Transcript วิว ัฒนาการ ทางความคิด เกี่ยวก ับภาวะ ผู้น า

วิว ัฒนาการ
ทางความคิด
เกีย
่ วก ับภาวะ
ผูน
้ า
ยุทธนา พรหมณี
1
วิวฒ
ั นาการทางความคิดเกีย่ วกับภาวะผู้นา
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
การศึกษาภาวะผู้นาของมหาวิทยาลัยแห่ งรัฐโอไฮโอ
การศึกษาภาวะผู้นาของมหาวิทยาลัยมิชิแกน
ภาวะผู้นาแบบมีส่วนร่ วม
การศึกษาภาวะผู้นาจากพืน้ ฐานของการใช้ อานาจหน้ าที่
การศึกษาภาวะผู้นาตามแนวจัดการ 4 ระบบ ของลิเคอร์ ท
การศึกษาภาวะผู้นาตามแนวตาข่ ายการจัดการ
การศึกษาภาวะผู้นาตามทฤษฎี 3 มิติของเรดดิน
2
การศึกษาภาวะผู้นาของมหาวิทยาลัยแห่ งรัฐโอไฮโอ
(The Ohio State University Leadership Studies)
ในช่ วงปี ค.ศ. 1945 นักวิจยั ของมหาวิทยาลัยแห่ งรัฐโอไฮโอ ได้
ทาการศึกษาแบบเจาะลึก เพื่อหาพฤติกรรมผู้นาในการปฏิบตั ิ
หน้ าทีต่ ่ าง ๆ พบว่ า พฤติกรรมผู้นาเกีย่ วกับการปฏิบัติหน้ าทีน่ ้นั แยก
ออกได้ เป็ น 2 กลุ่มใหญ่ ๆ คือ
 พฤติกรรมผู้นาทีม
่ ่ ุงสร้ างโครงสร้ าง (Initiating Structure)
 พฤติกรรมผู้นาทีม
่ ่ ุงสร้ างนา้ ใจ (Consideration )
3
พฤติกรรมมุ่งสร้ างโครงสร้ างหรื อมุ่งงาน
(Initiating Structure)
คือพฤติกรรมทีผ่ ้ ูนาจัดโครงสร้ างและขอบเขตงานของตนเอง
และผู้ใต้ บังคับบัญชา เพื่อให้ บรรลุผลสาเร็จตามวัตถุประสงค์
ได้ แก่
การมอบหมายงาน
การจัดทามาตรฐานงาน
การประเมินการปฏิบัติงาน
การเสาะหาวิธีการทางานและแก้ ไขปัญหาที่ดี
4
พฤติกรรมม่ ุงสร้ างนา้ ใจหรื อม่ ุงคน
(Consideration)
เป็ นพฤติกรรมผู้นาทีแ่ สดงความเป็ นเพื่อน สนับสนุน
และสนใจในความเป็ นอยู่และสวัสดิการต่ าง ๆ ของ
ผู้ใต้ บังคับบัญชารวมทั้ง
การยอมรับ รับฟังปัญหาและข้ อเสนอแนะต่ าง ๆ ให้
คาปรึกษา และปฏิบัตติ ่ อผู้ใต้ บังคับบัญชาทุกคน
เหมือนกัน
5
แสดงตัวอย่ างพฤติกรรมของผู้นาทีม่ ่ ุงสร้ างโครงสร้ าง
และมุ่งสร้ างนา้ ใจ
พฤติกรรมผู้นาแบบสร้ างนา้ ใจ
- เป็ นกันเอง
- ให้ คาปรึกษาแก่ ผ้ ใู ต้ บังคับบัญชา
- ยอมรับในผู้ใต้ บังคับบัญชา
- เปิ ดตัวสื่ อสารกับผู้ใต้ บังคับบัญชา
- คอยช่ วยเหลือสนับสนุน
- รักษาผลประโยชน์ ของผู้ใต้ บังคับบัญชา
พฤติกรรมผู้นาแบบมุ่งสร้ างโครงสร้ าง
- วางแผน
- ประสานงาน
- สั่ งการ
- แก้ไขปัญหา
- ระบุขอบเขตและบทบาทของ
ผู้ใต้ บังคับบัญชา
- ตาหนิงานที่ตา่ กว่ ามาตรฐาน
- สร้ างความกดดันต่ อลูกน้ อง
6
แสดงพฤติกรรมผู้นาจากการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่ งรัฐโอไฮโอ
7
การศึกษาภาวะผู้นาของมหาวิทยาลัยมิชิแกน
(The Michigan Leadership Studies)
การศึกษามุ่งเน้นหาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมของผูน้ ากับกระบวนการ
กลุ่ม และผลการปฏิบตั ิงานของกลุ่ม ซึ่งผลงานของกลุ่มจะใช้เป็ นเกณฑ์
ในการแยกผูน้ าที่มีประสิ ทธิภาพ และผูน้ าที่ไม่มีประสิ ทธิภาพ หรื อมี
ประสิ ทธิภาพน้อย การศึกษาสรุ ปพฤติกรรมผูน้ าเป็ น 3 แบบ
1.พฤติกรรมมุ่งงาน (Task-Oriented Behavior)
2. พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์หรื อมุ่งคน (Relationship-Oriented
Behavior)
3. ภาวะผูน้ าแบบมีส่วนร่ วม (Participative Leadership)
8
1. พฤติกรรมมุ่งงาน (Task-Oriented Behavior)

ผู้นาทีม่ ีประสิ ทธิภาพจะไม่ ใช้ เวลาและความพยายามในการทางาน
เหมือนกับผู้ใต้ บังคับบัญชา แต่ จะมุ่งไปทีภ่ าระหน้ าทีข่ องผู้นาซึ่งได้ แก่
การวางแผน การจัดตารางการทางาน ช่ วยประสานกิจกรรมต่ างๆ ของ
ผู้ใต้ บังคับบัญชาจัดหาวัสดุอุปกรณ์ เครื่ องมือ รวมทั้งเทคนิควิธีการ
ทางาน ยิง่ กว่ านั้น ผู้นาทีม่ ีประสิ ทธิภาพจะแนะนาให้ ลกู น้ องตั้ง
เป้ าหมายของงานทีท่ ้ าทาย และเป็ นไปได้
9
2. พฤติกรรมมุ่งความสั มพันธ์ หรื อมุ่งคน
(Relationship-Oriented Behavior)

ผูน้ าที่มีประสิ ทธิภาพจะเป็ นผูน้ าที่ห่วงใย สนับสนุน และช่วยเหลือ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา ทั้งยังศรัทธาเชื่อมัน่ และมีความเป็ นเพือ่ น พยายาม
เข้าใจปัญหาของลูกน้อง ช่วยให้ลูกน้องมีการพัฒนาในอาชีพและ
สนับสนุนให้ประสบความสาเร็ จผูน้ าที่มีประสิ ทธิภาพจะไม่ควบคุม
ลูกน้องใกล้ชิด ดูแลอยูห่ ่าง ๆ อย่างให้เกียรติ ผูน้ าจะตั้งเป้าหมายและ
ให้คาแนะนา แต่กใ็ ห้อิสระในการทางาน
10
3. ภาวะผู้นาแบบมีส่วนร่ วม
(Participative Leadership)

ลิเคอร์ท (Likert)ได้เสนอว่าการนิเทศหรื อติดตามดูแลการปฏิบตั งิ าน
ของผูใ้ ต้บงั คับบัญชาควรกระทาโดยใช้กลุ่มนิเทศงานจะดีกว่าจะนิเทศคน
เดียว เพราะการนิเทศงานโดยกลุ่มจะเปิ ดโอกาสให้ผใู ้ ต้บงั คับบัญชา เข้า
มามีส่วนร่ วมในการพิจารณาและตัดสิ นใจ นอกจากนั้น ยังช่วยเพิ่มการ
สื่ อสาร เพิม่ ความร่ วมมือและลดความขัดแย้ง หน้าที่ของผูน้ าในกลุ่มนิเทศ
งาน ควรจะเป็ นผูน้ าในการอภิปรายผลให้การสนับสนุนให้มีการอภิปราย
กาหนดขอบเขตและทิศทางในการแก้ปัญหาต่าง ๆ
11
ภาวะผู้นาแบบมีส่วนร่ วม คณะวิจัยของมหาวิทยาลัยมิชิแกน
(Participative Leadership)

การศึกษาภาวะผู้นาแบบมีส่วนร่ วม ซึ่งส่ วนใหญ่ จะเกีย่ วข้ องกับกระบวนการ
ตัดสิ นใจ โดยผู้นามีแนวโน้ มจะเปิ ดโอกาสให้ บุคคลอื่นมาร่ วมในการตัดสิ นใจ
หรื อให้ มีอทิ ธิพลในการตัดสิ นใจของผู้นา เช่ น การปรึกษา การร่ วมตัดสิ นใจ
1. การตัดสิ นใจแบบเผด็จการ (Autocratic Decision)
2. การตัดสิ นใจแบบปรึกษา (Consultation)
3. การร่ วมกันตัดสิ นใจ (Joint Decision)
4. การมอบหมายให้ ตัดสิ นใจ (Delegation)
12
1. การตัดสิ นใจแบบเผด็จการ (Autocratic Decision)
 คือการทีผ
่ ้ ูนาตัดสิ นใจแต่ ลาพังผู้เดียวโดยไม่ มีการถามความคิดเห็น
หรื อข้ อเสนอแนะจากบุคคลอื่น เป็ นการตัดสิ นใจทีไ่ ม่ มีอทิ ธิพลของ
บุคคลใดต่ อการตัดสิ นใจเลย (no influcence by others)
13
2. การตัดสิ นใจแบบปรึ กษา (Consultation)
 คือ การตัดสิ นใจทีผ
่ ้ ูนายังคงตัดสิ นใจเอง แต่ ได้ มกี ารปรึกษา
และขอความคิดเห็นกับบุคคลต่ าง ๆ และนามาพิจารณาก่ อนที่
จะทาการตัดสิ นใจ สรุปว่ าการตัดสิ นใจเริ่มมีอทิ ธิพลของผู้อื่น
ต่ อการตัดสิ นใจของผู้นาบ้ างแล้ ว
14
3. การร่ วมกันตัดสิ นใจ (Joint Decision)
 เป็ นการตัดสิ นใจทีผ
่ ้ ูนา และผู้ใต้ บังคับบัญชาได้ มาร่ วมประชุม
แล้ ว อภิปรายถึงปัญหาและทางเลือกต่ าง ๆ ทีด่ ี ก่ อนทีจ่ ะร่ วม
กันตัดสิ นใจโดยทีผ่ ู้นามีฐานะเป็ นเพียงสมาชิกของกลุ่มคนหนึ่ง
ไม่ มีอทิ ธิพลต่ อการตัดสิ นใจของคนอื่น ๆ ผลการตัดสิ นใจถือ
เป็ นการตัดสิ นใจของกลุ่ม
15
4. การมอบหมายให้ ตัดสิ นใจ (Delegation)
 คือ การตัดสิ นใจทีผ
่ ู้นาจะมอบหมายอานาจหน้ าทีน่ ีใ้ ห้ แก่ บุคคลหรื อ
กลุ่มบุคคลให้ ทาการตัดสิ นใจแทน โดยผู้นาจะไม่ เข้ าไปยุ่งเกีย่ วกับ
กระบวนการตัดสิ นใจ แต่ ในการมอบหมายจะบอกถึงปัญหา และ
ขอบเขตของอานาจที่พงึ จะตัดสิ นใจแบบนี้ จึงเป็ นการตัดสิ นใจทีถ่ ือ
ว่ ามีอทิ ธิพลของบุคคลอื่นสู งทีส่ ุ ด (high influence by others)
16
สรุปคุณประโยชน์ ของการตัดสิ นใจแบบมีส่วนร่ วม
1. ช่วยปรับปรุ งคุณภาพของการตัดสิ นใจ (improved decision quality
2. เพิ่มการยอมรับผลการตัดสิ น (greater acceptance of decisions)
3. เพิ่มความเข้าใจในเหตุผลของการตัดสิ นใจ (better understanding of
decisions)
4. พัฒนาทักษะการตัดสิ นใจของผูใ้ ต้บงั คับบัญชา (development of decision
-making skills)
5. ช่วยให้งานของผูใ้ ต้บงั คับบัญชามีความหมายมากขึ้น (enrichment of
subordinate jobs)
6. ลดความขัดแย้งและสร้างทีมงาม (facilitation of conflict resolution
and team building)
17
การศึกษาภาวะผู้นาจากพืน้ ฐานของการใช้ อานาจหน้ าที่
(Leadership Based On The Use of Authority)

การศึกษาพฤติกรรมการใช้อานาจหน้าที่ของผูน้ า ซึ่งสามารถทาให้
แบ่งผูน้ าออกได้เป็ น 3 แบบ
1. ผูน้ าแบบเผด็จการ (Autocratic Leader)
2. ผูน้ าแบบประชาธิปไตย (Democratic Leader)
3. ผูน้ าแบบเสรี นิยม (Laissez-faire or Free-rein Leader)
18
1. ผู้นาแบบเผด็จการ (Autocratic Leader)

หมายถึงผูน้ าที่เน้นถึงการบังคับบัญชาและการออกคาสัง่ (commanding and
order giving) เป็ นสาคัญ ผูน้ าชนิดนี้มกั จะทาการตัดสิ นใจด้วยตนเองเป็ น
ส่ วนมาก และจะไม่ค่อยมอบหมายอานาจหน้าที่ให้แก่ผอู ้ ยูใ่ ต้บงั คับบัญชา
มาก นัก สถานภาพของผูน้ าชนิดนี้จะเป็ นไปในลักษณะที่วา่ เป็ นเจ้านาย
(boss) อย่างเด่นชัด ในการบังคับบัญชาหรื อควบคุมงานของผูน้ าชนิดนี้ ผูน้ า
ดังกล่าวจะกระทาโดยมีการใช้อานาจเป็ นอย่างมากและจะสร้างบรรยากาศ
ของความเกรงกลัวต่อผูอ้ ยูใ่ ต้บงั คับบัญชาเสมอ ทั้งนี้เพราะผูน้ านิยมใช้การ
ให้รางวัลและลงโทษ
สรุ ปได้วา่ ผูน้ าแบบเผด็จการจะมีอานาจสู งสุ ดที่ตวั ผูน้ า ผูน้ าจะสัง่ การและ
ตัดสิ นใจโดยยึดถือความคิดตนเองเป็ นใหญ่ นิยมการให้รางวัลและลงโทษ
19
2. ผู้นาแบบประชาธิปไตย (Democratic Leader)

ผูน้ าชนิดนี้จะมีลกั ษณะตรงกันข้ามกับผูน้ าชนิดแรก ผูน้ าแบบประชาธิปไตย
จะให้ความสาคัญกับผูอ้ ยูใ่ ต้บงั คับบัญชามากกว่า และจะไม่เน้นถึงการใช้
อานาจหน้าที่ หรื อก่อให้เกิดความเกรงกลัวในตัวผูบ้ งั คับบัญชา หากแต่จะ
เปิ ดโอกาสให้ผอู ้ ยูใ่ ต้บงั คับบัญชามีโอกาสแสดงความคิดเห็นและพูดคุยด้วย
ในการปฏิบตั ิงานบริ หารของผูน้ าชนิดนี้มกั จะเป็ นไปในทานองที่วา่ สิ่ งต่าง
ๆ เป็ นเรื่ องที่เกี่ยวข้องกับทุกคน
ดังนั้น การแก้ไขปัญหาต่าง ๆ จึงมักให้โอกาสทุกฝ่ ายเข้ามาร่ วม
พิจารณา ซึ่งอาจจะกระทาโดยมีการประชุมหรื อจัดตั้งคณะกรรมการ เป็ นต้น
20
3. ผู้นาแบบเสรีนิยม (Laissez-faire or Free-rein Leader)

ผูน้ าชนิดนี้จะแตกต่างจากผูน้ าแบประชาธิปไตยที่วา่ จะมีการปล่อยให้ผอู ้ ยูใ่ ต้
บังคับบัญชามีอิสระเสรี เต็มที่ หรื อปล่อยให้ผอู ้ ยูใ่ ต้บงั คับบัญชามีอานาจ
กระทาการใด ๆ ตามใจชอบได้ ปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นได้จะถูกมอบหมายให้
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาตัดสิ นใจอย่างเต็มที่ ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาอาจจะได้รับสิ ทธิใน
การจัดทาแผนงานต่าง ๆ ได้ตามใจชอบ
สรุ ปว่าผูน้ าแบบนี้จะเป็ นเพียงผูผ้ า่ นเรื่ องราวต่าง ๆ ให้ผใู ้ ต้บงั คับบัญชา
เท่านั้น ดังนั้น ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาจะไม่ค่อยให้ความสนใจและเห็นความสาคัญ
ของผูน้ าที่ปฏิบตั ิตามแบบนี้ ทั้งนี้เพราะการกระทาดังกล่าวย่อมจะเป็ นการ
ปิ ดโอกาสไม่ให้ผบู ้ ริ หารมีสิทธิใช้อานาจ
21
การเปรียบเทียบพฤติกรรมการใช้ อานาจหน้ าที่ของผู้นาทั้ง 3 แบบ
ผู้นาแบบเผด็จ
การผู้นาแบบประชาธิปไตย
ผู้นาแบบเสรีนิยม
ผู้นาจะเป็ นผู้กาหนดนโยบาย
ทุกอย่ าง
เทคนิควิธีทางานและกิจกรรม
จะถูกสั่ งการโดยผู้นา
ผู้นาจะคอยสั่ งงานแต่ ละอย่ าง
และจะคอยกากับผู้ทางานแต่ ละ
คน
ในการติหรื อชมงานของกลุ่ม
ผู้นาจะใช้ วธิ ีว่ากล่ าวตัวบุคคล
โดยตรง และจะพยายามวางตัว
เป็ นทางการ
นโยบายต่ าง ๆ จะกาหนดขึน้
โดยมีการปรึกษาและตัดสิ นใจ
โดยกลุ่ม
กิจกรรมจะถูกกาหนดขึน้ จาก
การปรึกษาของกลุ่ม โดยผู้นาจะ
ให้ แนวทางเลือก
สมาชิกในกลุ่มจะมีโอกาสเลือก
ผู้ทางานร่ วม และการแบ่ งงาน
ภายในกลุ่มจะทาโดยวิธีตกลง
กันเอง
ในการติหรื อชม ผู้นาจะ
หลีกเลีย่ งไม่ ว่ากล่ าวตัวบุคคล
กลุ่มหรื อแต่ ละคนจะมี เสรีภาพ
ในการตัดสิ นใจ
ผู้นาจะจัดหาวัตถุดบิ ให้ และยัง
จะคอยให้ ข้อมูลเพิม่ เติมเมื่อ
ต้ องการ
ผู้นาจะไม่ เข้ ายุ่งเกีย่ ว ใด ๆ
ผู้นาจะไม่ พยายามพูดถึง
กิจกรรมของสมาชิกและ จะไม่
พยายามกากับกลุ่ม แต่ อย่ างใด
เลย
22
การศึกษาภาวะผู้นาตามแนวจัดการ 4 ระบบ ของลิเคอร์ ท
(Likert's Four Systems of Management)

การศึกษานี้ ลิเคอร์ทได้เสนอ รู ปแบบพฤติกรรมหรื อแบบของผูน้ าที่มีผลต่อ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา 4 ระบบ
ระบบที่ 1 เรี ยกว่า เผด็จการเต็มรู ป (Exploitative-Authoritative)
ระบบที่ 2 เรี ยกว่าเผด็จการใจดี (Bennevolent-Authoritative)
ระบบที่ 3 เรี ยกว่า ประชาธิปไตยแบบปรึ กษา (Consultative)
ระบบที่ 4 เรี ยกว่า ประชาธิปไตยแบบมีส่วนร่ วม (Participative-Group)
23
ระบบที่ 1 เรียกว่ า เผด็จการเต็มรูป
(Exploitative-Authoritative)
 ระบบนี้ ผน
ู ้ าเป็ นผูน้ าแบบเผด็จการมาก มีอานาจสมบูรณ์แบบ ผูน้ า
จะเชื่อและไว้ใจลูกน้องน้อยมาก มักใช้วธิ ีการจูงใจให้ทางานด้วย
ความกลัวและการลงโทษ และให้รางวัลเป็ นครั้งคราว เน้นการ
ติดต่อสื่ อสารจากบนลงมาล่าง การตัดสิ นใจเป็ นหน้าที่ของผูน้ า
เท่านั้น
24
ระบบที่ 2 เรียกว่ าเผด็จการใจดี
(Bennevolent-Authoritative)
 ผูน
้ าในระบบนี้ ผูน้ าจะใช้อานาจอย่างมีวธิ ีการและศิลปมากขึ้น ผูน้ า
จะมีความเชื่อมัน่ และศรัทธาในผูใ้ ต้ บังคับบัญชา จูงใจด้วยรางวัล
และการลงโทษบ้าง ยินยอมให้มีการติดต่อสื่ อสารจากล่างขึ้นไปบน
อีกทั้งยังรับฟังความคิดเห็นของลูกน้อง สาหรับการตัดสิ นใจก็มีการ
มอบหมายให้ตดั สิ นใจบ้าง แต่กอ็ ยูภ่ ายใต้การควบคุมอย่างใกล้ชิด
25
ระบบที่ 3 เรียกว่ า ประชาธิปไตยแบบปรึกษา (Consultative)
 ระบบนี้ เป็ นการปรึ กษาหารื อโดยผูน
้ าจะให้ความสาคัญแก่
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา แต่ยงั ไม่เชื่อมัน่ และไว้ใจอย่างสมบูรณ์ พยายามที่
จะนาความคิดของผูใ้ ต้บงั คับบัญชามาพิจารณาด้วยในการปฏิบตั ิงาน
ใช้รางวัลเป็ นเครื่ องจูงใจ และมีการลงโทษบ้างเป็ นครั้งคราว การ
ติดต่อสื่ อสารในองค์การใช้ท้ งั บนลงล่าง และจากล่างขึ้นข้างบน
นโยบายเปิ ดกว้างสาหรับการตัดสิ นใจ แต่ส่วนใหญ่กจ็ ะตัดสิ นโดย
ผูน้ า นอกจากบางเรื่ องก็ยอมให้มีการตัดสิ นใจในระดับล่าง
26
ระบบที่ 4 เรียกว่ า ประชาธิปไตยแบบมีส่วนร่ วม
(Participative-Group)
 ระบบนี้ ผูน
้ าจะมีความเชื่อมัน่ และศรัทธาในตัว
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาสู งมากในทุกด้าน เน้นการร่ วมมือกันเป็ น
กลุ่ม มีการจูงใจด้วยการให้รางวัลในรู ปของเงิน และส่งเสริ ม
ให้กลุ่มมีความผูกพันกับองค์การโดยการร่ วมกันกาหนด
เป้าหมาย และประเมินความก้าวหน้าของเป้าหมายนั้น การ
ติดต่อสื่ อสารใช้ท้ งั บนลงล่าง จากล่างขึ้นสู่ ขา้ งบน และ
ข้างเคียงกับเพื่อนร่ วมงานด้วย การตัดสิ นใจส่ งเสริ มให้
กระทาโดยกลุ่ม
27
การศึกษาภาวะผู้นาตามแนวตาข่ ายการจัดการ
(The Managerial Grid)

เบลค และมูตัน (Blake and Mouton, 1964) ได้ เป็ นผู้คดิ ตาข่ ายการจัดการ
(Managerial Grid) ซึ่งมีลกั ษณะคล้ายคลึงกับการศึกษาของมหาวิทยาลัย
แห่ งรัฐโอไฮโอ แต่ ได้ แยกแยะรายละเอียด และบ่ งชี้ให้ เห็นถึงแบบพฤติกรรม
ของผู้นาทีด่ ีทสี่ ุ ดในตาข่ ายการจัดการ
ตาข่ ายการจัดการ จะประกอบไปด้ วยพฤติกรรมผู้นา 2 มิติคือ
(1) มิติทผี่ ู้นามุ่งให้ ความสนใจเกีย่ วกับการผลิต (Concern for
Production) และ
(2) มิติทผี่ ู้นามุ่งให้ ความสนใจต่ อคนผลิตหรื อต่ อผู้ปฏิบัติงาน
(Concern for People)
28
1. มุ่งสนใจการผลิต (Concern for Production)
 มีความหมายถึงการที่ผน
ู ้ าสนใจในสิ่ งต่าง ๆ เช่น คุณภาพของ
การตัดสิ นใจเลือกนโยบาย วิธีการและกระบวนการผลิต การ
ให้มีงานวิจยั เกี่ยวกับการผลิต คุณภาพของการบริ การ งานที่มี
ประสิ ทธิภาพ และปริ มาณของผลผลิต
29
2. ม่ ุงสนใจคนผลิต (Concern for People)
 คือการที่ผน
ู ้ าทาให้ผตู ้ ามเต็มใจยอมรับในเป้าหมายของงาน
ผูน้ ายอมรับและยกย่องในเกียรติของลูกน้อง ศรัทธาในความ
รับผิดชอบระหว่างลูกน้องกับตนเอง จัดสภาพการทางานที่ดี
ให้ และพยายามสร้างความพอใจในการมีความสัมพันธ์
30
ตาข่ ายการจัดการ
31
แบบ 1,1 การจัดการแบบปล่ อยตามสบาย
(Impoverished Management)
 การจัดแบบนี้ ผูน
้ าสนใจทั้งการผลิตและผูป้ ฏิบตั ิงาน (คน
ผลิต) ต่า คือไม่ค่อยสนใจความต้องการและเป้าหมายของ
องค์การ ละทิ้งงาน ใช้เวลาในแต่ละวันเพียงทาหน้าทีเ่ ป็ นผูน้ า
ข้อมูล หรื อนโยบายต่าง ๆ จากผูบ้ ริ หารในระดับสู ง ผ่านทาง
ผูน้ าไปสู่ ผปู ้ ฏิบตั ิงานเท่านั้นเอง การจัดการแบบนี้อาจจะทา
ให้องค์การเสื่ อมถอยลงได้
32
แบบ 9,9 การจัดการแบบเน้ นการทางานเป็ นทีม
(Team Management)
 เป็ นการจัดการที่ผน
ู ้ าให้ความสาคัญและเอาใจใส่ท้ งั การผลิต
และผูป้ ฏิบตั ิงานสู งทั้งสองอย่าง ผูน้ าแบบนี้จะพยายามทาให้
เป้าหมายขององค์การประสบความสาเร็ จ ในขณะเดียวกันก็
สนองความต้องการของผูป้ ฏิบตั ิงานได้ดว้ ย การจัดการแบบนี้
ถือเป็ นการจัดการที่ดีที่สุด
33
แบบ 1,9 การจัดการที่เน้ นการสมาคม (Country Club
Management)
 คือการบริ หารที่ให้ความสนใจการผลิตน้อย แต่สนใจผูผ้ ลิต
มาก มุ่งสร้างความพึงพอใจด้วยการสร้างสิ่ งอานวยความ
สะดวก สร้างบรรยากาศแห่งความเป็ นเพื่อนในการทางาน แต่
ไม่ค่อยสนใจ หรื อพยายามที่จะทาให้งานบรรลุเป้าหมายของ
องค์การ
34
แบบ 9,1 การจัดการแบบเน้ นอานาจและการเชื่ อฟัง
(Authority-Obedience)
 การจัดการแบบนี้ จะให้ความสนใจการผลิตสู ง สนใจ
ผูป้ ฏิบตั ิงานน้อย มุ่งใช้อานาจให้ผปู ้ ฏิบตั งิ านเชื่อฟังและ
ปฏิบตั ิตามความต้องการของผูน้ า สรุ ปว่าเป็ นการบริ หารที่
ค่อนข้างจะเผด็จการ และเอาใจใส่ แต่การผลิตหรื องานเป็ น
สาคัญ
35
แบบ 5,5 การจัดการแบบพบกันครึ่งทางระหว่ างการผลิตและ
คนผลิต (Organization Man Management)
 เป็ นการจัดการที่ให้ความสนใจต่อการผลิตปานกลาง และ
พยายามสร้างความสมดุลในการสนใจผูป้ ฏิบตั ิงานด้วย โดย
การธารงรักษาขวัญกาลังใจของผูป้ ฏิบตั ิงาน เพือ่ ก่อให้เกิด
ความพึงพอใจ แต่กไ็ ม่ได้ให้ความสาคัญของผูป้ ฏิบตั ิงานสู ง
กว่าการผลิต สรุ ปว่าการจัดการแบบนี้ ผูน้ าจะไม่คอ่ ย
วางเป้าหมายของงานสู งไปนัก และค่อนข้างไม่เผด็จการ
รวมทั้งยังรับฟังความคิดเห็นของผูป้ ฏิบตั ิงานด้วย
36
การศึกษาภาวะผู้นาตามทฤษฎี 3 มิติของเรดดิน
(Reddin 's the 3-D theory of Leadership)

ในการวิเคราะห์แบบผูน้ าตามทฤษฎีสามมิติของเรดดิน จะเกี่ยวข้องกับการ
วิเคราะห์พฤติกรรมผูน้ าตามมิติมุ่งงาน และมิติมุ่งสัมพันธ์ ซึ่งจะนาไปสู่ การ
ระบุลกั ษณะผูน้ าพื้นฐาน 4 แบบ ของเรดดิน แต่เรดดินมีความเห็นว่าควรจะ
พิจารณามิติมุ่งประสิ ทธิผลโดยยึดสถานการณ์เป็ นหลัก ตามทฤษฎีสามมิติ
พฤติกรรมผูน้ าทั้งสามมิติมีรายละเอียดดังนี้
1.มิติมุ่งงาน (Task-Oriented Dimension) คือการให้ความสาคัญในเรื่ อง
หน้าที่การงานหรื อความสาเร็ จของงาน
2.มิติมุ่งสัมพันธ์ (People-Oriented Dimension) คือการให้ความสาคัญใน
เรื่ องของคนหรื อผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
3.มิติมุ่งประสิ ทธิผล (Effectiveness Dimension) คือการพิจารณาในเรื่ อง
ความสาคัญของหน่วยงานหรื อองค์การตามเป้าหมายที่วางไว้
37
สรุปแบบของผู้นา (Styles of Leadership)
แบ่ งตามพฤติกรรมการนา
2. แบ่ งตามทฤษฎีสามมิติ
3. แบ่ งตามลักษณะตาข่ ายการจัดการ
1.
38
1. แบบแบ่ งตามพฤติกรรมการนา
(Behavioral Styles)
ผูน
้ าแบบเผด็จการ (Autocratic)
ผูน
้ าแบบประชาธิปไตย (Democratic)
ผูน
้ าแบบเสรี
เผด็จการ
(Laissez-Faire)
ประชาธิปไตย
เสรี
39
ผู้นาแบ่ งตามพฤติกรรมการนา
ลักษณะของผ้ นู ำ
เผด็จกำร
อำนำจ
รวมอานาจ
ประชำธิปไตย กระจาย
อานาจ
ปล่ อย ไม่ มี
เสรี
กฎเกณฑ์ ใดๆ
กำรสั่งกำร และ
กำรแสดง
กำรตัดสินใจ
ควำมคิดเห็น
ตัวเองคิด คนอื่น ไม่ เปิ ดโอกาส
ไม่ มคี วามหมาย
ฟังความเห็นของ เปิ ดโอกาส รับฟัง
กลุ่มก่ อนตัดสิ นใจ
ปราศจากความ ไม่ มคี วามคิดริเริ่ม
รับผิดชอบ
แล้ วแต่ ลูกน้ อง
40
2 .แบบแบ่ งตามทฤษฎีสามมิติ
(Tri-Dimension)
ผูน
้ าที่มีประสิ ทธิผลสู ง
แบ่งเป็ น
 ผูน
้ าเน้นระเบียบ
(Bureaucrat)
 ผูน
้ านักพัฒนา (Developer)
 ผูน
้ าเผด็จการที่มีศิลปะ
(Benevolent Autocrat)
 ผูน
้ านักบริ หาร (Executive)
 ผูน
้ าที่มีประสิ ทธิ ผลต่า
แบ่งเป็ น
ผูน
้ าหนีงาน (Deserter)
ผูน
้ าเผด็จการ (Autocrat)
ผูน
้ านักบุญ/ไม่กล้า
ลงโทษ (Missionary)
ผูน
้ าประนีประนอม
(Compromiser)
41
ผ้ ูนาทีม่ ปี ระสิ ทธิผลสูง
เน้นระเบียบ ถูกตามกฎเกณฑ์ ข้อบังคับไม่มีการสร้างสรรค์
นักพัฒนา มุ่งตัวคนเป็ นหลัก มุ่งพัฒนา และจูงใจพนักงาน
เน้นการทางานเป็ นทีม (ใช้จิตวิทยาเยอะ)
เผด็จการที่มี ทะเยอทะยาน ปรับปรุ งตนเองตลอดเวลา เผด็จ
ศิลปะ การแต่รู้จกั ใช้คน
นักบริ หาร เป็ นแบบอย่างที่ดี มีความคิดสร้างสรรค์ กล้าคิด
กล้าตัดสิ นใจ ให้เกียรติลูกน้อง
42
ผู้นาทีม่ ปี ระสิ ทธิผลตา่
หนีงาน ละเลยหน้าที่ ไม่สนใจทั้งงานและคน ไม่ช่วยใคร
เผด็จการ ตัดสิ นใจคนเดียว ไม่ฟังความคิดเห็นคนอื่น มุ่ง
งาน ไม่ไว้ใจใคร
นักบุญ จิตใจดี ไม่กล้าลงโทษ ยึดความสัมพันธ์ ไม่
โต้แย้งกับใคร
ประนี โลเล ตัดสิ นใจไม่เด็ดขาด ไม่เอาดีเด่นเรื่ องงาน
ประนอม ทางานแบบเรื่ อยๆ
43
3 .แบบแบ่ งตามลักษณะตาข่ ายการจัดการ
(Managerial Grid Styles)
มองความสัมพันธ์ระหว่างการมุ่งเน้นที่ผลงาน
(Production) และการมุ่งเน้นที่บุคคล (People)
44
45
รูปแบบของผู้นาตามลักษณะตาข่ ายการจัดการ
 1,1 การการจัดการแบบด้อยคุณภาพ Impoverished
Management
 9,1 การการจัดการแบบเผด็จการ (Authority-Compliance
Management)
 1,9 การจัดการแบบสโมสร (Country Club Management)
 5,5 การจัดการโดยยึดทางสายกลาง (The Middle of the Road
Management)
 9,9 การจัดการแบบทีมงาน (Team Management)
46
การเปรียบเทียบรูปแบบของผู้นาจากตาราง
1,1
9,1
1,9
5,5
9,9
ผูน้ าหนีงาน, ผูน้ าแบบเสรี
ผูน้ าเผด็จการ
ผูน้ านักบุญ
ผูน้ าประนีประนอม
ผูน้ านักบริ หาร
47
48