Transcript การสำรวจค่าจ้างและเงินเดือน

รหัส 3563402 การบริหารค่ าตอบแทน
และผลประโยชน์ เกือ้ กูล
(Compensation Management And Fringe Benefits)
ผู้สอน : รศ.จิตติมา อัครธิติพงศ์
ค่ าจ้ าง (Wage)
การจ่ายตอบแทนให้กบั พนักงานที่จา้ งเป็ นรายชัว่ โมง
หรื อรายวัน โดยจะจ่ายให้ตามเวลาการทางานที่ทาจริ ง
ในหน้าที่งาน
เงินเดือน (Salary)
การจ่ า ยตอบแทนที่ ใ ห้ กับ ผูบ้ ริ ห าร หั ว หน้า งาน
พนักงานในสานักงาน และพนักงานขาย ซึ่ งมี การ
ว่าจ้างเป็ นช่วงเวลานานกว่ารายชัว่ โมงหรื อรายวัน
เช่ น จ้างเป็ นรายสัปดาห์ รายปั กษ์ รายเดื อน หรื อ
รายปี
การบริหารค่ าตอบแทน (Compensation)
การตอบแทนทุกรู ปแบบของสิ่ งของ หรื อรางวัล ทั้ง
ที่เป็ นตัวเงิน บริ การที่จบั ต้องได้ และผลประโยชน์
ที่ลูกจ้างได้รับจากการทางาน ซึ่ งเป็ นส่ วนหนึ่ งของ
ความสัมพันธ์ในการจ้างงาน
องค์ ประกอบของค่ าตอบแทนทั้งหมด
(Total Compensation)
1. ค่าตอบแทนที่เป็ นตัวเงิน
(Financial Compensation)
2. ค่าตอบแทนที่ไม่เป็ นตัวเงิน
(Non Financial Compensation)
ค่ าตอบแทนที่เป็ นตัวเงิน
(Financial Compensation)
1.
2.
3.
4.
5.
ค่าจ้างและเงินเดือน (Wages & Salaries)
เงินรางวัลโบนัส (Bonuses)
รายได้ระยะยาว (Long term Income)
ผลประโยชน์อื่นๆ ที่ได้รับเป็ นตัวเงิน (Benefits)
กองทุนหลักทรัพย์ (Estate – Building Plans)
ค่ าตอบแทนที่ไม่ เป็ นตัวเงิน
(Non Financial Compensation)
1.สภาวะแวดล้อมของบริ ษทั (Company Environments)
2.สภาวะแวดล้อมในการทางาน (Work Environments)
3.รายได้ที่ไม่ตอ้ งเสี ยภาษี (Non – Taxable Income)
4.รายการอื่นๆ ที่ช่วยเพิ่มประสิ ทธิ ภาพการทางาน (Items of
Work Support Income)
5.ค่านิยมต่างๆ ที่ช่วยยกสถานะของพนักงาน (Prequisite)
วัตถุประสงค์ ของการบริหารค่ าจ้ างและเงินเดือน
1. เพื่อใช้เป็ นเครื่ องมือจูงใจพนักงานให้ทางานโดยมีป ระสิ ทธิ ภาพ
สูงสุ ด
2. เพื่อควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายด้านการพนักงานให้สอดคล้องกับ
ผลผลิต
3. เพื่อให้สามารถมีหลักยึดถือในการจ้างงาน การใช้ประโยชน์และ
การเลื่อนขั้นพนักงาน
4. เพื่อส่ งเสริ มความร่ วมมือจากพนักงาน โดยการสร้างความเข้าใจ
อันดีต่อกันระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง
วัตถุประสงค์ ของการบริหารค่ าจ้ างและเงินเดือน
จุดมุ่งทีต่ ้ องการทา
สาเร็จ
เพื่อจูงใจให้พนักงาน
ทุ่มเททางานโดยได้
ผลงานสูงสุ ด
วิธีการที่จะทาให้ ได้
ตามเป้าหมาย
เหตุผลสนับสนุนการ
กระทา
โดยการเสนอสิ่ งจูงใจ
หลายๆ ชนิด เพื่อให้
พนักงานมีความพอใจ
และทางานโดยมี
ประสิ ทธิภาพและผลผลิต
สูง
การที่ผลผลิตสู งขึ้น ย่อมจะ
ทาให้ได้ผลกาไรดีข้ ึน
ค่าจ้างก็จะสู งขึ้น และราคา
สิ นค้าที่ขายก็จะมีราคาถูกลง
วัตถุประสงค์ ของการบริหารค่ าจ้ างและเงินเดือน
จุดมุ่งทีต่ ้ องการทา
สาเร็จ
วิธีการที่จะทาให้ ได้
ตามเป้าหมาย
เหตุผลสนับสนุนการ
กระทา
เพื่อควบคุมต้นทุนด้าน
พนักงาน
โดยการกาหนดนโยบาย
ระเบียบ และวิธีปฏิบตั ิที่
จะให้ตน้ ทุนค่าแรงมี
ความเหมาะสมกับ
สภาวการณ์ที่เป็ นจริ ง ไม่
เปลี่ยนแปลงบ่อย และ
สอดคล้องกับผลงานที่
พนักงานได้ทาให้
เพื่อให้มีความสมดุลกันระหว่าง
ต้นทุนค่าใช้จ่าย ด้านแรงงาน
หมวดต่างๆ ซึ่ งจะให้ท้ งั บริ ษทั ผู้
ลงทุน และพนักงาน ตลอดจน
ลูกค้าสามารถได้รับ
ผลประโยชน์ตอบแทนที่พอเพียง
โดยบริ ษทั จะมีความมัน่ คงควบคู่
กันด้วย
วัตถุประสงค์ ของการบริหารค่ าจ้ างและเงินเดือน
จุดมุ่งทีต่ ้ องการทา
สาเร็จ
วิธีการที่จะทาให้ ได้
ตามเป้าหมาย
เพื่อให้เป็ นเครื่ องมือช่วยใน โดยการกาหนดมาตรฐาน
การว่าจ้าง ใช้งานและการ ของงาน และการ
ประเมินผลการปฏิบตั ิงาน
เลื่อนขั้นบุคลากร
ของพนักงาน
เหตุผลสนับสนุนการ
กระทา
เพื่อให้การใช้ทรัพยากรบุคคล
เป็ นไปโดยมีประสิ ทธิภาพ
ยิง่ ขึ้น และเสริ มสร้างความ
พอใจให้กบั พนักงานมากขึ้น
ควบคู่กนั
ส่ งเสริ มความสัมพันธ์อนั ดี โดยการจ่ายค่าจ้างตามหลัก เพื่อให้พนักงานเต็มใจที่จะ
ระหว่างผูบ้ งั คับบัญชากับ ความยุติธรรมในการจ่าย ทางานกับบริ ษทั และช่วยลด
ข้อเรี ยกร้องและการนัดหยุด
พนักงาน
งาน
หน้ าที่และความรับผิดชอบ
ของแผนกบริหารค่ าจ้ างและเงินเดือนในองค์ การ
1. การจัดทาแผนงานค่าจ้างและเงินเดือนตามพื้นฐานของหลักการและ
นโยบายซึ่ งเป็ นที่ยอมรับของนายจ้างและลูกจ้าง
2. หลักเกณฑ์ที่ จ ะใช้ก าหนดค่ าจ้างและเงิ นเดื อ นที่ มี ค วามยุติธ รรม
และเพื่อเป็ นหลักยึดถือในการเจรจาต่อรอง
3. จัดทาและบริ หารระบบประเมินค่าสาหรับค่าจ้างและเงินเดือน
4. บัน ทึ ก และเก็ บ รั ก ษาค าบรรยาย ต าแหน่ ง งาน คุ ณ สมบัติ ข อง
พนักงาน และการจัดแยกประเภทเพื่อกาหนดค่าจ้างเปรี ยบเทียบ
5. วิเคราะห์งานแต่ละตาแหน่ง และพัฒนาเทคนิ คที่จะนามาใช้สาหรับ
การกาหนดอัตราค่าจ้างพื้นฐานที่แตกต่างกันภายในองค์การ
หน้ าที่และความรับผิดชอบ
ของแผนกบริหารค่ าจ้ างและเงินเดือนในองค์ การ (ต่ อ)
6. พิจารณากาหนดตาแหน่ งงานใหม่ๆ เพื่อให้สามารถแบ่งแยกประเภท
แรงงาน หรื อพัฒนาวิธีการประเมินและการจัดประเภทงานขึ้นใหม่
7. ทาการสารวจค่าจ้างเพื่อให้เกิดความแน่ใจว่า ค่าจ้างและเงินเดือนอยูใ่ น
อัตราใกล้เคียงกับอัตราในตลาด ในชุมชม หรื ออุตสาหกรรมเดียวกัน
และสามารถเทียบเคียงกับคู่แข่งขันได้
8. วิ เ คราะห์ ติ ด ตาม กฎระเบี ย บ ข้อ บัง คับ ของทางราชการ ตลอดจน
นโยบาย ค่าจ้าง และข้อตกลงต่างๆ ที่มีอยูก่ บั สหภาพแรงงาน เพื่อให้
ทุกอย่างเป็ นไปโดยสอดคล้องและเข้ากันได้
9. เสนอแนะนโยบายเกี่ยวกับค่าจ้างและเงินเดือน
หน้ าที่และความรับผิดชอบ
ของแผนกบริหารค่ าจ้ างและเงินเดือนในองค์ การ (ต่ อ)
10. ท าการประเมิ น พนั ก งานเป็ นครั้ งคราว และเสนอแนะการ
เปลี่ยนแปลง เพื่อให้เกิดประสิ ทธิ ภาพในการบริ หารทรัพยากรบุคคล
11. จัดระบบการให้ประโยชน์เกื้อกูล และผลประโยชน์ตอบแทนอื่นๆ
12. เสนอแนะและบริ หารแผนงานระบบการจ่ายค่าจ้างแบบจูงใจ
13. ควบคุ ม นั ก วิ เ คราะห์ ง าน นั ก วิ ช าการด้ า นค่ า จ้ า งและเงิ น เดื อ น
ตลอดจนเจ้าหน้าที่ธุรการในแผนก
14. ควบคุมและรักษาทะเบียนเอกสารต่างๆ ที่เกี่ยวกับการจ่ายตอบแทน
ให้อยูใ่ นสภาพเรี ยบร้อย
แนวทางการบริหารค่ าจ้ างและเงินเดือน
1. ต้อ งพยายามออกแบบแผนงานการจ่ า ยค่ า จ้ า งและ
เงินเดือนให้สอดคล้องและเป็ นไปตามวัตถุประสงค์ ของ
องค์การ
2. ต้อ งยึ ด ถื อ ปฏิ บั ติ ต ามหลัก การบริ หารที่ ดี โดยต้อ ง
คานึ งถึ งประโยชน์ของทั้งฝ่ ายจัดการและฝ่ ายพนักงาน
ควบคูก่ นั
3. ต้อ งมี ก ารประสานงานที่ ดี กับ หน่ ว ยงานต่ า งๆ ทั่ว ทั้ง
องค์การ
4. ต้องพยายามให้เป็ นที่ยอมรับของพนักงาน
5. ต้องให้สอดคล้องกับสภาพความเป็ นไปของท้องถิ่น ตาม
สภาพเงื่อนไขทางการตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป
ปัจจัยที่มีผลต่ อการกาหนดค่ าจ้ างและเงินเดือน
1. ระบบค่าจ้างและเงินเดือนที่กาหนดขึ้นจะต้องเป็ นที่
ยอมรับของทั้งฝ่ ายนายจ้าง ลูกจ้าง และสาธารณชน
2. ระบบค่าจ้างและเงินเดือนที่กาหนดขึ้นจะต้องอยู่บน
พื้น ฐานของข้อมู ล ที่ เ ป็ นจริ ง น่ าเชื่ อถื อ และเป็ นที่
ยอมรับ
3. ระบบค่า จ้างและเงิ น เดื อนที่ ดี ตอ้ งมี ค วามคล่ อ งตัว
โดยสามารถปรับเข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้
ทฤษฎีเกีย่ วกับค่ าจ้ าง (Wage Theory)
1. เพื่อให้ทราบถึงสาเหตุของความสัมพันธ์ระหว่างค่าตอบแทน
กับปัจจัยอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง
2. เพื่ อ อธิ บ ายให้ ท ราบว่ า ค่ า จ้า งและเงิ น เดื อ นควรก าหนด
อย่างไรจึงจะยุติธรรม
นักทฤษฎีหลายกลุ่มที่ศึกษาเกี่ยวกับทฤษฎีค่าจ้าง (Wage Theory) คือ
 นักเศรษฐศาสตร์
 นักจิตวิทยา
 นักสังคมวิทยา
ทฤษฎีเกีย่ วกับค่ าจ้ าง (Wage Theory) (ต่ อ)
จาแนกได้เป็ น 2 กลุ่ม คือ
1. ทฤษฎีค่าจ้างของนักเศรษฐศาสตร์ (Wage Theory)
2. ทฤษฎีพฤติกรรมของค่าจ้าง (Behavioral Theories of
Wages) ของนักจิตวิทยา และนักสังคมวิทยา
1. ทฤษฎีค่าจ้ างของนักเศรษฐศาสตร์
จาแนกได้เป็ น 3 ประเภท คือ
1. ทฤษฎีค่าจ้างดั้งเดิม (Historical Theories)
2. ทฤษฎี ค่ า จ้ า งตามแนวทางเศรษฐศาสตร์ แ รงงาน
(Contemporary Labor Economics Theories)
3. ทฤษฎี ค่ า จ้ า งตามแนวทางเศรษฐศาสตร์ ส ถาบั น
(Contemporary Institutional Economics Theories)
ทฤษฎีค่าจ้ างดั้งเดิม (Historical Theory)
1. ทฤษฎีคา่ จ้างพอประทังชีพได้ (Subsistence Wage Theory)
2. ทฤษฎีกองทุนค่าจ้าง (Wages Fund Theory)
3. ทฤษฎี ผลิ ต ภาพหน่ วยสุ ดท้ า ยของแรงงาน (Marginal
Productivity Theory)
4. ทฤษฎีการต่อรองค่าจ้าง (Bargaining Theory of Wage)
5. ทฤษฎีวา่ ด้วยอานาจในการซื้อ (Purchasing Power Theory)
ทฤษฎีค่าจ้ างตามแนวเศรษฐศาสตร์ แรงงาน
1.
2.
3.
4.
5.
อุปทานแรงงาน (Labor Supply)
อุปสงค์แรงงาน (Labor Demand)
การเจรจาต่อรองร่ วม (Collection Bargaining)
โครงสร้างค่าจ้าง (Wage Structure)
ระดับของค่าจ้างโดยทัว่ ไป (The General Level of Money Wage)
ทฤษฎีค่าจ้ างตามแนวเศรษฐศาสตร์ สถาบัน
การศึ กษาอิ ท ธิ พลของสภาพของ
เศรษฐกิจ การเมือง จิตวิทยา สังคมและ
จริ ยธรรมที่มีผลต่อการกาหนดค่าจ้าง
2. ทฤษฎีพฤติกรรมของค่ าจ้ าง
1. ทฤษฎีลาดับขั้นความต้ องการอับราฮัม มาสโลว์ (Abraham Maslow)
1.1 ความต้องการทางร่ างกาย (Physiological Needs)
1.2 ความต้องการความมัน่ คงปลอดภัย (Safety Needs)
1.3 ความต้องการยอมรับและความรัก (Social Needs)
1.4 ความต้องการความนับถือและสถานะทางสังคม
(Self-Esteem Needs)
1.5 ความต้องการประสบผลสาเร็ จในชีวิต
(Self-Actualization Needs)
2. ทฤษฎีการคาดหวัง วิกเตอร์ วรูม (Victor Vroom)
2. ทฤษฎีพฤติกรรมของค่ าจ้ าง (ต่ อ)
3. ทฤษฎีสองปัจจัย เฟรดเดอริก เฮอร์ ซเบิร์ก (Frederick Herzberg)
3.1 ปัจจัยสุ ขอนามัย (Hygiene Factor)
3.2 ปัจจัยจูงใจ (Motivation Factor)
4. ทฤษฎีแรงจูงใจทางด้ านความสาเร็จ เดวิด แมคเคอลันด์ (David
McClelland)
4.1 ความต้องการบรรลุผลสาเร็ จ (Need for Achievement)
4.2 ความต้องการทางสังคม (Need for Affiliation)
4.3 ความต้องการอานาจ (Need for Power)
5. ทฤษฎีความเสมอภาค สเตซี เจ อดัมส์ (Stacy J. Adams)
หลักพืน้ ฐานในการกาหนดค่ าจ้ างและเงินเดือน
1. หลักความสามารถในการจ่าย (Ability to Pay)
2. หลักค่าจ้างที่ยตุ ิธรรม (A Fair Day’s Pay for A Fair Day’s Work)
3. หลักมาตรฐานการครองชีพ และระดับความเป็ นอยู่ (Standard of
Living and Levels of Living)
4. หลักการพิจารณาค่าจ้างตามค่าของงานและค่าของคน (The Value
of The Job and the Employee)
ปัจจัยที่ต้องพิจารณาในการกาหนดค่ าจ้ างและเงินเดือน
1. ปัจจัยภายนอก (External Factors)
1.1 ระดับค่าจ้างทัว่ ไป (Market Rates)
1.2 อุปสงค์และอุปทานในตลาดแรงงาน (Labor Demand and Labor
Supply)
1.3 ระดับมาตรฐานการครองชีพ (Standard of Living / Cost of
Living Allowance : COLA)
1.4 กฎหมาย (Law)
1.5 นโยบายของรัฐบาล (Government Policy)
ปัจจัยที่ต้องพิจารณาในการกาหนดค่ าจ้ างและเงินเดือน
2. ปัจจัยภายใน (Internal Factors)
2.1 นโยบายขององค์กร (Policy)
2.2 ค่าของงาน (Job Value)
2.3 ค่าของคน (Person Value)
2.4 การเจรจาต่อรอง (Collection Bargaining)
2.5 ความสามารถในการจ่าย (Ability of Pay)
2.6 ปรัชญาการบริ หาร (Management Philosophy)
ขอบเขตของงานการกาหนดค่ าจ้ างและเงินเดือน
1. การออกแบบและการวิเคราะห์ตาแหน่ง (Job and Position
Design and Analysis)
2. การประเมินค่างาน (Job Evaluation)
3. การสารวจค่าจ้างและเงินเดือน (Wage and Salary Survey)
4. การออกแบบโครงสร้างค่าจ้างและเงินเดือน (Wage and Salary
Structure Design)
5. การนานโยบายและแผนค่าจ้างและเงิ นเดื อนไปปฏิ บตั ิ (Wage
and Salary Implementation)
ลักษณะงานของนักบริหารค่ าจ้ างและเงินเดือน
1. ปฏิบตั ิหน้าที่ การบริ หารค่าจ้างและเงิ นเดื อนอย่างมี ประสิ ทธิ ภาพและรักษา
ระบบการบริ หารค่าจ้างและเงินเดือนได้
2. ดูแลบุคลากรทุกฝ่ ายในองค์การให้ได้รับการประเมินและตอบแทนด้วยค่าจ้าง
และเงินเดือนที่ยตุ ิธรรม
3. จู ง ใจและบ ารุ งรั ก ษาบุ ค ลากรขององค์ ก ารโดยการจ่ า ยค่ า จ้ า งและ
เงินเดือนอย่างเพียงพอ
4. สร้างวิธีการในการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือนให้มีความเท่าเทียมกันให้มากที่สุด
5. กาหนดอัตราจ้างและเงิ นเดื อนที่ เท่ากัน สาหรั บงานที่มีลกั ษณะเช่นเดี ยวกัน
หรื อคล้ายกันในชุมชนหรื อในอุตสาหกรรมเดียวกัน
ลักษณะงานของนักบริหารค่ าจ้ างและเงินเดือน (ต่ อ)
6. ทาการประเมิ นผลการปฏิ บตั ิ งานของพนักงานเป็ นระยะๆ เพื่อดาเนิ นการจ่ าย
ค่ า จ้า งและเงิ น เดื อ นให้ แ ก่ พ นัก งานอย่า งยุติ ธ รรมกับ ผลการปฏิ บ ัติ ง านของ
พนัก งาน และให้มี ก ารขึ้ น ค่ า จ้า งและเงิ น เดื อ นตามระดับ การปฏิ บ ัติ ง านของ
พนักงาน
7. ควบคุ มต้นทุ นแรงงานทั้งทางตรงและทางอ้อม โดยการกาหนดมาตรฐานการ
ปฏิ บตั ิ งานและการกาหนดต้นทุ นแรงงานมาตรฐานต่อผลผลิ ตหรื อต่อชั่วโมง
แรงงาน
8. ให้ขอ้ เสนอแนะแก่หน่ วยงานในการมอบหมายงานใหม่ ที่มีการกาหนดขึ้ นแก่
พนักงานในตาแหน่ งงานใหม่ที่สร้างขึ้น หรื อพัฒนาการประเมินค่างานและการ
จาแนกตาแหน่งอยูเ่ สมอ
9. ทาการสารวจค่าจ้างและเงินเดือน เพื่อศึกษาเปรี ยบเทียบอัตราค่าจ้างและเงินเดือน
ในอุตสาหกรรม หรื อชุมชน เพื่อรักษาระดับการแข่งขันขององค์การไว้
ลักษณะงานของนักบริหารค่ าจ้ างและเงินเดือน (ต่ อ)
10. วิเคราะห์ขอ้ กาหนดค่าจ้างและเงิ นเดื อนของรั ฐบาล เพื่อปรับปรุ งนโยบายของ
องค์การให้เหมาะสมสอดคล้องต่อไป
11. เสนอข้อกาหนดนโยบายที่เกี่ยวกับค่าจ้างและเงินเดือน
12. ร่ วมตรวจสอบหรื อประเมิ นผลการปฏิ บัติง านของพนักงานเป็ นระยะๆ เพื่ อ
ดาเนิ นการปรั บ หรื อ ขึ้ นค่ า จ้างและเงิ นเดื อ น ตลอดจนการพิ จ ารณาเลื่ อ นขั้น
โยกย้าย หรื อฝึ กอบรมตามความเหมาะสม
13. เสนอแนวคิ ดในการกาหนดค่าจ้างและเงิ นเดื อนทางอ้อม และประโยชน์หรื อ
บริ การต่างๆ ที่จะสร้างความพอใจแก่บุคลากร
14. พิจารณาแผนการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือนแบบจูงใจ
ลักษณะงานของนักบริหารค่ าจ้ างและเงินเดือน (ต่ อ)
15. ควบคุมดูแลการบังคับบัญชาบุคลากร ในฝ่ ายบริ หารค่าจ้างและเงินเดือน ได้แก่
นักวิเคราะห์ งาน นักวิเคราะห์ ขอ้ มูลสถิ ติ นักสารวจค่าจ้างและเงิ นเดื อน และ
พนักงานธุรการในฝ่ าย
16. ควบคุมดูแลและเก็บรักษาบันทึกต่างๆ ที่เกี่ยวกับการบริ หารค่าจ้างและเงินเดือน
การวิเคราะห์ งาน
กระบวนการในการเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับงานที่ศึกษา ทั้ง
ในแง่ ลกั ษณะงาน หน้าที่ ความรั บผิดชอบ ชนิ ด ของบุคลากร
ความรู ้ ค วามสามารถ และทัก ษะที่ ต ้อ งการส าหรั บ งานซึ่ ง
ผูป้ ฏิบตั ิงานพึงจะมี เพื่อให้การปฏิบตั ิงานนั้นๆ ประสบผลสาเร็ จ
ตามเป้ าหมาย และมี ก ารน าข้อ มู ล ที่ ไ ด้เ หล่ า นั้น ไปจัด ท าค า
พรรณนาลักษณะงาน และข้อกาหนดคุณสมบัติเฉพาะของงาน
การวิเคราะห์ งาน
1. การจัดทาคาพรรณนาลักษณะงาน (Job Description)
2. การเขียนข้อกาหนดคุณสมบัติเฉพาะของงาน (Job Specification)
3. การออกแบบ (Job Design)
4. การสรรหาบุคลากร (Recruitment)
5. การคัดเลือกบุคลากร (Selection)
6. การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Appraisal)
7. การชี้นา (Induction)
8. การฝึ กอบรมและการพัฒนา (Training and Development)
9. การวางแผนและพัฒนาอาชีพ (Career Planning and Development)
10. การจ่ายค่าตอบแทนและผลประโยชน์เกื้อกูล (Compensation and Fringe Benefits)
11. ความปลอดภัย (Safety)
12. แรงงานสัมพันธ์ (Labor Relations)
13. การจ้างงานที่เป็ นธรรม (Equal Employment)
วิธีการวิเคราะห์ งาน
1. การสั งเกต
2. การใช้ แบบสอบถาม
2.1 ชื่อ ตาแหน่ง แผนกงาน และหัวหน้างาน
2.2 หน้าที่งานที่ทาเป็ นประจาและที่ทาเป็ นครั้งคราว
2.3 ลักษณะของการควบคุมงานที่ทา
2.4 วัตถุดิบ เครื่ องมือ และอุปกรณ์ที่ใช้
2.5 คู่มือที่ใช้เป็ นแนวทางในการทางาน
2.6 หน่วยงานหรื อบุคคลที่ตอ้ งประสานในการทางาน
2.7 ตัดสิ นใจทาคนเดียวหรื อร่ วมกับหัวหน้างาน
2.8 ลักษณะของความรับผิดชอบในงาน
2.9 การเก็บบันทึกข้อมูลและรายงาน
2.10 การตรวจความถูกต้องของงาน
วิธีการวิเคราะห์ งาน (ต่ อ)
2.11 ลักษณะการใช้กาลังทางร่ างกายในการทางาน
2.12 สภาพของการทางาน
2.13 โอกาสของการเกิดอันตรายในการทางาน
2.14 การศึกษาที่จาเป็ นสาหรับที่ใช้ในการทางาน
2.15 ประสบการณ์ในการทางาน
2.16 การฝึ กอบรม
3. การสั มภาษณ์
3.1 ให้แนะนาตนเองต่อผูใ้ ห้การสัมภาษณ์ เพื่อจะได้รู้จกั ผูส้ มั ภาษณ์เป็ น
ใครและมีวตั ถุประสงค์อย่างไร
3.2 แสดงให้เห็นถึงความสนใจอย่างจริ งใจต่อผูร้ ับการสัมภาษณ์ และ
งานที่กาลังวิเคราะห์น้ นั
วิธีการวิเคราะห์ งาน (ต่ อ)
3.3 อย่าบอกถึงวิธีการทางานให้แก่ผรู ้ ับการสัมภาษณ์ แต่ตอ้ งรู้วธิ ีการ
ทางานจากผูร้ ับการสัมภาษณ์
3.4 ควรใช้ภาษาที่เข้าใจง่าย
3.5 อย่าก่อให้เกิดความสับสนหรื อความไม่แน่ใจให้กบั ผูร้ ับสัมภาษณ์
3.6 สร้างความรู้สึกที่เป็ นมิตรและความอบอุ่นตลอดเวลาที่ทาการสัมภาษณ์
3.7 ก่อนจบการสัมภาษณ์ตอ้ งแน่ใจว่าได้ขอ้ มูลครบถ้วนและถูกต้องแล้ว
4. การให้ เลือกรายการ (Check List)
5. การเก็บบันทึกประจาวัน
6. การประชุ มของผู้เชี่ยวชาญ
7. วิธีผสม
ข้ อมูลในการวิเคราะห์ งาน
1. ชื่องานและที่ต้ งั ของงาน
2. สรุ ปงาน
3. หน้าที่งาน
4. เครื่ องจักรเครื่ องมือและอุปกรณ์ที่ใช้ในการทางาน
5. วัตถุดิบสิ นค้าและบริ การ
6. การควบคุม
7. ความสัมพันธ์กบั งานอื่น
8. ความสามารถในการใช้ความคิด
9. ความต้องการในการใช้กาลังกาย
ข้ อมูลในการวิเคราะห์ งาน
10. ความชานาญในร่ างกาย
11. ความรับผิดชอบ
12. สภาพการทางาน
13. อันตรายอันเกิดจากการทางาน
14. การศึกษา
15. การเตรี ยมตัวทางด้านอาชีพ
คาพรรณนาลักษณะงาน
ข้อความซึ่ งระบุและอธิ บายภารกิจต่างๆ ของตาแหน่ งงาน
โดยมุ่งให้ทราบเกี่ยวกับชื่อตาแหน่ ง ส่ วนประกอบเนื้ อหา
ของงานโดยย่อ หน้าที่ความรับผิดชอบ สภาพการทางาน
และอาจรวมถึ งคุ ณ สมบัติ ที่จ าเป็ นต่ อการปฏิ บ ตั ิ งานใน
ตาแหน่งนั้น
ความสาคัญและประโยชน์ ของคาพรรณนาลักษณะงาน
1. ความสาคัญและประโยชน์ ต่อองค์ การ
1.1 การวางแผนอัตรากาลัง
1.2 การประเมินค่างานและกาหนดเงินเดือนและค่าจ้าง
1.3 การสรรหาและคัดเลือกบุคลากรเข้าทางาน
1.4 การฝึ กอบรมและพัฒนาพนักงาน
1.5 การสารวจค่าตอบแทน
1.6 การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน
1.7 การปรับปรุ งระบบงาน
ความสาคัญและประโยชน์ ของคาพรรณนาลักษณะงาน
2. ความสาคัญและประโยชน์ ต่อผู้บังคับบัญชา
2.1 แนะนาให้พนักงานใหม่รู้จกั งานและรับรู้ความคาดหวังในการปฏิบตั ิงาน
2.2 ทราบลักษณะและขอบเขตงานของผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
2.3 การมอบหมายงานทาได้อย่างมีประสิ ทธิภาพ และสื่ อสารกันได้ชดั เจนขึ้น
2.4 การประเมินผลการปฏิบตั ิตามการปฏิบตั ิงานที่ได้ระบุไว้ มากกว่าการพิจารณา
จากความรู้สึก
2.5 การเลื่อนตาแหน่งและย้ายพนักงาน
2.6 การป้ องกันการทางานซ้ าซ้อน
2.7 การฝึ กอบรมและพัฒนาผูใ้ ต้บงั คับบัญชาสามารถทาได้อย่างมีประสิ ทธิภาพ
2.8 ช่วยให้ผบู้ งั คับบัญชาวางแผนการปฏิบตั ิงานของหน่วยงานได้ดีข้ ึน
ความสาคัญและประโยชน์ ของคาพรรณนาลักษณะงาน
3. ความสาคัญและประโยชน์ ต่อพนักงานผู้ครองตาแหน่ ง
3.1 ช่วยให้เข้าใจและทราบลักษณะและขอบเขตงานที่ตอ้ งปฏิบตั ิ
3.2 ช่วยให้ปรับปรุ งการปฏิบตั ิงานของตนเอง โดยเปรี ยบเทียบระหว่าง
ผลปฏิบตั ิงานกับความคาดหวังที่ระบุไว้ในคาพรรณนาลักษณะงาน
องค์ ประกอบของการเขียนคาพรรณนาลักษณะงาน
1. การระบุคุณลักษณะทัว่ ไปเกีย่ วกับงาน (Job Identification)
1.1 ชื่อตาแหน่งงาน
1.1.1 มีระบุหน้าที่และรายละเอียดของงานอย่างชัดเจน
1.1.2 ชื่อที่ใช้ควรเป็ นชื่อสั้นๆ แต่มีความหมายเข้าใจครอบคลุม
รายละเอียดในงานได้ท้ งั หมด
1.1.3 เป็ นชื่อที่นิยมใช้กนั ทัว่ ไป
1.1.4 ควรเป็ นชื่อที่ช้ ีถึงระดับความเชี่ยวชาญ และระดับการบังคับ
บัญชาในงานนั้นด้วย
1.1.5 ถ้างานมีความยากง่ายแตกต่างกัน ควรมีคาขยายประกอบ เช่น
ระดับ 1 ระดับ 2
องค์ ประกอบของการเขียนคาพรรณนาลักษณะงาน (ต่ อ)
1.2 สถานภาพของงาน
1.3 รหัสงาน
1.4 วันเดือนปี
1.5 ชื่อผูเ้ ขียน
1.6 หน่วยงานสังกัด
1.7 ชื่อผูร้ ับรอง
1.8 ตาแหน่งผูบ้ งั คับบัญชาระดับต้น
1.9 ช่วงอัตราเงินเดือน
2. ลักษณะงานโดยย่อ (Job Summary)
องค์ ประกอบของการเขียนคาพรรณนาลักษณะงาน (ต่ อ)
3. ความสั มพันธ์ กบั งานอืน่ ๆ ความรับผิดชอบและหน้ าที่ (Relationships,
Responsibilities and Duties)
3.1 ลักษณะการควบคุมโดยระบุผทู้ ี่ทาหน้าที่ควบคุม และผูท้ ี่ถูกควบคุม
3.2 ลักษณะของการสอนแนะ การฝึ กอบรม การปรึ กษาหารื อ
3.3 วัตถุประสงค์ของงานและผลงานที่ตอ้ งการ
3.4 ความยากง่ายในการปฏิบตั ิงาน
3.5 ความรับผิดชอบในการตัดสิ นใจเกี่ยวกับงาน
3.6 ระดับความรับผิดชอบด้านการวางแผน การควบคุม และการสัง่ การ
3.7 ข้อกาหนดด้านการใช้แรงกายในการปฏิบตั ิงาน
3.8 ผลกระทบทางด้านอารมณ์ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบตั ิงาน
3.9 คุณลักษณะพิเศษเฉพาะด้านที่จาเป็ นในการปฏิบตั ิงาน
3.10 สภาพแวดล้อมและบรรยากาศในการทางาน
องค์ ประกอบของการเขียนคาพรรณนาลักษณะงาน (ต่ อ)
4. อานาจหน้ าที่ (Authority)
5. มาตรฐานการปฏิบัติงาน (Standards of Performance)
6. สภาพการปฏิบัติงาน (Working Condition)
แบบฟอร์ มการเขียนคาพรรณนาลักษณะงาน
องค์ ประกอบของข้ อกาหนดคุณสมบัตเิ ฉพาะของงาน
1. การระบุคุณลักษณะทัว่ ไปเกี่ยวกับงาน (Job Identification)
2. คุณสมบัติดา้ นความเชี่ยวชาญในงาน (Skill factors)
2.1 การศึกษา
2.2 ประสบการณ์
2.3 การฝึ กอบรม
3. คุณลักษณะด้านความสามารถ (Effort Factors)
3.1 ความสามารถทางร่ างกาย
3.2 ความสามารถทางความคิด
4. สภาพการปฏิบตั ิงาน (Working Conditions)
การประเมินค่ างาน
การพิ จ ารณา ตรวจสอบ เปรี ย บเที ย บงานแต่ ล ะชนิ ด ว่ า มี
ความสาคัญ ความแตกต่างกันอย่างไร เพื่อจัดอันดับงานแต่
ละชนิ ด ว่า สู ง ต่ า เพี ย งใด ทั้ง ยัง รวมถึ ง การประเมิ น หน้า ที่
ความรั บ ผิ ด ชอบของงาน เพื่ อ หาความสั ม พัน ธ์ ร ะหว่ า ง
ตาแหน่งและการกาหนดอัตราค่าจ้าง
วัตถุประสงค์ ของการประเมินค่ างาน
 เพื่อให้ขอ้ มูลขั้นพื้นฐานในการประกอบการพิจารณากาหนดอัตรา
ค่าจ้าง ที่เป็ นธรรม
 เพื่ อ มี ข ้อ มู ล เพื่ อ ประกอบการชี้ แจงแสดงความเป็ นธรรมให้ แ ก่
สหภาพแรงงาน ในการเจรจาต่อรองเรื่ องค่าจ้าง
 เพื่อสร้ างความเป็ นธรรมระหว่างกลุ่มงาน กลุ่มบุคคล กลุ่มอาชี พ
ของพนักงานบริ ษทั ที่ตอ้ งมีระบบอัตราค่าจ้างแตกต่างกันไป
วัตถุประสงค์ ของการประเมินค่ างาน (ต่ อ)
 เพื่อความสะดวกง่ายดายในกรณี ที่มีงานใหม่ข้ ึนมาอันเนื่องมาจาก
บริ ษทั ขยายกิจการงานออกไป เมื่อมีตาแหน่ งงานที่เกิดขึ้นก็กาหนด
อัตราค่าจ้างได้อย่างรวดเร็ วยิง่ ขึ้น
 เพื่อให้ขอ้ มูลประกอบการวางโครงการฝึ กอบรมพนักงาน บรรจุ
แต่งตั้งเลือกสรรและประกอบการพิจารณาวางแผนอัตรากาลังบุคคล
ในระยะยาวของบริ ษทั ไว้ล่วงหน้า
วัตถุประสงค์ ของการประเมินค่ างาน (ต่ อ)
 เพื่ อ ใช้ใ นการประกอบพิ จ ารณาผลการส ารวจอัต ราค่ า จ้า งใน
ท้องถิ่น
 เพื่ อ ใช้ส อบยัน ความแตกต่ า งระหว่ า งอัต ราค่ า จ้า งในกรณี ที่ มี
ปัญหาข้อขัดแย้ง ความเป็ นธรรมในเรื่ องค่าจ้าง ระหว่างพนักงาน
วิธีประเมินค่ างาน
1. แบบลาดับตาแหน่งงาน (Ranking)
2. แบบจาแนกงาน (Jobs Classification)
3. แบบเปรี ยบเทียบปัจจัย (Factor Comparison)
4. แบบถ่วงน้ าหนักปัจจัย (Weighted in Points)
วิธีประเมินค่ างาน (ต่ อ)
1. แบบลาดับตาแหน่ งงาน (Ranking)
1.1 ลาดับตาแหน่งงานแบบค่าเฉลี่ยโดยคณะกรรมการ
1.2 การกาหนดลาดับตาแหน่งงานโดยใช้บตั รดัชนี
1.3 การกาหนดลาดับตาแหน่งงานโดยการเปรี ยบเทียบเป็ นคู่
การลาดับตาแหน่ งงานโดยใช้ เครื่องหมายกากบาท (X)
ตาแหน่ งงาน
พนักงานทา
ความสะอาด
ช่ างไฟฟ้า
พนักงานทาความ
สะอาด
-
-
-
x
-
พนักงานขับรถยก
ของ
x
พนักงานขับ
รถบรรทุก
ผูต้ รวจสอบ
-
-
ช่างไฟฟ้ า
-
-
พนักงานขับรถ พนักงานขับ
ยกของ
รถบรรทุก
ผู้ตรวจสอบ
รวม
-
-
0
x
x
x
4
-
-
-
-
1
x
-
x
-
-
2
x
-
x
x
-
3
ขั้นตอนการจาแนกงาน
ระดับเกรด
ลักษณะงาน
1
- เป็ นงานที่ไม่อาศัยทักษะ สามารถเรี ยนรู้ได้ ซึ่ งเป็ นงานที่มีลกั ษณะ
ซ้ าซากหรื องานประจา
- ระยะเวลาการเรี ยนรู ้นอ้ ยกว่า 1 เดือน
- เป็ นงานกึ่งทักษะเป็ นงานที่อาจจะรวมชนิดงานที่คล้ายเข้าด้วยกัน
- ระยะเวลาการเรี ยนรู้ 1-6 เดือน
- เป็ นงานอาศัยทักษะ อาศัยความคิดเห็น และความสามารถในการ
แก้ปัญหา มีความรับผิดชอบต่องาน การมอบหมายงาน
- ระยะเวลาการเรี ยนรู ้มากกว่า 6 เดือน
- อาศัยเทคนิคในการทางาน จะต้องมีความรู้ในการอบรมด้านเทคนิ ค หรื อ
มีความรู้ในเรื่ องต่าง ๆ เป็ นอย่างดี
- ระยะเวลาในการเรี ยนรู ้มากกว่า 1 ปี
2
3
4
วิธีประเมินค่ างาน (ต่ อ)
2. แบบจาแนกงาน (Jobs Classification)
2.1 ความยากของงาน (Difficulty)
2.2 ความรับผิดชอบ (Responsibility)
2.3 การกากับดูแล (Supervision)
2.4 ความรู้ (Knowledge)
2.4.1 ความรู ้ทวั่ ไป (General)
2.4.2 ความรู้เฉพาะด้าน (Special)
2.4.3 ความรู้ดา้ นเทคนิค (Technical)
2.5 การเรี ยนรู้และประสบการณ์ (Training and Experience)
2.6 การพิจารณาตัดสิ นใจ (Judgement)
การเปรียบเทียบการลาดับตาแหน่ งและการจาแนกงาน
การลาดับตาแหน่ งงาน (Ranking)
การจาแนกงาน (Jobs classification)
ใช้วธิ ีที่ไม่เป็ นทางการค่อนข้างมาก
บันทึกงานทั้งหมดในบริ ษทั
ลาดับงานจากง่ายไปหางานที่ยาก
กาหนดระดับความรู้ ความสามารถ ทักษะที่
บริ ษทั ต้องการ
5. กาหนดคุณสมบัติบุคคลที่เหมาะสมกับงาน
6. ทบทวนดูวา่ งานแต่ละงาน ลาดับสมเหตุสมผล
พร้อมอ้างเหตุผลประกอบ
1. บางครั้งต้องใช้วธิ ีพรรณนาและกาหนดคะแนน
เป็ นทางการต้องกาหนดค่าตอบแทนให้
สอดคล้องกับระดับความยากง่ายของงาน
2. ประเมินค่างานแต่ละงานในบริ ษทั
3. กาหนดเลขกากับหรื อจัดระดับเกรดที่จะจ่าย
ค่าตอบแทน
4. พิจารณาอีกครั้งว่าการจัดระบบงานเหมาะสมกับ
ทักษะที่บริ ษทั ต้องการหรื อไม่
5. อาศัยความรู้ในการกาหนดงาน ควรกาหนด
ค่าตอบแทนที่เป็ นช่วงค่า
6. งานทุกงานในบริ ษทั จัดเป็ นกลุ่มอย่างเหมาะสม
กับธุรกิจของบริ ษทั
1.
2.
3.
4.
วิธีประเมินค่ างาน (ต่ อ)
3. แบบเปรียบเทียบปัจจัย (Factor Comparison)
3.1 ภาวะความนึกคิด (Mental Requirements)
3.2 ทักษะ (Skill)
3.3 สุ ขภาพ (Physical Requirements)
3.4 ความรับผิดชอบ (Responsibility)
3.5 สภาพการทางาน ( Working Conditions)
ลาดับการประเมินค่ าแบบเปรียบเทียบวิจัย
ผูป้ ระเมินจะต้องเตรี ยมการดังต่อไปนี้
ขั้นตอนที่ 1 แจ้งให้พนักงานในตาแหน่งที่จะต้องได้รับการประเมินค่างานทราบ
ขั้นตอนที่ 2 ปรับโครงสร้างขององค์กรให้ทนั สมัย
ขั้นตอนที่ 3 กาหนดขอบเขตหน้าที่การงานแต่ละฝ่ ายงาน (Job Statement)
ขั้นตอนที่ 4 เตรี ยมแบบสอบถามของทุกตาแหน่งงานที่จะประเมินค่า
ขั้นตอนที่ 5 พรรณางานโดยเขียนขอบเขตความรับผิดชอบงานทุกตาแหน่ง
ขั้นตอนที่ 6 เตรี ยมคุณสมบัติเฉพาะของงาน (Prepare Job Specification)
ขั้นตอนที่ 7 การเลือกปัจจัย (Select the Factor)
ลาดับการประเมินค่ าแบบเปรียบเทียบวิจัย (ต่ อ)
ขั้นตอนที่ 8 อธิบายความหมาย
ขั้นตอนที่ 9 เลือกงานที่สาคัญ
ขั้นตอนที่ 10 พิจารณาการพรรณนางานเพื่อใช้เปรี ยบเทียบงานอื่น ๆ
ขั้นตอนที่ 11 คณะกรรมการประเมินค่างานจะจัดลาดับค่างานตามความสาคัญ
ของปัจจัยที่ใช้ในการปฎิบตั ิงาน
ขั้นตอนที่ 12 กาหนดค่าตอบแทนเฉลี่ยให้สอดคล้องกับปั จจัยและงานที่ได้
จัดลาดับไว้แล้ว
ขั้นตอนที่ 13 ประเมินค่างานทั้งหมดอีกครั้ง
วิธีประเมินค่ างาน (ต่ อ)
4. แบบถ่ วงนา้ หนักปัจจัย (Weighted in Points)
4.1 ระบุและให้ คาจากัดความ
4.1.1 ความรับผิดชอบในการบังคับบัญชา
(Supervisory and Managerial Responsibility)
4.1.2 การตัดสิ นใจ (Decision Making)
4.1.3 การควบคุมตรวจสอบที่ได้รับ (Supervision Received)
4.1.4 ความยุง่ ยากของงาน (Work complexity)
4.1.5 การติดต่อ (Contacts)
4.1.6 ความคิดริ เริ่ มที่ตอ้ งใช้ (Creative Work)
4.1.7 การศึกษา (Education)
4.1.8 ประสบการณ์ (Experience)
วิธีประเมินค่ างาน (ต่ อ)
(ต่ อ)
4.2 ให้ นา้ หนักและกาหนดคะแนนของแต่ ละปัจจัย
4.3 เลือกงานทีต่ ้ องการประเมินค่ า
4.4 กาหนดระดับตาแหน่ งตามคะแนนทีไ่ ด้ โดยจัดทาในรู ปของตาราง
(Conversion Table)
การสารวจค่ าจ้ างและเงินเดือน
กระบวนการเก็บรวบรวมข้อมูลที่เกี่ ยวกับค่าจ้างและเงิ นเดื อน
ในรู ปต่ าง ๆ อย่างเป็ นระบบ รวมทั้งนโยบาย วิธีก ารปฎิ บ ัติ
การวางแผนการจ่ า ยค่ า ตอบแทนต่ า งๆ ที่ ห น่ ว ยงานอื่ น ได้
ดาเนินการอยู่
วัตถุประสงค์ ของการสารวจค่ าจ้ างและเงินเดือน
1. เพื่อให้ได้ขอ้ มู ลรายละเอี ย ดที่ พร้ อ มสมบู รณ์ ยิ่งขึ้ นเกี่ ย วกับ
ตาแหน่ งงานใดงานหนึ่ งโดยเฉพาะ หรื อหลาย ๆ ตาแหน่ ง
งานที่ซ่ ึ งกาลังเป็ นที่ตอ้ งการของตลาดแรงงาน
2. เพื่ อ ใช้ส าหรั บ การทดสอบให้ ท ราบว่า โครงสร้ า งการจ่ า ย
เงิ นเดื อนของกิ จการที่ ใช้อยู่ มี ความเหมาะสมสอดคล้องกับ
โครงสร้างการจ่ายเงินของตลาดโดยทัว่ ไปหรื อไม่ การสารวจ
ค่าจ้างและเงินเดือนจะชี้ให้บริ ษทั มีความมัน่ ใจว่า โครงสร้าง
เงิ นเดื อนที่ ใช้อยู่ไม่ต่ากว่าของกิ จการอื่น ๆ ในอุตสาหกรรม
หรื อธุรกิจ หรื อที่ประกอบธุรกิจประเภทเดียวกัน
วัตถุประสงค์ ของการสารวจค่ าจ้ างและเงินเดือน
3. เพื่อให้กิจการสามารถเสนอเงินเดือนขั้นต้นที่จูงใจและสามารถแข่งขันกับธุ รกิจ
อื่นๆ ที่ตอ้ งการพนักงานกลุ่มเดียวกันดังกล่าวนั้นได้
4. เพื่ อ ให้ท ราบถึ ง ความแตกต่ า งของค่ า จ้า งและเงิ น เดื อ นที่ ได้รั บ จริ ง ของกลุ่ ม
ตาแหน่งต่าง ๆ บางกลุ่มที่ตอ้ งการทราบเป็ นการเฉพาะ
5. เพื่อให้สามารถได้ขอ้ มูลที่พร้อมสมบูรณ์เกี่ยวกับแผนการจ่ายผลประโยชน์ ตอบ
แทนให้พนักงานต่าง ๆ (Employee Benefits)
6. เพื่อให้ทราบข้อเท็จจริ งที่ สมบูรณ์เกี่ ยวกับเรื่ องที่ เกี่ ยวข้องกับการคิดวิเคราะห์
โครงสร้างค่าจ้างและเงินเดือน
ขั้นตอนการสารวจค่ าจ้ างและเงินเดือน
ขั้นที่ 1 เตรี ยมการสารวจ
ขั้นที่ 2 ดาเนินการสารวจ
ขั้นที่ 3 วิเคราะห์ขอ้ มูล
ขั้นตอนการสารวจค่ าจ้ างและเงินเดือน
ขั้นที่ 1 เตรียมการสารวจ
ขั้นที่ 2 ดาเนินการสารวจ
ขั้นที่ 3 วิเคราะห์ ข้อมูล
1. เลือกตาแหน่ งงานใน
การสารวจ
9. เก็บข้ อมูลเพิม่ เติม่
2. จัดทาแบบสารวจ
8. ตรวจสอบข้ อมูลที่ได้
จากการสารวจ
11. ทารายงานสารวจ
ให้ แก่องค์กรที่ร่วม
3. เลือกองค์การที่ร่วมใน
แบบสารวจ
7. เก็บรวบรวมตามแบบ
สารวจ
12. ทารายงานวิเคราะห์
ข้ อมูลสาหรับภายใน
องค์กร
4. ปฐมนิเทศ / ประชุม
ชี้แจงพนักงานสารวจ
6. ติดต่ อนัดหมายเพือ่
สารวจ
5. ทดสอบแบบสารวจ
10. วิเคราะห์ ข้อมูล
การจัดทารายงานผลการสารวจค่ าจ้ างและเงินเดือน
1. รายงานผลการสารวจค่ าจ้ างและเงินเดือนสาหรับองค์ การที่ ร่วม
สารวจ
1.1 หนังสื อขอบคุณและรายงานสรุ ปจากบริ ษทั ผูท้ าการ
สารวจ
1.2 รายชื่อบริ ษทั หรื อองค์การต่าง ๆ ที่เข้าร่ วมในการ
สารวจและ ตาแหน่งงานในการสารวจ
1.3 ข้อมูลเกี่ยวกับค่าจ้างและเงินเดือน รวมทั้ง
สวัสดิการและ ผลประโยชน์ตอบแทนที่สารวจได้ และจัดทา
ในรู ปของตารางแสดงข้อมูล และลงรหัสชื่อบริ ษทั เอาไว้
การจัดทารายงานผลการสารวจค่ าจ้ างและเงินเดือน (ต่ อ)
2. รายงานผลการสารวจและวิเคราะห์ ข้อมูลค่ าจ้ างและเงินเดือนสาหรับใช้ ภายใน
2.1 รายงานผลการสารวจค่าจ้างและเงินเดือน
2.2 รายงานผลการวิเคราะห์ขอ้ มูลค่าจ้างและเงินเดือน
2.3 ข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุ งแก้ไข
หน่ วยงานที่ทาการสารวจค่ าจ้ างและเงินเดือน
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
หน่วยงานของผูท้ าการสารวจเอง
สมาคมวิชาชีพและสมาคมธุรกิจ
สมาคมนายจ้างและสหภาพแรงงาน
บริ ษทั ที่ปรึ กษาทางด้านการจัดการ
หน่วยราชการที่ดาเนินการสารวจข้อมูลลค่าจ้าง
หอการค้า
หน่วยงานอื่น ๆ
โครงสร้ างค่ าจ้ างและเงินเดือน
อัตราค่าจ้างและเงินเดือนที่องค์การกาหนดไว้ เพื่อจ่ายเป็ นการตอบ
แทนการทางานของพนักงานในตาแหน่ งงานต่าง ๆ ที่ จาแนกไว้
เป็ นระดับตามกลุ่มแต่ละกลุ่มหรื อแต่ละสายอาชีพ ตั้งแต่ระดับต้น
จนถึงระดับสู งในองค์การ นอกจากนั้นยังเป็ นเครื่ องมือสาหรับฝ่ าย
บริ หารในการบริ หารค่าจ้างและเงินเดือน รวมทั้งเป็ นหลักประกัน
ในการจ้างแรงงานและการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือนให้แก่พนักงาน
ขององค์การอย่างเป็ นระบบและมีหลักเกณฑ์ที่ดีอีกด้วย
ความสาคัญของโครงสร้ างค่ าจ้ างและเงินเดือน
1. ความเสมอภาคและความเป็ นธรรม
(Equity and Fairness)
2. การดึงดูดและการแข่งขัน
(Attractiveness and Competitiveness)
3. ความสามารถในการจ่าย และต้นทุนแรงงาน
(Ability to Pay and Labor Cost)
ขั้นตอนในการจัดทาโครงสร้ างค่ าจ้ างและเงินเดือน
1. ขั้นตอนการจัดทาโครงสร้างตาแหน่งงานขององค์การ
2. ขั้นตอนการวิเคราะห์ค่าจ้างและเงินเดือนปัจจุบนั ขององค์การ
3. ขั้นตอนการสารวจและวิเคราะห์ขอ้ มูลค่าจ้างและเงินเดื อนจาก
องค์การภายนอก
4. ขั้น ตอนการสารวจและวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมและข้อจ ากัด
ภายนอกองค์การ
ขั้นตอนในการจัดทาโครงสร้ างค่ าจ้ างและเงินเดือน
ขั้นตอนที่ 2
ขั้นตอนที่ 1
1.1 วิเคราะห์งาน
2.1 การวิเคราะห์ขอ้ มูลค่าจ้างและเงินเดือนปั จจุบนั
1.2 จัดทาคาพรรณาลักษณะงาน
2.2 วัตถุประสงค์ / นโยบายขององค์การ
1.3 ประเมินค่างาน
2.3 ความคิดเห็นจากฝ่ ายต่าง ๆ
1.4 จาแนกตาแหน่ง
2.4 ผลสรุ ปขั้นสุ ดท้าย
การจัดทาโครงสร้างค่าตอบแทน
3.2 การวิเคราะห์แนวโน้มค่าจ้างและเงินเดือน
4.2 การวิเคราะห์ขอ้ จากัดด้านต่าง ๆ
3.1 การสารวจข้อมูลค่าจ้างและเงินเดือนภายนอก
4.1 การสารวจสภาวะแวดล้อมทัว่ ๆ ไปภายนอก
ขั้นตอนที่ 3
ขั้นตอนที่ 4
โครงสร้ างตาแหน่ ง
ระดับ
(Position Level)
วุฒิการศึกษา
(Education)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
ต่ากว่า ป.วช.
ป.วช.
ป.วส.
ป.ตรี
ป.โท
ป.เอก
-
ตาแหน่ งงาน
(Position)
พนักงานขับรถ/ส่ งเอกสาร/ธุรการ
พนักงานขับรถ/ส่ งเอกสาร/ธุรการ
พนักงานขับรถ/ส่ งเอกสาร/ธุรการ/ประชาสัมพันธ์
เจ้าหน้าที่บญั ชี/บุคคล/ธุรการ/ประชาสัมพันธ์
เจ้าหน้าที่บญั ชี/บุคคล/ธุรการ/ประชาสัมพันธ์
ผูช้ ่วยหัวหน้าหน่วย
หัวหน้าหน่วย
ผูช้ ่วยผูจ้ ดั การส่ วน
ผูจ้ ดั การส่ วน
ผูช้ ่วยผูจ้ ดั การฝ่ าย
ผูจ้ ดั การฝ่ าย
ลักษณะของโครงสร้ างค่ าจ้ างและเงินเดือน
1. กาหนดเป็ นขั้นเงินเดือน (Step Rate Structure)
2. กาหนดเป็ นช่วงเงินเดือน (Range Structure)
3. กาหนดเป็ นอัตราเดียว (Fixed Rate/Single
Rate Struck)
กาหนดเป็ นขั้นเงินเดือน (Step Rate Structure)
ข้ อดี
ข้ อเสี ย
1. มี แ บบแผนการขึ้ นเงิ น เดื อ นประจ าปี ที่ 1. ไม่ มีความยืดหยุ่นสาหรับการพิจารณาปรั บ
แน่นอนตามขั้นตอนที่กาหนดไว้ต้ งั แต่เริ่ มต้น เงินเดือนสาหรับผลงานที่แตกต่างกันมาก ๆ
จนถึงขั้นสูงสุ ดของแต่ละระดับตาแหน่ง
2. มี ข ้ อ จ ากั ด ในการดึ ง ดู ด ผู ้ป ฏิ บ ั ติ ง านเป็ น
2. ผูป้ ฏิบตั ิงานรู้แน่ชดั ว่าเงินเดือนของแต่ละคน รายบุ ค คลให้ ท างานอย่ า งเต็ ม ที่ ห รื อเต็ ม
มีโอกาสเลื่อนขึ้นเป็ นจานวนเท่าใด
ความสามารถ
3. มี ค วามเหมาะสมส าหรั บ ระบบงานที่ มี 3. ปรั บ ปรุ ง แก้ไ ขได้ย ากกว่ า โครงสร้ า งแบบ
ลักษณะเป็ นงานประจา และผลงานบุคคลไม่ กาหนดเป็ นช่วงเงินเดือน
ค่อยมีความแตกต่างมากนัก
4. สะดวกต่ อ การบริ ห ารค่ า จ้า งและเงิ น เดื อ น
และเป็ นที่ยอมรับของผูท้ ี่เกี่ยวข้องในการใช้
เป็ นเกณฑ์ ส าหรั บ พิ จ ารณาปรั บ และขึ้ น
เงินเดือน
กาหนดเป็ นช่ วงเงินเดือน (Range Structure)
นิยมใช้ระบบบริ หารค่าจ้างเงินเดือนของธุรกิจเอกชน เพราะ
มี ค วามคล่ อ งตัว ในการพิ จ ารณาปรั บ ค่ า จ้า งและเงิ น เดื อ น
ให้แก่พนักงานของตนมากกว่าโครงสร้างแบบขั้นเงินเดื อน
การกาหนดช่วงเงินเดือนโดยแสดงอัตราเงินเดือนหรื อค่าจ้าง
ต่าสุ ดและอัตราสูงสุ ด โดยไม่มีการซอยขั้นเงินเดือน
กาหนดเป็ นช่ วงเงินเดือน (Range Structure)
ข้ อดี
ข้ อเสี ย
1. มี ค วามคล่ อ งตัว ในการบริ ห ารค่ า จ้า งและ 1. ถ้าหากระบบการประเมินผลการปฏิ บตั ิ งาน
เงินเดือนมากกว่าโครงสร้างแบบอื่น ๆ
ไม่รัดกุม จะก่อให้เกิดความไม่เป็ นธรรม ใน
2. สามารถดึงดูดใจพนักงานได้ดีกว่าโครงสร้าง การพิจารณาปรับและขึ้นเงินเดือนได้
แบบอื่น ๆ
2. ผู้ป ฏิ บ ัติ ง านจะไม่ มี โ อกาสทราบจ านวน
3. ส่ ง เ ส ริ ม ใ ห้ พ นั ก ง า น แ ส ด ง อ อ ก ซึ่ ง เงิ น เดื อ นที่ เ พิ่ ม ขึ้ น ได้แ น่ น อน ซึ่ ง ต่ า งจาก
ความสามารถและการแข่ ง ขัน ปฏิ บ ัติ ง าน โครงสร้างที่กาหนดเป็ นขั้นเงินเดือน
ได้มากขึ้น
3. การชี้แจงอธิบายให้พนักงานเข้าใจได้ยากกว่า
4. ปรับปรุ งเปลี่ยนแปลงแก้ไขโครงสร้างได้ง่าย
วิธีอื่น
5. ส า ม า ร ถ พิ จ า ร ณ า ป รั บ เ งิ น เ ดื อ น แ ล ะ
ค่าตอบแทนสาหรับผลงานสาหรับผลงานที่
แตกต่างกันมาก ๆ ได้
กาหนดเป็ นอัตราเดียว (Fixed Rate/Single Structure)
1. อัตราค่าจ้างรายชิ้น (Piece Rate Structure)
2. อัตราค่าจ้างรายชัว่ โมง (Hourly Rate Structure)
3. อัตราค่าจ้างเริ่ มต้น (Starting Rate Structure)
อัตราค่ าจ้ างรายชิ้น (Piece Rate Structure)
ข้ อดี
ข้ อเสี ย
1. ค่าจ้างที่จ่ายชัดเจนตามจานวนชิ้นงานที่ทาได้ 1. ก าหนดขึ้ นมาได้ ย ากเพราะต้ อ งก าหนด
และรู้สึกเป็ นธรรม
มาตรฐานที่เหมาะสม
2. พนักงานยอมรับว่ารายได้สมั พันธ์โดยตรงกับ 2. ค น ท า ง า น ใ น โ ร ง ง า น ป ร ะ เ ภ ท นี้ ข อ ด
ความสามารถของตนเอง จูงใจตนเองโดยลด
ความสัมพันธ์ท่ีดีระหว่างกัน
การควบคุมงานลง
3. นายจ้างสามารถควบคุมการจ่ายตามผลผลิ ต
ได้มากกว่าวิธีอื่น
อัตราค่ าจ้ างรายชั่วโมง (Hourly Rate Structure)
เป็ นโครงสร้างอีกแบบหนึ่งที่ใช้ในระบบอุตสาหกรรมที่ตอ้ งการจานวนเวลาการมา
ทางานของพนักงานโดยผลผลิตสัมพันธ์กบั เวลาทางานเป็ นหลัก ค่าจ้างจะกาหนด
ขึ้นเป็ นรายชัว่ โมง สาหรับงานที่มีลกั ษณะอย่างเดียวกันจะได้รับค่าจ้างเป็ นราย
ชัว่ โมง เท่ากันเป็ นอัตราเดียว
ข้ อดี
ข้ อเสี ย
1. ค่ า จ้ า งมากหรื อน้ อ ยเป็ นไปตามชั่ ว โมงการ 1. ไม่ ส่ ง เสริ ม การพัฒ นาตนเองเพราะลู ก จ้า งถู ก
ทางาน ท าให้พนักงานเอาใจใส่ ต่อ การทางาน วัดผลงานด้วยเวลาทางานเป็ นหลัก
โดยไม่ตอ้ งควบคุมมาก
2. โอกาสที่จะปรับค่าจ้างมีนอ้ ย
2. ค่ าจ้างเป็ นอัตราเดี ย วคงที่ ไม่ มี ค วามแตกต่ า ง
ระหว่า งค่ า จ้า งส าหรั บ พนักงานที่ ท างานอย่า ง
เดียวกัน
3. ควบคุมการจ่ายตามชัว่ โมง จึงง่ายในการบริ หาร
ค่าจ้าง
อัตราค่ าจ้ างเริ่มต้ น (Starting Rate Structure)
โดยกาหนดอัตราค่าจ้างเงินเดือนไว้เป็ นอัตราพนักงานใหม่ โดยปกติอตั ราค่าจ้างจะถูก
กาหนดขึ้นตามคุณวุฒิทางการศึกษาเป็ นหลัก
ข้ อดี
ข้ อเสี ย
1. การจ่ า ยค่ า จ้ า งเป็ นไปตามคุ ณ วุ ฒิ
ทางการศึกษา ซึ่ งเป็ นส่ วนหนึ่ งของ
มาตรฐานค่างานที่ยอมรับทัว่ ไป แม้
ในระบบราชการและรั ฐ วิ ส าหกิ จ ก็
ยังคงใช้อยู่
2. เปรี ยบเทียบระดับค่าจ้าง กับองค์การ
ภายนอกได้ง่าย
3. สะดวกง่ายในการปรับปรุ งแก้ไข
1. อาจไม่สอดคล้องกับมาตรฐานค่าเงินที่
ควรจะเป็ น ตามลั ก ษณะงานใน
องค์การ โดยเฉพาะมาตรฐานงานด้าน
อื่ น ๆ นอ กเ หนื อจ าก คุ ณ วุ ฒิ ทา ง
การศึกษา
2. ไม่ เ หมาะสมกับการจ้า งบุค คลากรที่ มี
ประสบการณ์ หรื อทักษะบางประเภท
ที่ไม่ได้มีการเรี ยนการสอนในสถาบัน
ศึกษา
ขั้นตอนการจัดทาโครงสร้ างค่ าจ้ างและเงินเดือน
1. การกาหนดกลุ่มเงินเดือนหรื อระดับค่าตอบแทน
2. การวิ เ คราะห์ เ ปรี ยบเที ย บค่ า จ้า งและเงิ น เดื อ นขององค์ ก ารกับ
ภายนอกที่ได้สารวจ
3. การกาหนดฐานของโครงสร้างค่าจ้างและเงินเดือน
4. การจัดทาอัตราค่าจ้างและเงินเดือน
การประเมินผลการปฏิบัตงิ าน (Performance Appraisal)
กระบวนการที่ ผู้บ ริ หารใช้พิ จ ารณาผลการปฏิ บัติ ง านของ
พนั ก งานว่ า พนั ก งานปฏิ บั ติ ง านได้ ใ นระดั บ ใดเพื่ อ
เปรี ยบเที ยบกับมาตรฐานที่ ต้ งั ไว้ รวมทั้งให้ขอ้ มูลย้อนกลับ
พนั ก งาน เพื่ อ ท าให้ มี ก ารปรั บ ปรุ งตามปฏิ บั ติ ง านใ ห้ มี
ประสิ ทธิ ภาพสู งขึ้น
วัตถุประสงค์ ของการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน
1. เพื่อที่จะหามาตรฐานหลักเกณฑ์สาหรับการปฏิบตั ิงานของพนักงานที่แน่นอน และมีระบบสาหรับ
บริ หารงานบุคคล
1.1 การเลื่อนตาแหน่งหน้าที่ (Promotion)
1.2 การโอนโยกย้าย ลดตาแหน่ง และการออกจากงาน (Transfer Demotion & Separation)
1.3 การขึ้นเงินเดือน (Salary Increase)
2. เพื่อใช้เป็ นแนวทางในการให้คาแนะนา ฝึ กอบรม การพัฒนาผูป้ ฏิบตั ิงาน
3. เพื่อที่จะปรับปรุ ง ควบคุม บังคับบัญชาผูป้ ฏิบตั ิงานให้มีความสานึกในหน้าที่ มากยิง่ ขึ้น
4. เพื่อพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างผูบ้ งั คับบัญชาและลูกน้อง
5. เพื่อการแก้ไขปรับปรุ งระบบวิธีการทางานและอุปกรณ์ในการทางาน
6. เพื่อปรับปรุ งวิธีเลือกสรรบุคคลเข้าทางาน
7. เพื่อกระตุน้ ให้ผปู้ ฏิบตั ิงานทางานมากขึ้น
8. เพื่อเป็ นการประเมินให้เห็นประสิ ทธิภาพโดยส่ วนรวมของโครงการพัฒนาการบริ หาร
หลักการเกีย่ วกับการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน
1. จะต้องมีการกาหนดมาตรฐานการปฏิบตั ิงานให้ชดั เจนเพื่อให้ผปู ้ ฏิบตั ิสามารถ
ปฏิบตั ิงานได้ถกู ต้อง
2. ผูท้ าหน้าที่ประเมินจะต้องมีความยุติธรรม ไม่ลาเอียง
3. ปราศจากอคติ มีการยึดเกณฑ์มาตรฐานที่กาหนดไว้
4. มีการให้ขอ้ มูลย้อนกลับ โดยการแจ้งผลให้ผถู้ ูกประเมินทราบ
5. การประเมินผลการปฏิบตั ิงานไม่ใช่เป็ นการพิสูจน์หรื อจับผิดเพื่อนาผลการ
ประเมินไปใช้ในการลงโทษ แต่เป็ นการนาไปสู่ การแก้ไขปรับปรุ งการทางาน
ต่อไป
6. ควรมีการกาหนดหรื อวิธีการประเมินผลไว้เป็ นขั้นตอน เพื่อว่าถ้าเกิดมีอุปสรรคใน
ขั้นตอนใด จะได้มีการแก้ไขปั ญหาได้ทนั ท่วงที
ผู้ทาหน้ าทีป่ ระเมินผลการปฏิบัติงาน
1. หัวหน้างานโดยตรง (Immediate Supervisor)
2. ผูร้ ่ วมงานในระดับเดียวกัน (Employee’s Peer or CoWorker)
3. ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา (Employee’ s Subordinates)
4. คณะกรรมการที่ประกอบด้วยหัวหน้างาน
(Committee of Severed Superiors)
5. บุคคลภายนอก (Independent Outside Observe)
6. พนักงานประเมินตนเอง (Self Evaluation)
7.ลูกค้า (Customers)
ขั้นตอนและวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน
1. การกาหนดจานวนระดับและค่าของระดับผลการปฏิบตั ิงาน
2. วิธีการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน
2.1 วิธีให้คะแนนตามสากล (Graphic Rating Scale)
2.2 วิธีประเมินแบบเปรี ยบเทียบ (Employees Comparison)
2.2.1 วิธีการจัดลาดับทางเลือก (Alternation Ranking Method)
2.2.2 วิธีการเปรี ยบเทียบเป็ นคู่ (Paired Comparison Method)
2.2.3 การกระจายกลุ่มพนักงานตามระดับผลงาน (Forced Distribution)
2.3 วิธีประเมินแบบตรวจรายการ (Check List)
2.3.1 แบบถ่วงน้ าหนักรายการ (Weighted Check List)
2.3.2 แบบบังคับเลือก (Forced Choice)
ขั้นตอนและวิธีการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน (ต่ อ)
2.4 วิธีการประเมินแบบบันทึกเหตุการณ์วิกฤติ (Critical Incidents)
2.5 วิธีการประเมินแบบเน้นพฤติกรรมสาคัญ (Behaviorally Anchored
Rating Scales – BARS )
2.6 วิธีการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน (Appraisal by Results)
2.7 วิธีการประเมินแบบบรรยายความ (Essay Appraisal)
2.8 วิธีการประเมินแบบสัมภาษณ์เพิ่มเติม (Field Review)
2.9 วิธีผสม (Mixed the Method)
ข้ อผิดพลาดทีผ่ ้ ูประเมินพึงระวังในการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน
1. การมีอุปทาน (Halo Effect)
2. การคาดคะเนพฤติกรรมตัวแบบ ( Stereotype) ของกลุ่ม
3. คุณสมบัติประจาตัว (Attributions) ของผูป้ ระเมิน
4. การใช้เหตุการณ์ที่เพิง่ จะเกิดขึ้น (Recently Effects)
5. การปล่อยคะแนน / การกดคะแนน (Leniency / Strictness)
6. แนวโน้มให้อยูใ่ นระดับกลาง (Central Tendency)
ข้ อจากัดทีท่ าให้ เกิดปัญหาของการประเมินผลการปฏิบัติงาน
1. ผูบ้ งั คับบัญชาหรื อผูป้ ระเมินไม่เห็นถึงความสาคัญของการประเมินผล
การปฏิบตั ิงาน
2. ความลาเอียง (Bias) ของผูบ้ งั คับบัญชาหรื อผูป้ ระเมิน
3. มาตรฐานการประเมินผลการปฏิบตั ิงานของผูป้ ระเมินไม่เหมือนกัน
4. ผูบ้ งั คับบัญชาไม่ มีความรู ้ ความเข้าใจ ในการติ ด ตามสังเกตงานของ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาอย่างสม่าเสมอ
5. ผูบ้ งั คับ บัญชากับผูใ้ ต้บ ังคับบัญ ชามี ความขัด แย้งกัน จึ งเกิ ด การกลั่น
แกล้งหรื อกีดกัน
ข้ อควรปฏิบัตสิ าหรับการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน
1. ผลงานหรื อความสาเร็จของงานควรชัดเจนเป็ นรู ปธรรม
2. ควรมีเอกสารหลักฐานของผลงานประกอบการประเมินเสมอ และถ้า
ไม่มีขอ้ มูลอ้างอิง ให้ประเมินผลอยูใ่ นระดับพอใจไว้ก่อน
3. ควรมีเอกสารประกอบการแสดงถึงงานที่มีปัญหา เพื่อให้ผถู้ ู กประเมิน
ได้ปรับปรุ งแก้ไข พัฒนาตนเองให้ดียงิ่ ขึ้น
4. ควรประเมินอย่างน้อยปี ละ 1-2 ครั้ง ถ้ามากกว่า 2 ครั้งขึ้นไป ให้นาค่า
ผลงานสรุ ปแต่ละครั้งมาเฉลี่ยเป็ นผลการปฏิบตั ิงานประจาปี
5. ควรแจ้ง ให้ผูถ้ ู กประเมิ นทราบว่า จะประเมิ นผลในด้า นใดบ้าง เป็ น
ความสาเร็ จของงาน เป็ นพฤติกรรม และเป็ นระเบียบกฎเกณฑ์หรื อ
วินยั กี่เปอร์เซ็นต์
6. ควรรักษาผลการประเมินเป็ นความรลับ ไม่ ควรเปิ ดเผยให้ผูอ้ ื่ นที่ไม่
เกี่ยวข้องรับรู้
7. ควรนาเอาผลการปฏิบตั ิงานมาเทียบเคี ยงกับมาตรฐานของหน่ วยงาน
หาใช่การเปรี ยบเทียบผลการปฏิบตั ิงานระหว่างพนักงาน
การจ่ ายตอบแทนแบบจูงใจ
สิ่ งจูงใจที่กระตุน้ บุคคลให้กระทาสิ่ งใดสิ่ งหนึ่ ง ซึ่ งมีความสัมพันธ์
โดยตรงกับผลผลิตหรื อประสิ ทธิ ภาพในการทางานให้สาเร็ จใน
ปริ มาณหรื อคุณภาพที่สูงกว่ามาตรฐาน กับจานวนเงินที่บุคคลจะ
ได้รับเพิ่มเติมนอกเหนือจากค่าจ้างและเงินเดือน
วัตถุประสงค์ ของการจ่ ายตอบแทนแบบจูงใจ
1. เพื่อกระตุน้ การทางาน
2. เพื่อใช้ประโยชน์ของเครื่ องมือ เครื่ องจักร และ
อุปกรณ์ให้เกิดประโยชน์สูงสุ ด
3. เพื่อรักษาระดับการจ้างงาน
ประโยชน์ ของการจ่ ายตอบแทนแบบจูงใจ
1. ช่วยให้วตั ถุประสงค์ขององค์การและลูกจ้างสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน
2. สร้างความสัมพันธ์ระหว่างค่าจ้างกับผลการผลิต
3. ทาให้ตน้ ทุนการผลิตต่อหน่วยลดลง
ข้ อจากัดของการจ่ ายตอบแทนแบบจูงใจ
1. ทัศนคติของลูกจ้าง
2. แผนการเปรี ยบเทียบที่เหมาะสมตามสถานการณ์
3. ความไม่เสมอภาคของโครงสร้างค่าจ้างและเงินเดือน
4. ค่าใช้จ่ายในการบริ หาร
5. องค์การต้องคอยปรับปรุ งแผนการจ่ายค่าตอบแทน
แบบจูงใจให้เหมาะสมและทันสมัยอยูส่ ม่าเสมอ
การจัดทาแผนการจ่ ายตอบแทนแบบจูงใจ
1. นโยบายของผูบ้ ริ หาร
2. การศึกษาวิเคราะห์งาน
3. การระบุผลผลิตและวิธีการคานวณผลตอบแทนทาได้ง่ายและชัดแจ้ง
4. การจัดทาแผนการผลิตอย่างต่อเนื่องล่วงหน้า
5. การกาหนดความสัมพันธ์ระหว่างความต้องการด้านปริ มาณและคุณภาพ
6. ความสัมพันธ์ระหว่างผลผลิตกับรายได้
7. การควบคุมของฝ่ ายบริ หาร
วิธีการจ่ ายตอบแทนแบบจูงใจ
1. การจ่ายตอบแทนแบบจูงใจบุคคล
1.1 ระบบอัตราตามชิ้นงาน
1.2 ระบบอัตราปริ มาณงาน
2. การจ่ายตอบแทนแบบจูงใจกลุ่ม
2.1 วิธีแบ่งจากผลกาไร
2.2 วิธีแบ่งจากรายได้โดยใช้วธิ ี การสแกนล่อน
2.3 วิธีแบ่งตามมูลค่าเพิ่มโดยใช้วิธีรัคเกอร์
2.4 วิธีรูปแบบผสม
การเลือกและพิจารณาวิธีจ่ายตอบแทนแบบจูงใจ
ระยะที่ 1 : การสารวจ
ระยะที่ 2 : การผนวกวิธีจ่ายตอบแทนแบบจูงใจเข้าไว้ในปรัชญาของบริ ษทั
ระยะที่ 3 : การพัฒนาและตรวจสอบวิธีการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจ
ระยะที่ 4 : วิธีการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจ
ระยะที่ 5 : การประเมินผลและดูแลต่อเนื่อง
หลักการกาหนดรูปแบบทัว่ ไปบางประการของการจ่ ายตอบแทนแบบจูงใจ
1. ควรนาวิธีการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจมาใช้ท้ งั ระบบและกับทุกคนในหน่วยงาน
2. วิธีการคานวณการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจ จะต้องง่ายเท่าที่จะเป็ นไปได้และควรได้รับ
การตรวจสอบอย่างสม่าเสมอ
3. สิ่ งที่ควรเน้นในการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจ คือ คุณภาพ ไม่ใช่ปริ มาณการผลิต
4. ควรมีการจัดตั้งคณะกรรมการรับผิดชอบการบริ หารระบบการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจ
5. ควรระบุอย่างชัดเจนว่า จะลดการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจ เมื่อผลงานของบริ ษทั ไม่ดีใน
ปี ใดปี หนึ่ง
6. ต้องระบุจานวนส่ วนแบ่งที่จะให้พนักงานไว้อย่างชัดเจน
7. ระบบการจ่ายตอบแทนแบบจูงใจควรมีความยืดหยุน่ ที่จะปรับปรุ งได้เมื่อมีความจาเป็ น
การกาหนดลักษณะผลตอบแทนสาหรับบุคลากรบางกลุ่ม
1. ลักษณะผลตอบแทนสาหรับผูบ้ ริ หาร
2. ลักษณะผลตอบแทนสาหรับพนักงานขาย
3. ลักษณะผลตอบแทนสาหรับงานวิชาชีพ
4. ลักษณะผลตอบแทนสาหรับข้าราชการพลเรื อน
ลักษณะผลตอบแทนสาหรับผู้บริหาร
ผลตอบแทนที่ดีจะต้องประกอบด้วยลักษณะที่สาคัญ
3 ประการ คือ
1. การดึงดูดความรู ้ความสามารถของผูบ้ ริ หาร
2. รักษาผูบ้ ริ หารให้อยูก่ บั องค์การ
3. การจูงใจผูบ้ ริ หาร
การกาหนดลักษณะผลตอบแทนของผู้บริหาร
1. เงินเดือน (Salary)
2. ประโยชน์และบริ การ (Employee Benefits)
3. สิ ทธิพิเศษ (Perquisites)
4. ผลตอบแทนจูงใจระยะสั้น (Short – Term Incentive)
5. ผลตอบแทนจูงใจระยะยาว (Long – Term Incentive)
เงินเดือน (Salary)
1. การประเมินค่างานใช้วธิ ี การประเมินค่างานของเฮย์ (Hay guide
Chart Profit Method)
1.1 ความรู้ (Know – How)
1.2 การแก้ปัญหา (Problem – Solving)
1.3 ความรับผิดชอบ (Accountability)
2. การกาหนดอัตราเงินเดือนควรอยูใ่ นระดับใกล้เคียงหรื อสู งกว่าอัตรา
ในตลาดแรงงาน
3. ลักษณะโครงสร้างเงินเดือน
ประโยชน์ และบริการ (Employee Benefits)
1. การจ่ายให้กบั เวลาที่ไม่ได้ปฏิบตั ิงาน (Time Off With Pay)
2. บริ การที่ให้กบั พนักงาน (Employee Service)
3. การให้ที่ไม่เกี่ยวข้องกับผลการปฏิบตั ิงาน (Nonperformance Award)
4. การรักษาสุ ขภาพ (Health Care)
5. การคุม้ ครองครอบครัว (Family Protection)
6. การเกษียณอายุ (Retirement)
สิ ทธิพเิ ศษ (Perquisites)
1. การจ่ายให้กบั เวลาที่ไม่ได้ปฏิบตั ิงาน
1.1 การหยุดพักผ่อนประจาปี
1.2 การให้สิทธิหยุดทางานที่บา้ น
1.3 การจ่ายให้กบั คนพิการซึ่ งไม่สามารถทางานได้เหมือนคนปกติ
1.4 การลาหยุดชัว่ คราว
2. การบริ การที่ให้แก่พนักงาน
2.1 การให้สินค้าตัวอย่างไปใช้ส่วนตัว
2.2 การให้การรักษาความปลอดภัย
2.3 การจัดห้องอาหารแยกไว้เป็ นพิเศษ
2.4 การให้บริ การทางด้านกฏหมายและให้คาปรึ กษาทางด้านแพทย์
สิ ทธิพเิ ศษ (Perquisites) (ต่ อ)
3. การให้ที่ไม่เกี่ยวข้องกับผลการปฏิบตั ิงาน
3.1 ค่าตาแหน่งหรื อเงินประจาตาแหน่ง
3.2 ห้องพนักงาน
3.3 ห้องน้ า
3.4 เปิ ดบัญชีพิเศษ
3.5 สโมสร
3.6 บัตรพิเศษ
3.7 บัตรเครดิต
3.8 การประชุมสัมมนา
3.9 ค่าโดยสารชั้นหนึ่ ง
3.10 ผูต้ ิดตาม
3.11 ค่าใช้จ่ายการศึกษาของบุตร
3.12 เงินยืม
4. การรักษาสุ ขภาพ
5. การคุม้ ครองครอบครัว
6. การเกษียณอายุ
ผลตอบแทนจูงใจระยะสั้ น (Short-Term Incentive)
1. ผลตอบแทนที่เลือกได้ (Eligibility)
2. เงินกองทุน (Fund)
3. รางวัลตอบแทน (Individual Award)
ผลตอบแทนจูงใจระยะยาว (Long – Term Incentive)
1. สิ ทธิในการซื้อหุน้ (Stock Option)
2. การให้หุน้ (Stock Awards)
3. การมีส่วนร่ วมในผลกาไร (Profit-Sharing)
ลักษณะผลตอบแทนสาหรับพนักงานขาย
1. การจ่ายเงินเดือนอย่างเดียว (Straight Salary)
2. การจ่ายค่านายหน้าอย่างเดียว (Straight Commission)
3. การจ่ายโบนัส แบ่งผลกาไร และออกค่าใช้จ่ายให้
(Bonus, Profit Sharing Expense)
4. การจ่ายแบบผสม (Combination)
4.1 แผนการจ่ายเงินเดือนรวมกับอย่างอื่น (Salary – Plus Plan)
4.2 แผนการจ่ายค่านายหน้ารวมกับอย่างอื่น (Commission – Plus
Plan)
ลักษณะผลตอบแทนสาหรับงานวิชาชีพ
1. ผลตอบแทนแบบจูงใจ (Incentive)
1.1 ผลตอบแทนจูงใจที่เป็ นตัวเงิน
1.1.1 การแบ่งปั นผลกาไร (Profit Sharing)
1.1.2 การให้โบนัส (Bonus Pay Plan)
1.1.3 การจ้างตามสัญญาจ้าง (Contract Pay plan)
1.1.4 การให้สิทธิในการซื้อหุน้ เป็ นกรณี พิเศษ (Employee Stock Ownership Plan)
1.2 ผลตอบแทนจูงใจที่ไม่ใช่ตวั เงิน
1.2.1 การจูงใจในการจัดหาเครื่ องมือ อุปกรณ์ที่ทนั สมัย
1.2.2 การสนับสนุนพนักงานเพื่อพนักงานมีผลงานเป็ นที่ยอมรับ
1.2.3 การช่วยจ่ายค่าธรรมเนียมในการเป็ นสมาชิกองค์การ
1.2.4 สนับสนุนเวลาและเงินเพื่อแสวงหาความรู ้ใหม่ ๆ
1.2.5 ให้มีการยืดหยุน่ เวลาทางาน (Flextime)
ลักษณะผลตอบแทนสาหรับงานวิชาชีพ (ต่ อ)
2. ประโยชน์ และบริการ (Fringe Benefits)
2.1 สนับสนุนให้การศึกษาต่อ
2.2 เปิ ดโอกาสให้เข้าร่ วมประชุม สัมมนาขององค์การวิชาชีพ
2.3 เปิ ดโอกาสให้ลาในการทาการศึกษาค้นคว้าและวิจยั
2.4 ประโยชน์และบริ การอื่น ๆ
ลักษณะผลตอบแทนสาหรับข้ าราชการพลเรือน
1. ค่ าจ้ างและเงินเดือน (Wage and Salary)
1.1 ลูกจ้าง
1.2 ข้าราชการพลเรื อน
2. ค่ าจูงใจ (Wage Incentive)
2.1 การขอพระราชทานเครื่ องราชอิสริ ยาภรณ์ให้แก่ขา้ ราชการพลเรื อน
2.2 โครงการคัดเลือกข้าราชการพลเรื อนดีเด่นประจาปี
2.3 บาเหน็จบานาญ
2.4 กองทุนบาเหน็จบานาญข้าราชการ (ก.บ.ข)
2.5 เงินรางวัลประจาปี
2.6 สิ่ งจูงใจที่แต่ละส่ วนราชการจัดขึ้น
ลักษณะผลตอบแทนสาหรับข้ าราชการพลเรือน (ต่ อ)
3. ประโยชน์ และบริการ (Fringe Benefits)
3.1 ประโยชน์และบริ การที่ได้รับโดยไม่ตอ้ งปฏิบตั ิงาน
3.2 ประโยชน์และบริ การที่ได้รับเนื่องจากการปฏิบตั ิงานปกติ
3.3 ประโยชน์และบริ การที่ได้รับเนื่องจากการปฏิบตั ิงานนอกเหนือจาก
เวลาราชการปกติ หรื อนอกเหนือหน้าที่ที่กาหนดไว้
3.4 ประโยชน์และบริ การที่ได้รับเมื่อต้องออกจากราชการ