Transcript 第六章员工培训
经济管理学院 人力资源管理 [email protected] 第六章 员工培训 1 入职引导 2 员工培训及其种类 3 员工培训的程序 4 培训的方法 重点掌握 • 入职引导的含义和意义 • 员工培训的含义和意义 • 美国大通曼哈顿银行总裁哈顿：企业的实力 是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能 更快地适应国际金融市场并得以发展。 • 克里曼特·斯通：“全世界所有员工最大的福 利就是培训。” 第一节 入职引导 • 一、入职引导的含义和意义 • 入职引导也称入职培训，是对新员工进行 有关公司基本情况、工作群体以及工作内 容的培训。入职引导是员工正式上岗前的 必经流程，也是一种最常用的人力资源开 发的方法之一。 丰田的“同化” 第一天。上午6:30开始由公司主管人力资源的副总裁介绍本计划的梗概、致欢迎 辞，详细介绍公司组织结构和人力资源部门情况。用一个半小时介绍丰田公司的 历史和文化，用将近两个小时介绍雇员福利。然后再用两个小时介绍丰田公司质 量意识和团队精神的重要性。 第二天。开始用两个小时进行“TMM倾听方法——沟通技巧技能训练” 。在此过程中主要强调相互尊重、团队精神和开放交流的重要性。然后， 将这几天其余的时间都用于讲解上网引导的一般性内容，包括安全，环境 事务，丰田的生产体系以及公司的图书馆。 第三天。开始用两个半小时至三个小时进行沟通训练，内容是“TMM提问与反 馈方法”。其余时间用于介绍丰田公司解决问题的方法，质量保证通报等。 第四天。上午召开团队精神研讨会，主要包括团队训练，丰田的提案制度，以及 介绍丰田的团队成员活动协会。还要介绍一些作为团队的基本知识和技巧，如工 作小组负责些什么，怎样作为一个小组共同工作。下午专门进行防火及灭火训练 。 入职引导的意义 • 入职引导有助于新员工尽快了解组织的基本 情况、行为准则以及其他情况，使新员工融 入到组织中，成为组织的一员。 • 入职引导有助于新员工尽快熟悉工作环境、 工作内容和基本技能与方法，使新员工能够 尽快投入到工作中去。 • 好的入职引导方案，可以使新员工尽快建立 起个人的信心，发挥个人的能力和才华，尽 早在工作中获得成功。 二、入职引导方案的设计和实施 康佳集团的新员工入职培训 康佳集团新员工入职培训的最大特色是能够针对不同的新员工类型，规划出 不同的新员工培训方案，而且，运用多种培训手段和培训方式来实施新员工培 训。 例如，康佳集团针对新员工的学历、岗位及工作经验的不同，将新入职的 员工分成一线员工入职培训、有经验的专业技术人员入职培训和应届毕业生入 职培训三种类型，不同类型的培训内容和培训重点也各有不同。针对一线员工 的入职培训，除了共同性的企业文化、人事福利制度、安全基本常识、环境与 质量体系等内容以外，还规划了一线优秀员工座谈、生产岗位介绍、生产流程 讲解、消防安全演练等课程，而且，还采用师带徒的方式，指定专人对新员工 进行生活和工作方面的指导；对于有经验的专业技术人员的入职培训，除了共 同性的必修内容外，更多的还增加了企业环境与生产线参观、企业历史实物陈 列室讲解，集团未来发展规划、团队建设与组织理解演练、团队与沟通展能训 练、销售与开发介绍及公司产品销售实践等课程；而对于应届毕业生的入职培 训，除了一些共同的课程外，还针对其特点，安排有校友座谈、公司各部门负 责人讨论、极限挑战、野外郊外等活动，同时，还规划有三个月生产线各岗位 轮流实习、专业岗位技术实习等内容，采取导师制的方式，派资深员工辅导新 员工进行个人生涯规划设计，并对整个一年的工作实习期进行工作指导与考核， 使其能尽快熟悉企业，成为真正的企业人。 另外，针对企业用工的特点，康佳还配合人力资源部，对不定 期招聘的单个新员工采取报到教育的方式，每一个新招聘的员工， 不管是从何时进入企业，在办理入司手续之前，必须经过康佳学院 的报到教育，有康佳学院指派专人进行个别的单独培训，培训时间 安排为3小时，培训内容安排有作为一个新入职的员工必须掌握的 内容，如上、下班时间与规定、公司基本礼仪、办公室规定、公司 基本组织架构等，只有等新员工人数达到康佳学院规定的培训人数 后，才针对新员工的类型，组织实施新员工入职培训。 通过不同形式、不同内容的新员工入职培训方案的实施，有效 的贯彻了集团公司选才、用才、留才的人力资源宗旨，并且通过培 训，缩短了新入职人员在公司实习过程，使部分有能力、有才干的 人能够很快脱颖而出，成为公司的骨干，降低了招聘成本，规避了 选才风险，成为公司人力资源管理中最为重要的一环。 入职引导的目标 新 员 工 导 向 培 训 了解企业的 价值观、行 为规范等 认识企业：企业概况、公司文化、 基本政策与制度 目的 认识部门：本部门的功能、工作职 责、特别规定、团队成员 熟悉环境、 工作内容和 基本技能与 方法 建立信心， 明确未来的 职业方向 第二节 员工培训及其种类 • 一、员工培训的含义与意义 • （一）培训的含义 • 培训是指组织通过教育、训练等方式向员 工提供工作所必须的知识、技能、价值观 、行为规范等方面内容的过程。 员工从忠诚到背叛是何原因？ • 深圳有家电子企业很重视员工的技能培训，几年下来便拥有一批得 力的技工，成为生产骨干，很能解决问题，一时间订单不断，利润 大增。老板欣喜若狂，对这批骨干宠爱有加，频频加薪宴请，嘘寒 问暖，劳资双方真是如胶似漆，宛如蜜月情侣。老板颇为得意：一 手抓金钱，一手抓酒瓶，还怕你们不卖命？ • 谁知好景不长，那个技工头目本是老实人，但几年下来满脑子只有 钞票美酒，逐渐变得自私贪婪，萌生了歪念：我有一批骨干，老板 没我不行，何不敲他一杠？开始时借意暗示，果然得手；继而便公 开讲数，稍不遂意便带头怠工，再以集体跳槽相威胁，最后竟然在 外商验货之际做了手脚，使企业损失惨重。老板怒不可遏，把这批 技工全部炒掉，企业元气大伤。遭此一创，老板心中阴影难消，再 招技工时竟颇为踌躇。而那批被炒的人今后要改邪归正，做个有技 术有品德的好员工，恐怕也不易了。 培训理念缺陷 员工从忠诚到背叛 • 员工技术良好但素质不高，会做事但不会做人，这类问题在珠三角 的企业当中并不少见。一个重要原因是，很多企业的培训理念和内 容有缺陷，没有把做事和做人统一起来。当企业竞争拼到员工素质 这个层面时，人的决定作用凸现，此时才如梦方醒还来得及吗？ • 教员工做人主要是品德培训和心理辅导，即提高员工的情商。关键 是老板要有远大目标、宽大胸怀和博大爱心。 • 其次，企业应开展员工素质教育，有条件的应系统授课。坚持以情 动人、以理服人、以正胜邪、以心换心，营造良好而稳固的企业人 文环境。 • 第三，要把教育培训与待遇、管理、奖惩、升降和为员工排忧解难 等糅合起来，形成系统工程。虽非易事，但须坚持。 • 当你把“雇佣兵”训练成“子弟兵”，当效率和效益这两张“王牌 ”成为你的核心竞争力时，你会觉得：别无他途，再难也值！ （二）培训的意义 • 帮助员工了解组织、了解组织不断变化的需要、了解工 作的环境、了解的工作要求、了解企业的行为规范，使 员工更加认同组织文化和组织目标 • 帮助员工提高工作所需的知识、技能，以解决学能差距 ，适应工作的需要 • 调和员工的信念和价值观，培养员工正确的职业观念 • 帮助员工适应变化的环境，增强企业应变能力和竞争力 • 能满足员工自我成长的需要 案例一：爱立信的员工培训1 低层管理人员 管理人员 中层管理人员 高层管理人员 专业人员 技术人员：售前、售后工程师、研 发工程师 职能部门的职员：财务会计、行政 文秘、人事等职员 爱立信的员工培训2 • 第一层次：基本技能培训——针对全体职 员（沟通能力、创造能力、解决问题能力、商业经营基 础知识、企业基本知识） • 第二层次：专业培训——针对特定岗位 • （同类专业性岗位的技术培训） • 第三层次：领导能力培训——针对管理者 • （企业文化、战略的深度理解、领导能力的提升） 案例二：东京迪斯尼乐园员工培训 • 从扫地的员工培训起 • • 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假 工作的学生，虽然他们只扫两个月时间， 但是培训他们扫地要花３天时间。 学扫地 • 第一天上午要培训如何扫地。扫地有３种扫把 ：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的 ；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都 不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？ 怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰 ，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作 却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开 门时、关门时、中午吃饭时、距离客人１５米 以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培 训，严格遵守。 学照相 • 第一天下午学照相。十几台世界最先进的 数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每 台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相， 可能会带世界上最新的照相机，来这里度 蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道 这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以 学照相要学一个下午。 学包尿布 • 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈 可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会 抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反 而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手 要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈 椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会 抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时 要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折 成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方 都要认真培训，严格规范。 学辨识方向 • 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间， “右前方，约５０米，第三号景点东，那个 红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方， 约１５０米，第七号景点东，那个灰色的房 子”；有人要买邮票，“前面约２０米，第 十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾 客会问各种各样的问题，所以每一名员工要 把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪 斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。 二、员工培训的种类 • 在岗培训 • 脱产培训 第三节 员工培训的程序 培训需求分析 制定培训计划 设计培训课程 实施培训 培训效果评估 一、培训需求分析 1 组织层面 分析 2 工作岗位 层面分析 3 个人层面 分析 为何用心良苦只换来员工不满1 • 某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上 获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就 兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书， 以提升人力资源 部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对 公司全体人员——上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周 的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。 可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除 办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其 他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共 识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有 的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位 的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一 个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想 呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该 是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？ 为何用心良苦只换来员工不满 2 • 培训与需求严重脱节。在一些培训收效不佳的企 业里，高层认为：“钱没少花、精力没少投入， 是中间管理层没做好”；中层管理人员则说：“ 不明白现在的员工到底想要什么”；而一线工人 埋怨：“上面思路不明，瞎给我们吃药”。结果 ，用心良苦的培训换来所有人的不满。 • 王先生不是以员工是否需要为出发点，而是以急 于想让老总看到人力资源部新气象为目的，对素 质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工， 开了一个“药方”，让大家同喝“一罐药”。 二、制定培训计划 • • • • • • • （一）培训目标 （二）培训对象 （三）培训内容 （四）培训时间与培训场地 （五）培训方法 （六）培训的实施机构与培训教师 （七）培训设施与培训资料 三、培训课程的设计与开发 • • • • • • 安排课程内容 确定教学模式 组织课程执行者 准备培训教材 选择课程策略 论证与评价 培训目标 四、培训效果评估 美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型 反映 评估 评估 学员 的满 意程 度 学习 评估 测定 学员 的学 习获 得程 度 行为 评估 考察 学员 的知 识运 用程 度 成果 评估 计算 培训 创出 的经 济效 益 第四节 • • • • • • • 培训的方法 讲授法 案例教学法 角色扮演法（IBM的阿姆斯特朗案例练习） 工作轮换法 工作指导法 视听技术法 网上培训法 案例讨论 • IBM公司“心力交瘁”课程与模拟角色 • 大通曼哈顿银行如何培训员工 • 员工培训值得吗？ 在岗培训 • 不脱离工作岗位的培训 • 岗位技能培训、职业品质的培训 • 巩固岗位技能，加强对企业的认同 脱产培训 • 指员工离开工作岗位，去专门从事知识或 技能的学习。 • 经理人员培训 • 核心业务培训 • 通用技能的培训 （一）组织层面分析 明确是否需要培 训，需要哪些方 面的培训 组织外部环境 分析： 市场环境、 竞争对手、政 策环境、行业 发展状况 组织内部环境分 析： 产品的质量、次 品率、工作方法、 人员流动、组织 结构、部门间的 协作、计划完成 情况 （二）工作岗位层面分析 确定培训课程内 容的重要依据 员工技术水平 现状 员工技术水平 与标准的差距 及原因 （三）个人层面的分析 谁需要培训 员工个人绩效与企业标准绩效比较