Transcript Chapter 11  Managing Organizational Change, Resistance, and Conflict

Chapter 11
 Managing Organizational Change, Resistance, and
Conflict
Chapter 11 – Objectives
 อธิบายถึงวินยั ในการบริ หารการเปลี่ยนแปลงขององค์กร (organizational change management) และ
แนวทางในการประเมินความพร้อมและความสามารถขององค์กรในการสนับสนุนและรองรับการ
เริ่ มต้นในการเปลี่ยนแปลง
 อธิบายว่าการเปลี่ยนแปลงสามารถมองในเชิงกระบวนการและการบ่งชี้การสนองตอบของพนักงาน
ได้อย่างไร เมื่อพนักงานเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง
 อธิบายกรอบในการบริ หารการเปลี่ยนแปลงที่ถูกทาให้เกิดขึ้น
 นาแนวความคิดในบทนี้ไปสร้างแผนบริ หารความเสี่ ยง โดยแผนนี้มุ่งเน้นไปในด้านการประเมิน
ความตั้งใจและความสามารถในการเปลี่ยนแปลง การสร้างกลยุทธ์ที่ใช้เปลี่ยนแปลง การนาแผนไป
ใช้และติดตามความก้าวหน้าไปสู ้เป้าหมายของการเปลี่ยนแปลง แล้วทาการประเมินว่าการ
เปลี่ยนแปลงนั้นประสบผลสาเร็จหรื อไม่ และจัดทาเอกสารบทเรี ยนที่ได้จากการเปลี่ยนแปลง
 ถกแถลงเกี่ยวกับธรรมชาติของการต่อต้านและข้อขัดแย้ง และนาเทคนิคต่างๆมาใช้แก้ขอ้ ขัดแย้งและ
แรงต่อต้านในแนวทางที่มีประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิผล
IT Systems may be a technical success but an organizational failure.
ความเชื่อแบบผิด ๆ ที่พบทัว่ ๆ ไป
“พนักงานต้องการการเปลี่ยนในครั้งนี่ ”
“เช้าวันจันทร์ เราจะใช้ระบบใหม่ และพนักงานจะใช้มนั ”
“การมีโปรแกรมฝึ กอบรมที่ดีจะตอบคาถามได้ท้ งั หมด พนักงานจะชอบโปรแกรมนี้ ”
“พนักงานของเราผ่านการเปลี่ยนแปลงมาแล้วมากมาย จะเกิดอีกซักครั้งก็ไม่น่าจะมี
ปัญหาอะไร”
 “เราเห็นความจาเป็ นในการช่วยพนักงานปรับตัว แต่เราจาเป็ นต้องตัดบางอย่าง…”
 “พนักงานมีสองทางเลือกคือ จะเปลี่ยนแปลงหรื อลาออก”





Possible Results of false beliefs
 การเปลี่ยนแปลงอาจไม่เกิดขึ้น
 พนักงานจะต้องอาศัยเวลาช่วงหนึ่ ง และทาบางสิ่ งบางอย่างรอบ ๆการเปลี่ยนแปลง
(คือไม่ทาการเปลี่ยนแปลง แต่จะทาเรื่ องอื่น)
 ผูใ้ ช้จะยอมรับบางส่ วนของการเปลี่ยนแปลง
 ผลประโยชน์สูงสุ ดของโครงการไม่สามารถบรรลุได้ หรื อ บรรลุได้หลังจากผ่านไป
ระยะเวลาหนึ่งและใช้ทรัพยากรต่าง ๆ ไปแล้ว (เช่น มีการเจรจาต่อรอง ให้
ผลประโยชน์ล่อใจ)
Change Management
 “The transforming of the organization so it is aligned with the execution of a
chosen corporate business strategy. It is the management of the human
element in a large-scale change project.”
Gartner Group
The Nature of Change
 ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง (The Impact of Change) – ไม่วา่ เราจะมองการ
เปลี่ยนแปลงไปในเชิงบวก (anticipation) หรื อ ลบ (dread) ก็ตาม มันจะมีแรง
กดดันเกิดขึ้นร่ วมกับแต่ละการเปลี่ยนแปลงเสมอ
 การรองรับ (Assimilation) – คือกระบวนการการปรับตัวเพื่อการเปลี่ยนแปลง และ
ดูความสามารถในการจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในปั จจุบนั และในอนาคต
(Davidson 2002)
Assimilating Change
The Nature of Change
 การเปลี่ยนแปลงเมื่อมองในเชิงกระบวนการ
 Force Field Analysis หรื อ change theory (Lewin 1951)
 พลังขับ (Driving Forces) – Facilitating change
 พลังต้าน (Resisting Forces) – Barriers to change
 ช่วงละลายพฤติกรรม (Unfreezing) (the present state)
 ช่วงเปลี่ยนผ่าน (Changing) (the transition state)
 ช่วงตกผลึก (Refreezing) (the desired state)
Lewis’ Change Process Model
ช่ วงของกระบวนการเปลีย่ นแปลง
ช่ วงละลายพฤติกรรม
(Unfreezing)
ช่ วงการเปลีย่ นแปลง
(Changing)
เป็ นความพยายามละลายระบบ หรื อรู ปแบบพฤติ ก รรมเดิ ม
เปรี ยบเสมื อนละลายน้ าแข็งให้เป็ นน้ า ทั้งนี้ จะต้องทาให้บุคคล
รู ้สึกมีความมัน่ คงมากขึ้น และหลีกเลี่ยงการคุกคามตัวบุคคล และ
ใช้วธิ ีกระตุน้ ทางทางบวกและลบในการดาเนินการ
เป็ นกระบวนการเรี ยนรู ้พฤติกรรมใหม่ เพื่อนาไปสู่ พฤติกรรม
องค์การที่พึงปรารถนา โดยผ่านวิธีการต่ าง ๆ เช่ น การสอน
งาน การพัฒนา / ฝึ กอบรม การสาธิต การวิจยั ฯลฯ
ช่ วงตกผลึกอีกครั้ง
(Refreezing)
K. Lewin.1947.
เป็ นช่ วงที่พฤติกรรมที่ได้เรี ยนรู ้ใหม่อยู่ตวั
จึงต้องมี การเสริ มแรง โดยการจัดทาเป็ น
ระบบ มาตรฐาน และกระตุน้ และจูงใจให้
บุคคลปฏิบตั ิอย่างต่อเนื่อง
The Nature of Change
 อารมณ์ในการการสนองตอบต่อการเปลี่ยนแปลง (Emotional Responses to Change)
 Kübler-Ross’ Grieving Model อาจนามาใช้ทาความเข้าใจกับการสนองตอบต่อ
การเปลี่ยนแปลงที่สาคัญ
 สงวนท่าที (Denial)
 โกรธ (Anger)
 ทาการต่อรอง (Bargaining)
 หมดหวัง (Depression)
 ยอมรับ (Acceptance)
Change Can be Emotional
active
Emotional
Response
anger
acceptance
bargaining
stability
passive
denial
shock
Elizabeth Kubler- Ross, 1969
testing
depression
Time
Integrated Change Control
 Integrated change control ประกอบด้วย การบ่งชี้ การประเมิน และการบริ หารการ
เปลี่ยนแปลงตลอดทัว่ ทั้ง project life cycle (Note: 1996 PMBOK called this process
“overall change control”)
 สามวัตถุประสงค์หลักของ change control คือ:
 พิจารณาแฟกเตอร์ ที่เข้ามาเกี่ยวข้องที่ทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเพื่อมัน่ ใจว่ามัน
ก่อให้เกิดประโยชน์
 หาว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นได้เกิดขึ้นแล้ว
 บริ หารการเปลี่ยนแปลงจริ ง ๆ เมื่อมันเกิดขึ้นและตามที่มนั เกิดขึ้น
Integrated Change Control Process
Change Control on Information Technology Projects
 Former view: Project team ต้องพยายามทาตามแผนในเวลาที่กาหนดไว้และ
ภายในงบประมาณที่มี
 Problem: Stakeholders มักจะไม่ค่อยยอมรับตั้งแต่แรกในเรื่ อง project scope, and
time และ cost estimates ที่ไม่ถูกต้อง แม่นยา
 Modern view: การบริ หารโครงการคือกระบวนการของการสื่ อสารและการเจราจา
ต่อรองที่เกิดขึ้นเป็ นประจา
 Solution: การเปลี่ยนแปลงมักก่อให้เกิดประโยชน์ และ project team ควรวางแผน
จัดการกับการเปลี่ยนแปลง
The Change Management Plan
Assess Willingness, Readiness, and Ability to Change
 Sponsor
 Initiating vs. sustaining sponsor
 Change Agents
 The project manager and team
 Targets of Change
 The users
 Must understand
 ผลกระทบจริ ง ๆ อันเนื่องจากการเปลี่ยนแปลง
 การกระจายตัวของการเปลี่ยนแปลง
 อะไรที่เสร็ จสิ้ นแล้ว อะไรที่ยงั
 Whether the rules for success have changed
The Change Management Plan
Assess Willingness, Readiness, and Ability to Change
 Leavitt’s Model of Organizational Change – Interdependence of components
The Change Management Plan
Develop or Adopt a Strategy for Change
 Rational–Empirical (เหตุผล-ความชานาญ) Approach
 Picture, Purpose, Part to Play
 Normative-Reeducation (จัดทาให้เป็ นบรรทัดฐาน-ให้การเรี ยนรู ้ใหม่) Approach
 เน้นไปที่ core values, ความเชื่อ และสร้างความสัมพันธ์อนั ก่อให้เกิดวัฒนธรรมใน
กลุ่ม
 Power-Coercive (อานาจ-บังคับ) Approach
 ก่อให้เกิดการยินยอมผ่านทาง exercise of power
 Environmental-Adaptive (ปรับสภาพแวดล้อม-ปรับตัว) Approach
 แม้วา่ พนักงานจะหลีกหนีจากความยุง่ ยาก(ในการเปลี่ยนแปลง)และก่อให้เกิดความ
สู ญเสี ย แต่เขาก็ยงั คงสามารถปรับตัวเข้าสู่ การเปลี่ยนแปลงได้
The Change Management Plan
Implement the Change Management Plan and Track Progress
 ติดตามความคืบหน้าโดยใช้ project tools (Gantt, Pert, etc.) เพื่อวัดว่าองค์กรปรับตัว
เข้าสู่ การเปลี่ยนแปลงได้ดีเพียงใด
 การสื่ อสาร (Communication)
 พึงระวังเรื่ องการซุบซิ บนินทา
 สื่ อที่ใช้มีความสาคัญมาก
 การสื่ อสารควรเป็ นแบบสองทาง
The Change Management Plan
Evaluate Experience and Develop Lessons Learned
 ประสบการณ์ควรจัดทาให้เป็ นเอกสารและให้สมาชิกในทีมอื่นและโครงการอื่น ๆ
นาไปศึกษาได้ ซึ่ งจะทาให้ประสบการณ์ได้รับการแบ่งปั นและกลายเป็ น best
practices ไปในที่สุด
 ความสาเร็ จโดยรวมของ change management plan ควรนามาประเมิน
 ควรเพิม่ new form และ functionality เข้าไปใน project organization’s IT project
methodology.
Change Control System
 คือกระบวนการที่เป็ นเอกสารที่ถุกนามาใช้อย่างเป็ นทางการ ซึ่ งอธิบายถึง official
project documents และ work อาจเปลี่ยนแปลงได้ ด้วยวิธีการอย่างไร (How) และ
เกิดขึ้นเมื่อใด (When)
 และ อธิ บายถึง ใครที่มีอานาจในการก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และ ทาโดยวิธีการ
ใด
 และมักจะรวมถึง change control board (CCB), configuration management, และ
process for communicating changes
Change Control Boards (CCBs)
 กลุ่มที่จดั ตั้งขึ้น มีหน้าที่รับผิดชอบทางด้านการรับรอง (approving) หรื อ ปฏิเสธ (
rejecting) การเปลี่ยนแปลงในโครงการหนึ่ง ๆ
 CCBs จะให้แนวทางในการจัดเตรี ยมการร้องขอการเปลี่ยนแปลง (change request)
ทาการประเมิน change requests และ บริ หารขั้นตอนในการเปลี่ยนแปลงหลังจาก
การเปลี่ยนแปลงนั้น ๆ ได้รับการอนุมตั ิแล้ว
 ทั้งนี้รวม stakeholders จากทัว่ ทั้งองค์กรด้วย
Making Timely Changes
 บาง CCBs นาน ๆ จะประชุมกันสักครั้งหนึ่ง ดังนั้น มันจึงใช้เวลานานมากกว่าการ
เปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้น
 บางองค์กรจึงมีนโยบายออกมาใช้กบั time-sensitive changes
 “48-hour policy” ยอมให้ project team members ทาการตัดสิ นใจไปก่อน แล้ว
เขามีเวลา 48 ชัว่ โมง ในการส่ งการตัดสิ นใจข้างต้นไปให้ผบู ้ ริ หารระดับสู งทา
การอนุมตั ิ
 มอบหมาย changes ไปสู่ ระดับต่าที่สุดเท่าที่จะเป็ นไปได้ แต่แจ้งให้ทุกคน
รับทราบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง
Configuration Management
 มัน่ ใจว่า products และ รายละเอียดต่าง ๆ ถูกต้องและครบถ้วน
 มุ่งเน้นไปที่การบริ หารจัดการกับเทคโนโลยีโดยการบ่งชี้ (identifying) และ ควบคุม
(controlling) คุณสมบัติต่าง ๆ ทางกายภาพและฟั งก์ชนั ที่ออกแบบของ product
 Configuration management specialists จะทาการบ่งชี้ความต้องการทาง
configuration และจัดทาให้เป็ นเอกสาร ทาการควบคุม เก็บบันทึก และ ทารายงาน
การเปลี่ยนแปลง รวมไปถึงทาการตรวจประเมิน product เพื่อสอบทานว่ามัน
สอดคล้องกับความต้องการ
Suggestions for Managing Integrated Change Control
 มอง project management ในเชิงของกระบวนการที่มี communications และ negotiations
อยูต่ ลอดเวลา
 แผนสาหรับการเปลี่ยนแปลง
 จัดให้มี change control system อย่างเป็ นทางการ รวมทั้ง Change Control Board (CCB)
 มี configuration management ที่ดี
 กาหนดระเบียบปฏิบตั ิในการตัดสิ นใจที่ตอ้ งแข่งกับเวลาในเรื่ องการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ
น้อย ๆ
 ใช้การรายงานประสิ ทธิ ภาพทั้งโดยวาจาและเป็ นเอกสารจะช่วยในการบ่งชี้และบริ หาร
จัดการเกี่ยวกับ change
 ใช้ project management และ other software เข้าช่วยบริ หารและสื่ อสารถึงการ
เปลี่ยนแปลง
Dealing With Resistance and Conflict
 การต่อต้าน (Resistance)
 ควรเข้าไปจัดการตั้งแต่ช่วงเริ่ มต้นของโครงการ
 มีท้ งั เปิ ดเผย และซ่อนเร้น
 เมื่อการเปลี่ยนแปลงถูกประนีประนอม (ในเชิงไม่ตอ้ งเปลี่ยนแปลงก็ได้)
ผูบ้ ริ หารและ project team จะเสี ยเครดิต และ คนในองค์กรอาจต่อต้านการ
เปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต
Dealing With Resistance and Conflict
 การต่อต้าน (Resistance)
 จะเกิดขึ้นเมื่อมีเหตุผลที่ชดั แจ้ง (valid reason)
 อาจเกิดขึ้นแม้วา่ ผูต้ ่อต้านข้างต้น รู ้วา่ การเปลี่ยนแปลงนั้นจะก่อให้เกิด
ประโยชน์ต่อองค์กร
 ผูด้ าเนินการเปลี่ยนแปลงควรเผชิญกับการต่อต้านดังนี้:
 ควรฟัง (ไม่ควรเถียง)
 สื่ อสารให้เห็นขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจน
 พึงเข้าใจว่า การเห็นอกเห็นใจกัน ไม่จาเป็ นต้องเห็นด้วยเสมอไป
Dealing With Resistance and Conflict
 ความขัดแย้ง (Conflict)
“แม้วา่ ข้อขัดแย้งจะเป็ นสิ่ งหนึ่ งที่เราไม่ตอ้ งการให้เกิดขึ้น แต่กย็ ากที่จะหลบเลี่ยง ทุกครั้ง
ที่เราพยายามที่จะหลบเลี่ยง แต่มนั จะไม่มีทางออกให้กบั เรา บางคนหวังอย่างผิด ๆ ว่า
ความขัดแย้งจะหายไปถ้าเราไม่ใส่ ใจกับมัน แต่ในความจริ งแล้ว การไม่ใส่ ใจมักทาให้
สถานการณ์เลวร้ายลง ซึ่ งส่ งผลให้ประสิ ทธิ ภาพของโครงการลดลง ทางที่ดีคือทาการลด
ความขัดแย้งโดยเผชิญหน้ากับมัน”
(Verma, 1998)
Dealing With Resistance and Conflict
 มุมมองที่แตกต่างในเรื่ องความขัดแย้ง
 Traditional – ความขัดแย้งเป็ นเรื่ องไม่ดี ควรหลบเลี่ยง
 Contemporary – ความขัดแย้งหลีกเลี่ยงได้ยาก ถือเป็ นเรื่ องปกติ เป็ นได้ท้ งั
บวกและลบ
 Interactionist View – ความขัดแย้งเป็ นเรื่ องสาคัญและถือเป็ นส่ วนหนึ่งที่
เกี่ยวข้องกับผลของการปฏิบตั ิงาน
Dealing With Resistance and Conflict
 Categories of Conflict
 ความขัดแย้งเป็ นส่ วนหนึ่งของ goals, objectives, หรื อ specifications ของ
โครงการ
 ความขัดแย้งเป็ นส่ วนหนึ่งของ administration, management structures, หรื อ อยู ้
ภายใต้ปรัชญาการดาเนินงานของโครงการ
 ความขัดแย้งเป็ นส่ วนหนึ่งของ interpersonal relationships ระหว่างผูค้ นบน
พื้นฐานของ work ethics, styles, egos, หรื อ personalities.
Dealing With Resistance and Conflict
 แนวทางการบริ หารความขัดแย้ง
 หลบเลี่ยง (Avoidance)
 หลบลีก ถอนตัว หรื อ ไม่ใส่ ใจในความขัดแย้ง
 เข้าไปมีส่วนร่ วม (Accommodation)
 เข้าไปมีส่วนร่ วมในความขัดแย้งเพื่อทาให้บรรเทาลง
 บังคับ (Forcing)
 ใช้อานาจที่มีอยูเ่ ข้าไปบังคับ เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง
 ประนีประนอม (Compromise)
 เจรจาต่อรอง
 ร่ วมมือกัน (Collaboration)
 ร่ วมมือกัน ก่อให้เกิดหลายความคิด หลายมุมมอง เพื่อแก้ไขปั ญหาร่ วมกัน
Dealing With Resistance and Conflict
 แต่ละสถานการณ์ของของความขัดแย้งจะมีเอกลักษณ์ของมันเอง และทางเลือกของ
แนวทางเข้าไปแก้ไขจะขึ้นกับ:
 ประเภทของความขัดแย้งและมันสาคัญต่อโครงการเพียงใด
 ความกดดันทางด้านเวลาในการแก้ไขความขัดแย้ง
 ตาแหน่งและอานาจของผูท้ ี่อยูใ่ นความขัดแย้งนั้น ๆ
 ความสาคัญของการรักษา goals หรื อ objectives ของ project หรื อ การรักษา
ความสัมพันธ์
Dealing With Resistance and Conflict
 Polarity Management –
 จาเป็ นเมื่อทั้งสองฝ่ าย (เช่น ฝ่ ายยอมรับการเปลี่ยนแปลง กับ ฝ่ ายต่อต้านการ
เปลี่ยนแปลง) ที่อยูต่ ่างขั้วกัน แต่ละขั้วก็จะมองเห็นหรื อหนุนแต่ดา้ นตนเอง และกด
หรื อทาให้อีกด้านแย่ลง
 คาแนะนา ทั้งสองด้านควรจะ:
 ชี้ให้ชดั เจนว่าคุณค่าของเราคืออะไร และอะไรคือสิ่ งที่เราไม่ตอ้ งการสู ญเสี ย
 ให้อีกขั้วหนึ่งรู ้วา่ ท่านระวังที่จะไม่เข้าข้างในด้านที่ท่านชอบ
 และไม่เข้าข้างด้านที่ท่านไม่ชอบ
Dealing With Resistance and Conflict
 Polarity Mapping – บ่งชี้ upsides และ downsides ของแต่ละด้านที่ก่อให้เกิดการ
สนับสนุน
 Crusaders
 ต้องการเปลี่ยนแปลงสถานะแบบเดิม ๆ และสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง
 สนับสนุนโดยบ่งชี้ขอ้ ไม่ดี (downside) ของด้านปัจจุบนั
 ทุ่มเทพลังในการเคลื่อนออกจากสถานการณ์ปัจจุบนั
 Tradition Bearers
 ต้องการรักษาสิ่ งดี ๆ ในอดีตและปัจจุบนั (จึงไม่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง)
 บ่งชี้ขอ้ ดี (upside) ของปัจจุบนั และข้อไม่ดีของอีกด้านหนึ่งที่อยูต่ รงข้าม (ที่จะเปลี่ยนแปลงไป)
 ช่วยบ่งชี้เรื่ องที่ควรรักษาไว้
Polarity Mapping
Polarity Mapping




Pursue the “upsides”
Attempt to avoid the “downsides”
Provides “relief” for those with valid concerns
Avoids labeling one as “not being a team player” or as a “resistor”
จบหัวข้อ 11
 คาถาม ………..