Transcript Document 7107762

การประยุกต์ใช้
Balanced Scorecard & KPIs
ในการบริหารเชิงกลยุทธ์
บรรยายโดย
อาจารย์รตั นา กลัน่ แก้ว
14 พฤษภาคม 2547
วิสัยทัศน์
ระดับองค์ กร
ระดับหน่ วยงาน
ระดับบุคคล
เป้าหมายองค์ กร
วัฒนธรรมองค์ กร
เป้าหมายหน่ วยงาน
ตัวชี้วดั ผลของาน
KPIs
ตัวชี้วดั พฤติกรรม
Competencies
ระบบบริ หารผลการปฏิบตั ิงาน
การบริหารองค์การแบบเก่า
• ให้ความสาคัญกับด้านการเงิน (กาไร) เพียงอย่างเดียว
• มีวิสยั ทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์แต่ขาดการเชื่อมต่อลงสู่
ระดับปฏิบตั ิ
• ขาดความสัมพันธ์ระหว่างเป้ าหมายองค์กร หน่ วยงาน และ
ระดับบุคคล
• เน้นการบริหารภายในมากกว่าภายนอก
• บริหารงานในระยะสัน้ มากกว่าระยะยาว
• ขาดการบริหารต้นทุนที่แท้จริง ABC:Activity Based Costing
อดีต
ปัจจุบนั
1. เจ้าของกิจการสาคัญที่สดุ 1. ลูกค้าสาคัญที่สดุ
2. ทรัพยากรธรรมชาติ
คือ อานาจ
2. ความรู้ คือ อานาจ
อดีต
3. ผูน้ าแบบเผด็จการ
ปัจจุบนั
3. ผูน้ ายุคใหม่
- ศูนย์รวมอานาจ
- กระจายอานาจ สอนงาน
- ออกคาสัง่ ควบคุม
- กากับดูแลแทนการควบคุม
อดีต
ปัจจุบนั
4. พนักงานคอยรับคาสัง่
4. ทีมงานรวมกันตัดสินใจ
และปฏิบตั ิ
และกาหนดวิธีการทางาน
5. ผูอ้ าวุโสจะได้รบั การแต่งตัง้ 5. ผูม้ ีความคิดสร้างสรรค์
ให้ดารงตาแหน่ งสูงสุด
จะมีโอกาสมากกว่า
อดีต
6. การผลิต
ปัจจุบนั
6. การผลิต
- ผลิตทีละมาก ๆ
- เท่าที่ต้องการ
- ผลิตเพื่อเก็บรอการจาหน่ าย
- เน้ นคุณภาพ
- แรงงานเป็ นหลัก
- เทคโนโลยีเป็ นหลัก
อดีต
ปัจจุบนั
7. กิจการที่เหมือนกันถือเป็ น 7. บริษทั ที่กิจการเหมือนกัน
คู่แข่งจึงต่อสู้ล้างกัน
8. การบังคับบัญชา
ถือเป็ นคู่ค้าจึงร่วมมือกัน
8. ระดับบังคับบัญชา
เป็ นไปตามลาดับชัน้
ลดน้ อยลง ผนึ กกาลังกัน
หรือ ยศ ตาแหน่ ง
ทางานเป็ นทีม
อดีต
ปัจจุบนั
9. การทางานแบ่งเป็ นแผนก 9. การทางานเน้ นที่
ตามหน้ าที่
กระบวนการ
และเป็ นเครือข่าย
10. ผูช้ ายมีบทบาทมากที่สดุ
ในทุกด้าน
10. ผูห้ ญิงมีบทบาทมากขึน้
เรื่อย ๆ
อดีต
ปัจจุบนั
11. แนวคิดทางการบริหาร
11. แนวคิดทางการบริหาร
ยึดประเทศตะวันตก
ยึดวิธีการประเทศ
เป็ นต้นแบบ
ตะวันออกมากขึน้
12. ภาครัฐออกกฎระเบียบ
ควบคุมอย่างเข้มงวด
12. ภาครัฐ เอกชน ร่วมมือ
กันกาหนดกฎระเบียบ
โดยภาครัฐเป็ นเพียงผูก้ ากับดูแล
ความสาคัญและความจาเป็ นในการประเมินผลงานองค์กร
การแข่งขันสูงขึ้น
ความคาดหวังของผูล้ งทุนสูงขึ้น
ความต้องการของผูป้ ฏิบตั ิงานมีสงู ขึ้น
ผูบ้ ริหารต้องการกระจายความรับผิดชอบสู่ผูป้ ฏิบตั ิงานทุกคน
การนาผลการปฏิบตั ิงานไปใช้ในการบริหารระบบผลตอบแทน
การพัฒนาฝึ กอบรมและความก้าวหน้าในอาชีพ
วัตถุประสงค์ ของการประเมินผลงาน
1. เพื่อวัดประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิผลขององค์ กร
2. เพื่อให้ ทุกคนในองค์ กรมีส่วนร่ วมรับผิดชอบต่ อเป้ าหมายขององค์กร
3. เพื่อพัฒนาความสามารถขององค์กร หน่ วยงาน และบุคคล
4. เพื่อนาไปใช้ ในการบริหารระบบผลตอบแทน และ การพัฒนาบุคลากร
5. เพื่อให้ เกิดความเป็ นธรรมภายในองค์กร
วิสัยทัศน์
แนวคิดพื้นฐาน
Balanced
Scorecard
แนวคิด Balanced Scorecard
ได้ เริ่มเป็ นทีร่ ้ ู จักโดยทัว่ ไป ในปี ค.ศ.1992 (พ.ศ.2535) จาก
บทความวารสาร Harvard Business Review เรื่ อง “
Balanced Scorecard –Measures that Drive
เขียนขึน้ โดยบุคคล 2 คน คือ
Robert S. Kaplan เป็ นอาจารย์ มหาวิทยาลัย ฮาร์ วาร์ ด
และ David P. Norton เป็ นที่ปรึกษาทางด้ านการจัดการ
ทั้งคู่เขียนหนังสื ออีก 2 เล่ ม ได้ แก่ Balanced Scorecard
และ Strategy-Focused Organzation เป็ นหนังสื อขายดี
ทัว่ โลก
Performance ”
Balanced Scorecard (BSC)
Robert S. Kaplan
( the
Marvin Bower Professor of
Leader Development at Harvard
Business School)
David P. Norton ( President
of Balanced Scorecard
C o l l a b o r a t i v e )
Balanced Scorecard (BSC)
Kaplan และ Norton เสนอแนวคิด ในการประเมินองค์กร
ไม่ควรจะมองจากมุมมองหรือ มิติ (Perspective) ทางการเงิน
เพียงอย่างเดียว แต่ควรจะประเมินจากทัง้ หมด 4 มุมมอง ได้แก่
1. การเงิน ( Financial Perspective)
2. ลูกค้า ( Customer Perspective )
3. กระบวนการภายใน ( Internal Process Perspective )
4. การเรียนรูแ้ ละการเติบโต ( Learning and Growth Perspective)
Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard เริ่มในเมืองไทยอย่าง
แพร่หลายประมาณ 4 ปี ที่ผ่านมา และมีแนวโน้ม
เป็ นที่นิยมนาไปปฏิบตั ิอย่างแพร่หลาย องค์กรธุรกิจ
ขนาดใหญ่เริ่มมีการจัดทา เช่น ธนาคารกรุงไทย
ธนาคารกสิกรไทย เครือชินวัตร และเครือเจริญ
โภคภัณฑ์ เป็ นต้น
การบริหารแบบใหม่ Balanced Scorecard
Balanced Scorecard ( BSC ) คือ อะไร ?
เป็ นเครื่องมือ ทางการบริหารจัดการอย่างหนึ่ ง โดยมุ่งเน้นการ
สร้างความสมดุล ระหว่างองค์ประกอบใดด้าน ต่าง ๆ ขององค์กร ซึ่ง
ประกอบด้วยมุมมอง 4 ด้านต่าง ๆ ดังนี้ ...
• การเงิน ( Financial )
• ลูกค้ า ( Customer )
• กระบวนการภายใน ( Internal Process )
•
การเรียนรู้และการเติบโต ( Learning and Growth )
1. มุมมองด้านการเงิน
(Financial Perspective)
เพื่อการประสบผลสาเร็จทางการเงิน เราควร
จะมีมุมมองด้านนี้ ต่อผูถ้ ือหุน้ ของเราอย่างไร เช่น
* ผลตอบแทนจากการลงทุน
* กาไร , ต้นทุน , ความคุม้ ค่า
2. มุมมองด้านลูกค้า
(Customer Perspective)
เพื่อการประสบผลสาเร็จตามวิสยั ทัศน์ของเรา
ควรจะมีมุมมองด้านนี้ ต่อลูกค้าของเราอย่างไร
* ความพึงพอใจของลูกค้า
* ส่วนแบ่งทางการตลาด/บัญชีลูกค้า
* ผลกระทบต่อสังคม
3. มุมมองทางด้านกระบวนการภายใน
(Internal Process Perspective)
เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กบั ผูถ้ ือหุน้ และ
ลูกค้า กระบวนการภายในของธุรกิจส่วนใดที่ควร
จะเป็ นเลิศ
*คุณภาพของสินค้า/บริการ
*การแนะนาผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด
4. มุมมองด้านการเรียนรูแ้ ละการเติบโต
(Learning&Growth Perspective)
เพื่อการประสบผลสาเร็จ ตามวิสยั ทัศน์ของเรา
ควรจะให้การสนับสนุนให้พนักงาน มีความสามารถใน
การเรียนรูแ้ ละเติบโตอย่างไร
*ความพึงพอใจในการทางานของพนักงาน
*การพัฒนาพนักงาน/การใช้ระบบสารสนเทศ
มุมมองของ BALANCED SCORECARD
ด้ านการเงิน
อดีต
Financial Perspective
ด้ านลูกค้ า
Customer Perspective
วิสัยทัศน์
กลยุทธ์
ด้ านการเรียนรู้ และเติบโต
Learning and Growth
Perspective
ด้ านการจัดการภายใน
Internal Process Perspective
ปัจจุบัน
อนาคต
วิสยั ทัศน์ &กลยุทธ์ภายใต้ 4 มุมมอง
ที่สาคัญนาไป
* กาหนดจุดมุ่งหมายของกลยุทธ์
* เป้ าหมาย
* แผนปฏิบตั ิการ
* การวัดผลดาเนิ นงาน
Balanced Scorecard
• สร้ างให้ เหมาะสมกับ กลยุทธ์ ของหน่ วยธุรกิจ
• การตั้งสมมติฐานความสั มพันธ์ ของเหตุและผล
• การวัดผลลัพธ์ ทไี่ ด้ กบั การขับเคลื่อนผลสั มททธิ์
ของงาน
ดังนั้น การวัดทีถ่ ูกเลือกมาใช้ กบั Balanced Scorecard จึงควร
เป็ นส่ วนประกอบตัวหนึ่ง ในสายโซ่ ความสั มพันธ์ ของเหตุและผล
ซึ่งใช้ ในการสื่ อสาร เพื่อสร้ างความเข้ าใจในกลยุทธ์ ของหน่ วยธุรกิจ
นั้นไปยังหน่ วยธุรกิจอื่นขององค์ การ
ตัวอย่างของการเป็ นเหตุและเป็ นผลเชื่อมโยงกัน
ด้ านลกู ค้ า
ลูกค้ามีความพึงพอใจในสิ นค้าและบริ การ
ด้ านการเงิน
ด้ านการเรี ยนร้ ูและการเติบโต
ด้ านกระบวนการภายใน
ยอดขายเพิม่ ขึ้น
ขวัญและกาลังใจพนักงานดีข้ ึน
ประสิ ทธิ ภาพในการปฏิบตั ิงานดีข้ ึน
ใครเป็ นผูเ้ ลือกตัววัด
• ผูบ้ ริหารระดับสูงของบริษทั
• คณะทางานที่ได้รบั มอบหมาย
ABB
ABB แนะนาว่ า จานวนตัววัดสาหรับแต่ ละมุมมองนั้น มาก
ทีส่ ุ ดคือ 5 ตัววัด และน้ อยทีส่ ุ ดคือ 1 ตัววัด โดยแต่ ละหน่ วยงานควร
มีตัววัดในทุกมุมมองเมื่อรวมกันแล้วมีประมาณ 10 ตัววัด ที่ ABB
จะมีการติดตามการวัดค่ าเดือนละครั้ง อย่ างไร? ก็ตาม การวัด
ผลสั มททธิ์ ในเรื่ องทีม่ ีคุณลักษณะพิเศษคือ ด้ านลูกค้ า, กาไร, และ
ทรัพยากรมนุษย์ จะมีการทบทวนเพียงปี ละ 1-2 ครั้งเท่ านั้น เนื่องจาก
เป็ นเรื่ องที่ดาเนินการได้ ยากทาให้ ไม่ สามาถวัดได้ บ่อยครั้ ง
XEROX
ในปี 1990 ได้ ให้ ความพยายามในการสร้ างมาตรฐานงานให้ ได้ มาตรฐานระดับ
ด้ านคุณภาพ ทาให้ ได้ โมเดลการบริหารทีด่ งึ ไอเดียมาจาเกณฑ์ รางวัลคุณภาพ
Baldrige รางวัล Deming, Green book, ISO โดยเรียก
โมเดลนีว้ ่ า the business excellence certification เพื่อช่ วย
ให้ ผ้ บู ริหาร Focus ในการวัดทีก่ าหนดไว้ เฉพาะใน 6 ประเภท รวมตัววัด
ทั้งสิ้น 31 ตัว
ภาวะผู้นา (6 ตัววัด )
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ( 5 ตัววัด )
การบริหารกระบวนการทางธุรกิจ (4 ตัววัด ) การตลาดและลูกค้ า (7 ตัววัด )
การใช้ ประโยชน์ ทางสารสนเทศ และเครื่ องมือ ทางคุณภาพ ( 3 ตัววัด )
ผลประกอบการ ( 6 ตัววัด )
1. ภายใต้ แนวคิดของ Balanced Scorecard จะมีความสั มพันธ์ ระหว่ างกันใน
ลักษณะของเหตุและผล ( Cause and Effect Relationship ) ทั้ง 4 มุมมอง
2. ทาไมเครื่ องมือทางด้ านการจัดการนีจ้ ึงเรียกว่ า Balanced Scorecard สาหรับ
Balanced หมายถึง ความสมดุลย์ และ Scorecard หมายถึง บัตรเก็บคะแนน
เมื่อนามารวมกัน หมายถึง บัตรเก็บคะแนนนีม้ ี ความสมดุลย์ กนั เช่ น
- มีความสมดุลย์ ทั้งในด้ านการเงิน และด้ านอื่น ๆ
- มีความสมดุลย์ ระหว่ างมุมมองในระยะสั้ น และระยะยาว
- มีความสมดุลย์ ระหว่ างมุมมองภายใน และภายนอก
- มีความสมดุลย์ ระหว่ างตัววัดทีเ่ ป็ นเหตุ และผล ( Leading
และ Lagging Indicators)
Indicators
แนวคิดของ Balanced Scorecard ภายใต้ มุมมอง
แต่ ละมุมมองประกอบด้ วย
1.
2.
3.
4.
5.
วัตถุประสงค์ (Objectives)
การวัดผล ( Measures)
ข้ อมูลพืน้ ฐานปัจจุบัน ( Beseline Data )
เป้ าหมายทีต่ ้ องการบรรลุ (Target)
สิ่ งทีต่ ้ องทาเพื่อให้ บรรลุเป้ าหมาย ( Initiatives)
มุมมองด้ านการเงิน
เพื่อให้ ประสพ
ความสาเร็จ
ทางการเงิน วัตถุ
เราจะปฏิบัติ ประสงค์
ต่ อผู้ถือหุ้น
อย่ างไร?
ตัวชี้วดั
เป้ า
หมาย
แบบของ
กิจกรรม
เมื่อวาน
วันนี้
มุมมองด้ านลูกค้ า
เพื่อให้ ประสพ
ความสาเร็จ
ทางการเงิน วัตถุ
เราจะปฏิบัติ ประสงค์
ต่ อลูกค้ า
อย่ างไร?
ตัวชี้วดั
เป้ า
หมาย
แบบของ
กิจกรรม
วิสัยทัศน์ & กลยุทธ์
มุมมองด้ านการเรียนรู้และเติบโต
เพื่อให้
ประสพ
ความสาเร็จ
แบบของ
ตามวิสัยทัศ วัตถุ
เราจะมี ประสงค์
ความสามา
รถในการ
เปลีย่ นแปล
งและ
ปรับปรุง
อย่ างไร?
ตัวชี้วดั
เป้ า
หมาย
กิจกรรม
เพื่อสร้ าง มุมมองด้ านกระบวนภายใน
ความพึง
พอใจให้ ผ้ ูถือ
แบบของ
หุ้นและลูกค้ า วัตถุ
ตัวชี้วดั เป้ า
กระบวนการ ประสงค์
หมาย กิจกรรม
ธุรกิจส่ วนใด
เของเราควร
เป็ นเลิศ
อย่างไร?
วันพรุ่ งนี้
Strategy Map
เพิ่ มกาไร
กาไรเพิ่ม ขึ้ น
รายได้จากสิ นค้าเดิม
Financial
รายได้จากสิ นค้าใหม่
ต้นทุนต่า
ความพึงพอใจของลูกค้า
Customer
อรรถประโยชน์
ของสิ นค้า
ระบบการตอบสนองลูกค้า
เป็ นแบบ
One To One
คุณ ภาพได้ม าตร
ฐานสากล
ราคาที่ แข่ งขั นได้
เวลาในการส่ งมอบ
ความจงรั กภักดี
ต่อสิ นค้า
ช่องทางการจัดจาหน่ ายที่ ดี
คุณ ภาพการ
บริ การ
ประสิ ทธิภ าพ
ของเครื่ องจักร
ระบบเครื อข่ าย
คอมพิวเตอร์
ต้นทุนที่ แข่ งขั นได้
ความสด
ของสิ นค้า
ประสิ ทธิภ าพ
ของเครื่ องจักร
เพิ่ม ผลผลิต/
สิ นค้าใหม่
Internal
บุ คลากรที่มี ความสามารถและมี แรงจูง ใจ
วัฒนธรรมองค์กร
การสร้ าง
จิ ตสานึ ก
การจูงใจ
Learning & Growth
การสร้ างความ
ร่ วมมื อ
ความสามารถ
ทักษะ
การถ่ายทอดความรู้
เทคโนโลยี
ฐานข้ อมู ล
ความรู้
HRIS
ซอฟท์แวร์
เพื่อการเรี ย นรู้
ตัวอย่ างแผนทีก่ ลยุทธ์ ของ
บริษัทค้ าปลีกสิ นค้ าแฟชั่น
เติบโตอย่างมีกาไร
ด้ านการเงิน
การเติบโต
การเพิ่มผลิตภาพ
ด้ านลูกค้ า
ภาพลักษณ์
ของแบรนด์
การออกแบบ
แฟชัน่
คุณภาพคงที่/
ลงตัวกับผู ้
สวมใส่ /ราคา
ประโยชน์ที่
ลูกค้าได้รับ
ความ
หลากหลาย
ของสิ นค้า
ความ
พร้อมสรรพ
ของสิ นค้า
ประสบการณ์
ที่ลูกค้าได้รับ
ด้ าน
กระบวนการ
แผนสร้างความโดด
เด่นของ
แบรนด์
แผนความเป็ นเลิศ
ด้านแฟชัน่
ด้ านการเรียนรู้
และพัฒนา
ความตระหนัก
รู ้ถึงกลยุทธ์
องค์กร
แผนกระบวนการ
จัดหาวัตถุดิบและการ
กระจายสิ นค้า
ความสอดคล้อง
เชื่อมโยงของ
เป้าประสงค์
ขีดความสามารถ
ของพนักงาน
แผนพัฒนา
ประสบการณ์ที่
ลูกค้าได้รับให้ดีข้ ึน
เทคโนโลยี
วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์
ความสัมพันธ์
เชิงเหตุและผลของกลยุทธ์
มุมมองด้านการเงิน
“ผูถ้ ือหุน้ ของเรา
จะได้อะไร”
มุมมองด้านลูกค้า
เพื่อที่จะบรรลุ
วิสัยทัศน์เราต้อง
ให้อะไรบ้างแก่
ลูกค้าของเรา
มุมมองด้านกระบวนการภายใน
“เพื่อที่จะทาให้ลูกค้า
พึงพอใจมีกระบวน
การทางานใดบ้างที่
ควรพัฒนาให้ดีเลิศ”
มุมมองด้านการเรี ยนรู ้และพัฒนา
“เพื่อที่จะบรรลุ
วิสัยทัศน์ องค์กร
ของเราจะต้องเรี ยนรู ้
และพัฒนาด้านใด
บ้าง”
KPIs คืออะไร?
KPIs
ย่อมาจาก
KPIs
หมายถึง ตัวชี้วดั ผลงานหลักที่แสดงให้ เห็นว่าเป้าหมาย
Key Performance Indicators
ของภาระกิจนั้นๆประสบความสาเร็จหรื อ
ล้มเหลว
KPIs ของรถยนต์คืออะไร?
ใครเป็ นผู้รับผิดชอบโครงการจัดทา KPIs/Bsc
*ผู้บริหารระดับสู ง
*ฝ่ ายวางแผนธุรกิจ
*ฝ่ ายทรัพยากรบุคคล
KPIs ใช้ วด
ั อะไรในธุรกิจ
* วัดธุรกิจทั้งด้ านการเงินและไม่ ใช่ การเงิน
* ต้ องวัดธุรกิจทั้งหน่ วยกลยุทธ์ และหน่ วย
สนับสนุน
ตัวอย่าง
Strategy Map
การเพิ่มขึ้นของรายได้
รายได้จากลูกค้าใหม่เพิ่ม
ตัวชี้ วัด (KPI)
รายได้จากลูกค้าใหม่
เพิ่ม
รายได้จากลูกค้า
ใหม่ /
รายได้ท้ งั หมด
10%
15%
จานวนลูกค้าที่เพิ่ม
ขึ้น
2,000 ราย
2,500 ราย
ยอดขายต่อลูกค้า 1
ราย
100,000
บาท
150,000
บาท
การหาลูกค้าใหม่
การแสวงหาลูกค้าใหม่
การบริ การที่ดี
ราคาเหมาะ
สม
กระบวนการจัดส่ ง
ที่รวดเร็ ว
กระบวนการ
ผลิตที่ดี
ทักษะของ
พนักงาน
เทคโนโลยีสาร
สนเทศ
ข้ อมูลปัจจุบัน
เป้ าหมาย (Target) แผนงาน โครงการ กิจกรรม (Initiatives)
(Baseline Data)
วัตถุประสงค์ (Objectives)
การบริ การที่ดี
การจัดส่ งที่รวดเร็ ว
- ออก promotion ใหม่
- เพิ่มบริ การที่หลากหลาย
อัตราการร้องเรี ยน ไม่เกิน 20% ไม่เกิน 15% - นำระบบเทคโนโลยี สารสน
เทศมาใช้ในการให้บริ การ
จากลูกค้า
- จั ดทำระบบฐานข้ อมูลลูกค้ า
ไม่เกิน 50
ความเร็ วในการให้ ไม่เกิน
1 ชั่วโมง
นาที
บริ การ
ร้อยละของการส่ ง
ไม่เกิน 20% ไม่เกิน 15%
ของที่ไม่ตรงเวลา
การพัฒนาทักษะของ จานวนวันในการ
พนักงาน
อบรมต่อปี
7 วั น
10 วั น
อัตราการเข้าออก
15%
10%
- นำระบบ Bar-code มาใช้
- จั ดทำแผนงานอบรมอย่ างต่อ
เนื่อง
- จั ดกิจกรรมพนักงานสัมพันธ์
ลักษณะที่สาคัญของตัวชี้วดั ผลการดาเนินงาน
•
•
•
•
สอดคล้องกับวิสยั ทัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์
ควรแสดงถึงสิ่ งที่มีความสาคัญเท่านั้น
ประกอบด้วยตัวชี้วดั ทางการเงิน และ ด้านอื่น
ประกอบด้วยตัวชี้วดั ที่เป็ นเหตุ (Lead Indicators) และ ผล
(Lag Indicators)
• ควรจะมีตวั ชี้วดั ที่แสดงถึง ผลการดาเนินงาน (Performance
Indicators) และ การทางานปกติ (Danger Indicators)
ลักษณะที่สาคัญของตัวชี้วดั ผลการดาเนินงาน (ต่ อ)
• ระวังตัวชี้วดั ที่ไม่มีผรู ้ ับผิดชอบ และตัวชี้วดั ที่ก่อให้เกิดความ
ขัดแย้ง
• ควรเป็ นตัวชี้วดั ที่สามารถควบคุมได้
• สามารถวัดได้
• เป็ นที่เข้าใจของผูอ้ ื่น
• สามารถช่วยให้ติดตามการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ได้ดี
• มีขอ้ มูลหรื อสามารถหาข้อมูลสนับสนุนได้
•
•
•
•
•
•
•
•
ชื่ อ KPI
คาจากัดความของ KPI
เป้าหมาย/วัตถุประสงค์ ของ KPI
สู ตรการคานวณ/วิธีคดิ
เจ้ าของ KPI
ผู้สนับสนุน KPI
ความถี่ในการ Update
ข้ อมูลมีอยู่แล้ วหรื อไม่
•
•
•
•
แหล่ งทีม่ าของข้ อมูล
หน่ วยวัด
ผู้ทรี่ ับผิดชอบกาหนด KPI
เป้าหมาย
Balanced Scorecard Model
Financial Perspective
KPIs
Customer Perspective
KPIs
Vision
&
Strategy
Learning & Growth Perspective
KPIs
Internal Process Perspective
KPIs
ประโยชน์ของ KPIs
•
•
•
•
•
เป็ นรูปธรรมจับต้ องได้ วัดได้
วัดผลงานได้ อย่ างชัดเจน
ลดการใช้ ดุลยพินิจของผู้ประเมิน
สามารถเปรียบเทียบผลที่ได้ กบั เป้ าหมายได้ ง่าย
ทาให้ ทราบว่ าตัวชี้วดั ไหนเป็ นตัวชี้วดั ที่มี
ผลกระทบต่ อภารกิจของงานนั้นๆมากทีส่ ุ ด
• ทาให้ เกิดการยอมรับจากผู้ถูกประเมิน
ทาอย่ างไรธุรกิจจึงจะประสบผลสาเร็จในเรื่ อง KPIs
1. ผู้บริหารระดับสู งจะทาจริงจังมากน้ อยเพียงใด
* ผู้บริหารระดับสู งมีความเข้ าใจเกีย่ วกับ
KPIs/BSC
หรื อไม่
* ผู้บริหารระดับสู งคิดว่ า เพียงแค่ ให้ พนักงานอบรมแล้ ว
กลับไปลงมือทาแล้ วจะประสบผลสาเร็จเลย หรื อไม่
* ผู้บริหารระดับสู งมีเวลาให้ กบั KPIs หรื อไม่
ธุรกิจต้ องทาอย่ างไรเมื่อคิดจะใช้ KPIs
1. อบรมผู้บริหารระดับสู งในหัวข้ อต่ อไปนี้
* ความหมาย นิยาม วิธีการและโมเดลของKPIs
* ตัวอย่ างของการนา KPIs ไปใช้
* บทเรียนหรื อข้ อเสนอแนะที่พงึ ระวังในการที่
จะนา KPIs ไปใช้
ธุรกิจต้ องทาอย่ างไรเมื่อคิดจะใช้ KPIs
2. จัดอบรมรูปแบบการเรียนรู้แบบลงมือทา
* เป็ นการอบรมในภาคความรู้เกีย่ วกับ KPIs
* เป็ นการฝึ กปฏิบัติ (Workshop)
* นาKPIs ไปจัดทาในหน่ วยงานของตน แล้ ว
กลับมานาเสนอในทีป่ ระชุม
เทคนิคการวิเคราะห์ KPIs ระดับบริ ษทั
วิสัยทัศน์์
ภารกิจ
กลยุทธ์
ผลที่คาดหวัง
วัตถุประสงค์
ด้ านการเงิน
?
?
?
ด้านลูกค้า
ด้านการจัดการ
ภายใน
ด้านพัฒนา
บุคลากร
KPIs
Profit
ROI
ROE
Price
Delivery
Cust.Satisfaction
Productivity
Quality
Cost
Delivery
Skills
Emp.Satisfacti
on
Productivity
50
30
10
10
เริ่มต้นจากจุดใดจุดหนึ่ งที่มีความสาคัญต่อความสาเร็จของ
องค์กร ได้แก่ ...
• วัตถุประสงค์ขององค์กร
• Key Result Area
• Critical Success Factors
• การถาม - ตอบ
• กาหนดวัตถุประสงค์ในแต่ละมุมมองของ Balanced Scorecard
• อะไรคือตัวชี้วดั ที่จะทาให้ทราบว่าสามารถบรรลุวตั ถุประสงค์นนั้
• ผสมผสานกับวิธีการอื่น ๆ
Key Result Areas (KRA)
: สิ่ งที่มีความสาคัญต่อความสาเร็จขององค์กร
• ผูบ้ ริหารจะต้องพิจารณาว่าอะไรคือสิ่งที่มีความสาคัญต่อ
ความสาเร็จขององค์กร ซึ่งองค์กรจะต้องทาหรือให้ความสนใจ
เพื่อที่
จะทาให้องค์กรประสบความสาเร็จ
• อะไรคือสิ่งที่จะต้องวัดหรือประเมินว่าองค์กรประสบความสาเร็จ
ใน KRA ด้านนัน้ ๆ
KRA
Customer Loyalty
KPI
จำนวนข้ อร้ องเรี ยน ต่ อ จำนวนลูกค้ ำ
จำนวนข้ อร้ องเรี ยนที่แก้ ไข ต่ อ จำนวนข้ อร้ องเรี ยนทัง้ หมด
% ควำมพึงพอใจของลูกค้ ำ
Quality
จำนวนกำรผลิต ต่ อ ชั่วโมง
จำนวนของเสียระหว่ ำงกระบวนกำร ต่ อ จำนวนกำรผลิต
% Yield
จำนวนผลิตภัณฑ์ ใหม่ ในรอบ 12 เดือน ต่ อ จำนวนผลิตภัณฑ์ ทงั ้ หมด
Productivity
กำไรขัน
้ ต้ นต่ อเดือน
กำไรเฉลี่ยต่ อประเภทผลิตภัณฑ์
รำยได้ รวม ต่ อ ต้ นทุนรวม
Marketing Performance
จำนวนลูกค้ ำใหม่ ต่ อ เดือน
ยอดขำย เปรี ยบเทียบกับ ประมำณกำรขำย
Employee Growth and Development
ชั่วโมงกำรอบรม ต่ อ จำนวนพนักงำน
ค่ ำใช้ จ่ำยในกำรฝึ กอบรม ต่ อ งบประมำณกำรฝึ กอบรม
Turnover rate
จำนวน Suggession ต่ อ จำนวนพนักงำน
ถ้าองค์กรเริ่มจากการทา Balanced Scorecard
• ปั จจัยแห่งความสาเร็จในการบรรลุวตั ถุประสงค์ในแต่ละมุมมอง
• อะไรคือตัวชี้วดั ที่จะทาให้ทราบว่าสามารถบรรลุปัจจัยแห่ง
ความสาเร็จนัน้
• คล้ายคลึงกับการกาหนด KPIs ด้วย Key Result Area
• ผูบ้ ริหารมีคาถามที่ตนเองอยากจะทราบหรือรูเ้ กี่ยวกับองค์กร
• ตัวชี้วดั อะไรที่ตอบคาถามเหล่านัน้
คำถำม
ผลกำรดำเนินงำนเป็ นอย่ ำงไร ?
KPI
กำไรขัน้ ต้ นต่ อเดือน
กำไรเฉลี่ยต่ อประเภทผลิตภัณฑ์
รำยได้ รวม ต่ อ ต้ นทุนรวม
ลูกค้ ำพึงพอใจหรือไม่ ?
จำนวนข้ อร้ องเรียน ต่ อ จำนวนลูกค้ ำ
จำนวนข้ อร้ องเรียนที่แก้ ไข ต่ อ จำนวนข้ อร้ องเรียนทัง้ หมด
% ควำมพึงพอใจของลูกค้ ำ
กระบวนกำรผลิตมีประสิทธิ ภำพหรือไม่ ?
จำนวนกำรผลิต ต่ อ ชั่วโมง
จำนวนของเสียระหว่ ำงกระบวนกำร ต่ อ จำนวนกำรผลิต
% Yield
ประสิทธิ ภำพของฝ่ ำยขำยเป็ นอย่ ำงไร
จำนวนลูกค้ ำใหม่ ต่ อ เดือน
ยอดขำย เปรียบเทียบกับ ประมำณกำรขำย
กำรเรียนรู้และเติบโตของพนักงำนเป็ น
% Employee Satisfaction
อย่ ำงไร
ชั่วโมงกำรอบรม ต่ อ คน ต่ อปี
Turnover rate
จำนวน Suggession ต่ อ จำนวนพนักงำน
ด้านการเรียนรูแ้ ละพัฒนาด้านกระบวนการภายในด้านลูกค้า ด้านการเงิน
เพิม่ กำไร
เพิม่ ยอดขำย
ลดต ้นทุน และเพิม่ ประสิทธิภำพ
สร้ำงควำมพึงพอใจให ้ลูกค ้ำ
% EBIT Growth
%
. % เติบโตของยอดขำยรวม
%
ค่ำใช ้จ่ำยในกำรบริหำรต่อยอดขำยรวม%
100% Customer Satisfaction Index
%
% Customer Complain Handling%
Supply Chain Managment ( SCM Lead
)
Time
day
Stock day
day
กระบวนกำรสือ่ สำรกับลูกค ้ำและภำยในองค์
. % กรับ
ร รู ก้ ำรโฆษณำตำมเป้ ำหมำย %
% พนักงำนเข ้ำใจข่ำวสำรบริษทั
%
บุคลำกรมีคุณภำพและมีขวัญกำลังใจทีด
่ Employee
ี
Satisfaction Index %
Turnover rate
%
ระบบเทคโนโลยีสำรสนเทศทีม
่ ปี ระสิทธฺ ภ%ำพUp time
%
ระบบบริหำรงำนคุณภำพ และพัฒนำองค์คะแนน
กร
5ส
%
สถิตอิ ุบตั เิ หตุ
%
. % CAR ลดลง
%
บริหารการตลาด
ขาย
ตัวชี้วดั (KPI)
Weight
วัตถุประสงค์
Target
มุมมอง
Unit
Matrix แสดงความสัมพันธ์ระหว่าง KPI กับ หน่ วยงานที่เกี่ยวข้อง
5% 100 O O
10% 75 O O
20% 75 O O
80
75 O O
100 50 S S
3
100 S
10 100 S
90
50 S O
70
50 S S
80
75 S S
< 5 50 O S
99.99 50
80
50 S S
0
50 S S
50
50 S S
เกณฑ์ของ Kaplan และ Norton กาหนดไว้ว่า.... จานวนตัวชี้ วดั ที่เหมาะสม
20 – 25 ตัว ประกอบด้วย ....
• Financial (มุมมองด้านการเงิน)
22%
• Customer (มุมมองด้านลูกค้า)
22%
• Internal Process (มุมมองด้านกระบวนการภายใน) 34%
• Learning & Growth (มุมมองด้านการเรียนรูแ้ ละเติบโต) 22%
ลักษณะที่สาคัญของตัวชี้วดั ผลการดาเนินงาน
•
•
•
•
สอดคล้องกับวิสยั ทัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์
ควรแสดงถึงสิ่ งที่มีความสาคัญเท่านั้น
ประกอบด้วยตัวชี้วดั ทางการเงิน และ ด้านอื่น
ประกอบด้วยตัวชี้วดั ที่เป็ นเหตุ (Lead Indicators) และ ผล
(Lag Indicators)
• ควรจะมีตวั ชี้วดั ที่แสดงถึง ผลการดาเนินงาน (Performance
Indicators) และ การทางานปกติ (Danger Indicators)
ลักษณะที่สาคัญของตัวชี้วดั ผลการดาเนินงาน (ต่ อ)
• ระวังตัวชี้วดั ที่ไม่มีผรู ้ ับผิดชอบ และตัวชี้วดั ที่ก่อให้เกิดความ
ขัดแย้ง
• ควรเป็ นตัวชี้วดั ที่สามารถควบคุมได้
• สามรถวัดได้
• เป็ นที่เข้าใจของผูอ้ ื่น
• สามารถช่วยให้ติดตามการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ได้ดี
• มีขอ้ มูลหรื อสามารถหาข้อมูลสนับสนุนได้
Initiative
ขัน้ ตอน
Time Frame
ผู้รับผิดชอบ
งบประมำณ
แผนงำน/โครงกำร/กิจกรรม
จัดทำแผนกำรอบรม
1. ทบทวนกลยุทธ์ และทิศทำงบริษทั
1 สัปดำห์
CEO + HR
ไม่ มี
พนักงำนประจำปี
2. สำรวจทักษะและควำมสำมำรถที่ต้องพัฒนำ
2 สัปดำห์
HR
ไม่ มี
3. จัดทำระบบฐำนข้ อมูลเกี่ยวกับพนักงำน
1 เดือน
HR + IT
50,000 บำท
4. สำรวจควำมต้ องกำรในกำรอบรม
1.5 เดือน
HR
ไม่ มี
5. จัดทำโครงกำรอบรมพนักงำนแต่ ละระดับ
1 เดือน
HR
ไม่ มี
6. ดำเนินกำรอบรมพนักงำนหลังจำกได้ รับอนุมัติ
12 เดือน
HR
300,000 บำท
กลุ่มที่ ....................................
วิสัยทัศน์
ภารกิจ
กลยุทธ์
ผลที่คาดหวัง
วัตถุประสงค์
KPIs
หน่ วยงานที่
เกีย่ วข้ อง
การแปลงวิสัยทัศน์ สู่ ตัวชี้วดั ผลงาน
วิสัยทัศน์
ภารกิจ
กลยุทธ์
ใช้เทคโนโลยีการผลิตที่ทนั สมัย
การผลิตอุปกรณ์
และชิ้นส่ วน
อิเล็กทรอนิกส์
เป็ นบริษทั ชั้นนา
ด้ านอิเล็กทรอนิกส์
ในภูมิภาคเอเชีย
แปซิฟิก
การพัฒนาบุคลากร
การบริ หารต้นทุนที่มี
ประสิ ทธิภาพ
นาระบบการจัดการ TPM เข้า
มาใช้ในการบริ หารงาน
ผลทีค่ าดหวัง
วัตถุประสงค์
ด้ านการเงิน
ใช้เทคโนโลยีควบคุมการขนส่งที่
ทันสมัย
• กาไร
• ต้นทุน
• ฯลฯ
ด้ านลูกค้ า
• ความพึงพอใจ
• ข้อร้องเรี ยน
• ฯลฯ
ด้ านระบบการจัดการ
ภายใน
• ความล่าช้า/รวดเร็ ว
ด้ านการพัฒนาและการ
เรียนรู้
• ความสามารถของ
บุคลากร
• ความปลอดภัย
• ฯลฯ
การใช้ระบบ JIT
การบริหาร
คลังสินค้าและการ การรับประกันความเสี่ ยง
จัดส่ ง
ตัวชี้วดั ผลงาน
• ความพร้อมของระบบ
ฉุกเฉิ น
• ฯลฯ
นา Scorecard ไปใช้
กาหนดลักษณะธุรกิจและความเป็ นมา
รวมถึงบทบาทขององค์ กร SWOT
กาหนดวิสัยทัศน์ /พันธกิจ
ขององค์ กร
กาหนดมุมมองทีเ่ หมาะสม
11 ขั้นตอนสู่ การ
นา Scoredcard
ไปใช้
กระจายวิสัยทัศน์ ออกไปในแต่ ละมุมมอง
และกาหนดเป้ าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยรวม
กาหนดปัจจัยที่มคี วามสาคัญ
ต่ อความสาเร็จ/วัตถุประสงค์ /เป้ าหมาย
จัดทาแผนปฏิบัตกิ าร
กาหนดเป้าหมาย
แยกย่อยและกระจาย
Scorecard รวมถึง
วิธีการวัดไปยังหน่ วยงานต่ าง ๆ
กาหนด Scorecard
ระดับองค์ การให้ ชัดเจน
จัดทา Strategy Map-กาหนดมูลเหตุและ
ผลทีเ่ กิด รวมถึงการสร้ างความสมดุล
ด้านบวก
ด้านลบ
ภายใน
จุดแข็ง
จุดอ่ อน
ภายนอก
โอกาส
อุปสรรค
ผู้เข้ ามาใหม่
ผู้ขายวัตถุดบิ
คู่แข่ งใน
อุตสาหกรรม
การแข่ งขันกันระหว่ าง
ธุรกิจทีม่ อี ยู่
การทดแทน
ผู้ซื้อ
เลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุด
ขั้นที่ 4 : ที่จะใช้ความสามารถที่มี
ให้สอดรับกับโอกาสจากภายนอก
กลยุทธ์
ประเมินศักยภาพของทรัพยากร
ขั้นที่ 3 : เทียบกับความสามารถในการ
สร้างศักยภาพของความได้เปรี ยบ
ต่อการแข่งขัน
ศักยภาพในความ
ได้ เปรียบต่ อการ
แข่ งขันอย่างยัง่ ยืน
กาหนดความสามารถขององค์การ
ขั้นที่ 2 :
ว่าทาอะไรได้บา้ ง?
ขีดความสามารถ
กาหนดทรัพยากรขององค์การ
ขั้นที่ 1:
และวิเคราะห์หาจุดแข็งจุดอ่อน
เทียบกับคู่แข่งขัน
ขั้นที่ 5 :
ทรัพยากร
กาหนดช่วงห่าง/
ความแตกต่าง
ของทรัพยากร
ซึ่งจาเป็ นต้องหา
มาเพิ่มเติมให้
เพียงพอ
วิสยั ทัศน์ (Vision)
- เป็ นภาพรวมของความคาดหวัง/วัตถุประสงค์ในอนาคต
- ความท้าทาย/ความมุง่ มัน่ ที่จะฟันฝ่ า
สภาวะแวดล้อม/สภาพการแข่งขันปัจจุบนั
พันธกิจ (Mission)
- เป็ นคาอธิ บายถึงธุรกรรมที่องค์การดาเนิ นการ
สอดรับกับค่านิ ยมขององค์การ
- ความคาดหวังของผูท้ ่ ีมีสว่ นได้สว่ นเสีย (Stakeholders)
กลยุทธ์ (Strategies)
เป็ นหลักการที่จะเป็ นหนทางนาองค์การไปสูค่ วามสาเร็ จตาม
วัตถุประสงค์/เป้าหมายภายในกรอบของเวลาที่กาหนด
วัตถุประสงค์ (Objectives)
เป็ นการขยายความของคาว่า “พันธกิจ” ให้ละเอียดและชัดเจน
เจาะจงมากยิ่งขึ้น
เป้ าหมาย (Goals)
เป็ นผลลัพธ์หรื อความสาเร็ จในด้านต่าง ๆ ที่องค์การต้องการจะบรรลุผล
เป้าหมายนี้ ควรมีความเป็ นรู ปธรรมที่สามารถวัดค่าหรื อวัดจานวนได้
ความต้ องการ
ของเจ้ าของธุรกิจ
สภาวะแวดล้อม
ทางธุรกิจ
การเงิน
วิสยั ทัศน์
ที่ชดั เจน
สมรรถนะ
หลัก
การพัฒนา
ทางเทคโนโลยี
เพื่อให้ ได้ ชื่อว่ าเป็ นผู้นาและเป็ นเลิศในโลกธุรกิจด้ านตลับลูกปื น
ตัวเชื่ อมผนึก และสิ นค้ าทีเ่ กีย่ วข้ อง ด้ วยการ : มอบคุณค่ าแก่ ลูกค้ า
พัฒนาพนักงาน และสร้ างมูลค่ าเพิม่ ให้ แก่ ผู้ถือหุ้น
มุมมอง
การเงิน
ลูกค้า
กระบวนการ
ปัจจัยแห่ ง
ความสาเร็จ
ผลกาไร
การมุ่งเน้น
ลูกค้า
คุณภาพสิ นค้า
การมุ่งเน้น
การผลิต
วัตถุประสงค์
ผลตอบแทนต่อ
การลงทุน
ส่ วนแบ่งตลาด
ปราศจากของ
เสี ย
ระดับต้นทุน
• ต้นทุนที่คงที่
• ระดับสิ นค้า
คงคลังในการ
ผลิต
• กาหนดเวลา
จัดส่ ง
•สิ นค้าคงเหลือ
• สมรรถนะ/
ความสามารถ
• การร้องเรี ยน
จากลูกค้า
• การเพิม่ ผล
ผลิต
•ประสิ ทธิ ภาพ
การผลิต
• ระดับต้นทุน
ตัววัด
พนักงาน
พนักงาน
การวิเคราะห์
สภาพแวดล้อม
การทางาน
• การพัฒนาขีด
ความสามารถ
•การทางานเป็ นทีม
และความผูกพัน
• การพัฒนาด้วย
ทีมงาน
วิสัยทัศน์
เป้าหมายในอนาคตขององค์การคืออะไร?
ต้องให้ความสาคัญในด้านใดบ้าง
ลูกค้ า
การเงินเงิน
ระบบ
อะไรคือเป้าหมายเชิงกลยุทธ์?
ปัจจัยสาคัญสู่ ความสาเร็จมีอะไรบ้าง?
ตัวชี้วดั คืออะไร?
แผนงานระดับหน่วยงานคืออะไร?
ACTION PLAN
ตัวชี้วดั ผลงานระดับบุคคลคืออะไร?
KPI + COMPETENCIES
บุคลากร
วิสัยทัศน์
เป้าหมายในอนาคตขององค์การคืออะไร?
ต้องให้ความสาคัญในด้านใดบ้าง
อะไรคือเป้าหมายเชิงกลยุทธ์?
ปัจจัยสาคัญสู่ ความสาเร็จมีอะไรบ้าง?
ลูกค้ า
การเงิน
ระบบ
บุคลากร
ความพึงพอใจของลูกค้ า (80-70%) = 10%
ราคา
คุณภาพ
บริการ
ตัวชี้วดั คืออะไร?
ราคาแผ่ นซีด/ี เทป
แผนงานระดับหน่วยงานคืออะไร?
แผนงานการลดต้ นทุนการผลิต
ตัวชี้วดั ผลงานระดับบุคคลคืออะไร?
ลดค่ าใช้ จ่ายในการจัดซื้อกระดาษปกเทป/ซีดี
อื่นๆ
การกาหนดเป้ าหมาย
นโยบำยของบริษัท
นโยบายขององค์ กร
มำตรฐำนสำกล/
มาตรฐานสากลยวกัน
อุตสำหกรรมเดี
กำหนดขึน้ มำเอง
สถิติทผี่ ่านมา
สถิตขิ ้ อมูลในอดีต
การกระจายเป้ าหมายระดับบริษัทสู่ ผู้ปฏิบัติงาน
การเงิน
7
6
5
4
3
2
1
0
1
4
2
4
4
4
3
4
6
1
ระบบฯ
7
6
5
4
3
2
1
0
4
2
3
4
1
4
2
4
4
4
3
4
6
4
1
5
7
6
5
4
3
2
1
0
1
2
4
2
4
4
4
3
4
6
4
2
10
5
0
4
4
4
10
3
4
10
4
5
9
4
3
4
8
4
6
4
2
3
5
7
6
5
4
3
2
1
0
3
4
5
6
4
4
5
7
6
5
4
3
2
1
0
1
1
4
2
4
4
4
3
4
6
4
1
1
4
2
4
4
4
3
4
6
4
2
2
4
5
0
S1
4
4
1
5
10
5
0
4
5
4
10
4
3
6
4
4
2
4
4
4
3
4
6
4
2
4
3
10
5
0
5
4
4
4
10
4
3
4
2
3
4
4
4
10
3
4
5
9
4
8
4
0
6
1
5
4
ระดับฝ่ าย
5
S1
5
6
4
3
1
1
3
6
4
2
0
4
2
5
1
1
2
1
1
3
7
6
5
4
3
2
1
0
3
บุคลากร
1
1
3
1
ลูกค้ า
S1
4
5
2
4
6
4
2
0
3
4
4
10
3
4
5
9
4
8
4
6
4
0
1
2
4
5
6
4
2
0
3
ระดับแผนก
4
5
ระดับบุคคล
ตัวชี้วดั ผลงานด้ านการเงิน
• Profits (EVA/EVM/EP)
• ROCE (Return On Capital Employed)
• ROI (Return On Investment)
• Cash Flow
ตัวชี้วดั ผลงานด้ านลูกค้ า
• Sales Volume
• Market Share
• Customer Satisfaction
• A&P Efficiency
• Forecast Accuracy
ตัวชี้วดั ผลงานด้ านการจัดการภายใน
• Productivity
• Quality
• Cost
• Delivery
ตัวชี้วดั ผลงานด้ านการเรียนรู้และเติบโต
• Intellectual Asset
• Skills Improvement
• Morale
• New Products
GENERAL BUSINESS PERFORMANCE INDICATORS
• P = PRODUCTIVITY
(ผลผลิต)
• Q = QUALITY
(คุณภาพ)
• C = COST
(ต้ นทุน)
• D = DELIVERY
(การส่ งมอบ)
• S = SAFETY
(ความปลอดภัย)
• M = MORALE
(ขวัญและกาลังใจ)
• E = ENVIRONMENT (สิ่ งแวดล้อม)
• E = ETHICS
(จรรยาบรรณ)
แผนผังการกระจายเป้ าหมายแบบ Top Down
MD
Sect1
Dept1
Sect2
Indiv1
Dept2
Sect3
Indiv2
Dept3
Dept4
Indiv3