1.2 人才测评原理_公开版
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Transcript 1.2 人才测评原理_公开版
人才测评原理与实践
北京师范大学心理学院
闫巩固博士
尚贤进邦（北京）咨询有限公司 首席技术顾问
1
大家关注的问题
1.
对人才测评有一个比较系统的认识，了解人才测评的内涵
，认识它的功用；
2.
对人才测评的主要内容和测评工具有一些比较广的认识，
在应用这些人才测评工具时需要注意的事项；
3. 对人才测评的基本（主要）方法有一定深度的了解，及各
种方法在不同企业或不同对象应用时的优缺点；
4. 了解到人才测评/测评中心成功或者失败的关键原因，及如
何可以避免或降低失败率；
5. 了解到如何更好地在企业里使用人才测评，为企业的人才
引入和发展做出贡献
今天的内容
一、测量、测验与测评的基本概念
二、人才测评的一个系统框架
三、案例分享
一、测验与测评的基本概念
4
测验是一个产业
• 实例：一位警官候选人在选拔过程中作了一个人格测验。测
验结果显示，他倾向于在思考之前就做出行动，并抵制上级
的监管。尽管他受过优良的训练，而且给访谈者留下了深刻
印象，但他最终没有得到这个职位。
• 1997年标准化测验只在美国学校（K-12）中的销售额就达
191,400,000美元（APA）
• 中国公务员和职业资格考试每年保守估计收入5,000,000元
（2000年）
中国目前测验市场分析
国外的测验多
有中国文化的测验少
单一测验多
系统测验少
能力和性格测验多
人其他本性的测验少
普适的测验多
工作场所的测验少
单语的多
双语的少
科学研究少
急于商业化的多
五多一少
五少一多
发展的眼光
• 人才测评不是一个新概念，但却有许多新方法
• 刘邵（约公元168-240） ：《人物志》
• 改革开放三十年
– 恢复（1977-1984）
– 播种（1985-1990）
– 认同（1991-2000）
– 快速发展（2000-）：走向产业
测量定义
• 测量：根据一定的法则用数字对事物加以
确定(Stevens,1951)
– 法则（属性、关系、规则、定理系统）
– 数字（分类、排序、定量）
– 事物（人、事、物、组织）
– 确定（操作方法与流程）
中国文化
测验的含义
• 心理测验是作为一种工具而存在的。
• 测验是测量一个行为样本的系统程序（布朗）
• 对行为样本的客观的和标准化的测量（P5）
测验特征
标准化：在施测、记分和解
信度：一个测验一致地测
释上采取统一程序；常模
行为样本：有代表
性的足够的行为；
不可能测量所有情
境
客观度：理想地，排除主
观解释与判断
量某一特质的程度；测验
结果的精确、可靠和可重
复程度
标准
测验
效度：一个测验对它欲
测量东西的实际度量
程度（区分与鉴别）
难度：测验项目或整个测验
难度水平的确定。
测评方法
• 纸笔测验(Paper-pencil tests)
• 计算机化测验(Computerized tests)
• 情景模拟测验(situational assessment)
• 面试(Interviews)
• 文件筐作业(In-Basket)
• 个案研究（Case study, N=1）
• 行为观察(Observation of behavior)
• 测评中心(Assessment Center)
测验使用中的注意事项
经过培训：认证资格
效率与效果：平衡效率与效果
多方验证：综合评价
注意文化差异：不能照搬国外的测
验
数字是死的，人是活的：动态评价
二、我们的测评系统框架
14
基本事实：人有差异各不同
性格特质
心理资本
Personality
Trait
Psychology
Capital
价值观
人生哲学
Value
Life Philosophy
动机
Motivation
系统设计原则
人：
整体系统性：全方位
人
动态发展性：纵向追踪
生态互动性：条件约束
测验：
可靠性：交叉验证
有效性：效果验证
操作
易行性：操作简明
测验
操作
选拔与发展的两个视角
选拔与安置
个体
团队
过去研究的重点
人---职匹配
成员搭配
团队建设
效率 & 效果
1. 基本要素
2. 构成内容
3. 影响作用
4. 动态变化
5. 考察工具
环境
SJTP
胜任力
IQ/EQ/AQ/LQ
SCS
Can Do
能做什么
最佳匹配区
PVI
SCS
Will Do
How to Do
愿意做什么
怎样做
SMS
PDP
时间
人与绩效
任务绩效
能力
（能做）
• 个体参数
• 能做
• 愿做
• 如何做
• 背景参数
• 职位
• 任务
• ……
个性或风格
（喜欢做）
(Task Performance)
动力
（想做）
周边绩效
(Contextual
Performance)
Can do —— 认知能力
• “知识改变命运”
• 最基本的、硬的条件
• 直接影响工作、目标的完成
• 解释工作绩效的30％
1、能力（能干）
• 智力或认知能力
– 韦氏智力测验
– 瑞文推理测验
– 认知能力测验…
• 社会能力与胜任力
– 情绪智力
– 逆境商
– 社会能力测验…
STJP – 潜能情境测验
4Q模型
领导潜能
LQ
情绪
认知
潜能
潜能
EQ
IQ
抗压潜能
AQ
STJP – 潜能情境测验
AQ
案例
社会能力测验
社会能力
从事职业活动所需要的社会行为能力，即适应社会、
融入社会的能力。体现在从业者的社会适应性，持有
的人生态度，工作、生活和学习中的行为能力等方面
SCS -社会能力测试模型
心理能量
信息接收
信息处理
行动方式
自我情绪评估
他人情绪评估
自我情绪调节
自我激励
情绪
智力
自我效能
乐观
希望
复原力
心理
人格
特质
社会
能力
资本
人生
信任
哲学
利他主义
人际方面
独立性
解决问题等
社会赞许
全局观
概括
胜任力
社会能力测验结果样例
案例
注释：分数已经根据常模进行了标准化转换
WILL DO－－态度/动机
•
•
•
•
“态度决定一切”
使行为朝向预期的目标
决定人们的努力程度
影响人们对世界(工作)的解释方式
问题：
•优秀的人如何看待和解释工作 ？
•如何去测量？
2、价值与动机（想干）
• 价值观
– 克罗奇价值观调查
– 施恩价值观问卷
• 动机
– 麦克里兰TAT投射测验
• 兴趣
– 斯特朗职业兴趣测验…
PVI- 价值观测试模型
工具价值观
终极价值观
是人生的终极意义所在，它关
乎人们毕生努力的方向和目标
是人们做事原则和行为方式，它
关乎人们会用怎样的方式和手段
实现目标
终极价值观
与个人的生存、发
看重和追求内心的个
展、价值实现相关
人感受和自身状态的
联的价值观念。
价值观念。
个人
保障
主观
状态
客观
贡献
社会
基础
看重和追求自身所创
与维系组织、社会的
造的外在贡献的价值
安定和谐相关联的价
观念
值观念
工具价值观
修身
重视修炼自身品性，严
格要求自己，使自身行
为更符合理性和规范。
•顺应自然和社会中的客
观规律
•遵守社会和组织中的法
律、制度、规范
•加强自身修为，保持良
好的个人品性，使自己
能被他人认可和信赖
济人
关注他人、重视人际
关系，愿意为他人付
出。
•理解他人，关注他人的
内心感受
•与人为善，甘心为他人
做出一定付出，使他人
受益
•忠实于自己所在的组织
治事
重视发挥个人主动
性， 投入实际事务
并提高效能产出。
•积极主动地做事，讲究
效率
•不断改善做事的方式方
法，争取最大收益
•以客观事实为依据，认
真、求实
社会动机测验
追求自认为重要的有价
值的工作，并使之达到
完美状态的动机，即一
种以高标准要求自己力
求取得活动成功为目标
的动机。
在一种互动的关系
中，支配和控制他
人的内驱力。
社会动机
关注如何如采取行动感
召他人以建立威信，通
过影响他人完成任务，
满足他人的个人成就感
的动力。
又称为结群动机，是指
个人要与他人在一起，
或者要加入某一集团的
需要，寻求被他人喜爱
和接纳的一种愿望。
社会动机测验
案例
发现这个员工的想要什么了吗？
HOW TO DO--行为风格
• “关键在于选择”
• 识别稳定的心智模式
• 确定风格特点与行为舒适区
• 实现人和工作、环境的匹配
– 影响人的能力的发挥和表现
– 影响团队的沟通与合作……
问题：
•什么样的人更适合去南极越冬？
•如何去测量人的行为风格？
3、个性测试(怎么干)
•
•
•
•
•
•
•
PDP：类型与特质
DISC：类型
MBTI：类型
九型人格：类型
16PF：特质
NEO-PI（大五人格）：特质
…
PDP（个人特质动力系统）
由美国南加州大学与科罗拉多大学行为研究中心发展出来
的管理工具。后由个人特质诊断发展研究中心〝继续研发
已有1600万人次数据库〞，且在美国发展近32年，针对三
百六十多万个作者个案进行临床追踪，结合行为科学、临
床实验统计、再加上领导学、管理学、组织行为学，用来
评量个人的领导特质-ProScan、组织行为与文化-TeamScan
与职位特质评量-JobScan
至2009年，在大中华区也已累积有三十多万个个案的诊断
分析。现已成为现代人力整合的最有效工具之一。
行为分型
老虎型：
好胜的
控制和权威的
说话简洁中肯的
冒险和果断的
整合型
过程性的
精确的
忠诚的
系统的
猫头鹰型
孔雀型
对人友好、富有感情
的
善于说服的
热情积极的
建立组织者
持之以恒的
可信赖的
合作的
和睦的
考虑周到的
考拉型
PDP报告
PDP 个人天赋特质资料表(400系列)
工作角色
能量
能量风格
逻辑
精确性
表达性
7
支配性
能量耗损
预测指针/
外在的自己
满意度
逻辑
精确性
耐心/步调
表达性
7
支配性
能量水平
优先级
环境因素
能量风格
逻辑
精确性
耐心/步调
表达性
支配性
自然本我/
天生本我
他人认知
张 华
问卷：2011-11-12
耐心/步调
自然的我
组织：CSTD
7
T
6
6
6
K
T
K
5
5
K
5
事实
4
平均
S
4
4
S
3
3
3
感觉
A
2
2
2
1
1
1
感觉
案例
A
发现喜欢做什么了吗？
综合分析
案例
测验使用中的注意事项
经过培训：认证资格
效率与效果：平衡效率与效果
多方验证：综合评价
注意文化差异：不能照搬国外的测
验
数字是死的，人是活的：动态评价
人才测评在招聘选拔使用的建议
高层管理人员
中层管理人员
非管理人员
社会能力测验
SCS
(B)
(B)
(A)
潜能情景测验
SJTP
(A)
(A)
(B)
社会动机测验
(SMS )
领导动态特质系统
(PDP)
价值观测验
(PVI )
评价中心
(AC)
4、评价中心（综合评估）
•
•
•
•
多任务、多评价者与多方面的综合测评
汇聚效度与区分效度
活动与动态性
个人与团队
三、案例分享
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组织发展框架
Organization and Human
Resource Planning(OHRP)
步骤一：评价
OHRP
人（Human Resource)
组织(organization)
组织战略与核心文化价值观
步骤二：评价中
心识别高潜力
人才的优劣势
组织架构策略
战略目标分解
领导力模型
审查组织架构
业绩评价
能力评价
潜力评价
步骤三：制定
发展措施
组织架构再设计
继任计划
实施行动计划
步骤四：发展
措施的执行
•组织存在的问题，及改进计划
•人才发展规划，及主要行动
•人才培养计划
高潜力人才库
国际培训生
•
为了满足在中国及亚洲区业务的迅速发展，公司计划招募才能出众，具备领导潜质的
优秀应届硕士毕业生，并希望用国际化的培训方式，将这些优秀人才培养成为杰出的
、具有国际化视角的管理人才，使他们成为今后领导中国和亚洲区业务的中流砥柱。
•
“国际培训项目”入选者将接受为期24个月的强化训练，包括中国培训工作8个月，丹
麦总部培训工作8个月和全球其他分支机构循环培训8个月。培训结束后返回中国公司
承担相应的职责。
•
培训生将接受系统化的课程培训并负责一些实质性的工作，尽快熟悉企业的经营管理
，适应激烈的国际竞争，应对不断变化的挑战和机遇。他们将通过跨地区、跨业务、
跨层级、跨部门的团队合作项目，拓宽对整体商业运作的理解和认识，获得综合的管
理技能和发展机会。
•
国际培训生将有机会获得来自包括工作伙伴、工作导师、直属上司、部门高级经理乃
至企业高级管理层在内的，全方位系统化支持协助和言传身教，他们的个人潜力和职
业素质将获得最大程度上的发掘与提升；人力资源部门还将通过对他们业绩表现的科
学评估，为其制定真正符合个人职业生涯的发展计划。
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国际培训生
• 企业经营哲学
– 三重底线
• 国际培训生计划
– 三期活动
– 成为企业的中坚
• 优秀人才
– 适合组织要求的贡献者
价值观
我们要有预见变化并使其成为我们优势的
能力。创新对我们的业务发展至关重要，
因此我们必须树立学习风尚，以确保公司
的持续发展和员工业务水平的不断提高。
我们要奉行真诚坦率的业务
原则，以维护诺和集团公司
和每个雇员的良好形象。
真诚
坦率
我们应积极与各有关
方面进行对话，以求
不断巩固和发展业务。
准备
变化
我们每个人都应对公司、自身和社会负
责，以求保证工作质量、实现既定目
标、发展企业文化和共同的价值观念。
勇于承担
职责
Core Value
与各有关方
面携手合作
富有
责任心
我们为每一项工作制订
最高标准，力求达到富
有挑战性的目标。
具有远大
理想
我们应以对社会和环境负责
的态度开展业务活动，并努
力为我们赖以生存的社会的
繁荣做出贡献。
47
管理之道
三重底线原则
可持续发展是公司经营中的一个重要组成部分可持续发展的在诺和诺德公司
转化为三重底线的原则，即做某一项业务决定是，将财务、社会、环境等因
素加以综合考虑实现财务盈利不是我们唯一的目标财务盈利社会责任环境责
任。
48
甄选流程
8000 申请者：简历
初步筛选 120：英文
心理测验 100：
评价中心 40
最终面试 10
录取：5
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