Yrd. Doç. Dr. Özgür KÖKALAN

Karar Olayının Esası

 Sözlük tanımı itibariyle karar "...bir iş için düşünüp taşınılarak uygun diye üzerinde durulan çare..."yi ifade etmektedir.

 İşletme yönetiminde karar, bir "seçim"i (tercih) ifade eder. Yöneticinin veya herhangi bir kişinin herhangi bir konuda yaptığı seçim "karar"dır.

 İyi veya kötü, doğru veya yanlış, karar verme daima seçim yapma ile eşdeğerdir.

 Kararsızlık, karar verememe seçim yapamamayı ifade eder.

Yönetici 

Yönetici – Karar Verme İlişkisi

İnsan Kaynakları Ve Maddi Kaynaklar Hedefler Yapılacak İşler Neler Yapılacak?

Fiilen Yapma Karar Ne Yapıldı?

Planlama Organizasyon Uygulama Koordinasyon Kontrol

Karar Verme = Seçim Yapma

Karar Tipleri

Karar tipleri ile ilgili olarak en çok kullanılan sınıflamalar şunlardır:  Programlanabilen (rutin) ve programlanamayan (rutin dışı) kararlar  Stratejik ve operasyonel kararlar  Kişi ve grup kararları  Alt ve üst kademe kararları  Belirlilik ve belirsizlik şartlan altında verilen kararlar

 Programlanabilen kararlar; rutin, tekrarlanan, karar süreci içinde pro sedürleri belirlenebilen, kişiden ziyade sistemi vurgulayan özellikteki ka rarlardır. Organizasyonlarda Toplam Kalite yaklaşımı büyük ölçüde bu tür karar süreçlerine dayanmaktadır.

 Programlanamayan kararlar; daha çok kişiye bağlı olan, prosedürlere bağlanması zor olan, yaratıcılığın ağır bastığı ve çoğu kez bilinmeyenlerle dolu bir ortamda yapılan stratejik nitelikteki seçim işlemi ile ilgilidir

Karar Verme Süreci

Veri Sorun Bilgi Gözlem Uyarı

Amaç Belirleme veya Sorun Tanımlama Amaç ve Sorunları İrdeleme / Öncelik Belirleme Alternatif Belirleme Alternatifler İredeleme ve Değerlendir me Seçim Kriterlerini Belirleme ve Seçim Yapma

Karar

1. Safha Amaç Belirleme veya Sorun Tanımlama

 Hangi konuda olursa olsun, karar vermenin başlangıcı amaç belirleme veya sorun tanımlamaktır.

 Birinci safhada yönetici, ortada bir sorun olduğunu veya belirlihedefler belirlemek gerektiğini algılayarak sorunu tanımlar veya hedefleri belirler.

1.1. Amaç Belirleme

 «Amaç» (goals) veya «hedef» (objectives) nedir ?

 Amaç veya hedef gelecekte ulaşılmak veya gerçekleştirilmek istenen bir durumu, bir büyüklüğü, bir yeri ifade eder.  Amaç belirleme, karar süreci için tayin edici bir öneme sahiptir. Çünkü karar sürecinin diğer safhaları belirlenen amaç doğrultusunda ele alı nacaktır. En alt kademeden en üst kademeye kadar yöneticiler bu amaç belirleme safhası ile ilgilidir.

 Amaç belirleme, sonunda, "amaç açıklaması" ile sonuçlanacaktır. Yani yönetici belirlediği amacı başkalarına (astlarına) aktarabilecek şekilde ifade edecektir.

 Amaç açıklamalarının etkin olabilmesi yani gayeye hizmet edebilmesi için belirli kriterlere göre yapılması gerekir.  İyi, yol gösterici ve etkin bir amaç ve amaç açıklaması için uyulması gereken başlıca ilkeler şunlardır:  Amaç aksiyona (faaliyete) işaret etmelidir.

  Amaç ve amaç açıklaması elde edilmek istenen sonuca işaret etmelidir. Amaçlar ölçülebilir olmalıdır.   Amaç açıklamaları daima bir zaman ölçüsüne sahip olmalı ve açıklanan amaçların ne kadar süre içinde gerçekleştirilmesinin beklendiği ifade edilmelidir.

Amaçlar motive edici olmalıdır.

1.2. Sorun Tanımlama

 Genel tanımı itibariyle sorun (problem), arzu edilen doğrultuda ilerlerken ortaya çıkan engel veya engeller olarak tarif edilebilir. Planlanan davranış Planlanmış Olaylar Beklenmey en engel , sorun Ulaşılması arzulanan hedeflenmiş durum, yer veya büyüklük Sapma (varyans), fark Fiilen ulaşılan yer

 Sorun tanımı, hakkında karar verilecek olan engelin tarifini ifade eder. Ancak bu konuda bazı zorluklar bulunmaktadır.  Bunlardan birincisi, yöneticilerin çözüm bulmak zorunda oldukları sorunların her zaman açık ve net olarak ortaya çıkmamalarıdır.

 İkincisi, çoğu kez gerçek sorun ile sorunun varlığına işaret eden belirtilerin birbirine karışmış olmasıdır.

 Sorun (engel) olarak ne tarif edilecektir? Neyin çözümü aranacaktır? Bu konuda bir başka güçlük de yöneticilere gerçek sorunun ne olduğunu hemen söyleyecek bir teknik veya modelin bulunmamasıdır.

 Amaç belirleme ve sorun tanımında en önemli hususlardan birisi değişkenlerin neler olduğunu net olarak belirleyebilmektir. Örneğin "satışlarla ilgili bir amaç tarifinde:    Belli bir malın Belli kalitedeki bir malın, Belli bir bölgedeki vb. değişkenlerin belirlenmesi gerekir.

Karar Verme ve Çerçeveleme (Framing) Etkisi

 Algılama, kişiden kişiye değişen bir olaydır. Kişiye has özellikler kadar, kişi dışındaki ortam faktörleri de algılamayı etkiler. Bu nedenle, aynı data veya bilginin farklı kişiler tarafından farklı algılandığı çok sık görülür. Burada önemli olan; kişilerin olayları, datayı, bilgiyi algılama tarzlarının; amaç belirleme veya sorun tanımlamayı etkileyecek olmasıdır.

 Bir sorunun tanımlanma şekli (seçilen kelimeler, vurgu, ifade tarzı, bilgi ve verinin takdim şekli vs.) kişileri başlangıçta farklı tutum ve algıya sevk eder. Dolayısıyla kişilerin çözüm alternatiflerini seçmelerini etkiler. Bu etki özellikle, risk koşullarında insanların karar verme davranışı üzerinde etkili olmaktadır.

 Karar gerektiren oiay ve durumların ifade ve takdim tarzı; karar vericileri tamamen farklı tutum ve çözümlere götürebilmektedir. Karar verme işi nin, bu çerçeve etkisi nedeniyle her zaman rasyonel olanı seçmekle so nuçlanmadığını gösteren bu araştırması nedeniyle Daniel Kahneman 2002 yılı Ekonomi Nobel Ödülü'nü almıştır. Ödülün gerekçesi olarak, Kahneman’m bu çalışması ile iktisat teorisinin temel varsayımı olan "ras yonel davranış" varsayımının her zaman geçerli olmadığını göstermiş ol ması belirtilmiştir.

 Bu konuda klasik örnek haline gelmiş dört ayrı çerçeveleme örneği verilmektedir. Bunlar, Asya Hastalığı, Fabrika Küçülmesi, Kanser Problemi, ve Bir Adalı Problemi’dir.

 Asya Hastalığı ile ilgili örnek şöyledir:

Asya Hastalığı

 Problem 1.  Sağlık Bakanlığı, ülkenin bir bölgesinde baş gösteren ve 600 kişiyi öldüreceği tahmin edilen, tam olarak tanınmayan bir Asya hastalığı ile mücadele etmektedir. Mücadele için iki alternatif program üzerinde durulmaktadır. Bu mücadele programlarının sonuçlarının bilimsel tahminleri şu şekilde ifade edilmiştir: A) Eğer A programı kabul edilirse 200 kişinin ölümden kurtulacağı B) Eğer B programı kabul edilirse 1/3 olasılıkla 600 kişinin kurtulacağı, 2/3 olasılıkla hiç

kimsenin kurtulamayacağı tahmin edilmektedir.



Problem 2.

 Yukarıda sözü edilen, 600 kişiyi etkileyecek hastalıkla ilgili olarak aşa-

ğıdaki iki mücadele programı geliştirilmiştir:

’ 

Eğer C programı kabul edilirse 400 kişinin öleceği



Eğer D programı kabul edilirse 1 /3 olasılıkla hiç kimsenin ölmeyeceği 2/3 olasılıkla 600 kişinin öleceği tahmin edilmektedir.



Acaba hangi program kabul edilmelidir?

Problem Sonuçlarının Yorumu

 Bu iki farklı sonuç şöyle yorumlanmaktadır:  Problem 1'de, kişiler referans noktası olarak 600 kişinin ölmesini almakta; bu problemdeki alternatiflerin sonuçları "kazanç" olarak algılanmaktadır.

 Problem 2’de ise referans noktası olarak hiç kimsenin ölmemesi (sıfır ölüm) alınmakta ve buradaki alternatiflerin sonuçları "kayıp" olarak algılanmaktadır 7 .

Karar verme süreci açısından buradan çıkarılacak sonuç şudur: Sorunların takdim şekli, karar davranışını etkilemektedir. Karar gerektiren olayın veya alternatiflerin takdim tarzı (çerçevesi); karar vericilerin algılamasını, dolayısıyla davranışlarını ve sonuç olarak seçimlerini etkilemektedir. Karar olaylarına çizilen çerçeve, bir bakıma, davranışları manipüle etme imkânı vermektedir, Einstein'in belirttiği gibi "...bir

problemin ifade tarzı (formülasyonu), çözümünden çok daha önemlidir. Çünkü çözüm, matematik veya deneysel yeteneklerden ibarettir".

2. Safha Amaç ve Sorunları İrdeleme, Öncelikleri Belirleme

 Amacın belirlenmiş olması veya sorunun tanımlanmış olması "karar" ı ifade eden "seçim" için yeterli değildir. Bu amaç veya sorunların nedenlerinin, özelliklerinin, aciliyetinin, çözülmemesi halinde karşılaşılacak durumların niteliklerinin vs incelenmesi ve analiz edilmesi gerekir.

 Amaçlar ve sorunları irdelemeden önce sorulması gereken sorular vardır. Bunlar:  Amaçlar ana amaçlar ve alt (tali) amaçlara ayrılmış mı?

 Eğer amaç gerçekleşemeyecek olursa hangi amaçların gündeme geleceği {alternatif amaçlar) belirlenmiş mi?

 Belirlenen amaçlar ile bunları gerçekleştirecek kaynaklar arasında bir denge ve uyum var mı?

 Amaçlar arasında öncelik sırası belirlenmiş mi?

 Sorunun irdelenmesi sırasında;  Gerçek durum nedir? Gerçek sorunla mı yoksa belirtilerle mi uğraşıyoruz?

 Gerçek durumu ifade eden bilgi ve veriler doğru ve sıhhatli midir? Sorunu tanımlamak için gerekli bütün bilgilere sahip miyiz?

 Bu bilgi ve data kimden geliyor?

 Ulaşmayı arzu ettiğimiz durum net olarak tariflenmiş mi?

 Tanımlanan bu sorun hangi daha büyük bir sorunun parçasıdır?

 Bu sorunun yarattığı alt sorunlar nelerdir?

 Bu sorun çözümlenemezse ne gibi arzu edilmeyen sonuçlar doğabilir?

 Bu sonuçlar işletme açısından ne ölçüde ciddiyet arz eder?

 Tarif edilen sorun gerçekten realiteyi yansıtıyor mu, yoksa yanlış biLgi ve algılara mı dayanıyor?

 Sorunların çözüm önceliği nelerdir?

 Sorunların daha sistematik bir şekilde tanımı ve irdelenmesi ile ilgili çeşitli teknikler geliştirilmiştir. Bunların içinde en bilinenleri "Pareto Analizi, Balık Kılçığı Tekniği, Sebep -Sonuç Analizi, Akış Diyagramlaradır.

 Sorunların tekniklerden sistematik birisi olarak olarak irdelenmesini "Balık Kılçığı sağlayacak Tekniği" bu (Fishbone Technique) diye bilinen bir yöntem yaygın olarak kullanılmaktadır.

Bu teknik, esas İtibariyle, Japonya'da Kalite Çemberleri uygulama larında kullanılmaya başlanmıştır. Tekniğin, düşünceleri sistematik hale getirme özelliği, bunun hızla yayılmasına ve kalite çemberi uygulamaları dışında da kullanılmasına neden olmuştur.

Balık Kılçığı Tekniği

 Balık Kılçığı Tekniği"nin temelinde, tarif edilen bir sorunun (problemin) muhtemel ana nedenlerinin ne olduğunun düşünülerek yazılması, daha sonra bu ana nedenlerin nedenlerinin (alt nedenler) düşünülerek yazılması vardır. Bundan sonra, özellikle kalite yönetimi uygulamalarında rastlanan şekliyle, ortaya dökülen bu nedenlerden seçilecek bir veya iki ana neden efe alınarak bunları ortadan kaldıracak veya sorunu çözecek alternatifler üzerinde durulur.

 Üzerinde fikir birliğine varılan çözüm alternatifi ayrıntılı olarak incelenir ve yapılması gereken değişiklikleri içeren bir rapor hazırlanarak kalite çemberi içinde veya daha büyük bir grupta tartışılır.

 Karar verme sürecinin ikinci safhası olan sorunun irdelenmesi safhasında bu "Balık Kılçığı Tekniği"nden şöyle yararlanmak müm kündür:  Önce sorun veya problem sağ tarafa yazılır (balığın kafası)  Daha sonra bu sorunu ortaya çıkaran ana nedenlerin neler olabileceği ya grup şeklinde veya kişisel bazda tartışılarak bulunan nedenler, sorun tarifinden sol tarafa doğru çıkan çizgilerin ucuna yazılır (kılçıklar)  Daha sonra ana neden olarak yazılanların ucundan yanlara doğru çıkılan çizgilere bu ana sorun nedenini ortaya çıkaran diğer nedenler, ait nedenler yazılır (ince kılçıklar).

Pareto Analizi

 Pareto Analizi olarak bilinen teknik ise, İtalyan iktisatçı Vilfredo Pareto’nun ülkesindeki servet dağılımındaki eşitsizliği incelerken ulaştığı ve 80/20 ilkesi olarak adlandırılan formülün uygulanması ile ilgilidir, Pare to'ya göre nüfusun %20'si gelirin %80'ini almaktadır. Buradan hareketle, özellikle Toplam Kalite Yönetimi anlayışında çok yoğun bir şekilde kul lanılan haliyle, herhangi bir olayda, olayın %20'lik kısmı sonucun %80'ini tayin eder şeklinde ifade edilen Pareto ilkeleri kullanılmaya başlanmıştır.

 Bu ilkeye göre herhangi bir olayın %20'si sonucu tayin eden en önemli kısımdır, geriye kalan %80'i önemsizdir. Karar verme açısından buradan çıkarılacak sonuç şudur: Eğer bir yönetici, karar vereceği olayın bünyesindeki faktörlerin en önemli %20'sini kontrol edebilirse, geriye ka lan %80'ine bakmadan da, sonucu etkileyebilir 9 .

3. Safha Çözüm Alternatiflerinin ve Seçeneklerinin Belirlenmesi

   Belirlenen amacı gerçekleştirecek veya tanımlanan sorunu ortadan kaldıracak alternatif veya seçeneklerin neler olduğunun belirlenmesi oluşturmaktadır.

Karar vermenin bu safhası yeniliğin, yaratıcılığın ve olaylara farklı bakabilmenin ortaya çıktığı, yöneticilerin kendi kişisel farklılıklarını ortaya koydukları safhadır.

Bu safhada yapılan işin esası şudur: Belirlenmiş olan amaca ulaştıracak veya tanımlanmış olan sorunu ortadan seçim yapılabilecek yolları göstermektedir.

kaldıracak, düşünülebilen başlıca alternatiflerin bir listesi yapılacaktır. Bir alternatif veya seçenek, amacı gerçekleştirmek için veya sorunu ortadan kaldırmak için insangücü ve fiziksel kaynakların nasıl kullanılacağını gösteren bir yoldur. Eğer gidilebilecek sadece tek yol varsa, yani seçim imkânı yoksa zaten karar vermek söz konusu değildir.

Çünkü karar bir seçimi ifade etmektedir. Geliştirilen alternatifler, aralarından

    Beyin Fırtınası Tekniği, bir sorun üzerinde çalışan grubun kendi kişisel gayretlerine oranla daha fazla çözüm alternatifi geliştirbileceklerini esas alır.

1930'larda Alex Osborn tarafından geliştirilen bu tekniğin temeli, bir sorun üzerinde düşünen grup üyelerinin, bu sorunun çözümü ile ilgili olarak akıllarına gelen, düşünebildikleri her türlü fikri, hiçbir eleştiri ve değerlemeye tabi tutulmadan söylemeleri ve yazmalarına dayanmaktadır.

Böylece bir yandan yaratıcılık özendirilmiş.

Bir yandan da gruptaki kişi sayısından çok daha fazla fikrin ortaya çıkması sağlanmış olacaktır. En ters ve aykırı gelen fikir ve öneriler bile herhangi bir değerleme yapılmadan listeye ilave edilmelidir.

Bu şekilde bir liste geliştirildikten sonra listedeki fikirler teker teker ele alınarak incelenir, analiz edilir ve değerlemeye tabi tutularak birleştirilir veya elimine edilir. Sonunda üzerinde fikir birliği sağlanan bir çözüm alternatifleri listesi ortaya çıkar.

4. Safha Gelişen Alternatif ve Seçeneklerin İrdelenmesi

 Geliştirilmiş bulunan çözüm alternatif ve seçeneklerinin bir irdelemesi yapılır. Bu alternatiflerin irdelemesi bunların çeşitli açılardan değerlemeye tabi tutulmaları ile gerçekleştirilir. Bu açılardan bazıları şunlardır:  Teknik olarak uygulanabilirlik        Maliyeti (işgücü, malzeme, direkt, endirekt vs) Öngördüğü kaynakların miktarı Başarı olasılığının derecesi Uzun vade- kısa vade dengelerine etkisi Değişik kişi ve grupların bekleyişlerine uygunluğu Muhtemel sonuçları İşletme kültürüne veya yönetim tarzına uygunluğu..

  Kalitatif ya da kantitatif değerlendirme yapılabilir.

Bu safhanın amacı, alternatifler arasında uygulama ve başarı şansı yüksek olanları ön plana getirmektir. Başka bir deyişle, bu safhada, karar vericinin sahip olduğu kaynakların bir nevi değerlemesi yapılır ve kaynaklara (para, insangücü, bilgi vs) uygun olan alternatifler belirlenmeye çalışılır.

5. Safha Seçim Kriterlerini Belirleme ve Seçim Yapma

 Karar verme sürecinin son safhası alternatifler arasından seçim yapmaktır. Seçilen alternatif "karar"ı temsil eder ve böylece İşletmenin kaynaklarının nasıl kullanılacağı, hangi işlerin yapılacağı belirlenmiş olur. Sıra bu kararı uygulamaya gelir.

 Seçimler çok çeşitli kriterlere göre yapılabilir.

 Kantitatif  Kalitatif  His (Sezgisel)

Karar Modelleri ve Karar Vermede Rasyonellik

 Karar verme işinin rasyonel ve bilinçli bir seçim yapma işi olduğu anlayışına dayanmaktadır. Böyle bir anlayış çerçevesinde, seçim yapma işini daha sistematik bir hale getirmek ve kişisel özelliklerden etkilenmesini önlemek amacı ile çeşitli karar verme modelleri geliştirilmiş bulunmaktadır.

 Model, en basit ifadeyle günlük yaşamda karşılaşılan gerçek durumun bir benzetmesidir. Karar modeli, genel ifadesi ile geleceğe dönük olarak seçim yapmayı gerektiren durumların değişken ve parametrelerle açıklanması; değişken ve parametrelerin aralarındaki ilişkilere göre amaca en uygun seçimin yapılmasını sağlayan bir semboller topluluğudur. Bu semboller topluluğu gerçek yaşamı temsil ettiği sürece modelin geçerliliği ve güvenilirliği artacaktır.

 Karar verme sürecini bir model çerçevesi içinde ele alınca, bir model geliştirmek için şu safhaları izlemek gerekecektir:  Sorunun (durumun) algılanması ve formüle edilmesi  Sorunu etkileyen parametrelerle, bağımlı ve bağımsız değişkenlerin belirlenmesi  Parametre ve değişkenlerin ölçülebilir olacak şekilde tanımlanması  Parametrelerle değişkenler arasındaki ilişkilerin belirlenmesi  Karar verme sürecinde kullanılan modellerden birkaçı şöyledir:  Simülasyon  Oyun Teorisi  Kar noktası analizi vb…

 Karar vermeye tam ve doğru bilgiye sahip olma varsayımı vardır. Ancak gerçek yaşamda bu varsayımların her zaman geçerli olmadığı, karar vericinin çoğu kez yetersiz ve kısıtlı incelenmiştir.

bilgi çerçevesinde seçim yapmak zorunda kaldığı bilinmektedir. Bu durum 1978'de Nobel Ödülü'nü kadanan Herbert Simon tarafından ele alınmış ve "kısıtlı rasyonellik" (bounded rationality) adı altında  Kısıtlı rasyonellik görüşüne göre, karar verici, gerçek yaşamda çeşitli kısıtlayıcı faktörlerin etkisi altındadır. Bu faktörler karar vericiyi rasyonel seçim yapmaktan uzaklaştırır. Bu nedenle karar verici, o koşullarda "tatminkâr" (satisficing) sayılan seçimi yapar. Karar vericiyi rasyonel seçimden uzaklaştıran kısıtlayıcı faktörler olarak insan zihninin kısıtlı hesap yapma kapasitesi, sorunun çapraşıklığı ve belirsizliği, gerekli bilginin tam olarak bulunamaması veya zamanında gelmemesi sayılabilir. Bu nedenlerle karar verme süreci en iyi sonucu sağlayan rasyonel bir seçim sürecinden çok, kısıtlı bilginin işlendiği ve "tatminkâr" sayılan sonucu sağlayan bir seçim süreci olarak ele alınmalıdır.

Peki, kısıtlı rasyonellik içinde en iyi ( maksimum) karar nasıl verilebilir?

Kararsızlığın Nedenleri ve Sonuçları

 Yöneticileri kararsızlığa sevk eden başlıca faktörleri, herhangi bir önem sırası gözetmeksizin, şöyle sıralayabiliriz:         Bilgi, enformasyon ve veri yetersizliği: Yönetici amaç belirlemek veya sorun tanımlamak için gerekli bilgiden yoksundur. Bu nedenle karar verme sürecini işletemiyor olabilir.

Amaçlar veya sorunlar net ve açık olarak tanımlanmadığı için alternatifler arasında seçim yapmak güç olabilir.

Alternatifler yetersiz ve tatmin edici olmaktan uzak olabilir.

Seçim kriteri belirsiz olabilir.

Çözüm alternatifleri birbirine çok yakın olduğu için yönetici aralarında tercih yapmakta güçlük çekebilir.

Yönetici karar sürecini kullanma yetkisine sahip-plmayabilir. Yani karar vermek durumunda olmayabilir Yönetici vereceği kararın uygulamada çıkaracağı güçlükler nedeniyle tercih yapmakta zorlanıyor olabilir.

Tercih edilen alternatifin olumsuz sonuç vermesi halinde ortaya çıkacak zarar veya diğer sonuçların büyüklüğü karşısında yönetici seçim yapmakta zorlanabilir.

      Yönetici risk almak istemeyebilir. Dolayısıyla riski yüksek alternatifler karşısında seçim yapmakta zorlanabilir.

Yönetici kişilik özellikleri itibariyle kendisini belli bir yöne kanalize edemeyen, "kararsız" bir tip olabilir.

İşletme içi politika ve güç mücadeleleri yöneticiyi tercih yapmakta çekimser bırakabilir.

Olayı yaşayan ve yakın olan kişi ile karar vericinin birbirinden uzak olduğu durumlarda, karar verici durumundaki yönetici olayın veya durumun özelliklerini tam bilemediği için kendi önceliklerine göre seçim yapma eğilimine girebilir.

Seçim yapmak suretiyle hata yapmak dolayısıyla eleştirilmek korkusu bazen yöneticileri kararsızlığa sevk edebilir.

Yöneticinin kişisel hedefleri ile işin gerekleri birbirine uymayabilir. Bu nedenle yönetici tercih yapmakta çekimser davranabilir.

Organizasyon Kademeleri ve Karar Verme Sürecinin Kullanımı

 Organizasyon Kademeleri İtibariyle Karar Süreci: Her organizasyon kademesinin özellikleri, karşılaştıkları ve çözmek zorunda oldukları sorunları farklıdır. Bu farklılık doğal olarak karar sürecine de yansıyacaktır. Her kademenin, deyim yerindeyse, ''rakım"ı farklı olduğu için, yöneticilerin olayları görüş açısı ve netliği de farklı olacaktır.

   Organizasyonun alt kademesi; organizasyonun alt kademesi işlerin fiilen yapıldığı kademedir. Bu kademedeki yöneticiler işe en yakın kişilerdir. Bu kademedeki kararlar tamamen işletme içi, genellikle uygulamaya dönük, kısa vadeli ve teknik çözümü içeren türde kararlardır.

Organizasyonun orta kademesi; bu kademedeki kararları dengelemek, uyumlaştırmak, koordinasyon içinde bir uygulama sağlamak zorunda olan kademedir.

Organizasyonun üst kademesi; olayın büyüklüğü ve boyutları farklılaşmış olup, yönetici sadece işletme içi değil fakat aynı zamanda işletme dışı pek çok faktörü de dikkate almak zorundadır. Belirsizlik hâkim faktördür. Bu ; kademedeki kararlar stratejik niteliktedir.

Stratejik karar verme süreci bu kademe yöneticilerin kullandığı en önemli araçtır.

 Kişi Yönetimi ve Komite Yönetimi İtibariyle Karar Süreci; konusudur.

Karar verme sürecinin bir diğer kullanım özelliği de bunun kişisel veya grup olarak kullanımıdır. Organizasyonda tek kişi bu süreci kullanarak seçimler yapabilir. Bu durumda kişisel kararlar söz konusudur. Bazen bu süreç organizasyonda bir "grup" tarafından kullanılabilir. Bu takdirde "grup kararı" veya "komite kararı" söz  Nominal Grup Tekniği, belli ilkelere göre yapılandırılmış bir format içinde, bir grup insanın karar verme sürecini kullanmasını ifade eder.

Bu teknik, kişilerin hem fikirlerini etkileyerek "Groupthink" olayı olarak adlandırılan tek yönlü düşünme eğilimine girmelerini önlemekte, hem de beyin fırtınası özelliklerini taşıyarak çoklu fikir yaratma ve yaratıcı olma imkânı çağlamaktadır.