Transcript 绩效管理 - 西北工业大学

绩效评价与绩效管理
杨生斌
[email protected]
西北工业大学管理学院
2010.4
主要内容
绩效
绩效评价
绩效评价工具
绩效评价中的问题
谁来评价
绩效面谈
绩效评价实践
绩效评价的有效性
绩效管理
绩
效
绩效的概念
绩效：成绩和效果
工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等
综合因素通过工作而转化为可量化的部分。
绩效是多因性
绩效是多维的
绩效是相对的
绩效是产出的
绩效的多因性
（
内 主
因 观
性
）
技能S
激励M
行为B
（
客
外
因 观
性
）
环境E
机会O
P=F（S；M；E；O；B）
绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数
绩效P
绩效是以下5变量的函数:
绩效P＝f（S;B;I;O;C）
 能力（Skill,S）；
 行为（Behavior,B）
 激励（Inspire,I）；
 机会（Opportunity,O）；
 环境（Condition,C）；
无论忽略哪一个变量，绩效分析都不可能全面反
映被考评者的真实情况。
绩效潜质分析：
 优秀潜质的员工：不是各项分值都很高的员工，
而是总分中等偏上，但在能力、行为方面表现不
凡的员工。
 由于改变系统绩效因素（环境、机会、激励）比
改变个人绩效因素（行为、能力）要容易得多，
对于这些员工，组织可以用更小的代价激发员工
绩效创造。
投入
转换（过程）
产出
个人素质
个人行为
个人绩效
团队素质
团队合作
团队绩效
组织核心竞争能力
组织行为
组织绩效
绩效矩阵——绩效的多维性
绩效评价
——相对贡献价值顺序的确定
案例—罗云与老马
 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。
 她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。
 目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围
的客户销售和服务。
 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位
提供服务。
 该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要
求烹制食品，不搞分包供应。
 供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销
售服务员等工作。
 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟
悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。
 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。
 老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个
主任。
 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。
 他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订
货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升
，当上了其他地区的经理。
 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，
心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，
他置若罔闻。
 老马太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。
 他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没
遇到过这种人。








由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。
老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。
但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。
两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地
区和公司的工作人员。
年终绩效评估到了。
总体而言，老马这一年干得不错。
评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4
；最差1-2。
罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太
低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。
 老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。
 他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。
他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下
厨，示范手艺。
 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电
话表功，有时1天2-3次。
 不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道
罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。
 但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理
论，到基层干，未必能玩得动。
 他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非
他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。
 罗云考虑再三，决定给老马打6分（合格）。
 她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。
 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的
理由来支持自己的评分。
 然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老
马面谈，向老马传达所给的考评结果。
 问题：
 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？
 如果你是罗云你会如何做？
 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？
 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？
什么是绩效评价
绩效评价：根据雇员个人的绩效标准，来
对其当前以及过去的绩效进行打分。排出
绩效高低的相对顺序。
关键词：
工作标准；
实际绩效；
标准比较；
反馈激励。
为什么要对绩效进行评价？
 提供信息：晋升和工资决策
 行为审查机会：审查雇员工作行为，共同制定改
进计划，纠正缺陷的行为，强化良好行为
 个性审查机会：审查个人职业生涯发展计划，了
解雇员的优点和弱点
 管理绩效的手段：帮助管理者管理和改善绩效
绩效评价的步骤
（1）界定工作：管理人员及其下属对于下
属的工作职责和工作标准达成一致
（2）评价绩效：将下属的实际绩效与事先
确定好的标准进行比较，通常要使用某种
评价表格
（3）反馈面谈：就下属取得的绩效和进步
进行讨论，并就需要改进之处共同制定行
动计划
如果绩效评价失败了，那一定是因为以上3个步骤
中的某一步骤出现了问题：
 下属事先并没有被准确告知什么样的绩效属于优
良绩效
 评价中所使用的表格和程序存在问题
 宽容的主管对实际绩效低于标准的下属也评定为
绩效表现很好
 上下级之间争吵或沟通不畅，也会损害绩效反馈
面谈的效果
 绩效评价的本质：
 排序——人与人
 衡值——评价产出价值
 如何进行绩效评价：
 比较
 与什么相比
 与客观标准比
 与人比：
 与别人比
 与自己比
绩效评价工具






（1）图形等级量表法
（2）交替排序法
（3）配对比较法
（4）强制分布法
（5）关键事件法
（6）行为锚定等级评
价法
 （7）目标管理法
 （8）基于计算机和网
络的绩效评价
 （9）主基二元法
 （10）BSC
 （11）关键绩效指标
法（KPI）
 （12）任务绩效与周
边绩效
（1）图形等级量表法
最简单、运用最普遍的绩效评价技术
图形等级量表法：要素+等级尺度
绩效特征要素：如质量、可靠性等
要素评价尺度：为每一个绩效特征要素列
举取值范围：从不令人满意到优异
工作绩效评价表
员工姓名
部
职位
门
员工编号
绩效评价原因：•年度例行
•工资
•晋升
•绩效不佳
•试用期结束
•其他
员工到现职时间
最后一次评价时间
正式评价日期时间
说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评
价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以
N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，
并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过
将所有分数进行加总平均而得出
评价等级说明
O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地
比其他人的绩效要优异的多
V：很好（Very Good）：大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效
是高质量的并且在考核期间一贯如此
G：好（Good）：称职和可信赖的绩效水平，达到了工作绩效要求
I：需要改进（Improvement Needed）：在绩效的某一方面存在缺陷，
需要进行改进
U：不令人满意（Unsatisfactory）：工作绩效水平无法让人接受，
必须立即加以改进。这一水平上的员工不能增加工资
N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间
太短而无法得出结论
一般性工作绩效评价要素
1：质量：所完成工作的
精确度、彻底性和接受性
评价尺度
评价事实依据或评语
一般性工作绩效评价要素
2、生产率：在某一特定
的时间段所生产的产品
数量和效率
3、工作知识：实践经验
和技术能力以及在工作
中所运用的信息
评价尺度
O•
100——90
V•
90——80
G•
80——70
I•
70——60
U•
60以下
O•
100——90
V•
90——80
G•
80——70
I•
70——60
U•
60以下
评价事实或评语
分数
分数
分数
4、可信度：某一员工在
完成任务和听从指挥方
面的可信任程度
O•
100——90
V•
90——80
G•
80——70
I•
70——60
U•
60以下
一般性工作绩效评价要素
5、勤勉性：员工上下班的准
时程度、遵守规定的工作休
息/用餐时间的情况以及总体
的出勤率
6、独立性：完成工作时不需
要监督和只需要很少监督的
程度
评价尺度
O•
100——90
V•
90——80
G•
80——70
I•
70——60
U•
60以下
O•
100——90
V•
90——80
G•
80——70
I•
70——60
U•
60以下
评价事实依据或评语
分数
分数
实例：行政秘书职位的工作绩效评价表
姓名
职位
评价期间
评价者姓名
评价者职位
部门
评价尺度定义
1、未能达到工作要求
2、基本达到工作要求
3、全部达到工作要求
4、很好地达到了工作要求
5、超过了工作要求
工作内容的评价尺度
被评价职位：行政秘书
工作内容和责任评价
A、打字速写
B、 接待
C、计划安排
权重：30%
权重：25%
权重：20%
评价等级
评价等级
评价等级
评价等级
D、文件与资料管理 权重：15%
E、办公室一般管理 权重：10%
评价等级
1
2
3
4
5
•
•
• • •
1
2
3
•
•
• •
1
2
3
•
•
• •
1
2
3
•
•
•
4
5
•
4
5
•
4
5
• •
1
2
3
•
•
•
4
• •
5
是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 若不是，请予
以解释
听从指挥并遵守工作规章制度？•是的 •不是 如果不是，请予以解释
在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？•是的 •不是
如果不是，请予以解释
该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的
资格要求？•是的 •不是 如果不是，请予以解释
请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效
请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平
签名
此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得
到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这
并不意味着我同意以上的 结论
评价者姓名
日期
审查者姓名
日期
员工姓名
日期
（2）交替排序法
 根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序，排出从
绩效最好的人一直到绩效最差的人。是一种运用最为普遍
的绩效评价方法之一。
 操作方法（最优、最差；次优，次差）
 （1）列出下属名单，将不是很熟悉而无法评价的人划去
 （2）用表格标出某项绩效特征的最优和最差雇员
 （3）在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的；
 （4）以此类推
 是一种内在的主观判断，缺乏外化的客观标准
（3）配对比较法
 根据每一种绩效评价要素（如工作数量、质量）将每一位
雇员与其他雇员进行两两配对比较，累积“+”号多者居
前（没考虑加权因素）
 （1）绩效要素比较表：横向是被评价员工，纵向是被评
价要素，罗列出每一种评价要素所有雇员的配对情况
 （2）根据某一个绩效要素，将配对中更好一些的雇员标
注出来（用“+”和“-”表示）
 （3）将每一位雇员得到的“+”号总数加起来
 （4）排序
（4）强制分布（排序）法
等级区分：按照预定的比例将被评价者分布到相
应的绩效等级上
通用电气：绩效最高占20%，一般占70%，较低占
10%。
太阳微系统公司：采用强制分布法对其4.3万名
雇员进行绩效评价。把所有雇员分为很多小组，
每个小组30人左右，每个小组大约10%的人会被
放到绩效水平最低的等级中，企业提供给这些人
90天的绩效改进时间，90天后仍然在10%中，可
以选择辞职会被解雇（无解雇费）。
（5）关键事件法
 主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非
常不好的行为（关键事件——产生重要影响的事件）记录
下来，然后在每6个月左右，与下属以记录的事件为例，
共同讨论工作绩效。
 优点：
 （1）为主管提供了优良绩效和不良绩效的确切事实，便
于向下属解释绩效评价的结果；
 （2）确保管理人员在全年中想着下属人员的绩效问题。
绩效评价反映的不仅是雇员在最近的绩效表现；
 （3）为主管提供具体例子，便于告诉下属如何消除其绩
效缺陷。
 如果没有量化的评价结果，这种方法难以对雇员进行比较
或进行工资决策。
缺点
 什么是关键事件，不同的经理人员定义不同
 每天或每周记录每个员工的表现和评价很费时间
 可能使员工恐惧经理的“小黑本”，不知记录些
什么东西
实例：对工厂助理管理人员进行工作绩效评价
负有的职责
目标
关键事件
为工厂建立了新的生产
计划系统；上个月的指
令延误率降低了10%；
上个月提高机器利用率
20%
安排工
厂的生
产计划
充分利用工厂中的人员和
机器；及时发布各种指令
监督原材
料采购和
库存控制
在保证充足的原材料供应
的前提下，使原材料的库
存成本最小
上个月使原材料库存成
本上升了15%；“A”部
件和“B”部件的定购富
余了20%；而“C”部件
的订购却短缺了
监督机器的
维修保养
不出现因机器故障而造成
的停产
为工厂建立了一套新的
机器维护和保养系统；
由于及时发现机器部件
故障而阻止了机器的损
坏
（6）行为锚定等级评价法
 用优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度
加以解释或锚定
 量化等级+对应的关键事件
 步骤
 获取关键事件：优良和不良绩效事件描述
 开发绩效维度：将这些关键事件合并为几个绩效维度（如
5个），并对每个绩效维度（例如责任感、计划能力、组
织能力）加以界定
 重新分配关键事件：由另外一组人，将所有关键事件放入
自己认为最适合的绩效维度
 评价关键事件：用关键事件描述行为后，第二组人还要对
这些行为在每一绩效维度所代表的有效和无效程度加以评
定（7点尺度或9点尺度）
 建立最终的绩效评价工具：对每个绩效维度，选择6-7个
关键事件作为其行为锚。
实例
 三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚
定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后划分为
8种工作绩效评价维度：
 （1）知识和判断能力（2）责任感（3）人际关系能力；
（4）经营或接待能力（5）验货台工作的组织能力
（6）包装能力（7）货币交易能力（8）观察能力
 分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。
 将工作绩效从“非常差”到“非常好”划分为9个等级
 再用具体的关键事件来明确界定或说明“非常好”（等级
9）的工作是什么样。
 如针对知识和判断能力：如果结账员了解商品的价格，就
能发现商品标签上的错误，并知道未挂标签商品的价格
 以此类推，对这一绩效维度评价尺度上的其他等级，也用
关键事件建立行为锚
 行为锚定等级评价法的优点：
 对工作绩效的计量更为精确
 工作绩效评价标准更为明确
 具有良好的反馈功能
 各种绩效评价要素之间具有较高的独立性；避免在某一维
度得分高而导致所有维度得分高
 具有较好的一致性和较高的信度，即不同评价者对同一个
人进行绩效评价时，得出的结论基本相似
（7）目标管理法
管理者与每位雇员共同制定一套便于衡量的具体
工作目标，并定期共同审查目标完成情况
要建立一套实用的目标管理计划，需要与下属一
起共同制定目标，并定期向他们提供反馈。
目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织
的目标设立和评价体系
没有与参，就没有认同感
目标管理的特征
 共同参与制定：以下属为主导（下达式、上报式、征求
意见式）
 与高层保持一致：防止目标错位、变形、偏离
 可衡量：SMART
 关注结果：产出
 及时反馈与辅导：批评、干涉、自己亲自干
 以事先设定的目标评估绩效：目标是职业经理给下属设
定的，考核表是HR部制定的，两者对不上号
（8）基于计算机和网络的绩效评价
 绩效评价软件系统：管理者记录下属全年的表现，以电子化
方式对下属一系列绩效特征的等级做出评价，生成电子文档
 如以菜单形式提供绩效评价维度：可靠性、主动性、沟通能
力、决策能力、领导能力、判断力、计划能力以及生产率等
 每个绩效评价维度：包含若干个不同的绩效评价要素，如沟
通能力细分为：书面沟通能力、语言表达能力、对反馈和批
评的接受性、倾听能力、集中于所要达到的结果进行沟通的
能力、向他人通报信息的能力以及开放性等。
 点击某绩效要素，会看到一个较为复杂的图形等级量表，这
里的图形等级量表不以数字形式表示，而是行为锚定事例
 比如，对“语言表达能力”这一绩效要素，从“能够清楚地
表达自己的观点”到“表达缺乏结构性”之间，一共可以找
到6种选择。选择了有效描述下属的词句后，软件就会生成
一份绩效评价文本
（9）KPI
关键绩效指标法(Key Performance index ,KPI)：反映
考核对象本质特征和行为的指标
 关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上
，以可以定量化或行为化的岗位职责的核心部
分作为考核指标的方法。
 符合“二八原理”：80%的工作任务由20%的关
键行为完成。抓住了20%的关键行为，对之进
行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。
 设立KPI时，要优先考虑工作流程的输入和输出状况，从
工作的整体上来考虑指标设置。
 确定关键绩效指标的SMART法则：聪明法则
 Specific：具体的、可理解的
 Measurable：可度量的，员工知道如何衡量其工作结果
 Attainable：可达到的、可实现的
 Realistic：现实的，员工绩效可证明、可观察
 Time-bound：有时限的，员工知道在什么时间完成
KPI的性能要求
 增值性：清晰描述绩效考核对象（量化结果或行
为）的增值产出
 产出指标化和指标标准化：对每一项工作产出提
取绩效指标和标准
 等级性：区分各项增值产出的相对重要性等级
 可追踪性：实际绩效水平具有可追踪性
修正
修正
修正
反馈
1.确定
工作产出
2.建立
考核指标
3.设定
考核标准
4.审核
KPI指标
KPI指标体系
明确组织目标，
自上至下逐级
确认增值产出
绘制客户关系
图
为各项工作产
出划分权重
针对不同的工
作产出确定适
用的指标类型
利用SMART
原则设计考核
指标
为各项考核指
标划分权重
设定基本标准
与卓越标准
确定由谁来进
行考核
明确如何对各
项标准进行考
核
设计关键绩效指标体系
指标与标准的
客观性
指标与标准的
全面性
指标与标准的
可操作性
提供反馈及修
正信息
客户关系图的绘制
经理
起草日常信件、通知
等，录入、打印文件
收发传真、信件接待
来客
秘书
业务人员
财务所需数
据相应票据
销售秘书的客户关系示图
财务部
营销部经理
销售额
利润
促销方案
专卖店
供货
产品与价格信息
促销活动与促销
品的书问题解答
与解决方案
礼品
贺卡
最终终客户
礼品小组
礼品设计方案
礼品需求量
生产厂家
销售数据
相关票据
财务部
圣诞节礼品小组的客户关系示图
客户
员工
股东
当地社团
企业
政府
出借人
供应商
竞争对手
利益相关者分析
关键绩效指标的四种类型
 数量：如产量、销售额、利润、出勤率
 质量：破损率、独特性、准确性、方便性
 成本：单位产品的成本、投资回报率
 时限：及时性、到市场的时间、供货周期
（10）业绩二分法
将工作分为两部分
 显著业绩：出色、超出一般水平（显性业绩+短板
要求+临时任务）
 基础工作：工作的各组成部分、工作品质、工作
管理、工作工具、工作环境、工作者、技能、知
识、品性等
主基二元考核法
主要绩效：显现绩效的重要部分；做得越好，绩
效分越高；
基础绩效：落在一个范围之中，不加分也不减分
；落在范围之外，要加分或减分。
基础绩效和主要绩效两者的叠加，即可得出该岗
位真正的绩效考核分数。
显性业绩是实现整体绩效的充分条件，而基础绩
效实现是整体绩效的必要条件。
主基二元考核法
奖赏
不奖
不惩
惩罚
主
要
绩
效
指
标
基
础
绩
效
指
标
基础指标
管理措施
要求不断
进步，不
能垫底
基础指标处罚区
优秀线
基本要求线
刺激主要绩效可通过目标管理的方法
把工作短板纳入绩效考核
基础绩效指标三色管理：红色为必须改善区、黄
色为一般区、绿色为优秀区
简化管理，操作简单
利用主要绩效和基础绩效的叠加，通过统一的考
核分数标准展示绩效结果
促进基础绩效平台和企业的基础素质提高
（11）任务绩效与周边绩效
 Motowidlo和Scotter提出了一个绩效模型，将绩效划分为
任务绩效和周边绩效
 任务绩效：与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和
个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的
绩效。
 周边绩效：与绩效的组织特征密切相关。这种行为虽然对
于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是对企
业运转环境与企业的长期战略非常重要。
 周边绩效内涵广泛，包括人际因素和意志动机因素，如保
持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。
 Motowidlo确定了5类有关的周边绩效行为：
 （1）主动地执行不属于本职工作的任务；
 （2）在工作时表现出超常的工作热情；
 （3）工作时帮助别人并与别人合作工作；
 （4）坚持严格执行组织的规章制度；
 （5）履行、支持和维护组织目标。
（12）组织绩效评价： BSC
如果你不能衡量它，你就不能管理它
平衡记分卡
平衡计分卡 (Balanced Score card)：1992年由
哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际
方案总裁戴维·P·诺顿设计
把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这
些目标和衡量方法一般分为四个方面，四个方面
有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因
素与业绩驱动因素的双重涵义
鱼骨图：KRA及KPI
KRA3
KRA1
。。。
KPI13
KPI12
KPI11
KRAn
KPI22
愿景及
目标
KPI21
KPI23
KRA4
关键绩效指标（Key Performance
KRA2
Indicator, KPI ）
关键结果领域（KRA）：一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结
果的领域
BSC四维度
 财务维度（Financial）：最终目标
 顾客维度（Customer）：关键
 内部业务流程（Internal Business process）：
基础
 学习与成长（Leaning & Growth）：核心
四类指标之间的因果关系
财务类指标
滞后指标
先行指标
結
果
导
向
过
程
导
向
( + )
客户类指标
( + )
( + )
内部流程类
( + )
( + )
( + )
学习与发展
( + )正面影响
BSC维度诠释
结构
意
义
说
明
•结果性指标
财务 •揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献
•确立竞争市场和目标顾客
•反映企业提供给目标顾客的价值要求
顾客 •核心顾客成果的驱动因素
•表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬
•明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望
内部 •鼓励发现产生卓越表现的崭新流程
流程 •创新流程
•效率优先
•为了实现组织的长期成长与进步
学习 •组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序
成长 •强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的加强
BSC系统
公司级计分卡





经营目标体系（3年）
目标体系细分（3年）
战略性财务计划展开（3年）
客户价值实现
学习与成长评估手段框架
业务部门计分卡
财务部
办公室
发展研究部




HR部
经营部
资产管理部
项目中心
部门在公司目标体系中的位置
部门任务陈述
部门目标体系及考评手段（1年、2年、3年）
以平衡计分卡为基础的战略执行考评（1年、2年、3年）
个人平衡计分卡
愿景表述
1.战略业务单位的定义
2.使命表述
3.愿景表述
如果我们的愿景
能实现，我将会
有什么不同之处？
对于股东
对于我的客户
内部管
理过程
创新和增长能
力
财务方面
客户方面
公司内部
创新和学习
关键成功因
素是什么
关键测评指
标是什么
平衡记分卡
绩效考核=3K+行为考核
 K：KPI——关键绩效指标
 K：Key objectives——关键目标、关键任务
 K：KSA—— 知识、技能、态度——不直观
 行为考核法——不好量化的如何考核？
 行为观察量表法
 好或不好的行为：
 1（never，从来没有）—2(sedom，偶尔)—3（sometimes
有时）—4（generally通常）—5（always，常常）
 评价行为的程序、评价行为的好坏、评价行为的频率
 企业不是审判机构、适当模糊一点，变考核工具为培训工具
 人员考核与部门责任制考核
 考核周期取决于人员素质，员工多考核；副总三年考核
 战略尽量长点，需要定性总结，当月不挂钩，年度挂钩
产
出
可
衡
量
性
产出导向（营销人员）
产出或行为导向（装配工人）
投入导向（研发人员）
行为或程序导向（行政管理人员）
行为可控制程度











行为可控制程度：
可控者：按流程去做
不可控：内在激励、外在激励、中短期、期权组合
短期绩效：奖金、培训
长期：期权、期股
薪酬激励方式：岗位、素质能力、业绩
高层激励：高层都是合伙人、股东
月薪+股权：增值和利润分配
利润20%留公司，业务发展需要，股权价值上升10-20%
80%利润在合伙人中分掉
绩效评价中的问题
 （1）评价标准不清楚：如评价工作质量、工作数量、创
造性、诚实性；等级划分为优秀、良好、一般、较差，难
以界定——清晰标准，具体、可量化。
 （2）晕轮效应：晕轮现象，加强培训——按标准而不是
按印象打分
 （3）居中趋势：倾向于将结果定在中间等级上——排序
即可解决
 （4）评价标准过宽或过严——制定强制的绩效等级分布
比例
 （5）个人偏见：刻板印象——培训、克服偏见
 绩效评价是主观偏见与个人倾向的产物。世界性难题
谁来评价绩效
 一般都是由上级主管对直接下属进行绩效评价。
 （1）直接主管：观察评价下级的人，对下属绩效负责的人
 （2）同事评价：自我管理团队形式的工作多采取同事评价
 对军官的研究发现，同事评价在预测谁能得到提升，谁不
会得到提升方面非常准确。
 一项涉及到200位工业企业中的管理人员的研究证实，同事
评价在预测谁能晋升方面也很准确。
 将大学生分配到不同的自我管理工作小组中，结果发现，
同事评价对于“改善小组成员对公开沟通的理解、完成任
务的动机、社会闲散化、群体生存能力、凝聚力以及满意
度等都有直接的积极作用




（3）委员会评价：直接上级和3-4位其它主管。多人评
价所得出的综合性结论更为可靠、公正和有效。与同事
评价相比，委员会的评价结果具有较高的内部信度或一
致性，有助于避免个人偏见、晕轮效应等问题，评价的
差异反映了雇员工作绩效侧面有所不同。
（4）自我评价
自我评价往往都高于主管或同事的评价：如40%的人把自
己的工作绩效放到了最好的前10%，剩下的要么将自己放
入绩效最好的25%（大大超出一般水平），要么放入绩效
最好的前50%（超出一般水平）。
一般情况下，只有不到1%或2%的人会将自己的绩效列入
低于平均水平的范围内，然而即使这样，他们往往也会
将自己的绩效列入低于平均水平的各等级中位置最高的
那一等级中


（5）下级评价：让下级匿名对主管工作绩效
进行评价，可以帮助高管诊断管理风格。当这
种评价的目的在于对主管人员进行技能开发而
不是进行价值评价时显得特别有用。
（6）360度绩效反馈：自上而下反馈的扩充，
包括上级、下级、内部、外部客户。这种反馈
通常被用于培训和开发，而不是用于加薪。
绩效评价面谈
如何批评下属？
确保下属维持尊严或价值，要在私下进行，并应
当具有建设性，可以为下属提供一些关键事件，
并提供一些具体建议，来告诉他们应当如何做以
及为什么要这样做。（三明治法）
应当避免完全基于自己日常工作中向雇员提供过
反馈，并抽取其中一些关键问题来进行每年一次
的绩效面谈，导致面谈没有新意。
千万不要说一个人“总是”错的。
批评应当尽量客观，不要掺杂任何个人偏见。






汉堡包原则：表扬+批评+鼓励，以振奋结束、抚慰
批评的BEST原则：
behavior description：描述行为
express consequences：表述后果，让自己得结论
solicit input 征求下属意见
talk about positive outcomes：着眼未来









培育下属的八大步骤
询问工作进展：不要太泛
保持静默：人难忍受静默
赞许
询问工作障碍
询问解决办法：高明的辅导是引导，不是告知
引导达到共识
约定回顾日期：建议——现实
鼓励：70%技能都是跟着主管学来的
绩效评价实践
 调查了美国中西部250名管理人员：
 89%的人说，他们公司的所有雇员都要求接受绩效评价；
 大约32%的人说，他们采取了目标管理法；
 24%采用图形等级量表法；
 10%其他方法。
 有趣的是，34%的管理人员说他们采用了描述性文字评价
法，这种方法要求评价者以一种开放式的方法对雇员的行
为加以描述。
 调查的所有企业中：
 没有一家企业采用行为锚定法；
 8%的管理人员说他们每年实施一次绩效评价；
 其余的大部分是每半年实施一次；
 所有被调查者中，92%的人都说他们将绩效审查和反馈面
谈作为企业绩效评价过程的一个组成部分。
 许多专家认为，传统的绩效评价不仅不能改进绩效，反而
会成为阻碍绩效改善的因素。
 大多数绩效评价体系既不能对雇员起激励作用，也不能指
导他们谋求进一步发展，还引发主管和下属之间的冲突，
导致一些功能失调性行为的出现。
 在绩效评价过程中被测量的很多绩效要素常常是人格方面
的特征，而谁又会乐意被人评价自己的诚实、正直、团队
精神、合作性（客观性）呢？
 全面质量管理专家戴明认为，组织是一个由相互联系的不
同部分所构成的总体，与雇员的自身动机相比，培训、沟
通、工具、管理等这样一些因素对于雇员的绩效所产生的
作用实际上更大。
 绩效评价有可能会带来无法预见到的一些后果。如员工让
客户写感谢信，还有强制分布的绩效评价方法对于团队工
作所带来的损害作用尤其明显。
 尽管对绩效评价的批评有一定道理，但管理者仍然采用某
种方法来对下属在工作中表现出来的行为进行审查。
 此外，尽管戴明非常憎恶绩效审查“但是除了给每个人支
付同样的薪资外，他本人也并没有提出任何具体的解决绩
效不良问题的办法，或者除了绩效审查之外的其他替代办
法。”
绩效管理
绩效管理：指对组织流程中影响雇员绩效的
各种因素所进行的管理。
 从重视个人，到更重视组织管理系统
 从重视审核，到更重视对员工的帮助和支持
 从重视结果，到更重视影响结果的过程因素
 从重视点的管理，到更重视绩效全面过程和
影响因素管理
绩效管理过程：包括会对雇员绩效产生影响的人
力资源管理流程的所有模块：
 目标设定
 雇员甄选与配置
 绩效评价
 薪酬
 培训与开发
 职业生涯管理
潜在绩效因素
工作者：态度（积极
性）、适应性（技能、
知识、关系）
工作方法：工作流程、
工具、工作配合、工
作组织
工作本身：工作目标、
计划、准备、程序、
规定、需求，结束工
作的标准、时间等
（开始工作—工作过
程—结束工作）
工作机制：激励、检查、
监督、反馈
绩效
结果
工作环境：信息、条件、
软硬件环境
员工绩效不良的原因
 自身因素
 不知道为什么要做这项工
作；
 不知道如何做这项工作；
 不知道应该做什么样的工
作；
 做了不该做的事；
 认为上司说的办法不灵；
 认为自己的办法更好；
 认为另一些事情更重要
 上司方面
 对员工期望太高或没有合
适的人能做这项工作
 员工不知道上司期望他们
做什么；
 员工不知道上司想要什么
 组织方面
 做好了也不会有个人好处
 不做的话也无所谓
 做坏了并没有消极后果
 想做而无法去做
成功的绩效考核7要素







与公司战略紧密联系；
高层管理者的全力支持；
全体员工的主动参与；
结果与行为相结合的评价指标；
考核方法的多样性与客观性；
与薪酬调整相结合；
有效的沟通与培训。
 发展趋势
 能力开发取向型取代计分查核型、双向沟通型取代主管中心
型：更注重考核结果的反馈，而且让员工参与考核，进行自
我考核、自我陈述。
 以工作绩效基准取代综合抽象基准：不再是总结性的、抽象
性的考评结果。设定基本目标和工作要项的基准。
 重视无形软体取代硬体中心型：同样制度，不同做法，不同
人来做。有形：考核的规定、考评基准、考核表等；无形：
考核方法、技术（面谈技术）、专门知识、考评内容、态度
等。
 多面评价取代纵向评价：由上下级转向跨部门等多面评价
 引入更具开发性的评价而不是敌对性评价。
随着企业管理成熟的提高，企业的绩效文化也会逐步形成
企业管理成熟度
企业内部形成“绩
效文化”
绩效管理
有效的内部绩效报告系统
系统的绩效评估
零星的绩效评估工作
时间
绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”
“软”：定性的指标
“硬”：定量的指标
软硬兼施
公私兼顾
“公”：企业的战略
“私”：个人的发展
日本京瓷阿米巴考核
 阿米巴虫：一种原生态的小动物，它每个部分随时都与周
阁环境保持着直接的接触
 阿米巴：拉丁语——单个原生体。
 京瓷公司，世界500强排名451位。
 “变形虫”管理法：在生产过程中将整个组织按照产品类
别划分为比较小的组织形态，每个组织都按一个小企业的
方式去经营。
 企业的阿米巴——工厂、车间中形成的最小基层组织、最
小的工作单位，如以两个人或五个人或者一个班为小组，
作为最小单位进行核算，自负盈亏。
 按照阿米巴管理方式，要计算出每道工序时间内所产生的
价值和消耗的费用，评估盈亏。如果每个最小单位都能盈
利，公司肯定能盈利。
 应用阿米巴的原则：
 （1）工序最单纯：把一个工作分解成一个最单纯的工序
，形成一个阿米巴；
 （2）人数最少：一个工作量，以最少的必要人数来组成
；
 （3）大小、组合可以随时变化
 阿米巴：要求每个员工不仅要知道每天应该生产几件产品
，还要知道自己生产的产品相当于多少销售额，能够给公
司带来多少利益。
 精确到小时的业绩考核：精确计算每个人对公司的贡献
 附加价值=销售额—人工费以外的所有费用
 个人贡献价值=附加价值/所有员工的劳动时间——每小时
产生的附加价值。
 每小时产生的附加价值/自己的工资比较——自己的劳动
贡献。