Transcript hsm5 - ดาวน์โหลด - สถาบันการจัดการระบบสุขภาพภาคใต้ (สจรส.มอ

การจัดการเชิงกลยุทธ์ 5
Strategic Management 5
4/10/2015
1
การควบคุม-การประเมิน
และตรวจสอบผลการดาเนินงานขององค์ กร
4/10/2015
2
การควบคุมเชิงกลยุทธ์ (Strategic control)
เป็ นกระบวนการพิ จ ารณาว่ ากลยุ ท ธ์ ได้ บรรลุ เ ป้ าหมายและ
วัตถุ ประสงค์ หรื อไม่ ถ้ ากระทาเช่ นนั้ น และมีการปฎิบัติเพื่อแก้ ปัญหา ผู้
ก าหนดกลยุ ท ธ์ จ ะประเมิ น ผลกระทบของกลยุ ท ธ์ แ ละการตอบสนองที่
เหมาะสม หรื อเป็ นกระบวนการในการจัดการซึ่ งต้ องตรวจสอบแผนกล
ยุทธ์ และการเปลีย่ นแปลงกลยุทธ์ ให้ เหมาะสม
ประกอบด้ วย
(1) ประเด็นสาคัญซึ่งเลือกตรวจสอบในกระบวนการผลิตสิ นค้ าและบริการ
(2) กิจกรรมทีส่ าคัญเพือ่ ให้ บรรลุวตั ถุประสงค์ เชิงกลยุทธ์ ขององค์ การ
4/10/2015
3
การควบคุมเชิงกลยุทธ์
Strategic Control
ลักษณะสาคัญ
• ยืดหยุ่น
• ให้ ข้อมูลทีแ่ น่ นอน เทีย่ งตรง
• ให้ ข้อมูลช่ วงทีเ่ หมาะสม
4/10/2015
4
ขั้นตอนการควบคุมเชิงกลยุทธ์
• กาหนดสิ่ งที่จะประเมิน Determine what to measure
• กาหนดมาตรฐานหรือผลการปฏิบัติ
Establish standards or targets of performance
• การวัดหรือประเมิน
Measure actual performance
• เปรียบเทียบผล การวัดกับ มาตรฐานทีก่ าหนด
Compare actual performance with the standards
• ปรับปรุงแก้ ไขถ้ าตา่ กว่ า มาตรฐาน Take corrective action
4/10/2015
5
ตัวแบบการประเมินองค์ กร
Performance Appraisal Systems
ลักษณะของการประเมินผลทีด่ ี
•
•
•
•
•
เชื่อมโยง วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ นโยบาย
สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร ระบบการประเมินผลงาน
มีการสนับสนุนจากผู้บริหาร
มีความสมดุลย์ ของการประเมินผลด้ านต่ างๆ
เป็ นที่ยอมรับของพนักงานในองค์กร และเป็ นกระบวนการพัฒนา
ตัวเองของทุกฝ่ ายในองค์กร
• เป็ นระบบ มี feed back
4/10/2015
6
การตรวจสอบเชิงกลยุทธ์ Strategic Audit
ประเด็นการตรวจสอบ
• ผลการดาเนินงานในปัจจุบัน
• ความชัดเจนของ วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ นโยบาย กลยุทธ
• Corporate Governance : คณะกรรมการบริหารระดับต่ างๆ
• การวิเคราะห์ สภาวะแวดล้อมภายนอก
• การวิเคราะห์ สภาวะแวดล้อมภายใน : โครงสร้ าง วัฒนธรรม ความสามารถ
การวิจัยพัฒนา การบริหารทรัพยากรบุคคล ระบบข้ อมูลสารสนเทศ
• การวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ : SWOT
• การประเมินการกาหนดทิศทางขององค์ กร
4/10/2015
7
What is the Balanced Scorecard?
• Kaplan and Norton describe the innovation of the balanced
scorecard as follows:
• "The balanced scorecard retains traditional financial measures. But
financial measures tell the story of past events, an adequate story
for industrial age companies for which investments in long-term
capabilities and customer relationships were not critical for
success. These financial measures are inadequate, however, for
guiding and evaluating the journey that information age companies
must make to create future value through investment in customers,
suppliers, employees, processes, technology, and innovation."
4/10/2015
8
ระบบ Balanced Scorecard
สร้ างความสมดุลระหว่ างระบบการประเมินผลทางการเงินเดิม (ที่
บอกแต่ ฐานะทางการเงินที่เป็ นอดีต) กับการสร้ างกรอบการ ดาเนินงาน
และประเมินผลมูลค่ าเพิม่ ของบริษัทในอนาคต
 บ่ งบอกกระบวนการของบริ ษัทในการลงทุนด้ านลูกค้ า การจัดซื ้อ
วัตถุดิบ กระบวนการผลิต การพัฒนาบุคลากร ความต้ องการทาง
เทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ ๆ
 ผนวกการวัดผลการดาเนินงานด้ านการเงินกับผลการดาเนินงานที่
ไม่ ได้ อยู่ในรูปการเงินเข้ าด้ วยกัน ทาให้ เห็นภาพรวมครบทั้งระบบและ
มองไปในทิศทางการเปลีย่ นแปลงในอนาคต

4/10/2015
9
ดัดแปลงจาก ภัทรพร วรทรั พย์ : กรมบัญชี กลาง
การใช้ ระบบ Balanced Scorecard ให้ เป็ นกรอบกลยุทธ์
ในการปฏิบัตงิ านของบริษทั
การสื่ อสารสร้างความ
เข้าใจเชื่อมโยงทุกฝ่ าย
• อบรมเผยแพร่ ให้ทุก
คนในองค์กรเข้าใจ
ระบบ
• สร้างระบบแรงจูงใจ
เชื่อมโยงกับการวัด
ผลการดาเนินงาน
4/10/2015
การกาหนดและแปลวิสยั ทัศน์และแผน
กลยุทธ์ไปสู่การปฏิบตั ิ
• สร้างความชัดเจนในการ
กาหนดวิสยั ทัศน์
• ทุกฝ่ ายในองค์กรต้องเห็น
ชอบร่ วมกัน
Balanced Scorecard
การวางแผนปฏิบตั ิงานและ
ตั้งเป้ าหมาย
• ตั้งเป้ าหมาย
• เป้ าหมายต้องสอดคล้องกับแผน
และเป้ ากลยุทธ์
• จัดสรรทรัพยากร
• กาหนดระยะเวลาดาเนินการให้
เป็ นไปตามเป้ าหมาย
การเรี ยนรู้และผลตอบรับ
• เรี ยนรู้ทบทวนข้อ
ผิดพลาดจากผลตอบ
รับที่ได้จากการ
ดาเนินงาน
• หากผิดเป้ าหมาย
ปรับกลยุทธ์ใหม่ให้
สอดคล้องกับการ
ปฏิบตั ิงานจริ ง
10
ดัดแปลงจาก ภัทรพร วรทรั พย์ : กรมบัญชี กลาง
การกาหนดปัจจัยในการสร้ างเกณฑ์ ชี้วดั
ตามระบบ Balanced Scorecard
ปัจจัยด้ านการเงิน
ปัจจัยด้ านการ
ให้ บริการแก่ ลูกค้ า
4/10/2015
วิสัยทัศน์
และ
กลยุทธ์
ปัจจัยด้ านการพัฒนาและ
เรียนรู้ ขององค์ กร
ปัจจัยด้ าน
กระบวนการ
ดาเนินงานภายใน
11
ดัดแปลงจาก ภัทรพร วรทรั พย์ : กรมบัญชี กลาง
การจัดสรรทรัพยากรเพือ่ นามาใช้ ในการวางแผนกลยุทธ์
ตามระบบ Balanced Scorecard
คณะผู้บริหาร
ระบบเทคโนโลยี
สารสนเทศ
หน่ วยธุรกิจแต่ ละ
หน่ วยในองค์ กร
กลยุทธ์
การบริหาร
ทรัพยากรบุคคล
4/10/2015
งบประมาณและ
แผนการลงทุน
12
ดัดแปลงจาก ภัทรพร วรทรั พย์ : กรมบัญชี กลาง
การเชื่อมปัจจัยต่ าง ๆ เข้ าด้ วยกัน
ROCE
ด้ านการเงิน
ด้ านการให้ บริ การลกู ค้ า
ผูกใจ
ลูกค้ า
คุณภาพใหม่ การ
สร้ างความพึง
พอใจให้ ลูกค้ า
ด้ านกระบวนการ
ดาเนินการภายใน
คุณภาพในการ
ดาเนินการ
ด้ านการพัฒนาและเรียนร้ ู
4/10/2015
ระยะเวลาใน
การดาเนินการ
ความรู้ และทักษะ
ของบุคลากร
13
ดัดแปลงจาก ภัทรพร วรทรั พย์ : กรมบัญชี กลาง
ตัวอย่ างการใช้ BSC ในบริษทั Pioneer Petroleum ประเทศสหรัฐอเมริกา
ด้ านการเงิน
คุณภาพในการเพิม่ รายได้
• ผลตอบแทนการลงทุน
• กาไรสุ ทธิเทียบกับแผน
ด้ านการบริการลูกค้ า
• สัดส่ วนการตลาด
• กาไรของ dealer เพิม่ ขึ้น
ความพึงพอใจของลูกค้า
• การให้บริ การ
• ภาพลักษณ์ (Image)
• การเพิ่มการบริ การใหม่
ความพึงพอใจของ dealer
ผูจ้ ดั จาหน่าย
• กาไรให้ dealer เพิ่มขึ้น
• เพิ่มคุณภาพการทางานขอ dealer
• ขยายสาขาผูจ้ ดั จาหน่าย
ด้ านการจัดการ
พัฒนาผลิตภัณฑ์และการบริ การ
พัฒนา dealer
• การสร้างการบริ การผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ • จัดโปรแกรมการ
• การลงทุนในผลิตภัณฑ์ใหม่
• ผลตอบแทนของผลิตภัณฑ์ใหม่ • การปรับปรุ งคุณภาพน้ ามัน
พัฒนา dealer ผูจ้ ดั
• กาไรต่อผลิตภัณฑ์
• การสร้างระบบตรวจสอบคุรภาพน้ ามัน จาหน่าย ผลิตภัณฑ์
• การสร้างดัชนีคุณภาพของ dealer
• การสร้างคุณภาพของการปรับปรุ งผลิตภัณฑ์
ด้ านการเรียนรู้ และพัฒนาบุคลากร
• การฝึ กอบรม
• การสร้างสิ่ งแวดล้อมการทางาน
4/10/2015นปรับปรุ งระบบ IT
• การลงทุ
ความสามารถของพนักงาน
การจัดระบบ IT
14
ดัดแปลงจาก ภัทรพร วรทรั พย์ : กรมบัญชี กลาง
ข้ อแตกต่ างระหว่ างรัฐบาลกับธุรกิจ

รัฐบาลกับธุรกิจเป็ นสถาบันทีแ่ ตกต่ างกัน
• ธุรกิจเอกชนมุ่งเน้ นการแสวงหากาไรจากลูกค้ า
• รัฐบาลมุ่งเน้ นการเมือง การหาเสี ยงเอาชนะใจประชาชน โดย
การให้ บริการสาธารณะและรับเงินภาษีจากประชาชนมา
เป็ นต้ นทุนในการให้ บริการลูกค้ า
• ภาครัฐวิสาหกิจ (อีกภาคของรัฐ) เน้ นการผูกขาด ขณะที่
ธุรกิจต้ องใช้ การแข่ งขันทากาไร
• ธุรกิจสามารถตัดสิ นใจได้ รวดเร็วและไม่ ต้องเปิ ดเผย ขณะ
ทีภ่ าครัฐต้ องเปิ ดเผยให้ ตรวจสอบได้ อย่ างโปร่ งใส และมีข้ัน
ตอนการตัดสิ นใจทีช่ ้ าเพราะต้ องขอความเห็นตามลาดับขั้น
4/10/2015
15
ดัดแปลงจาก ภัทรพร วรทรั พย์ : กรมบัญชี กลาง
Balanced Scorecard (BSC)
Robert S. Kaplan David Norton
เป็ นเครื่องมือวัดผลทีเ่ ชื่อมโยงกับกลยุทธ์ องค์ กร ประกอบด้ วย
• ด้ านการเงิน(Financial) ผลการดาเนินงานทางการเงินเป็ นอย่ างไรใน
สายตาของผู้ถือหุ้น
• ด้ านกระบวนการบริหารภายใน (Internal Business Process) องค์ กรมี
กระบวนการที่เป็ นเลิศอะไรบ้ าง
• ด้ านลูกค้ า (Customer Perspective) ควรตอบสนองลูกค้ าอย่ างไร
• ด้ านการเรียนรู้และเติบโต (Learning and Growth)มีความสามารถที่
จะเปลีย่ น&พัฒนาเพือ่ ความยัง่ ยืน
4/10/2015
16
ความเชื่อมโยงของการวัดผลการดาเนินงาน
ด้ านการเงิน
ความสามารถในการทากาไร
ด้ านลูกค้ า
ความพึงพอใจของผู้บริโภค
ด้ านกระบวนการบริหารภายใน คุณภาพสิ นค้ าและบริการ
ต้ นทุนการผลิต
ระบบการจัดการ คุณภาพวัตถุดิบ
ประสิ ทธิภาพการผลิต
ด้4/10/2015
านการเรียนรู้และเติบโต
การวิจัยและพัฒนา 17
Finance
Obj KPI Target Initiative
Customer
Obj KPI Target Initiative
Vision
Strategy
Business Process
Obj KPI Target Initiative
Innovation
Obj KPI Target Initiative
4/10/2015
18
4/10/2015
19
ตัวบ่ งชี้ความสาเร็จของกลยุทธ์
และการกาหนดตัวบ่ งชี้
4/10/2015
20
ตัวอย่ าง พืน้ ฐานในการพัฒนาตัวบ่ งชี้
ผลการดาเนินงานของมหาวิทยาลัย
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ที่มาและความสาคัญ
คาจากัดความและลักษณะของตัวบ่ งชี้
ความแตกต่ างของตัวบ่ งชี้และข้ อมูลเพือ่ การบริหารจัดการ
ขั้นตอนในการพัฒนาตัวบ่ งชี้
แหล่งข้ อมูลทีใ่ ช้ ในการพัฒนาตัวบ่ งชี้
ประโยชน์ ของตัวบ่ งชี้
ลักษณะทีด่ ีและไม่ ดีของตัวบ่ งชี้
ข้ อควรระมัดระวัง
ตัวบ่ งชี้ตามมาตรฐานของ สมศ./มอ.
4/10/2015
21
ที่มาและความสาคัญ
1. ความต้ องการความโปร่ งใสในการดาเนินงาน นาไปสู่ การพัฒนามาตรวัด
การดาเนินงานสาหรับมหาวิทยาลัย
2. ความต้ องการให้ มหาวิทยาลัยสามารถเป็ นที่พงึ่ พาของสั งคมได้ ซึ่งมีผลต่ อ
การขอรับหรือให้ การสนับสนุนการดาเนินงานของแต่ ละมหาวิทยาลัย
ต้ องการข้ อมูลหรือตัวบ่ งชี้ผลการดาเนินงานเพือ่ ช่ วยในการตัดสิ นใจ
3. การเปิ ดเสรีทางการศึกษาทาให้ เกิดการเปรียบเทียบผลลัพธ์ และภาพพจน์
ของมหาวิทยาลัยต่ าง ๆ นาไปสู่ การพัฒนาเกณฑ์ มาตรฐานกลางเพือ่
จัดลาดับมหาวิทยาลัย
4/10/2015
22
คาจากัดความและลักษณะของตัวบ่ งชี้
1. การไม่ มีคาจากัดความทีช่ ัดเจนของตัวบ่ งชี้ ทาให้ เกิดปั ญหาในการตีความ
ทั้งโดยบุคคลภายนอกและภายในหน่ วยงาน ผลักดันให้ ต้องมีคาจากัด
ความทีช่ ัดเจน
2. ตัวบ่ งชี้ผลการดาเนินงานเป็ นตัวเลขทางสถิติหรือการบรรยายเชิง
คุณภาพทีเ่ ชื่อมโยงกับนโยบาย เป้าประสงค์/วัตถุประสงค์ ซึ่งบ่ งชี้ว่า
หน่ วยงานหรือองค์ กรกาลังดาเนินงานไปอย่ างทีค่ วรจะเป็ นตาม
จุดมุ่งหมายหรือไม่
3. แต่ ละมหาวิทยาลัยควรมีคาจากัดความที่ชัดเจน และควรมีรายละเอียด
มากเพียงพอทีจ่ ะทาให้ แน่ ใจว่ าผู้ทเี่ กีย่ วข้ องในระดับและในเวลาต่ าง ๆ
สามารถกาหนดและตีความตัวบ่ งชี้เดียวกันได้ เหมือนกัน
4/10/2015
23
ลักษณะสาคัญของตัวบ่ งชี้ผลการดาเนินงาน
- จะต้ องเชื่อมโยงกับเป้าประสงค์ /วัตถุประสงค์ /คุณภาพ
หรือ
ผลลัพธ์ ทคี่ าดหวังและเชื่อมโยงกับพันธกิจ
- จะต้ องมีระดับอ้างอิงหรือเป้าหมายในแต่ ละช่ วงเวลา หรือการ
เปรียบเทียบระหว่ างสถาบันประเภทเดียวกัน
- จะต้ องสอดคล้องกับมาตรฐานหรือข้ อบังคับตาม
กฎหมายซึ่งใช้ เป็ นกรอบเฉพาะหน่ วยงาน
- สามารถใช้ เป็ นข้ อมูลเชิงกลยุทธ์ ทเี่ กีย่ วข้ องกับสถาน ภาพหรือการ
ดาเนินงานของสถาบันหรือระบบเพือ่ นา
ไปวิเคราะห์ /สั งเคราะห์
กลยุทธ์ หรือวิธีการปรับปรุงงาน
- สามารถนาไปประเมินผลได้ โดยมีจุดมุ่งหมายเพือ่
ประเมินและตัดสิ นใจ
4/10/2015
24
ลักษณะสาคัญของตัวบ่ งชี้ผลการดาเนินงาน (ต่ อ)
- ควรมีลกั ษณะเชิงกลยุทธ์ จาเพาะ อิงนโยบาย เป้า
ประสงค์ /วัตถุประสงค์ ซึ่งสามารถใช้ ขับเคลือ่ น
หน่ วยงานในประเด็นสาคัญ
- สามารถใช้ เชื่อมโยงผลลัพธ์ กบั โครงสร้ างและ
กระบวนการ รวมถึงปัจจัยเข้ า
- สามารถใช้ ปรับปรุงหรือการเปลีย่ นแปลงการ
ดาเนินงานขององค์ กรให้ ดีขนึ้
- สามารถระบุท้งั ในเชิงปริมาณและในเชิงคุณภาพที่
สามารถอธิบายสถานภาพ สุ ขภาพ คุณภาพหรือ
ความสามารถในการดาเนินงานของหน่ วยงาน
4/10/2015
25
ตัวบ่ งชี้หลักและตัวบ่ งชี้
(Key Performance Indicator [KPI] Performance Indicator [PI])
ตัวบ่ งชี้หลัก
• เป็ นตัวบ่ งชี้ที่มีความสาคัญ หรือ
บ่ งชี้ความสาเร็จในระดับของ
เป้าประสงค์ หรือวัตถุประสงค์ ใน
ทิศทางสู่ วสิ ั ยทัศน์ ทกี่ าหนดไว้
• บางครั้งอาจใช้ บ่งชี้ความสาเร็จ
ในบางขั้นตอนของกระบวนการ
ทีม่ ีความสาคัญเชิงกลยุทธ์
สาหรับภารกิจนั้น ๆ
4/10/2015
ตัวบ่ งชี้
• เป็ นตัวบ่ งชี้ในระดับรองซึ่งอาจจะ
รวมกันเป็ นตัวบ่ งชี้หลัก
• อาจเป็ นตัวบ่ งชี้ความก้าวหน้ าใน
แต่ ละขั้นตอนของกระบวนการ
ดาเนินภารกิจ
• อาจเป็ นตัวบ่ งชี้จาเพาะในระดับ
หน่ วยงานซึ่งจะต้ องทางาน
ร่ วมกันเพือ่ จุดมุ่งหมายขององค์กร
26
ตัวบ่ งชี้หลักและตัวบ่ งชี้
รูปแบบ 1
วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ 1
KPI11
PI111
รูปแบบ 2
PI112 PI113 PI122 PI123
PI121
วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ 1
PI113
KPI11
KPI12
PI111
PI112 PI123
PI121
PI122
PI124
PI114
4/10/2015
KPI12
27
ความแตกต่ างของตัวบ่ งชี้และข้ อมูลเพือ่ การบริหารจัดการ
- พึงตระหนักในความแตกต่ างระหว่ างข้ อมูลทางสถิติในการบริหาร
จัดการและตัวบ่ งชี้ผลการดาเนินงาน
- ข้ อมูลทางสถิติในการบริหารจัดการจะอธิบายคุณลักษณะต่ าง ๆ ของ
สถาบันหรือระบบ เช่ น การลง ทะเบียนนักศึกษา ปริญญาทีใ่ ห้ จานวน
บุคลากร รายรับรายจ่ าย ฯลฯ
- ข้ อมูลทางสถิติดังกล่าวจะถูกเปลีย่ นเป็ นสารสนเทศเพือ่ การจัดการ
เพือ่ ให้ มีความเชื่อมโยงกันเพือ่ สนับสนุนการบริหารจัดการ
4/10/2015
28
(ต่ อ)
- ในขณะทีข่ ้ อมูล/สารสนเทศดังกล่าวสามารถใช้ ในการ
ตัดสิ นใจได้ บ้าง แต่ โดยทัว่ ไปมักจะถูกใช้ เพือ่ การรายงานและการติดตาม
ตรวจสอบเป็ นสาคัญ ไม่ ได้ มุ่งทีจ่ ะประเมินผลการดาเนินงานของ
มหาวิทยาลัย
- ในช่ วงแรก ๆ ตัวบ่ งชี้ผลการดาเนินงานมักจะบ่ งชี้ลกั ษณะของ
มหาวิทยาลัยหรือระบบนั้น ๆ หรือเป็ นการเอาข้ อมูลในการบริหารจัดการ
บางส่ วนมากาหนดเป็ นตัวบ่ งชี้ผลการดาเนินงานโดยไม่ ได้ คานึงถึง
ผลกระทบที่ชัดเจนต่ อนโยบายหรือการตัดสิ นใจ
4/10/2015
29
(ต่ อ)
- ตัวบ่ งชี้ผลการดาเนินงานเป็ นตัวเลขทางสถิติหรือการ
บรรยายเชิงคุณภาพทีเ่ ชื่อมโยงกับนโยบาย เป้าประสงค์/
วัตถุประสงค์ ซึ่งบ่ งชี้ว่าหน่ วยงานหรือองค์กรกาลังดาเนิน
งานไปอย่ างทีค่ วรจะเป็ นตามจุดมุ่งหมายหรือไม่
- ตัวบ่ งชี้ผลการดาเนินงานจะต้ องเชื่อมโยงกับวัตถุ
ประสงค์ หรือผลลัพธ์ ของกระบวนการดาเนินงานตามพันธกิจหรือภารกิจ
ของมหาวิทยาลัย โดยมีจุดอ้างอิงในช่ วงเวลาต่ าง ๆ สอดคล้องกับ
วัตถุประสงค์ ทกี่ าหนดไว้
4/10/2015
30
(ต่ อ)
- ตัวบ่ งชี้ผลการดาเนินงานอาจจะสะท้ อนผลลัพธ์ ของบาง
ขั้นตอนในกระบวนการดาเนินพันธกิจก็ได้ แต่ ผลลัพธ์ ดัง
กล่าวควรมีความสาคัญทีท่ าให้ ต้องให้ ความสนใจเป็ นพิเศษมากกว่ าอีก
หลาย ๆ ขั้นตอนซึ่งเป็ นเพียงงานส่ วนหนึ่งของกระบวนการทั้งหมด
4/10/2015
31
ขั้นตอนในการพัฒนาตัวบ่ งชี้
แหล่ งที่มาของตัวบ่ งชี้
1. จะต้ องมาจากการทาความเข้ าใจเป้ าประสงค์ /วัตถุประสงค์ และลักษณะเชิงคุณภาพ
ของหน่ วยงานให้ ชัดเจน
2. จะต้ องมาจากนโยบายหรือจุดมุ่งหมายในการใช้ ประโยชน์ จากตัวบ่ งชี้ทจี่ ะพัฒนาขึน้
3. จะต้ องมาจากความเข้ าใจในความสั มพันธ์ ระหว่ างปัจจัยเข้ า กระบวนการและผลผลิต/
ผลลัพธ์ ซึ่งแตกต่ างกันตามระดับของจุดมุ่งหมายของงาน
4. ควรจะต้ องมาจากการทาความเข้ าใจ/ข้ อตกลงหรือการยอมรับร่ วมกันของลูกค้ า
บุคลากรทีเ่ กีย่ วข้ อง หรือผู้มอี านาจตัดสิ นใจ รวมทั้งมาตรฐานและกฎระเบียบที่
เกีย่ วข้ อง
5. จะต้ องมาจากแหล่ งข้ อมูลทีม่ กี ารรวบรวมอย่ างเป็ นระบบ
4/10/2015
32
ขั้นตอนในการพัฒนาตัวบ่ งชี้
1. กาหนดคาจากัดความในการดาเนินงานให้ ชัดเจน
2. ทบทวนและทาความเข้ าใจจุดมุ่งหมายและลักษณะเชิงคุณภาพทีส่ าคัญทีต่ ้ องการ
บรรลุ
3. ทบทวนและทาความเข้ าใจความสั มพันธ์ ระหว่ างปัจจัยเข้ า กระบวนการและ
ผลลัพธ์ /ผลผลิตสาคัญของหน่ วยงาน
4. กาหนดข้ อมูล/สารสนเทศ แหล่ งข้ อมูลทีม่ แี ละหน่ วยนับทีส่ ามารถนามาอธิบาย
ความสั มพันธ์ ในข้ อ 3.
5. ยกร่ างตัวบ่ งชี้และหน่ วยนับของตัวบ่ งชี้ทสี่ าคัญ
6. รวบรวมข้ อมูลทีจ่ ะต้ องใช้ ในการสั งเคราะห์ หรืออธิบายตัวบ่ งชี้
7. สั งเคราะห์ ค่าหรืออธิบายตัวบ่ งชี้ตามข้ อมูลทีร่ วบรวมได้
8. ทบทวนค่ าหรือคาอธิบายตัวบ่ งชี้โดยผู้มสี ่ วนเกีย่ วข้ อง
9. สรุ ปรายการตัวบ่ งชี้ทเี่ ป็ นไปได้ และประโยชน์ ในการนาไปใช้
4/10/2015
33
เงื่อนไขสาคัญที่จะต้ องมีก่อนกาหนดตัวบ่ งชี้
1. เป้ าประสงค์ หรือวัตถุประสงค์ จะต้ องชัดเจน - ถ้ าไม่ ชัดเจนหรือไม่ ได้ กาหนด หรือ
วิธีการทีจ่ ะบรรลุวตั ถุประสงค์ ยงั ไม่ ทราบ จะไม่ มขี ้ อมูลทีม่ ปี ระโยชน์ ทคี่ วรจะนาไป
พัฒนาเป็ นตัวบ่ งชี้ได้ (OECD, 1973)
2. ความสั มพันธ์ ของปัจจัยเข้ า กระบวนการและผลลัพธ์ จะต้ องชัดเจน
3. ควรมีจุดมุ่งหมายทีช่ ัดเจนในการใช้ ประโยชน์ จากตัวบ่ งชี้ เช่ น ต้ องการนาไป
ประเมินความก้าวหน้ าของการดาเนินงาน หรือต้ องการนาไปประเมินความ
สมา่ เสมอของกระบวนการ หรือต้ องการนาไปควบคุมการดาเนินงาน ฯลฯ
4/10/2015
34
แหล่ งข้ อมูลทีใ่ ช้ ในการพัฒนาตัวบ่ งชี้
1. ข้ อมูลทางสถิตแิ ละข้ อมูลเชิงคุณภาพทีใ่ ช้ ในการบริหารจัดการทัว่ ไป
2. ข้ อมูลทีเ่ ป็ นทางการทั้งจากภายนอกและภายในหน่ วยงาน เช่ น ข้ อมูลทางสถิติ
ด้ านการอุดมศึกษาของรัฐ ข้ อมูลเกีย่ ว กับประชากร ข้ อมูลเกีย่ วกับงบประมาณและ
เงินรายได้ ฯลฯ
3. ข้ อมูลจากการสารวจความพึงพอใจของลูกค้ าและผู้มสี ่ วนได้ เสี ย
4. การประชุ มปรึกษาหารือภายในระหว่ างผู้บริหารและบุคลากร
4/10/2015
35
ข้ อควรพิจารณาเกีย่ วกับข้ อมูลและการเก็บข้ อมูล
1. หน่ วยการวัดและหน่ วยสาหรับการวิเคราะห์ จะต้ องชัดเจน
2. การกระจายตัวของข้ อมูลทีจ่ าเป็ นควรจะต้ องครอบคลุม
3. เทคนิคทีใ่ ช้ ในการเก็บข้ อมูลควรจะต้ องมีความเหมาะสมกับชนิดและคุณภาพ
ของข้ อมูลทีต่ ้ องการ
4. สาหรับข้ อมูลทุตยิ ภูมคิ วรให้ ความสาคัญกับวิธีการ เลือกข้ อมูลหรือแหล่ งข้ อมูลที่
น่ าเชื่อถือ
5. ควรมีคาอธิบายทีล่ ะเอียดหรือชัดเจนเพียงพอสาหรับผู้ที่
เกีย่ วข้ องในการเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ ข้อมูล เพือ่ ให้ ได้ มา ซึ่งข้ อมูลที่
สอดคล้องกันทั้งมหาวิทยาลัย
6. ควรกาหนดรอบเวลาของข้ อมูลทีส่ ามารถนามาใช้ ได้ ร่วมกัน
7. ควรกาหนดความรับผิดชอบให้ ชัดเจนว่ าใครจะเป็ นผู้เก็บและ วิเคราะห์ ข้อมูล
โดยจะต้ องมีการฝึ กอบรมเพือ่ ให้ มีทักษะทีจ่ าเป็ นไล่เลีย่ กัน
4/10/2015
36
ประโยชน์ ของตัวบ่ งชี้
1. ใช้ อธิบายสถานภาพ ประสิ ทธิผลและประสิ ทธิภาพในการ
ดาเนินงานตามภารกิจ/พันธกิจของหน่ วยงาน
2. ใช้ ประเมินระดับของความสาเร็จของเป้าประสงค์ หรือวัตถุประสงค์ ใน
ทิศทางสู่ วสิ ั ยทัศน์ ตามพันธกิจของหน่ วยงาน
3. ใช้ เป็ นข้ อมูลอ้างอิงหรืออธิบายให้ ลูกค้าผู้สนับสนุนหรือ ผู้ทเี่ กีย่ วข้ อง
ใช้ ประกอบการพิจารณาผลการดาเนินงานหรือภาพพจน์ ของหน่ วยงาน
4/10/2015
37
ประโยชน์ ของตัวบ่ งชี้ (ต่ อ)
4. ใช้ เป็ นข้ อมูลอ้างอิงสาหรับการเปรียบเทียบการดาเนิน งานของ
หน่ วยงานอืน่ ๆ
5. ใช้ เป็ นข้ อมูลอ้างอิงสาหรับประเมินเพือ่ ปรับปรุงคุณภาพ
ในการ
ดาเนินงานด้ านการศึกษาวิจัย การบริการวิชาการ ตลอดจนภารกิจอืน่ ๆ
6. ใช้ เป็ นข้ อมูลอ้างอิงสาหรับบ่ งชี้จุดแข็งจุดอ่อนของ
หน่ วยงานเมื่อเทียบกับความคาดหวังและ/หรือสิ่ งแวด ล้อมภายนอก
7. สามารถนาไปใช้ ในการประเมิน ตัดสิ นใจและจัดลาดับใน
ส่ วนที่
เกีย่ วข้ องกับการดาเนินงานของแต่ ละสถาบัน
4/10/2015
38
ลักษณะทีด่ แี ละไม่ ดขี องตัวบ่ งชี้
ตัวบ่ งชี้ทดี่ ี
1. สะท้ อนระดับการบรรลุ
เป้ าประสงค์ หรือวัตถุประสงค์
ตามพันธกิจของหน่ วยงาน
2. สะท้ อนหรืออธิบายความพึงพอใจ
ของลูกค้ าและผู้มสี ่ วนได้ เสี ย
3. สามารถเชื่อมโยงกับทิศทาง
กลยุทธ์ การพัฒนาองค์ กร
กระบวนการดาเนินงานและ
ความสาเร็จของหน่ วยงาน
4/10/2015
ตัวบ่ งชี้ทไี่ ม่ ดี
1. อธิบายลักษณะทัว่ ไปของ
์์ หน่ วยงานโดยไม่ มจี ุดเน้ น
2. ไม่ สะท้ อนหรือไม่ สามารถ
อธิบายความพึงพอใจของ
ลูกค้ าและผู้มสี ่ วนได้ เสี ย
3. ไม่ เชื่อมโยงกับทิศทาง
กลยุทธ์ และการพัฒนา
องค์ กรในช่ วงเวลาต่ าง ๆ
39
ข้ อสั งเกต/ควรระมัดระวัง
- ตัวบ่ งชี้ขนึ้ กับนโยบายและเป้าประสงค์ ของแต่ ละ
มหาวิทยาลัย ดังนั้นจานวนและความจาเพาะเจาะจงอาจ
จะ
แตกต่ างกันไปได้ การนาตัวบ่ งชี้ของสถาบันหนึ่งไปใช้
กับ
สถาบันหนึ่งอาจจะไม่ สอดคล้องกับพันธกิจของ
สถาบันนั้น ๆ
- การกาหนดตัวบ่ งชี้และตัวบ่ งชี้หลักควรสะท้ อนระบบ
ของการดาเนินงานซึ่งจะมีผลลัพธ์ ทสี่ าคัญอยู่ในหลาย
ระดับ
ดังนั้น ตัวบ่ งชี้หลักในระดับของมหาวิทยาลัยอาจ
ไม่ จาเป็ นจะต้ อง
เหมือนกันกับตัวบ่ งชี้หลักของคณะหรือ
หน่ วยงาน
4/10/2015
40
ข้ อสั งเกต/ควรระมัดระวัง (ต่ อ)
- มีปัจจัยภายนอก เช่ น ปัจจัยด้ านเศรษฐกิจทีเ่ ปลีย่ น
แปลง
ไปและอาจทาให้ ตัวบ่ งชี้ผลการดาเนินงานเปลีย่ น
แปลงไปจากที่
คาดหวังไว้ โดยไม่ ได้ สะท้ อนการดาเนิน
งานที่แท้ จริงของ
มหาวิทยาลัย
- ผลการประเมินตัวบ่ งชี้ในเวลาต่ าง ๆ อาจไม่ ได้ มาจาก
สาเหตุ
เพียงอย่ างเดียว การใช้ ตัวบ่ งชี้ผลการดาเนินงาน
จึงควรใช้ เป็ น
การเตือนหรือนาไปสู่ การวิเคราะห์ และบ่ ง
ชี้สาเหตุทแี่ ท้ จริง
เพือ่ ทีจ่ ะนาไปสู่ การปรับปรุงได้
- ตัวบ่ งชี้ผลการดาเนินงานไม่ ใช่ ข้อเท็จจริงทีส่ มบูรณ์ ที่
เปลีย่ นแปลงไม่ ได้ แต่ ควรจะเข้ าใจว่ าเป็ นเพียงตัวบ่ งชี้
สิ่ งทีใ่ ช้
ในการแนะนา หรือบ่ งบอกอะไรบางอย่ างเท่ านั้น
4/10/2015
41
ข้ อสั งเกต/ควรระมัดระวัง (ต่ อ)
- บ่ อยครั้งทีไ่ ด้ มีการนาเอาข้ อมูลทางสถิติในการบริหาร
จัดการมาใช้ เป็ นตัวบ่ งชี้ผลการดาเนินงาน ซึ่งไม่ สะท้ อน
การดาเนินงานทีจ่ าเป็ นทีจ่ ะต้ องนามาพิจารณา
ประเมินและตัดสิ นใจ
4/10/2015
ผล
42
ต้ องการความสมบูรณ์ หรื อปริ มาณมากน้ อยเพียงไร ?
ขึน้ กับนโยบายทีอ่ าจจะแตกต่ างกันของแต่ ละสถาบัน
ความจาเป็ นของภาวะผ้ นู า
บางครั้ง การนาตัวบ่ งชี้มาใช้ ประโยชน์ อาจจะเป็ นการดาเนินงานเชิงรุกซึ่ง
จะต้ องใช้ บทบาทของผู้นาในการขับเคลือ่ นโดยจะต้ องสร้ างความเชื่อมั่นว่ามี
อานาจที่จะสามารถขับเคลือ่ นได้
4/10/2015
43
ตัวอย่ างของการใช้ ตัวบ่ งชี้การดาเนินงานทีเ่ หมาะสม เช่ น ข้ อมูลที่นามา
อธิบาย สั มฤทธิ์ผล ทักษะหรือประสบการณ์ ของนักศึกษาชั้นปี ที่ 1 เช่ น อัตรา
การพ้นสภาพนักศึกษา พัฒนาการด้ านการเรียนรู้ การปรับตัวของนักศึกษา
ฯลฯ
ตัวอย่ างเชิงปริ มาณในประเด็นเดียวกัน เช่ น อัตราการสาเร็จการศึกษาที่
เพิม่ ขึน้ (84%)
ตัวอย่ างของตัวบ่ งชี้ทไี่ ม่ เหมาะสม เช่ น ขนาดของชั้นเรียน หรือสั ดส่ วนของ
บุคลากรต่ อนักเรียน โดยเฉพาะอย่ างยิง่ ถ้ าพบว่ าไม่ มีความสั มพันธ์ ใด ๆ กับ
สั มฤทธิ์ผลของการเรียนรู้
4/10/2015
44
ตัวอย่างตัวบ่ งชี้ผลการดาเนินงานตามแนวทางของ Balanced Scorecard
การเรียนรู้ 1.จานวนพนักงานที่ได้ รับการอบรมการใช้ เครื่องมือออนไลน์ (50% ณ
และการ
จุดสิ้นสุ ดภาคการศึกษา
พัฒนาของ 2.จานวนพนักงานที่มรี ายวิชาออนไลน์ ซึ่งได้ รับการคัดเลือกให้ เป็ นตัวอย่าง
พนักงาน
ของมหาวิทยาลัย (4 ราย/ปี )
นวัตกรรม • จานวนรายวิชาทีไ่ ด้ รับการปรับปรุ งเป็ นการดาเนินงานออนไลน์ (4 รายวิชา
ภายในภาคการศึกษาแรก) 1
• จานวนของรายวิชาทีไ่ ด้ รับการประกันคุณภาพทีม่ ีนักศึกษาลงทะเบียน
เรียน (8 รายวิชา/ปี )
นักศึกษา/ • ความพอใจของนักศึกษาต่ อการเรียนรู้ ออนไลน์ (60%)
นายจ้ าง • จานวนผู้สมัครเข้ าเรียน (90% ในปี แรกของการเปิ ดรายวิชา)
• ความพอใจของบัณฑิตต่ อหลักสู ตร (85%)
• การเพิม่ จานวนของนักศึกษาต่ างชาติ (อย่างน้ อย 100 รายจากประเทศจีน
ภายในปี 2001)
ผลตอบแ • ต้ นทุนในการพัฒนาได้ คนื ภายใน 2 ปี (40% ภายในปี ที่ 1)
ทนด้ าน • จานวนนายจ้ างทีร่ ับนักศึกษาในรายวิชาเดิม (10 ราย ภายในปี ที่ 2)
การเงิน • ข้ อมูล ABC ของแผนกจะต้ องสามารถยืนยัดความถูกต้ องของการ
คาดการณ์ ภายใน 5% (ข้ อมูล ABC สอดคล้องในการคาดการณ์ ภายใน
4/10/2015
45
5%)
ดัดแปลงจาก Evelyn Fallshaw, 2001
ตัวบ่ งชี้ตามมาตรฐานของ สมศ./มอ.
มาตรฐานที่ 1 มาตรฐานด้ านคุณภาพบัณฑิต
บัณฑิตเป็ นผู้ทมี่ คี ุณภาพ คิดเป็ น ทาเป็ น มีความสามารถเรียนรู้และพัฒนาตนเอง
ได้ รวมทั้งสามารถประกอบอาชีพ และอยู่ร่วมกับผู้อนื่ ได้ อย่ างมีความสุ ข
ตัวบ่ งชี้
- ร้ อยละการได้ งานภายใน 1 ปี รวมทั้งการประกอบอาชีพอิสระ และร้ อยละการเรียนต่ อ
ระดับบัณฑิตศึกษา
- ระดับความพึงพอใจของนายจ้ างและ/หรือผู้ประกอบการและ/หรือ ผู้ใช้ บัณฑิตสารวจ
ภายใน 1 ปี
4/10/2015
46
ตัวบ่ งชี้ (ต่ อ)
- ระดับความพึงพอใจของนายจ้ างและ/หรือผู้ประกอบการและ/หรือ
ผู้ใช้ บัณฑิตสารวจ ภายใน 1 ปี
- จานวนบทความจากวิทยานิพนธ์ หรือเทียบเท่ าของนักศึกษา
ปริญญาโทที่ตีพมิ พ์เผยแพร่ ต่อจานวนวิทยานิพนธ์ ปริญญาโทหรือ
เทียบเท่ าทั้งหมด
4/10/2015
47
มาตรฐานที่ 2 มาตรฐานด้ านการเรียนรู้
กระบวนการเรียนรู้ทเี่ น้ นผู้เรียนเป็ นสาคัญ ทั้งด้ านความสนใจ ความ
ถนัด การฝึ กปฏิบัติ การเรียนรู้จากประสบการณ์ จริง เป็ นอาทิ เพือ่ ส่ งเสริมให้
ผู้เรียนสามารถพัฒนาตามธรรมชาติและเต็มศักยภาพได้
ตัวบ่ งชี้
- มีการปฏิรูปกระบวนการเรียนรู้ทเี่ น้ นผู้เรียนเป็ นสาคัญและส่ งเสริมการ
สร้ างประสบการณ์ จริง
- ความเห็นของนักศึกษาต่ อประสิ ทธิภาพการสอนของคณาจารย์
- จานวนกิจกรรม/โครงการของงานกิจการนักศึกษาต่ อจานวนนักศึกษาเต็ม
เวลาเทียบเท่ า
- มีการวิจัยเพือ่ พัฒนากระบวนการเรียนรู้
4/10/2015
48
มาตรฐานที่ 3 มาตรฐานด้ านการสนับสนุนการเรียนรู้
การระดมทรัพยากรทั้งด้ านบุคลากร งบประมาณ อาคารสถานทีแ่ ละสิ่ งอานวย
ความสะดวก รวมทั้งความร่ วมมือจากแหล่งต่ าง ๆ ทั้งภายในและภายนอก
สถาบันอุดมศึกษา เพือ่ สนับสนุนการจัดการศึกษาได้ อย่ างมีประสิ ทธิภาพสู งสุ ด
ตัวบ่ งชี้
- จานวนนักศึกษาเต็มเวลาเทียบเท่ าต่ ออาจารย์ ประจาทุกระดับ
- งบประมาณดาเนินการจริงต่ อนักศึกษาเต็มเวลาหรือเทียบเท่ า
- ร้ อยละของอาจารย์ ประจาทีม่ วี ุฒิปริญญาเอกหรือเทียบเท่ า
4/10/2015
49
ตัวบ่ งชี้
- จานวนคอมพิวเตอร์ ที่ใช้ ในการเรียนการสอนต่ อจานวนนักศึกษาเต็มเวลา
เทียบเท่ า
- ค่ าใช้ จ่ายทั้งหมดทีใ่ ช้ ในระบบห้ องสมุดและศูนย์ สารสนเทศต่ อนักศึกษา
เต็มเวลาเทียบเท่ า และ/หรือค่ าใช้ จ่ายของหนังสื อ/วารสาร/ข้ อมูล
สารสนเทศ ฯลฯ ต่ อนักศึกษา
4/10/2015
50
มาตรฐานที่ 4 มาตรฐานด้ านการวิจัยและงานสร้ างสรรค์
ผลงานวิจัยทีส่ ามารถนาไปใช้ ประโยชน์ ได้ อย่ างกว้ างขวางและงานสร้ างสรรค์ ทมี่ ี
คุณภาพ สามารถเผยแพร่ ได้ เพือ่ พัฒนาองค์ ความรู้ ให้ หลากหลย ทันสมัย สามารถนาไป
พัฒนาสั งคมและประเทศไทย
ตัวบ่ งชี้
- ผลงานวิจัยทีไ่ ด้ รับตีพมิ พ์ในวารสารระดับนานาชาติต่อจานวนอาจารย์ ประจาทุก
ระดับ
- ผลงานวิจัยทีท่ สี่ ามารถนาไปใช้ ประโยชน์ /ได้ รับรางวัล/จดสิ ทธิบัตร หรืออนุสิทธิบัตร
ต่ อจานวนอาจารย์ ประจาทุกระดับ
- จานวนเงินสนับสนุนงานวิจัยจากภายนอกมหาวิทยาลัยต่ ออาจารย์ ประจาทุกระดับ
- จานวนเงินสนับสนุนงานวิจัยจากภายในมหาวิทยาลัยต่ ออาจารย์ ประจาทุกระดับ
4/10/2015
51
มาตรฐานที่ 5 มาตรฐานด้ านการบริการวิชาการ
การให้ บริการวิชาการทีเ่ ป็ นประโยชน์ ต่อการพัฒนาชุ มชน สั งคม เพือ่ ให้ สังคมไทย
เป็ นสั งคมแห่ งภูมปิ ัญญาและมีการเรียนรู้ ตลอดชีวิต
ตัวบ่ งชี้
- จานวนการเป็ นกรรมการวิชาการ/วิชาชีพ/กรรมการวิทยานิพนธ์ ภายนอกมหาวิทยาลัย
ต่ ออาจารย์ประจา
- การเป็ นวิทยากร อาจารย์ พเิ ศษ เป็ นผู้สอนเสริมและผู้อ่านผลงานวิชาการ ต่ ออาจารย์
ประจา
- จานวนกิจกรรม/โครงการทีใ่ ห้ บริการวิชาการแก่ สังคมและชุ มชน
4/10/2015
52
ตัวบ่ งชี้
- จานวนเงินรายได้ ที่เกิดจากการจัดกิจกรรม/โครงการบริการวิชาการ
- จานวนเงินทีใ่ ช้ สาหรับการบริการวิชาการแก่ผู้ด้อยโอกาส ต่ องบดาเนินการ
ทั้งหมด
- มีแหล่งกิจกรรมบริการสาหรับการเรียนรู้แก่ชุมชน
- ความพึงพอใจของผู้รับบริการ
4/10/2015
53
มาตรฐานที่ 6 มาตรฐานด้ านการทานุบารุ งศิลปวัฒนธรรม
การจัดกิจกรรมเพือ่ ส่ งเสริมศิลปวัฒนธรรม ภูมปิ ัญญาไทย และการประยุกต์ ใช้ ภูมิ
ปัญญาทีม่ กี ารบูรณาการตามความเหมาะสม
ตัวบ่ งชี้
- จานวนกิจกรรมการทานุบารุ งศิลป-วัฒนธรรม
- การพัฒนาและสร้ างมาตรฐานศิลป-วัฒนธรรม
- ความเชื่อมโยงของศิลปวัฒนธรรมกับการพัฒนาการเรียนรู้
- การวิจัยเพือ่ การพัฒนางานทางด้ านศิลปวัฒนธรรม
4/10/2015
54
มาตรฐานที่ 7 มาตรฐานด้ านการบริหารจัดการ
ระบบบริหารจัดการทีม่ ปี ระสิ ทธิภาพ ประสิ ทธิผล ประหยัด คล่องตัวโปร่ งใสและ
ตรวจสอบได้ เพือ่ เสริมสร้ างจิตสานึกของความรับผิดชอบต่ อสั งคม
ตัวบ่ งชี้
- ร้ อยละของเงินเดือนบุคลากรทุกประเภทต่ องบดาเนินการทั้งหมด (ไม่ รวมเงินเดือน
บุคลากรในการบริหารจัดการหอพัก โรงพยาบาล ฯลฯ)
- ร้ อยละของเงินเดือนบุคลากรในการบริหารจัดการต่ องบดาเนินการทั้งหมด (ไม่ รวม
เงินเดือนบุคลากรในการบริหารจัดการหอพัก โรงพยาบาล ฯลฯ)
4/10/2015
55
ตัวบ่ งชี้ (ต่ อ)
- จานวนนักศึกษาเต็มเวลาเทียบเท่ าต่ อบุคลากรในการบริหารจัดการ
(nonacademic staff) (ไม่ รวมบุคลากรในการบริหารจัดการหอพัก
โรงพยาบาล ฯลฯ)
- ร้ อยละของค่ าใช้ จ่ายในการบริหารจัดการของส่ วนกลางต่ องบ
ดาเนินการทั้งหมด (ไม่ รวมเงินในการบริหารจัดการหอพัก โรง
พยาบาล
ฯลฯ)
- ค่ าเสื่ อมราคาต่ อนักศึกษาเต็มเวลาเทียบเท่ า
- ร้ อยละของเงินเหลือจ่ ายสุ ทธิต่องบดาเนินการ
- ร้ อยละของค่ าใช้ จ่ายในการพัฒนาบุคลากร
- ร้ อยละเวลาการคงอยู่ (retention time) ของบุคลากรระดับ
ปริญญา
เอก
- จานวนครั้งของความไม่ ปลอดภัยในแต่ ละวิทยาเขต
4/10/2015
56
มาตรฐานที่ 8 มาตรฐานด้ านความสั มพันธ์ ของมหาวิทยาลัย
กับสั งคมและชุ มชนภาคใต้
มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ เป็ นมหาวิทยาลัยทีพ่ ฒ
ั นาคนและความรู้ ส่ ูการพัฒนา
สั งคมและชุ มชนภาคใต้ ชี้นา ร่ วมมือ พัฒนาและพึง่ พาอาศัยสั งคมและชุ มชนภาคใต้
ตัวบ่ งชี้
- จานวนโครงการและผู้เข้ าร่ วมโครงการพิเศษเพือ่ เปิ ดโอกาสทาง การศึกษาให้
เฉพาะกับสั งคมและชุ มชนภาคใต้
- จานวนโครงการที่มหาวิทยาลัยร่ วมมือกับหน่ วยงานต่ าง ๆ หรือกับ
สั งคม
ชุ มชนเพือ่ พัฒนาสั งคมและชุ มชนภาคใต้
- จานวนหน่ วยงาน/โครงการทีจ่ ัดตั้งขึน้ เพือ่ พัฒนาสั งคมและชุ มชน
ภาคใต้
4/10/2015
57
มาตรฐานที่ 9 มาตรฐานด้ านวิเทศสั มพันธ์
กิจกรรมด้ านวิเทศสั มพันธ์ เป็ นเครื่องมือในการถ่ ายทอดองค์ ความรู้ ระหว่ าง
ประเทศ และมหาวิทยาลัยเพือ่ สนับสนุนให้ มหาวิทยาลัยมีความแข็งแกร่ งของการเรียน
การสอน การวิจัยสู่ ความเป็ นสากล
ตัวบ่ งชี้
- จานวนหลักสู ตรทีส่ อนเป็ นภาษาอังกฤษ
- จานวน jointed-degree programs
- จานวนชาวต่ างประเทศทีม่ ามหาวิทยาลัย
- จานวนชาวต่ างประเทศทีป่ ฏิบัติหน้ าที่ที่มหาวิทยาลัย
- จานวน co-advisors ทีเ่ ป็ นชาวต่ างประเทศ
4/10/2015
58
ตัวบ่ งชี้ (ต่ อ)
- จานวนนักศึกษาชาวต่ างประเทศทีม่ ามหาวิทยาลัย
- จานวนบุคลากรมหาวิทยาลัยทีไ่ ปต่ างประเทศ
- จานวนบุคลากรของมหาวิทยาลัยทีเ่ ป็ น co-advisors ให้ สถาบัน ใน
ต่ างประเทศ
- จานวนโครงการวิจัยที่ทาร่ วมกับชาวต่ างประเทศ
- จานวนโครงการให้ ความช่ วยเหลือแก่ต่างประเทศ
- จานวนโครงการความร่ วมมือในการพัฒนากับต่ างประเทศ
4/10/2015
59
มาตรฐานที่ 10 มาตรฐานด้ านระบบการประกันคุณภาพภายใน
ระบบการประกันคุณภาพภายในเป็ นส่ วนหนึ่งของกระบวนการบริหารการศึกษาและ
สามารถรองรับการประเมินคุณภาพภายนอกได้ เพือ่ นาไปสู่ การพัฒนาคุณภาพและมาตรฐาน
การศึกษา
ตัวบ่ งชี้
- มีระบบและกลไกในการประกันคุณภาพการศึกษาอย่ างต่ อเนื่อง
- ประสิ ทธิผลของการประกันคุณภาพภายใน
4/10/2015
60
ตัวบ่ งชี้วดั หลักในระดับภาควิชา
มอ.เป็ น research-oriented university
Papers/คน/ปี
เงินทุนวิจัย/คน/ปี
ดัชนี KPIs
จานวน นศ. ป.โท/เอก - research programs
Publication จากบัณฑิตศึกษา
Retention time ของบัณฑิตศึกษา
4/10/2015
การเรียนการสอนตาม พรบ.42
61
ตัวบ่ งชี้วดั หลักของมหาวิทยาลัย
1. ด้ านวิจัยและบัณฑิตศึกษา
- จานวนผลงานวิชาการจากอาจารย์ ที่เพิม่ ขึน้
- จานวนทุนวิจัยทีเ่ พิม่ ขึน้
- จานวนศึกษาของบัณฑิตในระดับปริญญาโททีเ่ น้ นวิจัยและปริญญา
เอกเพิม่ ขึน้
- จานวนผลงานวิชาการของบัณฑิตศึกษาในระดับปริญญาโทที่เน้ น
วิจัยและปริญญาเอกที่เพิม่ ขึน้
- ระยะเวลาเรียนเฉลีย่ ของบัณฑิตศึกษาในระดับปริญญาโทที่เน้ นวิจัย
และปริญญาเอก
4/10/2015
62
2. ด้ านการเรียนการสอน
- การจัดการเรียนการสอนตามเป็ นไปตาม พรบ.การศึกษา 2542
(ปริญญาตรี)
- บัณฑิตมีความเข้ มแข็งด้ านภาษาอังกฤษ
- อัตราการทางานของบัณฑิต
- ประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิผลในการจัดการเรียนการสอน
3. ด้ านบริการวิชาการ
- ปริมาณโครงการ/กิจกรรมบริการวิชาการเพิม่ ขึน้
- ความพึงพอใจของผู้รับบริการ
- การเป็ นที่ยอมรับของสั งคมภายนอก
4/10/2015
63
4. ด้ านทานุบารุงศิลปวัฒนธรรม
- การวิจัยเพือ่ การพัฒนาด้ านศิลปวัฒนธรรม
5. ด้ านการบริหารจัดการ
- ความพร้ อมในการปรับเปลีย่ นเป็ นมหาวิทยาลัยในกากับ
- ประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิผลในการบริหารจัดการ
- การสนับสนุนการเป็ นมหาวิทยาลัยที่เน้ นวิจัย
- การพัฒนาศักยภาพด้ าน IT สู่ การบริหารจัดการ
6. ด้ านการสนับสนุน
- มี Library Materials ที่สมบูรณ์
- มีเครื่องมือวิทยาศาสตร์ รองรับงานวิจัยและบัณฑิตศึกษา
- มีความพร้ อมด้ าน IT
4/10/2015
64
7. ด้ านการประกันคุณภาพ
- ผ่ านการประเมินคุณภาพของ สมศ.
- ผ่ านการประเมินคุณภาพภายใน
8. ด้ านวิเทศสั มพันธ์
- การพัฒนาอาจารย์ ด้านวิเทศสั มพันธ์
- การพัฒนาบัณฑิตศึกษาด้ านวิเทศสั มพันธ์
9. ด้ านกิจการศึกษา
- การส่ งเสริมกิจการนักศึกษา
10.การเพิม่ ความสามารถของนักศึกษา
- การส่ งเสริมและเตรียมความพร้ อมให้ บัณฑิตประกอบอาชีพธุรกิจ
ของตนเอง
4/10/2015
65
กรอบในการกาหนดตัวบ่ งชี้วดั หลักของคณะและหน่ วยงาน
1. แผนกลยุทธ์ ของมหาวิทยาลัย
2. เกณฑ์ การประเมินอธิการบดี
3. แผนกลยุทธ์ ของคณะ/หน่ วยงาน
4. ตัวบ่ งชี้วดั หลักของภาควิชา
5. มาตรฐานคุณภาพของ สมศ.
6. ระบบประกันคุณภาพของทบวงมหาวิทยาลัย
7. ตัวบ่ งชี้ผลลัพธ์ เพือ่ ของบประมาณ
8. ตัวชี้วดั ผลผลิตและผลลัพธ์ และผลการดาเนินงานเพือ่ ขอรับ
จากสานักงาน กพ.
4/10/2015
รางวัล
66
Key Performance Indicators KPI
เป็ นดัชนีวดั ผลการดาเนินงาน
• ด้ านการเงิน
EVA (Economic Value Added) รายได้ ต่อพนักงาน
กาไรต่ อพนักงาน กาไรต่ อทรัพย์ สิน(ROA)
EBIDA (Earning Before Interest Depreciation and A mortization)
4/10/2015
67
• ด้ านกระบวนการบริหารภายใน ผลผลิต/ประสิ ทธิภาพ
Cycle time Lead time การจัดส่ งทันเวลา
• ด้ านลูกค้ า ความพึงพอใจ
ภาพลักษณ์ องค์ กร (Corporate Image)
การรักษาลูกค้ า(Customer retention)
การหาลูกค้ าใหม่ (Customer acquisition)
Market Position
• ด้ านการเรียนรู้และเติบโต ความเป็ นผู้นาด้ านเทคโนโลยี
ระยะเวลาการนาสิ นค้ าใหม่ สู่ ตลาด
R&D/รายจ่ ายรวม
4/10/2015
68
การสร้ างแผนทีก่ ลยุทธ์ (Strategy Map)
แสดงให้ เห็นความสั มพันธ์ อย่ างมีเหตุและผลของ
วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ แต่ ละมุมมอง ซึ่งจะนาไปสู่ วสิ ั ยทัศน์
และกลยุทธ์ องค์ กร
4/10/2015
69
การเงิน
เพิม่ ROA เป็ น 15 %
กลยุทธ์ การเติบโต
เจาะตลาด
ลูกค้ าเก่ า
พัฒนา
ตลาดใหม่
เพิม่ ประสิ ทธิภาพการบริหาร
การดาเนินงาน
4/10/2015
ลดต้ นทุน
CRM
สิ นค้ าและบริการคุณภาพ
เพิม่ ทักษะพนักงาน
เพิม่ ประสิ ทธิภาพการใช้ สินทรัพย์
Procurement
System
สร้ างวัฒนธรรม
บรรยากาศการทางาน
บริหาร
ทรัพย์สิน
ลูกค้ า
การบริหาร
สร้ างช่ องทาง
การสื่ อสารกับลูกค้ า
ด้ านเทคโนโลยี
การเรียนรู้ 70
1. การเตรียมความพร้ อมและจัดทา
แผนปฏิบัตกิ ารกลยุทธ์
4/10/2015
71
แนวทางปฏิบัติ
กรณีท่ ี 1 การวางแผนกลยุทธ์ เป็ นขัน้ ตอนหนึ่งของการ
บริหารจัดการเชิงกลยุทธ์
- ในกรณีนีก้ ารวางแผนกลยุทธ์ มักจะจบที่ทางเลือก
กลยุทธ์ และ/หรือตัวบ่ งชีค้ วามสาเร็จเชิงกลยุทธ์
- ในกรณีนีก้ ารจัดทาแผนปฏิบัตกิ ารจะนากลยุทธ์ และตัว
บ่ งชีม้ ากาหนดในภายหลังซึ่งอาจจะดาเนินการโดยคณะ
ทางานคนละชุดกัน

4/10/2015
72
กรณีท่ ี 2 การวางแผนกลยุทธ์ เป็ นขัน้ ตอนสาคัญที่จะต้ อง
กาหนดกิจกรรมหรือแนวทางสาหรับกิจกรรมทุกประเภทของ
การบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์
- ในกรณีนีแ้ ผนกลยุทธ์ จะจบที่กลยุทธ์ และแนวทางนา
กลยุทธ์ ไปสู่การปฏิบตั ิ ซึ่งรวมถึงข้ อเสนอแนะเกี่ยวกับ
ระบบสนับสนุนที่จาเป็ น
- ในกรณีนีค้ ณะทางานวางแผนกลยุทธ์ จะต้ องเป็ นผู้รับ
ผิดชอบในการกาหนดแผนปฏิบัตกิ ารหรือแนวทางใน
การจัดทา รวมทัง้ ระบบสนับสนุนต่ าง ๆ เพื่อเป็ นกรอบ
ให้ ผ้ ูท่ รี ับผิดชอบในระดับต่ อไปนาไปดาเนินการต่ อให้
สอดคล้
อ
งกั
น
4/10/2015
73

แผนปฏิบัตกิ าร Action Plans
การวางแผนปฏิบัตกิ ารเชื่อมโยงกับทิศทางกลยุทธ์ ขององค์ กร
(เป้าประสงค์ วัตถุประสงค์ และผลลัพธ์ ) และเชื่อมโยงกลยุทธ์ ไปสู่การ
ปฏิบัตงิ านในแต่ ละวัน ในขณะที่การวางแผนกลยุทธ์ มีกรอบเวลา
ระยะยาว แผนปฏิบัตกิ ารเป็ นสิ่งที่องค์ กรจะต้ องทาในเวลาที่กาหนด
ดังนัน้ แผนปฏิบัตกิ ารระบุงานหรือกิจกรรม ขัน้ ตอนและกระบวนการ
ผู้รับผิดชอบ/ใครจะต้ องทาอะไร เมื่อไร สามารถใช้ เป็ นกรอบในการ
ติดตามความก้ าวหน้ าของงาน ใช้ ชีน้ าบุคลากรในแต่ ละส่ วนให้ ทางาน
ที่สามารถขับเคลื่อนองค์ กรไปในทิศทางที่กาหนด
4/10/2015
74
แผนปฏิบัตกิ าร Action Plans
นอกจากนัน้ แผนปฏิบัตกิ ารอาจจะประกอบด้ วยข้ อมูลที่เกี่ยวข้ องกับ
กิจกรรมที่ดาเนินงานในแต่ ละองค์ กร ตามความจาเป็ นของแต่ ละ
หน่ วยงาน โดยทั่วไปจะกาหนดขัน้ ตอนที่จะต้ องทา ผู้รับผิดชอบ
กรอบเวลา (โดยทั่วไปภายใน 1 ปี ) ทรัพยากรที่จาเป็ นต้ องใช้ และ
วิธีการติดตามตรวจสอบ
4/10/2015
75
หลักการจัดทาแผนปฏิบัตกิ าร






ทบทวนวัตถุประสงค์ และเป้าหมาย หรือตัวบ่ งชีค้ วามสาเร็จ
กาหนดแผนงานและโครงการที่จาเป็ นจะต้ องมี
กาหนดตัวบ่ งชีค้ วามสาเร็จในระดับแผนงาน/โครงการ
กาหนดกระบวนการและขัน้ ตอนในการดาเนินงานและตัวบ่ งชี ้
ความก้ าวหน้ าในแต่ ละขัน้ ตอน
กาหนดงานหรือกิจกรรมที่จะต้ องมีในการดาเนินงานในแต่ ละ
ขัน้ ตอน
กาหนดความรับผิดชอบ (คนและโครงสร้ างองค์ กร)สาหรับงาน
หรือกิจกรรมที่กล่ าวแล้ ว
4/10/2015
76
หลักการจัดทาแผนปฏิบัตกิ าร (ต่ อ)




กาหนดทรัพยากร (งบประมาณ/เทคโนโลยี) ที่ต้องใช้ ในการ
ดาเนินงาน
กาหนดรอบเวลาที่จะต้ องใช้ ในแต่ ละขัน้ ตอน
กาหนดวิธีการหรือระเบียบปฏิบัตสิ าหรับผู้ปฏิบัตงิ าน
กาหนดระบบและกลไกการตรวจสอบ
4/10/2015
77
แนวทางการจัดทาแผนปฏิบัตกิ ารและการควบคุมการดาเนินงานตาม
มาตรฐานคุณภาพสากล
1. ทบทวนรายละเอียดของแผนงาน/โครงการ
2. กาหนดขอบเขตและคาจากัดความในการดาเนินงาน
3. กาหนดโครงสร้ าง หน้ าที่ และความรับผิดชอบ
4. กาหนดกรอบงบประมาณหรือค่ าใช้ จ่ายที่จาเป็ น
5. กาหนดองค์ ความรู้ ทักษะและบุคลากรที่เหมาะสม
6. กาหนดแผนการพัฒนาบุคลากร/การฝึ กอบรมที่จาเป็ น
7. พัฒนาระบบเอกสารและการควบคุมเอกสารที่จาเป็ น
8. กาหนดระบบและวิธีการสื่อสารการดาเนินงาน
9. กาหนดแผนการควบคุมการดาเนินงาน
10. กาหนดแผนเตรียมความพร้ อมสาหรับสถานการณ์ ฉุกเฉิน
4/10/2015
78
ดัดแปลงจาก ISO14001:1996
แผนการตรวจสอบและปฏิบัตกิ ารแก้ ไขตามมาตรฐานสากล
1.
2.
3.
4.
5.
กาหนดแผนและวิธีการติดตามและวัดผลการดาเนินงาน
กาหนดแนวทางแก้ ไขและป้องกันข้ อบกพร่ อง
พัฒนาระบบบันทึกผลการปฏิบัตงิ าน
กาหนดแผนตรวจประเมินผลการดาเนินงาน
กาหนดแผนการทบทวนโดยฝ่ ายบริหาร
4/10/2015
79
ดัดแปลงจาก ISO14001:1996
ตัวอย่ างรู ปแบบแผนปฏิบัตกิ าร
แผนปฏิบัตสิ าหรับปี ...
ประเด็นกลยุทธ์………………………………………………….……...
และเป้ าประสงค์………………………………………………………...
ผลลัพธ์ ………………………………………………………………….
วัตถุประสงค์ …………………………………………………………….
กลยุทธ์ ………………………………………………………………….
กิจกรรม………………………………………………………………….
ผูร้ ับผิดชอบ …………………………………………………………….
กรอบเวลา ……………………………………………………………..
ทรัพยากรที่จาเป็ น …………………………………………………….
สถานภาพ …………………………………………………………….
กาหนดวันที่แล้วเสร็ จ ………………………………………….……..
4/10/2015
80
ตัวอย่ างแบบฟอร์ มของแผนปฏิบัตกิ าร
กำหนดงำนจำเพำะสำหรั บแต่ ละวัตถุประสงค์ แต่ ละงำนระบุผ้ ูรับผิดชอบ วันเริ่มต้ นและวัน
สิ้นสุด งบประมำณ บุคลำกรทีส่ มัครใจและทรั พยำกรอื่น ๆ ทีจ่ ำเป็ นสำหรั บงำนนั้น
วัตถุประสงค์
4/10/2015
งาน
ผู้รับผิดชอบ กรอบเวลา
ทรั พยากร
Effective Strategic Planning,811999
2. ระบบสนับสนุนการดาเนินงาน
4/10/2015
82
หลักการพืน้ ฐาน
การวางแผนกลยุทธ์ ควรครอบคลุมแผนทุกประเภท
ตัง้ แต่ ทศิ ทาง จุดมุ่งหมายระดับต่ าง ๆ วิธีการหรื อ
กลยุทธ์ ในการบรรลุจุดมุ่งหมาย รวมไปถึงแนวทาง
ในการแปลงกลยุทธ์ ไปสู่แผนงาน/โครงการ และ
ระบบสนับสนุนให้ แผนงานโครงการสามารถปฏิบัติ
ได้ จริงอย่ างมีประสิทธิภาพ
4/10/2015
83
กรอบแนวคิด
1. โดยทั่วไปกลยุทธ์ มักจะไม่ สามารถนาไปปฏิบัตไิ ด้ อย่ างมีประสิทธิภาพ
หากไม่ ได้ รับการขับเคลื่อนด้ วยระบบสนับสนุนที่สาคัญคือ
- ระบบงบประมาณที่องิ กลยุทธ์
- ระบบข้ อมูลสิ่งแวดล้ อมที่เพียงพอสาหรั บการวิเคราะห์
และวางแผน
- ระบบการติดตามตรวจสอบทัง้ ในส่ วนของสิ่งแวดล้ อม
และการดาเนินงาน
2. ตามแนวทางการบริหารจัดการสมัยใหม่ ระบบสนับสนุนการดาเนินงานที่
สาคัญ 4 ระบบหลัก ได้ แก่
- ระบบการพัฒนาบุคลากร การเรี ยนรู้ และนวัตกรรม
- ระบบการปรั บปรุ งกระบวนการดาเนินงาน
- ระบบการเสริมสร้ างความพึงพอใจให้ กับลูกค้ าและผู้มี
ส่ วนได้ ส่วนเสีย
- ระบบการจัดการด้ านการเงิน การคลัง
4/10/2015
84
ระบบสนับสนุนหลักตามแนวทางของ Balanced Scorecard
มุ่งเน้ นการสื่ อสารและการเรียนรู้ มากกว่ าการควบคุม
4/10/2015
85
ระบบสนับสนุนควรให้ ความสาคัญกับพัฒนาการในมิตขิ องเวลา
4/10/2015
86
ผลลัพธ์
ระบบคุณภาพ
ระบบการประเมิน
ระบบการปฏิบัติงาน/การควบคุม
ระบบงบประมาณและบัญชี
ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ระบบการจัดการข้ อมูล/สารสนเทศ
ระบบการวางแผนกลยุทธ์
ระบบสนับสนุนแผนกลยุทธ์ ทคี่ วรจะเป็ น
4/10/2015ดัดแปลงจาก California State Department of Finance (1998)
87
ตัวแบบระบบการบริหารจัดการกลยุทธ์
มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์
ระบบผู้นาและ
กระบวนการ
ความสาเร็จ
ดาเนิน พันธกิจ/
ขององค์ กร
โครงสร้ างองค์ กร
ภารกิจ
ระบบ การกาหนด
ข้ อมูล
จัดการ ทิศทางกลยุทธ์
ผลผลิต ความพอใจ
สารสนเทศ
ความก้ าวหน้
ปั จจัยเข้ า
และ
าและมั่นคง
I องค์ ความรู้
P
O
ของ
งบประมาณ
การจัดการ
การวางแผน
ของสังคม
นวัตกรรม การจัดการ
ปั จจัย
และรั ฐ
ลูกค้ า
เกือ้ หนุน บุคลากร/
ความพอใจ
การควบคุณและ
ของ
ปรั บปรุ งคุณภาพ
ทรั พยากรมนุษย์
บุคลากร
4/10/2015
88
ระบบมาตรฐานคุณภาพด้ านการบริหารจัดการตาม
แนวทางปฏิรูประบบบริหารจัดการภาครัฐ
• ระบบข้ อมูล
• ระบบการสื่อสาร
• ระบบการตัดสินใจ
• ระบบการพัฒนาบุคลากร
• ระบบการตรวจสอบถ่ วงดุล
• ระบบการมีส่วนร่ วม
• ระบบการบริหารภาคเอกชน ประชาชน
• ระบบการประเมินผล
• ระบบการคาดคะแนนการแก้ ไขวิกฤต
• ระบบวัฒนธรรมและจรรยาบรรณวิชาชีพ
4/10/2015
89 , 2545
ดัดแปลงจาก คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์
การพัฒนากลไกสนับสนุนการดาเนินงานตามแผน






กาหนดปั จจัยแห่ งความสาเร็จในการดาเนินงาน
ทบทวนโครงสร้ างองค์ กรและกาหนดระบบสนับสนุน
พัฒนาระบบข้ อมูลสิ่งแวดล้ อมเพื่อการวางแผน
กาหนดแผนการจัดการทรัพยากรมนุษย์
กาหนดแผนและกลไกด้ านงบประมาณที่สอดคล้ อง
กาหนดแผนการควบคุมกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์
1. ระบบควบคุม ติดตามและประเมินผลการดาเนิน
กลยุทธ์
2. ระบบบัญชีกลยุทธ์
4/10/2015
90


พัฒนาระบบทบทวนและปรับปรุ งแผนกลยุทธ์
1. ระบบทบทวนสิ่งแวดล้ อมและประเมินความสอดคล้ อง
2. การประเมินคู่แข่ ง/ลูกค้ า ความสาเร็จและข้ อบกพร่ อง
3. การปรับปรุ งแก้ ไขแผนกลยุทธ์
พัฒนาระบบสนับสนุนอื่น ๆ ภายใต้ โครงสร้ างขององค์ กรซึ่งอาจ
แตกต่ างกัน
4/10/2015
91
ความเชื่อมโยงระหว่ างการวางแผนและระบบงบประมาณ
กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ ควรจะต้ องขับเคลื่อนด้ วยกระบวนการ
งบประมาณ จะต้ องมีรายละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมที่เสนอใน
แผนปฏิบัตกิ าร การจัดการงบประมาณจะเชื่อมโยงแผนกลยุทธ์ โดย
ตัวบ่ งชีผ้ ลลัพธ์ วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ ตัวบ่ งชีผ้ ลลัพธ์ และ
วัตถุประสงค์ จะเป็ นตัวกาหนดทรัพยากรที่ควรได้ รับการจัดสรร และ
ใช้ อธิบายต่ อผู้ท่ เี กี่ยวข้ อง ทัง้ นีท้ รัพยากรจะจัดสรรให้ กิจกรรม
ตามลาดับความสาคัญโดยพิจารณาถึงตัวบ่ งชีป้ ระสิทธิภาพและ
ประสิทธิผลในการดาเนินงาน
4/10/2015
92
แนวทางการจัดทางบประมาณเชิงกลยุทธ์





มีการจัดสรรงบประมาณตามแผนกลยุทธ์ ท่ ีกาหนดไว้
ต้ องมีการกาหนดผลลัพธ์ และผลผลิตของงานตามแผนกลยุทธ์
พร้ อมทัง้ จานวนเงินที่จัดสรรงบประมาณให้ อย่ างชัดเจน
ต้ องสามารถวัดผลการดาเนินงานและผลการใช้ จ่ายเงินงบ
ประมาณได้
ต้ องมีการทาสัญญาตกลงระหว่ างผู้บริหารส่ วนราชการกับผู้บังคับ
บัญชาเหนือขึน้ ไปในการใช้ เงินงบประมาณให้ ได้ ผลผลิตและผลลัพธ์
ตามที่แผนกลยุทธ์ กาหนด
ต้ องสามารถกาหนดค่ าใช้ จ่ายหรื อต้ นทุนในการผลิตต่ องานที่ดาเนิน
การได้ เพื่อประโยชน์ ในการเปรี ยบเทียบ
4/10/2015
93
ดัดแปลงจาก ภัทรพร วรทรั พย์ : กรมบัญชี กลาง
ตัวอย่ างแบบฟอร์ มในการเชื่อมโยงงบประมาณกับกลยุทธ์
แผนก :
สาขา :
ประเด็นที่ต้องตัดสินใจ :
ผลลัพธ์ :
ตัวบ่ งชีผ้ ลลัพธ์ :
ปี ที่ 1
ปี ที่ 2
คาดการณ์ :
เป็ นจริง
วัตถุประสงค์ :
ตัวบ่ งชีว้ ัตถุประสงค์ :
ปี ที่ 1
ปี ที่ 2
คาดการณ์ :
เป็4/10/2015
นจริง :
ปี ที่ 3
ปี ที่ 4
ปี ที่ 5
ปี ที่ 3
ปี ที่ 4
ปี ที่ 5
94
แผนกลยุทธ์ :
กลยุทธ์ :
ตัวบ่ งชีผ้ ลผลิต :
ปี ที่ 1
ปี ที่ 2
คาดการณ์ :
เป็ นจริง :
ต้ นทุน :
ต้ นทุนที่ได้ รับการจัดสรร :
4/10/2015
ปี ที่ 3
ปี ที่ 4
ปี ที่ 5
95
แนวคิดในการพัฒนาระบบปรั บเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์ กร
1. กาหนดประเด็นปั ญหาหรื ออุปสรรคที่เกี่ยวข้ องวัฒนธรรมองค์ กร
2. กาหนดลักษณะเชิงวัฒนธรรมที่พงึ ประสงค์ และต้ องการปรั บเปลี่ยน
3. กาหนดกลุ่มเป้าหมายที่ต้องการปรั บเปลี่ยน
4. กาหนดปั จจัย แรงจูงใจ กลไกที่จะขับเคลื่อนให้ เกิดการเปลี่ยนแปลง
5. กาหนดวิธีการหรื อกลยุทธ์ ท่ ีจะขับเคลื่อนให้ เกิดการเปลี่ยนแปลง
6. กาหนดแผนงานโครงการ
7. กาหนดระบบการติดตามตรวจสอบและประเมินผล
4/10/2015
96
ตัวอย่ างโครงการในระบบปรับเปลีย่ นวัฒนธรรมองค์ กร
โครงการให้ การยอมรับและยกย่ องชมเชยพนักงานของธนาคารแห่ งประเทศไทย
วัตถุประสงค์
• เพื่อนาเสนอกิจกรรม
การแสดงการยอมรับที่
เหมาะสมอันจะ
ก่อให้เกิดพฤติกรรมที่
พึงประสงค์ในหมู่
พนักงาน
• เพื่อริ เริ่ มการนา
กิจกรรมดังกล่าวมา
ปฏิบตั ิ
หลักการ
แรงจูงใจ
- เป็ นพื้นฐานเสริ มสร้าง
รางวัลพฤติกรรมดีเด่ น (OTEACH AWARD)
พฤติกรรมอันพึงประสงค์ตาม - มุ่งเน้นการปฏิบตั ิประจาวันของพนักงานที่
สอดคล้องกับค่านิยมร่ วม
ค่านิยมร่ วมของ ธปท.
- ใช้คุณลักษณะเป็ นเกณฑ์ - กลุ่มเป้ าหมาย: พนักงานระดับล่าง-กลาง
รางวัลนวัตกรรมดีเด่ น (INNOVATION A.)
ไม่ใช่อายุงานหรื อความ
- มุ่งเน้นนวัตกราม ความสาเร็จที่นาไปสู่การ
อาวุโส
บปรุ งอย่างต่อเนื่อง
- มุ่งเน้นการปรับพฤติกรรม ปรั
- กลุ่มเป้ าหมาย: ส่วนงานทุกระดับ, พนักงาน
และความมุ่งมัน่ มิใช่จานวน
รางวัลผู้นาดีเด่ น (LEADERSHIP AWARD)
รางวัล
- พฤติกรรมผูน้ า และการปฏิบตั ิระหว่างกัน ทั้ง
- ทุกฝ่ ายมีส่วนร่ วมและ
ระดับพนักงานและผูบ้ ริ หาร
ผูบ้ ริ หารให้การสนับสนุน - กลุ่มเป้ าหมาย: ผูบ้ ริ หาร 6-10, พนักงาน
มีการสื่ อให้สาร
ให้ความรู
้ กษณะไม่ เป็ นทางการมากกว่ าการให้ รางวั
4/10/2015
97 ล
ธปท.ให้
ความสาคัญต่ อการยกย่ อ-งชมเชย
การยอมรั
บในลั
Krish Folleett
ขั้นที่ 1 การวิเคราะห์ สถานการณ์ (Conduct a situation analysis)
1. การวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ (Strategic analysis) เป็ นพืน้ ฐานของกระบวนการบริหาร
เชิงกลยุทธ์
ขั้นตอนในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ ประกอบด้ วย
1.1 การกาหนดจุดมุ่งหมาย (Purpose)
1.2 วิสัยทัศน์ (Vision)
1.3 ข้ อความภารกิจ (Mission)
1.4 วัตถุประสงค์ (Objective)
1.5 นโยบายขององค์ การ (Organizational policy)
2. การวิเคราะห์ SWOT (SWOT analysis) ประกอบด้ วย
2.1 โอกาสและอุปสรรคภายนอก (Extemal opportunities and threats)
2.2 จุดแข็งและจุดอ่ อนภายใน (Internal strengths and weaknesses)
4/10/2015
98
ขัน้ ที่ 2 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) :
การกาหนดกลยุทธ์ (Strategy formulation)
ระดับที่ 1
กลยุทธ์ ระดับบริษัท (Corporate level strategy)
ประกอบด้ วย
ขัน้ ย่ อยที่ 1 : ขัน้ ตอนปั จจัยนาเข้ า (The input stage)
.แมททริกซ์ การประเมินปั จจัยภายใน
[Internal Factor Evaluation (IFE) matrix]
.แมททริกซ์ การประเมินปั จจัยภายนอก
[External Fator Evaluation (EFE) matrix]
.แมททริกซ์ โครงร่ างการแข่ งขัน
[The Competitive Profile Matrix (CPM)]
4/10/2015
99
ขัน้ ย่ อย ที่ 2 : ขัน้ ตอนการจับคู่ (The matching stage)
.แมททริกซ์ อุปสรรค-โอกาส-จุดอ่ อน-จุดแข็ง [Threats-OpportunitiesWeaknesses-Strengths(TOWS matrix)]
.แมททริกซ์ ตาแหน่ งกลยุทธ์ และการประเมินการปฏิบัติ [(Strategic
Position and Action Evaluation (SPACE) matrix]
.กลยุทธ์ การจัดสรรทรั พยากร : แมททริกซ์ กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน
[Boston Consulting Group (BCG) matrix]
.แมททริกซ์ การประเมินปั จจัยภายใน – การประเมินปั จจัยภายนอก
[Internal External (IE) matrix]
.แมททริกซ์ กลยุทธ์ หลัก [Grand Strategic (GS) matrix]
4/10/2015
100
ขัน้ ย่ อยที่ 3 : ขัน้ ตอนการตัดสินใจ (The decision stage)
.แมททริกซ์ การวางแผนกลยุทธ์ เชิงปริมาณ
[Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)]
นอกจากการวิเคราะห์ กลยุทธ์ ระดับบริษัทด้ วยเครื่ องมือดังกล่ าว
มาแล้ ว ก็อาจใช้ แมททริกซ์ ความดึงดูดของอุตสาหกรรม-ตาแหน่ ง
ธุรกิจ (The industry attractiveness-business position matrix) และแม
ททริกซ์ วงจรชีวติ ตลาด-จุดแข็งของการแข่ งขัน (The market life cyclecompetitive strength matrix) มาใช้ ในการวิเคราะห์ ได้ เช่ นกัน
4/10/2015
101
ระดับที่ 2 กลยุทธ์ ระดับธุรกิจ (Business level strategy): การสร้ างข้ อ
ได้ เปรี ยบในการแข่ งขัน ประกอบด้ วย
• ข้ อได้ เปรี ยบทางการแข่ งขัน (Competitive advantages) หรื อการสร้ าง
ความแตกต่ าง (Differentiation)
• ความเป็ นผู้นาด้ านต้ นทุน (Cost leadership)
• การปรั บตัวที่รวดเร็ว (Quick-response)
• การมุ่งที่ลูกค้ ากลุ่มเล็ก (Focus)
4/10/2015
102
ระดับที่ 3 กลยุทธ์ ระดับหน้ าที่ (Functional level strategy ):
การสร้ างคุณค่ าในสายตาของลูกค้ า
ประกอบด้ วย
.การตลาด (Marketing)
.การปฏิบัตกิ าร (Operations) หรื อ การผลิต (Production)
.การวิจัยและการพัฒนา (Research and development)
.การบัญชี (Accounting)
.การเงิน (Financial)
.การจัดซือ้ (Purchasing)
.การบริหารงานบุคคล (Human resource management)
4/10/2015
103
ขัน้ ที่ 3 การปฎิบัตติ ามกลยุทธ์ (Strategy implementation)
และการควบคุมเชิงกลยุทธ์ (Strategic control)
การประสมประสาน (Integration)
โครงสร้ างองค์ การ (Organization Structure)
การควบคุมเชิงกลยุทธ์ (Strategic controls)
ภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ (Strategic leadership)
4/10/2015
104
หนังสือที่แนะนา
Tools for Success : A Manager’s Guide ของ Suzanne Turner, McGraw-Hill, 2002
Breakthrough Thinking for Nonprofit Organizations ของ Bernard Ross, Clare
Segal, Jossey-Bass, 2002
The Strategy-Focused Organization ของ Robert S Kaplan, David P Norton,
Harvard Business School Press, 2001
Aligning Human Resources and Business Strategy ของ Linda Holbeche,
Butterworth Heinemann, 2002
กลยุทธ์ ใหม่ ในการจัดการ ของ ผศ.ดร.ผสุ เดชะรินทร์ สานักพิมพ์ ผ้ ูจัดการ 2546