องครอบครัว
ภาวะอารมณ์และวุฒภิ าวะส่วนบุคคล
ไม่สามารถแบกรับความรับผิดชอบภาคโพ้นทะเลทีเ่ ป็ นภาระใหญ่ได้
ขาดความสามารถทางเทคนิค
ประสบความยุ่งยากจากสภาพแวดล ้อมใหม่
The “Top Ten” Multinationals
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Rio Tinto (UK/Australia)
Thomson Corporation (Canada)
ABB (Switzerland)
Nestlé (Switzerland)
British American Tobacco (UK)
Electrolux (Sweden)
Interbrew (Belgium)
Anglo American (UK)
AstraZeneca (UK)
Philips Electronics (The Netherlands)
Source: UNCTAD Index of Transnationality
หลักเกณฑ์ในการเลือกวิธจี ดั การทรัพยากรมนุ ษย์ ขึ้นอย่่กบั






กลยุทธ์ระหว่างประเทศของกิจการ
ความเกี่ยวข้องกับกฏหมายและการเมือง
ระดับการพัฒนาของประเทศสถานที่กิจการตั้ง
เทคโนโลยีและธรรมชาติของผลิตภัณฑ์
วงจรชีวิตขององค์กร
ความแตกต่างทางวัฒนธรรม
แนวทางการบริหารงานบุคลากรระหว่างประเทศ
 Ethnocentric : รวมศูนย์อานาจที่ประเทศแม่ บุคลากรจาก
สานักงานใหญ่ควบคุมทั้งหมด
 Polycentric : กระจายอานาจ แต่ละสาขามีอานาจการ
ตัดสิ นใจระดับหนึ่ง HCNs ควบคุมดูแลสาขา
 Geocentric : ไม่มีการแบ่งความเป็ นชาติประเทศเพื่อ
ความสามารถในการแข่งขัน
Ethnocentric : staffing
Ethnocentric นโยบายการจัดกาลังคนตาแหน่งบริ หาร
สาคัญมาจากประเทศแม่
กิจการที่ใช้ นโยบายนี ้ มักมีความเชื่อที่วา่
 ไม่สามารถที่จะจัดหาบุคลากรที่มีคณ
ุ สมบัติที่ดีได้ ในประเทศ
นัน้ โดยเฉพาะตาแหน่งบริ หารระดับสูง
 เป็ นวิธีการดารงรักษาวัฒนธรรมองค์การให้ เป็ นหนึ่งเดียว
 คุณค่าที่กิจการจะสามารถถ่ายโอนความสามารถหลัก (core
competencies) ไปยังการปฏิบตั ิการในต่างประเทศได้ ต้อง
ผ่านคนจากประเทศแม่
1.
Ethnocentric : staffing
ปั จจุบนั วิธีการจัดหากาลังคนแบบ ethnocentric ไม่เป็ นที่
นิยมเนื่องจาก
 ไปจากัดโอกาสความก้ าวหน้ าของพนักงานในประเทศสาขา
 เกิดความไม่เข้ าใจที่แท้ จริ งในเรื่ องวัฒนธรรม (cultural
myopia)
Polycentric : staffing
2. Polycentric สรรหาบุคลากรจากประเทศสาขาเพื่อ
บริ หารงานบรรดากิจการสาขาที่ตงอยู
ั ้ ใ่ นแต่ละประเทศนันๆ
้
 สามารถลดปั ญหาความไม่เข้ าใจวัฒนธรรม
 อาจจะมีคา่ ใช้ จ่ายน้ อยกว่าวิธีการแบบ ethnocentric
ข้ อเสีย 2 ประการที่เกิดขึ ้น :
 เกิดการจากัดโอกาสที่ประเทศสาขาจะได้ รับประสบการณ์นอก
ประเทศตน ทาให้ ไม่สามารถก้ าวหน้ าสูงไปกว่าตาแหน่งระดับสูง
ในประเทศสาขาของตนเองเท่านัน้
 เกิดช่องว่างระหว่างผู้บริ หารของประเทศแม่กบั ประเทศสาขา
Geocentric : staffing
3. Geocentric แสวงหาบุคลากรที่ดีที่สดุ โดยไม่คานึงว่าจะมา
จากประเทศใด ๆ
 วิธีการแบบนี ้สอดคล้ องกับการสร้ างวัฒนธรรมให้ หลอมรวม
เป็ นหนึง่ และเกิดเครื อข่ายร่วมมือการบริ หารจัดการแบบไม่
เป็ นทาง (informal management network)
 นโยบายของรัฐบาลบางประเทศในการจากัดการเคลื่อนย้ าย
แรงงานอาจเป็ นข้ อจากัดต่อการใช้ วิธีการแบบนี ้
 ทาให้ กิจการสามารถใช้ ประโยชน์สงู สุดจากบุคลากร
 เป็ นวิธีการที่คา่ ใช้ จ่ายสูงมาก
ตารางเปรียบเทียบแนวทางการจัดหากาลังคน (Staffing)
ตารางเปรียบเทียบแนวทางการจัดหากาลังคน (Staffing)
Ethnocentric จากบริษัทแม่
Polycentric จากท้ องถิ่น
Geocentric มาจากที่ใดๆ
 แก้ ปัญหาขาดแคลนบุคลากร
 สร้ างปั ญหาตอน
ในท้ องถิ่น
ส่งกลับ
 วัฒนธรรมองค์กรเป็ นเอกภาพ  นาไปสูค
่ วามคับแคบ
 ถ่ายโอนความสามารถองค์กร ทางวัฒนธรรม
ง่าย
 ค่าใช้ จา่ ยสูง
 ลดปั ญหาวัฒนธรรม
 จากัดความก้ าวหน้ า
 ค่าใช้ จ่ายไม่แพง
 แบ่งแยกความเป็ น
สาขาและ HQ
 เกิดประสิทธิภาพการใช้
 อาจติดปั ญหา
บุคลากร
แรงงานข้ ามประเทศ
 ช่วยสร้ างวัฒนธรรมองค์กรง่าย  ค่าใช้ จ่ายสูง
 ช่วยสร้ างเครื อข่ายการบริ หาร
ไม่เป็ นทางการ
อัตราความล้ มเหลวของผู้ที่ไปประจาในต่างประเทศ
ความสามารถผู้ท่ ตี ้ องไปประจาในต่ างประเทศ
กิจการสามารถที่จะลดความล้ มเหลวโดยใช้ ขนตอนการคั
ั้
ด
สรรที่ดี
มิติ 4 ด้ านที่ชี ้ให้ เห็นถึงความสาเร็จในการที่ผ้ ปู ฏิบตั ิงานใน
ต่างประเทศ :
1. self-orientation - ความเคารพนับถือตนเอง เชื่อมัน่ ใน
ตนเอง การมีสภาพจิตใจที่ดี
2. others-orientation – มีความสามารถในการตอบสนองได้
อย่างมีประสิทธิภาพภายในประเทศที่เข้ าไปดารงตาแหน่ง
ความสามารถของผู้ท่ ตี ้ องไปประจาในต่ างประเทศ (ต่ อ)
3. perceptual ability – สามารถทาความเข้ าใจได้ วา่ ทาไม
ผู้คนในประเทศต่าง ๆ เหล่านันถึ
้ งประพฤติปฏิบตั ิตน
ตามแบบอย่างที่พวกเขาได้ กระทาอยู่
4. cultural toughness – สามารถปรับวัฒนธรรมแวดล้ อม
ให้ เข้ ากับตาแหน่งที่ตนเองได้ ดารงอยู่
The Global Mindset
 A global mindset เป็ นสิ่งจาเป็ นขันพื
้ ้นฐานที่ผ้ บู ริ หารที่จะไป
ทางานยังต่างประเทศควรจะมี
 A global mindset สิ่งแรกที่มกั จะได้ รับมาจากครอบครัวใน
ช่วงแรก ๆ ของชีวิต แต่เมื่อประจาอยูต่ า่ งประเทศทาให้ เกิด
สภาพเป็ นวัฒนธรรมคู่ (bicultural) คือการที่ต้องอาศัยอยูใ่ น
ต่างประเทศ หรื อ การเรี ยนภาษาต่างประเทศ แล้ วต้ องนามา
เป็ นส่วนหนึง่ ของชีวิตปกติครอบครัว
การฝึ กอบรมและการพัฒนาการบริหาร
 การฝึ กอบรม (Training) มุง่ เน้ นที่การเตรี ยมผู้บริ หาร
สาหรับงานที่เฉพาะเจาะจง
 การพัฒนาการบริ หาร (Management Development) เป็ น
สิ่งที่เกี่ยวข้ องกับการพัฒนาทักษะของผู้บริ หารที่มีตอ่
วิชาชีพของเขา / เธอในกิจการนัน้ ๆ
 ในอดีตที่ผ่านมา กิจการส่วนมากจะมุง่ เน้ นไปที่การ
ฝึ กอบรมมากกว่าการพัฒนาการบริ หาร
การฝึ กอบรมสาหรับผู้ท่ จี ะต้ องไปประจาใน
ต่ างประเทศ
 การฝึ กอบรมด้ านวัฒนธรรม (Cultural Training) มุง่ หวังให้
ผู้บริ หารเข้ าใจอย่างลึกซึ ้งในวัฒนธรรมของประเทศที่ไป
ประจาอยู่
 การฝึ กอบรมด้ านภาษา (Language Training) การไม่มี
ความเชื่อมัน่ ต่อภาษาอังกฤษจะไปลดความสามารถใน
การทางานของผู้ปฏิบตั ิงานในต่างประเทศ
การฝึ กอบรมสาหรับผู้บริหารที่จะต้ องไปประจา
ในต่ างประเทศ (ต่ อ)
 การฝึ กอบรมเชิงปฏิบตั ิการ (Practical Training) เพื่อช่วยให้
ผู้บริ หารและครอบครัวใช้ ชีวิตประจาวันในต่างประเทศได้ งา่ ยขึ ้น
ทังนี
้ ้เพื่อช่วยลดอัตราความล้ มเหลวในการทางานในต่างประเทศ
หมายเหตุ : จากการศึกษาพบว่า 30% ของผู้บริ หารที่ได้ รับ
มอบหมายให้ ไปทางาน 1-5 ปี จะได้ รับการอบรมก่อนออก
เดินทางไปต่างประเทศ
การเดินทางกลับประเทศ
 การเตรี ยมการและการพัฒนาผู้บริ หารก่อนที่เดินทางกลับ
องค์การในประเทศบ้ านเกิดเป็ นเรื่ องสาคัญยิ่ง และถือว่าเป็ น
ส่วนหนึง่ ของการฝึ กอบรมและพัฒนา
 ฝ่ ายจัดการทรัพยากรมนุษย์จาเป็ นที่จะต้ องจัดเตรี ยมแผน
ล่วงหน้ าที่ดีในการที่จะรองรับเหล่าผู้บริ หารทังหลายที
้
่จะ
เดินทางกลับองค์การของตนในประเทศแม่เมื่อภารกิจสาเร็จ
ลุลว่ งแล้ ว และเพื่อการใช้ ประโยชน์สงู สุดจากความรู้ และ
ประสบการณ์ที่จะได้ รับมากจากต่างประเทศ
การพัฒนาการจัดการและกลยุทธ์
โปรแกรมการพัฒนาการบริ หารจัดการเป็ นการพัฒนาระดับทักษะ
ของผู้บริ หาร โดย
 ให้ การศึกษาการบริ หารจัดการอย่างต่อเนื่อง
 มีการหมุนเวียนผู้บริ หารไปในงานต่างๆ ภายในกิจการเพื่อให้ มี
ประสบการณ์ที่หลากหลาย
 การพัฒนาการจัดการนามาใช้ เป็ นเครื่ องมือทางกลยุทธ์ ในการ
สร้ างวัฒนธรรมเพื่อความเป็ นหนึง่ เดียวที่แข็งแกร่งและเครื อข่าย
ผู้บริ หารที่ไม่เป็ นทางการ (Informal Management Network) ซึง่
ทังสองประเด็
้
นเป็ นเครื่ องช่วยสนับสนุนกลยุทธ์ระดับโลกและกล
ยุทธ์ระหว่างประเทศได้ ดี
การประเมินผลการปฏิบัตงิ าน (Performance Appraisal)
 ระบบการประเมินผลการปฏิบตั ิงานถือเป็ นส่วนหนึ่งของ
ระบบการควบคุมของกิจการ
 การประเมินผลการปฏิบตั ิงานของผู้ปฏิบตั ิงานใน
ต่างประเทศเป็ นเรื่ องที่ซบั ซ้ อนเป็ นกรณีพิเศษ
ปั ญหาการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน
 ตามแบบดังเดิ
้ ม ผู้บริ หารของทังประเทศที
้
่ไปปฏิบตั ิงานและ
ประเทศแม่จะเป็ นผู้ประเมินผลการปฏิบตั ิงานของผู้ที่
ปฏิบตั ิงานในต่างประเทศนัน้
 ผู้ประเมินมักจะมีความลาเอียงโดยที่ไม่ได้ ตงใจเสมอ
ั้
 ผู้ประเมินในประเทศแม่จะให้ ความเชื่อถือข้ อมูลที่เป็ น
หลักฐานหนักแน่น ขณะที่ผ้ ปู ระเมินในประเทศที่ไปปฏิบตั ิงาน
จะลาเอียงไปทางสิ่งอ้ างอิงรายรอบที่ได้ รับทราบมา
แนวทางสาหรับการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน
เพื่อเป็ นการลดความลาเอียงในการประเมินผล :
 ผู้ปฏิบตั ิงานต่างประเทศส่วนใหญ่เชื่อว่าควรจะให้ น ้าหนักกับ
การประเมินผลที่เกิดในจากผู้ประเมินที่อยูใ่ นสถานที่ตงั ้
เดียวกับที่ตนปฏิบตั ิงานมากกว่า
 ผู้ที่เคยปฏิบตั ิงานในต่างประเทศที่เดียวกับตนเองควรจะมีสว่ น
ร่วมในกระบวนการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน
 ควรจะได้ มีการปรึกษาหารื อระหว่างผู้ทาการประเมินในทังสอง
้
ประเทศก่อนที่จะเขียนสรุปผลการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน
สุดท้ าย
การจ่ ายผลตอบแทน (Compensation)
กิจการจะต้ องเผชิญกับประเด็นสาคัญ 2 ประการ :
1. วิธีการที่จะปรับระดับ (How to adjust) ผลตอบแทนที่
สะท้ อนถึงความแตกต่างของสภาพแวดล้ อมทางเศรษฐกิจ
ที่แตกต่างกัน
2. ผลตอบแทนที่จะต้ องจ่าย (Expatriate Pay)
ความแตกต่ างในการจ่ ายผลตอบแทน
 มีความแตกต่างของค่าตอบแทนผู้บริ หารในแต่ละประเทศชัดเจน
 ในปี ค.ศ. 2005-2006 ค่าตอบแทนเฉลี่ยของผู้บริ หารสูงสุดด้ าน HR
ใน สรอ.ประมาณ $525,923 ในญี่ปนประมาณ
ุ่
$237,697 และใน
ไต้ หวันประมาณ $158,146
 กิจการต้ องตัดสินใจว่าจะจ่ายค่าตอบแทนในแต่ละประเทศตาม
มาตรฐานแต่ละประเทศ หรื อ จะจ่ายเท่ากันทุกประเทศทัว่ โลก
 กรณีเช่นนี ้เป็ นประเด็นท้ าทายโดยเฉพาะอย่างยิง่ กิจการที่ใช้ นโยบาย
การคัดสรรบุคลากรแบบ Geocentric
 ระยะหลังหลายกิจการหันไปใช้ โครงสร้ างการจ่ายผลตอบแทนที่
พยายามใช้ มาตรฐานเดียวกันทังโลก
ผลตอบแทนที่จะต้ องจ่ าย (Expatriate Pay)
 กิจการส่วนใหญ่ใช้ หลักสมดุล (รายรับรายจ่าย)คือทาให้ มีอานาจ
การซื ้อ (purchasing power) และมาตรฐานการครองชีพเท่าเดิม
ที่เคยมีอยูใ่ นประเทศแม่ที่ตนปฏิบตั ิงาน
ผลตอบแทนที่จะต้ องจ่ายประกอบไปด้ วย :
1. เงินเดือนพื ้นฐาน (base salary)
2. เงินค่าตาแหน่ง (foreign service premium)
3. เงินเพิ่มพิเศษ (various allowances)
4. ส่วนต่างของภาษี (tax differentials)
5. ผลประโยชน์อื่นๆ (benefits)
1. เงินเดือนพื ้นฐาน (Base Salary)
 คือเงินที่จะได้ รับเท่ากับปกติที่ได้ รับจากประเทศแม่
 อาจให้ ในรูปสกุลเงินเดิมหรื อสกุลเงินต่างประเทศก็ได้
2. เงินค่าตาแหน่ง (Foreign Service Premium)
 คือเงินจ่ายพิเศษเพิ่มเติมในระหว่างปฏิบตั ิงานในต่างประเทศ
 ตามปกติมกั จะจ่ายให้ เพื่อเป็ นประโยชน์ตอบแทนที่เข้ ามารับ
มอบหมายงานในการเดินทางไปปฏิบตั ิงานในต่างประเทศ
3. เงินเพิ่มพิเศษ (Allowances)
มักจะประกอบด้ วย :
 เงินพิเศษค่าขาดแคลน (hardship allowances)
 เงินนพิเศษค่าที่อยูอ่ าศัย (housing allowances)
 เงินพิเศษค่าครองชีพ (cost-of-living allowances)
 เงินพิเศษเพื่อการศึกษา (education allowances)
4. ภาษี (Taxation)
 ผู้ปฏิบตั ิงานต่างประเทศจะต้ องจ่ายภาษี เงินได้ ทงสอง
ั้
ประเทศในกรณีที่ประเทศที่ไปปฏิบตั ิงานนันมิ
้ ได้ มีข้อตกลง
ต่างตอบแทนทางภาษีของระหว่างประเทศ
5. ผลประโยชน์อื่นๆ (Benefits)
 มีหลายกิจการที่ให้ สิทธิผลประโยชน์ทงด้
ั ้ านการ
รักษาพยาบาลและเบี ้ยบานาญเก็บสะสมหลังจากเดินทาง
กลับประเทศแล้ ว
การเลือกผู้ปฏิบัติงาน
1. ความสามารถในเชิงเทคนิค
2. ความสามารถในการปรับตัว อารมณ์
จิตใจ บุคลิกภาพ
3. การยอมรับของแรงงานท้ องถิ่น
4. อายุ เพศ ระดับการศึกษา
ประสบการณ์
5. ความเชื่อมัน่ ในตนเอง ในการตัดสินใจ
ปั ญหาเฉพาะหน้ า
6. สุขภาพ สถานะทางครอบครัว
7. แรงจูงใจ ภาวะผู้นา
8. พิจารณาบุคคลจากประเทศที่สาม
ค่ าตอบแทน
1. เงินเดือน (base salary) ที่
แข่งขันได้ ในประเทศนันๆ
้
2. ค่าตาแหน่ง เพื่อเป็ นแรงจูงใจ
3. เงินเพิ่มพิเศษ เป็ นการชดเชย
ภาวะลาบากทางกาย/ใจ
4. ใช้ สกุลเงินแม่ และสกุลเงิน
ท้ องถิ่นเป็ นบางส่วน
5. สิ่งอานวยความสะดวก
ตัวอย่ าง การพิจารณาค่ าตอบแทน
Home & Host
Country
Income Taxes
Addn.costs paid by
company
Income Taxes
Addn.costs paid by
company
Premium &
Incentives
Income Taxes
Housing
Income Taxes
Housing
Addn.costs paid by
company
Housing
Goods &
Services
Goods &
Services
Reserve
Reserve
Housing
Goods &
Services
Reserve
Home Country
Salary
Goods &
Services
Reserve
Host Country
Costs
Host Country
Costs paid by
company & from
salary
Home Country
equivalent
Purchasing Power
แรงงานสัมพันธ์ ระหว่ างประเทศ
 ประเด็นสาคัญคือแรงงานสัมพันธ์ระหว่างประเทศอยู่ในระดับที่
สร้ างข้ อจากัดทางเลือกต่างๆ ในการประกอบธุรกิจใน
ต่างประเทศหรื อไม่
 ความสามารถของกิจการที่จะทาให้ กลยุทธ์การทาธุรกิจ
ต่างประเทศสามารถติดตามข้ อจากัดที่เกิดจากสหภาพแรงงาน
 งาน HRM จะต้ องทาหน้ าที่ลดความขัดแย้ งหรื อประสานการ
ปฏิบตั ิงานระหว่างกิจการและองค์กรแรงงานที่จดั ตังขึ
้ ้น
ข้ อที่เกี่ยวข้ องกับองค์ กรแรงงาน
 อานาจการต่อรองของสหภาพมาจากความสามารถในการคุกคาม
หรื อทาให้ การผลิตยุง่ เหยิงจากการประท้ วงหรื อคัดค้ าน
 กิจการอาจจะโต้ ตอบกับอานาจของสหภาพด้ วยการย้ ายการผลิต
ไปประเทศอื่น
 กิจการอาจจะใช้ แรงงานทักษะต่าในประเทศนันๆ
้ ทังนี
้ ้เพื่อสะดวก
ในการย้ ายฐานการผลิต
 กิจการอาจนาเข้ าและทาข้ อตกลงจ้ างแรงงานจากประเทศแม่เพื่อ
ลดอิทธิพลจากสหภาพในประเทศนันๆ
้
กลยุทธ์ ขององค์ กรแรงงาน
องค์กรแรงงานที่จดั ตังขึ
้ ้นพยายามเพิ่มอานาจการต่อรองของ
ตนต่อกิจการข้ ามชาติโดยการ :
 พยายามสร้ างให้ เป็ นองค์กรระดับสากล
 พยายามรณณรงค์กฏหมายระหว่างประเทศเพื่อจากัด
ความสามารถของกิจการข้ ามชาติ
 พยายามที่จะให้ ได้ ประโยชน์ตามเกณฑ์ขององค์กรระดับ
สากล เช่น สหประชาติ ( United Nations)
แนวทางปฏิบัตติ ่ อแรงงานสัมพันธ์
 ในอดีต แรงงานสัมพันธ์กระจายตัวอยูต่ ามสถาน
ประกอบการต่างๆ
 ปั จจุบนั แรงงานเหล่านันมี
้ การรวมตัวเป็ นศูนย์กลางเพื่อ
เพิ่มอานาจการต่อรองในการเผชิญหน้ ากับกิจการ
 กิจการหลายแห่งตระหนักดีวา่ การจัดการให้ การปฏิบตั ิงาน
ร่วมกันกับองค์กรแรงงานที่ดีเป็ นต้ นกาเนิดการสร้ างความ
ได้ เปรี ยบเชิงการแข่งขันที่สาคัญ