Transcript Yönetim Süreci Yaklaşımı Öncüleri

YÖNETİM VE ÖRGÜT
YÖNETİME İLİŞKİN
TEMEL KAVRAMLAR
 Yönetim: Yöneticilerin gerçekleştirdikleri
karmaşık, hem tekrarlayan hem de yenilikçi
süreçleri kapsayan ve bir örgüt içinde yürütülen
faaliyetler bütünüdür.
 Yönetim Kademeleri:
 Alt Kademe
 Orta Kademe
 Üst Kademe
Örgütlerde Yönetim Kademeleri
Yönetici Becerileri (Yetenekleri)
Yöneticilerin Yönetim Düzeylerine Göre Yönetim Becerileri
Gerekliliği
Yönetim İşlevleri
 PLANLAMA: İşletmenin gelecekte başarmak istediği görev ve amaçlar
ile bunlara nasıl ulaşılacağı ile ilgili yolları belirlemesi sürecidir.
 ÖRGÜTLEME: Yönetimin öncelikle ortaya konulan amaç ve planları
eyleme dönüştürmek ve başarmak için işletmenin tüm insan ve diğer
kaynaklarını en verimli şekilde kullanımını sağlayacak yönde yapısal
bir düzenleme ve aralarında anlamlı ilişkiler oluşturma sürecidir.
 YÖNELTME: Örgütsel amaç ve planlara uygun olarak yönetimin tüm
insan kaynaklarını yönlendirme ve güdüleme, onlara liderlik yapma,
iletişimi geliştirme ve olası anlaşmazlıkları çözümlemesi faaliyetleridir.
 DENETLEME: Örgütsel amaç ve planlar çerçevesinde yürütülen
faaliyetlerin bilinçli şekilde izlenmesi ve değerlendirilmesi, planlandığı
gibi yürüyüp yürümediğini saptanması ve gerektiği durumlarda
düzeltici önlemlerin alınması sürecidir.
Yönetim İşlevleri
Yönetim İşlevleri ve
Temel Yönelişi
Yönetim ve
İşletme İşlevleri Matrisi
Yönetici Rolleri
1. Kişilerarası Roller:
 Temsilcilik rolü
 Liderlik rolü
 Bağlantı kurma rolü
2. İletişimle ilgili Roller:
 Bilgi toplama rolü
 Bilgi dağıtma rolü
 Sözcülük rolü
3. Karar Vermeyle ilgili Roller:
 Girişimci rolü
 Rahatsızlık giderme rolü
 Kaynak dağıtma rolü
 Müzakereci rolü
ÖRGÜT VE ÇEVRESİ
 Örgüt Üst Sistemi
 Örgüt Alt Sistemi
Örgüt Sistemi
Örgüt Alt Sistemi
Örgüt Alt Sistemi
 Amaçlar ve Değerler Alt Sistemi
 Teknolojik Alt Sistem
 Psiko-Sosyal Alt Sistem
 Yapısal Alt Sistem
 Yönetim Alt Sistemi
Yönetim Alt Sisteminin Yapısı
ÖRGÜT ve YÖNETSEL
KARAR VERME
Yönetsel Karar Verme Süreci
 Karar Verme: Hareket tarzları içinden en uygun
seçeneği belirlemektir.
 Karar Süreci Ana Aşamaları:
 Sorunun Belirlenmesi
 Seçeneklerin Geliştirilmesi
 Seçeneklerin Karşılaştırılması
 Kararın Verilmesi
 Uygulama, Takip, Denetim
Karar Verme Süreci
Karar Sürecinin Alt Sistemleri
Yönetimde Karar Türleri
Farklı Ölçütlere Göre Karar Türleri
Yönetimde Karar Türleri
1. Örgütte Hiyerarşik Düzeylere Göre Kararlar
 Üst (tepe)Yönetim Kararları
 Orta Yönetim Kararları
 Alt Yönetim Kararları
Yönetsel Düzeyler ve Karar Sürelerinin
İlişkisi
Yönetimde Karar Türleri
2. Uygulama Süreleri Açısından Kararlar
 Uzun Dönemli Kararlar
 Orta Dönemli Kararlar
 Kısa Dönemli Kararlar
Karar Vermenin Maliyeti ile Planlama Ufku
Arasındaki İlişki
Yönetimde Karar Türleri
3. Örgüt Faaliyetleri Açısından Kararlar:
2 şekilde sınıflandırılabilmektedir. Bunlar:
 Araştırma-Geliştirme,
• Planlama,
• Örgütleme,
 Hizmet,
• Yöneltme,
 İnsan Kaynakları,
• Denetim kararları.
 Finansman,
 Pazarlama,
 Üretim kararları, vb.
Yönetimde Karar Türleri
4. Bilgi Derecesi Açısından Kararlar
 Belirlilik Altındaki Kararlar
 Risk Altındaki Kararlar
 Belirsizlik Altındaki Kararlar
 Tam Belirsizlik Altındaki Kararlar
Yönetimde Karar Türleri
5. Kararları Veren Organ Açısından Kararlar:
 Bireysel Kararlar
 Grup Kararları
Yönetimde Karar Türleri
6. Yapıları Açısından Kararlar
 Programlanabilir Kararlar
 Programlanamayan Kararlar
Yönetimde Karar Türleri
7. Önem Dereceleri Açısından Kararlar
 Fırsat Kararları
 Problem Kararları
 Kriz Kararları
YÖNETİMDE YARATICI DÜŞÜNME
 Yaratıcı Düşünce;
 Cesaret,
 Farklılık,
 Özgüven gerektirir.
Yaratıcı düşünmeye yönelik olumlu ve olumsuz yaklaşımlar
OLUMSUZ
OLUMLU
Bu fikri açıklamak anlamsız.
Yöneticiler
benden
daha
tecrübeli, bunu benden önce
düşünmüşlerdir.
Bu benim fikrim. Hiçbir fikir
sınırlandırılmamalıdır. Büyük başarılar, küçük
başlangıçlardan gelir. Rolleri değiştirirsek;
burada ben yönetici olsaydım, bütün yeni
fikirlere ulaşmak istemez miydim?
Bu fikir alışılmışın çok dışında.
Eğer gündeme getirirse m, komik
duruma düşerim.
Fikir reddedilse bile, insanlar işlerinde yaratıcı
fikirler ileri sürenlere saygı duyarlar. Benim
yapmaya çalıştığım, hâlihazırdaki durumu
sürekli daha İyileştirmeye çalışmak. Hiçbir
yeni fikir getirmemek statükoyu devam ettirir
ve riskli değildir. Ama elde edilebilecek yarar
ve ödüller de yoktur.
Hayatım boyunca hiç yeni bir
fikrim olmadı. En İyisi şansımı
zorlamamak.
Kendim hakkında yanlış düşüncelerim var.
Eğer her şey olumsuz olsa idi, bundan önceki
başarılarım da ortaya çıkmazdı.
Yaratıcı düşünmeye yönelik olumlu ve olumsuz yaklaşımlar
OLUMSUZ
OLUMLU
Geçenlerde benim önerdiğim
fikir başarısız oldu. Ahmet ise
çok takdir topladı. Yeniden bir
fikir ortaya atmaktan
korkuyorum.
Bazı şeylerin önemini abartıyorum. Örneğin, benim
başarısızlığım, Ahmet'in başarısı. Başarıya giden yol,
başarısızlıklardan geçer. En önemli hata, denemekten kaçınmaktır. Yanlış yapmamak için denememek yerine, doğru
yapmaya çalışmak daha mantıklı görünüyor.
Asla başaramam.
Her seferinde küçük bir adım atarak başlamalıyım. Her şeyi
bir defada başarmaya çalışmak için hiçbir neden yok.
Muhtemelen her şeyi birbirine
karıştırıp, çok başarısız
olacağım.
Her şey mükemmel olmak zorunda değil. Eğer başarılı
olabilirsem, kendimi çok daha iyi hissedeceğim. İşe
giriştikten sonra, kendime güvenim artar ve yavaş yavaş başarırım.
Kendimi disipline
edemiyorum. Zamanımı etkili
bir şekilde kullanmayı
bilmiyorum.
Kendi kendimi denetleyebilirim, çünkü daha önceleri bunu
başardım. Etrafımda bunu başarabilen başka kişiler var.
Zamanımı etkili kullandığımda sonuçlarının benim
başarıma büyük katkıda bulunacağını biliyorum.
Yaratıcılığı Artırma Yöntemleri
 Yargılamayı ertele
 Sayısal artış kaliteyi besler
 Çözüm yolunun yeni ve çarpıcı olmasını sağla
 Fikirleri birleştir ve geliştir
 Problemi inceleme sürecine ara ver
Yaratıcı birey ve örgütün özellikleri
YARATICI BİREY
YARATICI ÖRGÜT
Yüksek düzeyde kavrama yeteneği
vardır. Çeşitli görüşleri kolaylıkla
yaratır.
Fikir adamları vardır. Haberleşme kanalları
açıktır. Öneri sistemleri ve fikir kuruluşları
vardır. Ancak bunların fazladan bir
sorumluluğu yoktur. Örgüt, dış kaynaklarla
olan ilişkileri teşvik eder.
Orijinaldir. İlginç görüşler getirir
Çok değişik özellikleri bulunan kişilerden
yararlanır. Problemlerin çözümü için, uzlaşmaya dönük olmayan birtakım personeli
işe alır.
Farklı görüşleri, onların doğuş kaynakları bakımından değil, organizasyon
için taşıdıkları değerleri açısından
gözönüne alır. Onu teşvik eden
problemin kendisidir. Problemle sonuna
kadar ve çözünceye kadar uğraşır.
Bir amacı vardır. Yaklaşımı temel esaslara
dayanır. Görüşleri, liyakata göre değerlendirir. Statüyü ve görüşün nasıl oluştuğunu
dikkate almaz. Liyakat esasına göre seçer ve
terfi ettirir.
Liste 4.2:
Yaratıcı
Yaratıcı birey ve örgütün özellikleri
YARATICI BİREY
YARATICI ÖRGÜT
Yargılamada ve sorunları değerlendirme
konusunda erken kararlardan kaçınır.
İnceleme ve açıklamalar İçin büyük
zaman harcar.
Mevcut faaliyetlere yapılan harcamaların
(parasal ve malzeme olarak) yetersiz olduğunu
belirtir. Temel araştırmalara yatırım yapar.
Esnek uzun vadeli planlar yapar. Yeni fikirlerle
uğraşır; fakat bunların üzerinde akılcı temellere
göre önyargılarda bulunmaz. Her şey için bir
şans tanır.
Daha az otoriterdir. Daha esnektir,
içgüdüleri onu yöneltir. Buluşları düzensizdir.
Oldukça merkezleşmemiş bir düzene sahiptir.
Yanlışları düzeltme konusunda zaman ve çaba
harcar. Risk yüklenmeyi ve toleranslı
davranmayı amaçlar."Sabit rotalı" bir gemi gibi
yöneltilmez. Çalışanlarının problem seçimi ve
problemleri kabul ettirmeleri onlara heyecan
verir. Çalışanları değişik görüşleri serbestçe
tartışırlar.
Yaratıcı birey ve örgütün özellikleri
YARATICI BİREY
YARATICI ÖRGÜT
Yargılamada bağımsızdır. Her fikre
hemen katılmaz. Genel kabul gören
görüşlerden sık sık ayrılabilir. Kendisini
diğer çalışanlardan farklı görür.
Bağımsızdır. Orijinal ve değişik amaçlan vardır.
Kendi benzerlerini İzlemeye çalışmaz. Günlük
işler konusunda yeterli güvenlik tedbirleri
vardır. Görüşlerin değerlendirilmesine karşılık,
yeni görüşleri doğuran bağımsız birimler, ya da
fırsatlar yaratır.
Zengin ve fantazi bir yaşantısı olup,
gerçekleri yakından izleyebilir.
Yaratıcı fonksiyonları verime dönük çalışan
fonksiyonlardan ayırır.
Yaratıcı Düşüncenin Türleri
1.
2.
3.
4.
Yenilik (Innovation)
Sentez (Synthesis)
Kapsamı Genişletme (Extension)
Kopya Etmek (Duplication)
YÖNETSEL DÜŞÜNCENİN EVRİMİ
Endüstri Devrimi Öncesi Yönetim Anlayışı
Klasik Yönetim Dönemi

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı

Yönetim Süreci Yaklaşımı

Bürokrasi Yaklaşımı
3.
Neoklasik Yönetim Dönemi
1.
2.


İnsan İlişkileri (Okulu) Yaklaşımı
Çevre Davranış Yaklaşımı
Çağdaş Yönetim Dönemi
4.





Sistem Yaklaşımı
Koşul Bağımlılık (Durumsallık) Yaklaşımı
Yönetim Bilimi Yaklaşımı
Kültürel Farklılıklar Yaklaşımı
Kalite - Mükemmellik Yaklaşımı
Klasik Yönetim Dönemi
 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Öncüleri:
 Taylor
 Gilbreth’ler
 Gantt
 Emerson
 Yönetim Süreci Yaklaşımı Öncüleri:
 Fayol
 Money ve Reiley
 Gulick ve Urwick
 Davis
Neoklasik Yönetim Dönemi
 İnsan İlişkileri Okulu Öncüleri:
 Mayo
 Lewin
 Moreno
 Sheldon
 Follett
Çağdaş Yönetim Dönemi
 Çağdaş Yönetim Kuramı Öncüleri:
 Churchman
 Deming
 Barnard
 Juran
 Simon
 Trompenaar
 Scott
 Wirener
 Chandler
 Burns
 Hofstede
 Stalker
Çağdaş Yönetim Kuramlarını Oluşturan
Temel Gelişmeler ve Sentezi
Çağdaş Yönetim Dönemi
 Sistem Yaklaşımı
Sistem Olarak Örgüt
Çağdaş Yönetim Dönemi
 Koşul Bağımlılık (Durumsallık) Yaklaşımı:
 Yönetmenin "en iyi" bir tek yolu yoktur.
 Farklı durum ve koşullar, farklı yönetim
uygulamaları ile uyumlandırılarak
düzenlenebilir.
 Koşul bağımlılığı yaratan bazı durum
değişkenleri:
 Örgütün büyüklüğü.
 Çevresel belirsizlik.
 Teknolojinin türü.
Çağdaş Yönetim Dönemi
 Yönetim Bilimi Yaklaşımı
 En fazla kullanılan modeller:
 Paylaştırma (Allocation) Modelleri
 Proje Yönetimi Modelleri
 Envanter (Stok Denetim) Modelleri
Çağdaş Yönetim Dönemi
 Kültürel Farklılıklar Yaklaşımı
 Bir süre sadece bir koşul bağımlılık faktörü
olarak kabul edilen kültür etkisi son yıllarda ayrı
bir yaklaşım olarak ele alınmaya başlanmıştır.
 Özellikle Ulusal kültürün yarattığı yönetsel
farklılaşmalar “Çokuluslu Şirketlerde” dahi
kabul edilmektedir.
Çağdaş Yönetim Dönemi
 Kalite - Mükemmellik Yaklaşımı
Kalite Yönetimi Temel Ögeleri
Çağdaş Yönetim Dönemi
 Kalite - Mükemmellik Yaklaşımı
 Değişim Mühendisliği: Örgütü geliştirmek için tümünün
veya iş süreçlerinin radikal bir şekilde yeniden tasarımıdır.
Çağdaş Yönetim Dönemi
 Kalite - Mükemmellik Yaklaşımı