Transcript 工作分析与素质模型
工作分析与胜任素质模型 杨生斌 [email protected] 西北工业大学管理学院 2010.6 作业：我一天的活动分 析 有效工作分析的六大要素 工作职责边界 工作职责范围和工作职责内容 工作活动特征 时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征； 工作的技术性、创新性和复杂性 人的活动方式 基本动作；工作方式；沟通方式 工作工具 所使用的工具、设备、机器和辅助设施 工作对人的要求 个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基 本知识要求；对身体条件的要求 工作成果及其表现 工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准 专题研究题纲目讨论 题 问题 The topic；the title; the subject; the caption; the heading 纲 大纲；网的总绳 outline 纲目（纲举目张） 大纲和细目 detailed outline of a subject 主要内容 工作分析 职位评价 胜任素质模型 工作分析 工作分析的范畴 有效工作分析的六大要素 工作分析原则 工作分析模型 工作分析信息 工作分析信息来源 工作分析成果 职位描述与任职资格 职位说明书 伯利恒钢铁厂 泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的 布局，使劳动生产率得到很大提高 伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装 车，他们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对 任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的 通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不 是12.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨 经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁，装 卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资 亨利·福特 亨利·福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的 行家里手与始祖 亨利·福特一世《我的生活和工作》记述了T型轿车8000多道工 序对工人的要求： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子 3338道工序需要普通身体的男工 剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担 其中 50道工序由没有腿的人来完成 2637道工序由一条腿的人来完成 2道工序由没有手的人完成 715道工序由一只手的人完成 10道工序由失明的人完成 福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、 避免人力资源浪费意义巨大 案例 工作职责分歧 机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上 车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没 有包括清扫的条文 车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作 但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，说这个 工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作 车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工 服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉 有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。 机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状 态，但并未提及清扫地板 服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具， 随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作 清杂工的规定：确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常 工人下班以后开始 那么到底是谁的责任？ 案例 估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。员工包括一个主任、 两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。 前年以前，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转 平稳。 从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越 多的争执。 打字员感到档案员有过多的空闲而流露出强烈的不满。 秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担的 工作。 而档案员强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有 反映额外的责任。 办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。但后来实施 了计算机系统，因此，大多职位的本质都发生了很大变化，但这些变 化一直未被写入书面材料之中。 问题： 1、你建议该主任采取什么行动？ 2、你认为应该何时进行工作分析？ 工作确定性的差异 交付型：对确定性工作进行重复性交付，如流水线装订工 操作型：在一个确定目标下和圈定的范围内工作，如前台 接待员 技巧型：工作技巧会影响工作成果，因此可以简单调整工 作范围或指导他人，如会计 组织型：根据组织的明确要求，调整或制订目标、范围以 及短期工作计划以便于其他人完成工作，如项目主管 策略型：根据组织规划，建立完善的机制和策略以确保整 体目标达成，如：部门经理 使命型：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织 交给的使命，如市场总监 超越型：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自 身价值，如CEO 工作影响程度的差异 仅对个人产生影响，对团队和业务单元的影响十分微弱 对团队和业务单元的任务完成有间接影响作用 直接影响到团队或业务单元的任务达成情况 对业务单元的发展有直接影响，具有较高的纠正成本 决定业务单元的短期规划，或直接影响组织的财务状况 影响组织的战略规划，纠正成本巨大，非常耗费调整时间 直接决定组织的长期规划，决定组织的发展与存亡。 沟通方式的差异 信息的简单传达 普通交流，说出自己的想法并听取他人的建议 能够在工作中依照经验，通过表达，对他人的行动进行指导 说服他人，使他人能够依照自己给出的意见作出行动，或间 接对他人行动产生影响 能够进行一定范围内的谈判，对沟通结果进行控制，使双方 在重要立场上达成一致 在较长时期和较大范围内，运用各种沟通手段对整体战略架 构产生深远影响 沟通性质的差异 内部利益一致性 组织内部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。如内部维修人员， 主要与内部人员沟通，沟通双方的主要目的在于故障的排除 外部利益一致性 组织外部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。如客户服务人员， 主要与外部客户沟通，沟通双方的主要目的在于帮助客户解决问 题 内部利益分歧性 组织内部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。如质量经理或 财务人员，沟通目的是为了制约他人的行为或结果，沟通目标通 常会有分歧 外部利益分歧性 组织外部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。典型的范例是 营销人员，沟通双方的目标都是本方利益最大化，冲突显著 创新能力的差异 依照程序做重复工作 验证现有程序并提出相应问题 发现固有程序中的问题并加以调整 通过分析改造或优化现有技术或方法 形成全新的概念或方法并加以实施 提出突破性的理念，并引发由此带来的技术变革或管理模 式的转变 解决问题复杂程度的差异 面对简单的情况，做出判断，并按照明确的流程解决问题 根据对不完全信息的分析，做出判断，并选择合适的方案 运用多种信息来源，对复杂的形势进行评估并提出有广泛 基础的解决方案 在复杂的、全新形势下，进行概念性思考，并给出全面的 解决方案 职位分析问卷的12个总体维度 决策、沟通及一般责任 事务性活动及其相关活动 技术性活动及其相关活动 服务性活动及其相关活动 常规性工作时间表及其他工 作时间表 例行的、重复性的工作活动 环境知觉性 一般身体活动 监督、协调或其他人事活动 公共关系、顾客关系以及其 他接触活动 令人不悦的、伤害性的、高 强度要求的环境 非典型工作时间表 张彦宁：《人力资源管理》，p.61,企 业职业经理人资格认证培训教材， 2004年9月 工作分析的范畴 工作分析 运用系统方法，收集、分析和确定组织中职位的定位、目标、工作 内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等过程，以形成 职位说明书和职位分析报告 工作要素（job elements） 最小活动单位，如接听电话 任务（task） 达成目的的一系列工作要素组合，如电话营销 职责（responsibility） 实现某关键成果的一系列任务集合（行动+行动目标），如电话营 销岗位的3项任务 权限（authority） 履行职责决策的范围和程度 任职资格（qualification）： 胜任某职位所要求的学历、专业、工作经验、工作技能、素质 业绩标准（performance standard） 与职位对应的工作职责完成的质量与效果评价标准 职位（position） 任职者在组织中的位置（类、层），组织的基本构成单位和细胞 职务（job） 相应职位上的人的身份，与职位一一对应 职级（class） 工作责任大小、复杂性与难度及对任职者能力水平要求相近似的一 组职位的总和（横向） 职位族（family） 根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性分为同一组职位。 （纵向） 有效工作分析的六大要素 工作职责边界 工作职责范围和工作职责内容 工作活动特征 时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征； 工作的技术性、创新性和复杂性 人的活动方式 基本动作；工作方式；沟通方式 工作工具 所使用的工具、设备、机器和辅助设施 工作对人的要求 个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基 本知识要求；对身体条件的要求 工作成果及其表现 工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准 工具 成果 职位描述 做什么、如何做、 为什么做以及何时 何地做 任职资格 职位对任职者在知 识、技能、能力等 的要求 工 作 分 析 在HR中的应用 工作设计 工作再设计 提供工作生活质量 职业安全与卫生项目 人力资源规划 人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 绩效标准 员工工作绩效的评 价标准 人员招聘与配置 制作申请表格 项就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甄选的效度 报酬要素 作为薪酬决策基础 的工作和人的相关 特征 绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 工作簇 根据工作、员工以 及环境的相似性划 分的工作类别 图 工作分析在HRM中的主要用途 薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计 工作分析的原则 战略导向 职位与组织和流程有机衔接 以现状为基础 强调职位对未来的适应 以工作为对象 强调人与工作有机融合 以分析为基础 强调对职位的系统把握 以稳定为前提 但重视对职位说明书的动态管理 工作分析模型 参与者 外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法 职位信息 职位说明书 职位目的 工作概要 职责任务 KPI 组织图表 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等 工作环境 必要知识 所需技能 收集信息方法 职位分析问卷法—PAQ； FJA-功能性职位分析法 ……… 图 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 HR规划 招聘选拔 HR配置 培训开发 组织管理的 短板与问题 必要经验 胜任能力 HRM职能 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职位分析 报告 职位分析的系统模型 职业生涯管理 ……… 工作分析信息 工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程/管理流程 HRM、财务、营销管理等 组织所提供的产品/服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生 产、销 售、客户服务的有关 信息 组织文化的类型与特点 行业标杆职位的状况（以行业中的 领 先者与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档 案、客户经营管理模式、客户投诉记 录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客 的内在需求特点、顾客调查、顾客投 诉等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息 （续） 与工作相关的信息 工作内容/工作情景因素 工作特征 工作职责 职业对企业的贡献与过失损害 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等） 管理幅度 所需承担的风险 工作的独特性 工作的创新性 工作中的矛与冲突 人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息 任职资格要求 人际关系 一般教育程度 内部人际关系（与直接上四、其他上级、 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理 经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业 倾向、动机、内驱力等） 其他下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、政府机构、 行业组织、社区之间的关系） 工作分析信息来源 产业/行业标杆 其他企业的职位说明书；职业数据；美国职业名称大辞典；职业信 息网 组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述； 劳动合同；人力资源管理文献 与职位相关的组织成员 该职位的任职者；该职位的同事；该职位的上级；对该职位产生影 响的其他人员 外部组织或人员 组织的客户；组织的策略联盟者；组织的上游供应商；组织的销售 渠道外部专家 原始投入：需要 什么原材料、数 据以及信息？ 工 作 投 入 设备：需要什么 特殊设备、设施 以及系统？ 人力资源：完成 这些任务需要哪 些知识、技能和 能力？ 工作活动：生产 产出的过程中需 要完成哪些任务？ 工作产出：提供 了什么产品、服 务或信息？如何 衡量？ 对某项工作单位活动的分析 工作分析成果 职位说明书 职位描述+职位的任职资格要求 职位分析报告 职位分析中所发现组织与管理的问题、矛盾以及解决方案—组织 结构与职位设置、流程设计与流程运行、组织权责体系、工作方 式和方法、HRM等的问题及解决方案 职位描述与任职资格 职位描述的内容 核心内容：标示、概要、职责、联系 选择性内容：权限、程序、范围、职责量化信息、工作条件、工作负 荷、工作领域特点 任职资格（qualification） 与工作绩效相关的人员特征：知识、技能、能力以及个性特征 工作导向、人员导向、定量化、企业实证数据、公共数据资源等任职 资格推倒法 显性任职资格 教育、经验或培训、技能 隐性任职资格 内在能力、素质及关系等 职务说明书 基本资料 职务名称 直接上级职位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质 工作描述 工作概要 工作内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作标准 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可 转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位 有联系 工作人员运用设备和信息说明 不良格式 X 负责预算工作…… X 负责培训工作…… X 负责仓库保管工作…… X 负责保卫工作…… 正确格式 动 词 对 象 （做什么……） （ 对什么/对谁……） 准备、监督和控制 部门年度预算 结果 （什么结果） 以保证开支符合业务计划要求 制订和实施 培训计划和方案 以确保管理者及员工掌握必要的技术和 经验，以取得出色业绩 与HR部配合，有计 划地培训、训练 所属人员 以提高其工作能力和素质 妥善存储、整理及 保管 所有待销的商品 以确保出仓商品的优良质量 常用动词 针对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、拟定、 起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、 下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、 归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、 维护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、 协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、 审批、审定、签发、批准、评估 职位弱化（de-jobbed）后的职位分析 专业化到职位扩大化 职位是强调效率的副产品。职位扩大化；职位轮换；职位丰富化 为什么弱化要职位 提高反应速度、灵活性和竞争力，防止画地为牢，本位思维—— 扁平型组织、工作团队、无边界组织、流程再造 未来的职位说明书 基于绩效的职位说明代替传统的职位说明，如强调行为能力，而 不是具体的技能；总体的职责描述，以及主管的具体期待。职位 说明书变成了一种更为灵活、实用和以绩效为基础的文件（结果 导向） 人员培训 从告诉雇员工作如何做，转变为加深对工作存在的了解和理解， 不可能雇到“已经了解一切的人” 激励型工作设计法的分析维度 自主性 在工作时间、顺序、方法、程序 、质量控制等决策拥有自由、独 立或者相机行事的权力 内在工作反馈 工作本身提供工作有效性（质、 数）直接而清晰的信息 外在工作反馈 主管和同事提供工作有效性（质 、数）信息 社会互动 工作本身提供社会互动，如团队 工作或同事协助 任务/目标清晰度 工作的责任、要求和目标清晰而 具体 任务多样性 工作的责任、任务和活动具有 多样性 任务一致性 工作具有整体性和可辨认性， 从头到尾 能力/技能水平要求 较高水平的知识、技能和能力 任务重要性 相比而言，这种工作具有显著 性和重要性 成长/学习 工作提供学习及能力、熟练的 机会 工作特性模型 工作特性模型，强调雇员与职业之间心理学上的相互作用 ，以及确定最好的设计职业的方式以调动员工的积极性。 该工作模型，确定了5个从深层次上激励员工的职业内容 技能的变化性：指工作中涉及到不同的活动并使用一系列个人技 术能力的程度 任务的确定性：工作自始至终具有可见的成果 任务的重要性：工作对其他人生活或工作的影响程度 工作的自主性：工作所能提供的自由、独立、个人计划工作及其 决定付诸实施的灵活性程度 工作的反馈程度：即从雇员完成职业要求的工作情况，获得关于 其绩效有效性的直接而明确的信息程度 ——乔治·T·米尔科维奇 2002年7月 约翰·W·布德罗 著，彭兆祺等译，《人力资源管理》，P.61，机械工业， 机械型工作设计法对工作特征的描述 工作专门化：从工作目的或者工作活动角度来说，工作是高度专门 化的吗？ 工具和程序的专门化：就目的方面看，这种工作所使用的工具、程 序、原材料等是高度专门化的吗？ 任务简单化：工作任务是比较简单、不太复杂的吗？ 单一性活动：工作要求任职者在同一时间内只从事一项任务吗？它 是否不要求任职者同时或者紧接着完成多项活动？ 工作简单化：工作所要求的技能较少，同时所要求的培训时间也相 对较短吗？ 重复性：工作要求在职者反复不断地执行相同的一种或多种活动吗 ？ 空闲时间：在工作的各种活动之间只有很少的空闲时间吗？ 自动化：工作中的许多活动都实现了自动化或者能够得到自动化设 备辅助吗？ 生物型工作设计法对工作特征的描述： 力量：工作只要求非常小的肌肉力量吗？ 抬举力：工作只要求相当小的抬举力以及（或）只要求任职者举起相 当轻的物体吗？ 耐力：工作只要求相当弱的肌肉忍耐力吗？ 座位位置：工作中的座位安排恰如其分吗（有足够的机会坐下，有舒 适的座椅以及良好的坐姿支持等）？ 体格差异：从间隙距离、伸手距离、眼的高度以及腿的放置空间等来 看，工作场所能够容纳各种不同体格的人吗？ 手腕运动：工作允许人的手腕伸直而没有过多的运动吗？ 噪音：工作场所中没有过多的噪音吗？ 气候：从温度和湿度的角度看，工作场所的气候舒适吗？没有过多的 灰尘和烟雾吗？ 工作间隔：根据工作的要求，任职者有充分的工作间隔时间吗？ 轮班工作：工作不要求任职者从事轮班工作或者过多的加班工作吗？ 知觉型工作设计法对工作特征的描述： 照明：工作场所的照明充分并且不刺眼吗？ 显示：工作中使用的显示器、量具、仪表以及计算机化的设备容易阅读和理 解吗？ 程序：工作中使用的计算机化设备中的应用程序容易学会和理解吗？ 其他设备：工作中使用的其他设备都容易学会并使用吗？ 打印式工作材料：工作中所使用的打印出来的材料容易阅读和解释吗？ 工作场所布局：工作场所的布置能够使工作者在完成工作中很好地听到和看 到吗？ 信息投入要求：完成工作时所需要的注意力非常少吗？ 信息产出要求：从思考问题和解决问题的角度来说，在工作中必须加工的信 息数量是非常少的吗？ 记忆要求：在工作中必须记住的信息数量非常少吗？ 压力：工作中需要承受的压力相对较小吗？ 厌烦：对工作产生厌烦的可能性非常小吗？ 不同工作设计方法比较 工作设计方法 积极结果 消极结果 激励型 更高的工作满意度 更多的培训时间 更高的激励性 更低的利用率 更高的工作参与度 更高的错误概率 更高的工作绩效 精神负担和压抑出现的概率更大 更低的缺勤率 机械型 更少的培训时间 更低的工作满意度 更高的利用率 更低的激励性 更低的差错率 更高的缺勤率 精神负担和压力出现的可能性降低 生物型 更少的体力付出 由于设备或工作环境的变化而带 更低的身体疲劳度 来更高的财务成本 更少的健康抱怨 更少的医疗性事故 更低的缺勤率 更高的工作满意度 知觉运动型 出现差错的可能性降低 较低的工作满意度 发生事故的可能性降低 较低的激励性 精神负担和压力出现的可能性降低 更少的培训时间 更高的利用率 例1：发货员 职 务： 发货员 部 门： 货品收发部门 地 点： 仓库 C 大楼 职务概况： 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设 备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。 教育程度： 高中毕业 工作经历： 可有可无 岗位责任： 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等） ； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 管理状态： 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 工作关系： 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 工作设备： 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 工作环境： 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 例2：HR助理 职位名称: HR助理 工作号码:________ 部门: 人力资源 等级： 6 向谁汇报: HR主管 等级: 职员 一般性的总结 通过编写、保管可靠的个人书面档案，更新人力资源数据库，起 草报告来为HR部门提供支持。协助各个项目的工作，并在缺乏HR管 理者的项目组中担任管理人员 必要的工作职能 1. 按规章保管个人的文件档案并更新电子记录(55%) 2.发放或起草内、外报告，如为财务部门起草正常的与需要提高工资的 退休人员报告(15%) 3. 回答员工有关HR的问题，如福利要求等(10%) 4. 书写、编辑并协助印刷和发放公司的新闻通讯 (5%) 5. 出席会议并处理公司所需要办理的其它事物 (5%) 6. 需要的时候协助人力资源主管项目(5%) 7. 从事管理设计中其他相关的职能 (5%) 知识、技术和能力 1. 人力资源实践与方法的知识 2. 使用计算机软件的知识，包括WordPerfect 、MS Word, Excel 或 Lotus. 3. 使用各种办公设备的技能，如使用电脑、计算器、传真机、复印机、 录象机、文件粉碎机、打字机、过塑机和扫描仪等的能力 4. 关注细节及同时协调多项活动的能力 5. 与顾客、同事沟通的能力，及以礼貌、专业的方式进行经营管理的 能力 6. 不要监督的有效工作能力 7. 保守秘密的能力 教育与经验 大学本科或同等学历，一到两年的秘书培训，熟悉计算机。一 年的人力资源或相关领域的工作经验。接受过其他的培训与教育更好 身体要求 : 0-24% 25-49% 50-74% 75-100% 视力： x 必须能够阅读报告并使用计算机 -------------------------------------------------------------------------------------- 听力 x 必须能够很好地与同事沟通。 ------------------------------------------------------------------- 站/走/行动: x 必须能够打开文件并操作仪器；必须能够在两个部门间走 动并出席员工和管理人员的会议 0-24% 25-49% 50-74% 75-100% 攀登/小跑/跪: x ----------------------------------------------------------------------- 举/拉/用膝盖碰: x ----------------------------------------------------------------------- 拨弄/抓/摸: x 必须能够写、打字和使用电话系统 -------------------------------------------------------------------------------------- 体力因素 中等强度工作：有时要举起50磅的重物，常常提起20磅的东西， 有时要提起10磅的东西移动 -------------------------------------------------------------------注：此处的表是为了描述员工工作的一般性质与水平，并不想构 建全部的职责、职位和技能要求的清单 例3： HR招聘专员 职位名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 职务代码：XL-HR-021 工资等级：9-13 生理要求： 年龄：23-35 性别：不限 身高：1.6-1.85米 体重：与身高成比例，在合理的范围内就可 听力：正常 视力：矫正视力正常 健康状况：无残疾、无传染病 外貌：无畸形，出众更佳 声音：普通话发音标准，语音和语速正常 知识和技能要求 学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上 工作经验：3年以上大型企业工作经验 专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上 英文水平：达到国家4级水平 特殊才能要求 语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况，并 准确、巧妙的解答应聘者提出的各种问题 文字表达能力：能够准确、快速的将希望表达的内容用文字表达出来， 对文字描述很敏感 工作认真、细心，能认真保管好各类招聘资料 有较好的公关能力，能准确把握同行业的招聘情况 其他要求 能够随时准备出差 不可请1个月以上的假期 文秘职务说明 等级 职务说明 1级 从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作，做 一些简单而重复性的计算，在严守明确的规定及严 格的检查与指导下进行工作 2级 从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定 的主动性，并需做一些独立判断与处理 3级 主管三名或更多从事1级或2级工作的人员，需对会 计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础，需进 行复杂的运算 职位评价 职位评价的概念 薪酬设计的3E原则 职位评价方法 薪酬体系案例 职位评价概念 职位评价：建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系 职位价值 职位有没有固定的价值？ 以职位内容为基础还是以职位贡献为基础？ 相对价值还是绝对评价？ 客观评价还是主观评价？ 如何评价？ 与外部市场联系确定职位价值？ 通过博弈产生职位价值？ 职位评价：为组织制定职位结构而确定每个职位相对价值的过 程，并以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部 市场为基础——米尔科维奇 薪酬设计的3E原则 外部均衡性（External Equity） 薪酬的外部公平，是员工将自己的薪酬和本单位以外的人进行比 较而获得的一种关于公平的感觉（收入/付出） 内部均衡性（Internal Equity） 要求企业支付给员工的薪酬与其所在岗位的产出价值相符，即员 工感到在企业内部的付出与收益是相当的。内部均衡性涉及到企 业对岗位的价值判断问题，属于主观性的判断 个体均衡性（Individual Equity） 对于从事同种岗位的员工，优秀员工应当比差一些的员工得到的 工资高，技能水平强的员工应当比弱的员工得到更高的工资 以级定薪；以人定档；以业绩定奖金 工资级距 美国总裁与操作工工资差异：35：1，工业化国家最高 日本：15：1 有些是5：1，有些是7：1 工资结构取决于公司的组织结构 没有一个理论可以定义一个理想结构 工资结构应由公司结构来支撑 结构中每一层都要为企业增值，否则就应去掉这一层次 一个内部结构可以建立在雇员的职业技能、能力、职位、业绩（ 岗位技能工资）的基础上，也可能只是简单地反映市场供求情况 以职位为基础的结构是最普遍的结构，这一结构是通过职位评价 来比较职位内容和职位价值的相似性与差异性 职位评价的方法 分级法、分类法和评分法 分级法 按职业的相对价值和对企业的贡献进行定义，在此基 础上简单地由高到低进行排序 最简单、最迅速、最容易理解和消耗最低，但不推荐 使用 将职业进行的分级标准是强制性的，分级的结果带有 主观性，这一标准很难被解释清楚和被称为公正 分级需要对每一职位都研究清楚，熟悉情况，在一个 大型的、变化的企业这会变成一项令人恐惧的工作 其结果很难把握，常常要花费很大的代价来解决由于 分级而产生的问题 具体方法，包括两两比对法和交叉排序法 分类法 分类：将职位描述插入企业全部职位等级体系中，类 似于将书架各层贴上标签，然后将书按标签分类 应用：广泛应用于公共部门，私人企业和管理、工程 、科研等职业领域 最大的困难：需要对每一种分类加以正确的描述，这 种描述必须叙述充分，可以不费力地了解到这类职业 的细节性问题，而且不产生误解 评分法（记点法） 最常用的职业评价法 评分法主要确定3个方面 报酬因素 量化因素 因素比重 报酬因素：由企业确定 一般报酬因素包括：技能、努力程度、职责和工作条件 典型的做法：委员会以对某一工作重要性的判断作为选择报酬因 素的基础 制造业使用的8个报酬因素：基础知识，电子技能，机械技能，绘 图能力，数学能力，沟通能力，安全和决策能力 要选择报酬因素，公司要提出能增值的工作有哪些 具有实用性的报酬因素特点 建立在工作完成的基础上 建立在企业价值和战略基础上 工资结构所造成的影响是可以接受的 量化因素：量化才能判断职业中某一因素的价值 比如，“阅读能力，写作能力，基本的加减计算能力”是基础知识 的第一个层次等 因素比重：反映重要程度 假设一个评分计划有4个因素：技能、努力程度、职责和工作环境 报酬委员会成员首先决定整个计划的分值为1500分，然 后根据重要性将这1500分分配到各个因素当中 例如，如果技能的比重为40%，就有600分可以分配给技 能因素的不同层次 如果技能分为5个层次，每个层次则值40分。 将评分计划应用于所有职业 当初评的职业总分值和等级确定后，就可将其余职业对比并归入各 等级 例：职位评价系统的7要素（不适合工人） 环境条件3%； 解决问题的难度11% 任职资格16%：学历、经验 沟通技巧8%， 责任范围13%：独立性，无决策的人 监督管理：数量、层级11% 影响范围38%：第一等、第二等 海氏工资系统 一种综合职业评价法，海氏协会（Hay、惠悦、合益）发明；全世界 5000多位雇主所使用 该方法的起点仍然是以岗位分析为起点，但要求按照评价因素进行 规范 标准岗位的选择至关重要。所选择的岗位必须对其他岗位具有参考 价值 海氏工资系统使用三个支付报酬因素（职位相对价值） 知识（KNOW-HOW）＝专门技术＋管理技巧+人际关系技巧 解决问题能力（PROBLEM SOLVING）＝思维环境+ 思维挑战 职责（ACCOUNTABILITY）＝自由度+工作的宽度 三者相加，就是影响（IMPACE） 海氏点数（HAY POINTS） 案例：某电子公司薪酬体系 职位体系 根据工作性质分成四大系统，分别为管理系统、科研技术系统、生产 技能系统以及辅助系统 根据职责范围的不同分为两个层次，分别为经理层和专员层。 职位薪值 整个薪酬体系的基础，从员工的职位价值和技能因素方面体现了员工 的贡献 员工的职位薪值主要取决于当前的职位性质 在工作分析与职位评价基础上，以评估结果为依据确定职位薪值结构 职位薪值的作用体现在 职位工资的计算基数 超经营目标奖的计算基数 岗级 按职位评估结果，公司职位（不含高层）分为11个岗级（表1） 薪值表 以职位评估为主要依据，采用宽带设计 薪值表中，纵向为岗级，横向为薪档 每一岗级有15个薪档，第8档为中位值，级别幅度48%，级别重复率 67%，增长率12.5%（表2） 个人首次薪档和薪值的确定 1-5级设计师，以第1档作为“起跑线”，在此基础上，按照学历、职 称和能力积分评估结果进行加档 除1-5级设计师外其他员工，以第1档作为“起跑线”，在此基础上， 按照学历、职称和工作胜任度进行加档 岗级的调整 按照“岗变薪变”的原则，当员工职位发生变动时，其所在岗级也相 应调整 如岗级调升，则以不低于现有工资水平为原则，适用新的岗级中高于 现有工资水平的最低一级薪档 如岗级调降，则适用新的岗级，薪档不变 薪档的调整 根据公司经营状况决定薪档调整的周期，原则上一年调整一次 据周期内绩效考核平均系数在部门内部的排名确定调整幅度（表3） 岗位工资系数与固定薪酬系数 岗位工资系数实现薪值和岗位工资挂钩，控制发放工资的总额 岗位工资 = 薪值×岗位工资系数（K） 固定薪酬系数指员工基本收入中每月固定发放的比例 根据不同层级员工所承担责任大小的差异，R值将有所区别（表4） 表 1 岗级（示例） 岗 级 总经办 经济计划部 财务管理部 人力资源部 11 总经理助理 10 主任 部长 部长 部长 9 副主任 副部长 副部长 副部长（培） 8 副部长(保） 7 投资项目管理、发展规划、综合计划 价格管理、目标成本管理、企管考核、 6 5 综合统计 秘书 生产计划、生产配套计划、转产产品计 划管理、技改技措计划 总账 会计 劳动定额 劳动管理员、人事管理、薪酬管 理、职工教育 4 3 2 1 保密员、机 要员 打字员 清洁工、收 发员 销售员、安装工程管理、土建工程管理 出纳 保卫干事 消警 门卫 表2 薪值表（示例） 薪档 岗级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 11 243 268 293 318 344 369 394 419 444 469 494 520 545 570 595 10 194 214 235 255 275 295 315 335 355 375 395 415 436 456 476 9 155 172 188 204 220 236 252 268 284 300 316 332 348 364 381 8 125 138 151 163 176 189 202 215 228 241 254 267 280 292 305 7 100 110 120 131 141 151 162 172 182 193 203 213 224 234 244 6 79 88 96 104 112 121 129 137 145 153 162 170 178 186 195 5 64 70 77 84 90 97 103 110 117 123 130 136 143 150 156 4 51 56 62 67 72 77 83 88 93 99 104 109 114 120 125 3 41 45 49 53 57 62 66 70 74 78 83 87 91 95 99 2 32 36 39 43 46 49 53 56 59 63 66 69 73 76 80 1 26 29 32 34 37 40 42 45 48 50 53 56 59 61 64 表 3 年度薪档调整办法（示例） 调薪周期内绩效考核平均分 前 10% 10%－50% 50%－90% 后 10% 薪档调整幅度（在本岗级范围内） 调升 2 档 调升 1 档 不升不降 调降 1 档 表 4 不同职层员工职位工资系数（示例） 专 员 层 不同职层 固定薪酬系数 经理层（部长、主任） R1 科研类 R2 管理类 R3 生产类 R4 辅助类 R5 注：固定职位工资 = 职位工资×固定薪酬系数（R） 小资料：社保“五险一金”的缴存比例 社会保险 （1）养老保险:单位每月缴纳21%；自己缴纳8% （2）医疗保险:单位每月缴纳9%；自己缴纳2%外加10块钱的大病统筹( 大病统筹主要管住院这块） （3）失业保险:单位每月缴纳2%；自己缴纳1% （4）工伤保险:单位每月缴纳0.5%；自己不缴 （5）生育保险:单位每月缴纳0.8%；自己不缴 （6）住房公积金:单位每月缴纳8%；自己缴纳8% 单位每月缴纳的社保比例应该是21%+9%+2%+0.5%+0.8%+8%=41.3%； 自己每月缴纳的社保比例应该是8%+2%+10元+1%+8%=19%+10元。 撇开个人所交的10元,单位缴纳的比例和自己缴纳的比例应为413:190 即如果你每个月为自己的社保缴纳了190元,单位会往你的社保账户缴纳 413元,每个月你的社保账户上增加：413+190=603元 胜任素质模型 素质问题的提出 素质的构成要素 素质与绩效 胜任素质模型构建 选人还是培养人 盖洛普 选对人比培养人重要 微软 微软员工的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验 选错人的代价 企业：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低 Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人 盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询 公司。60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除 盖洛普民意测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域 ：工作环境监测、 培训和咨询；员工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销 研究、测量与咨询 微软的素质观 选对人比培养人更重要：选择什么样的人？ 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速 反应 素质问题的提出 麦克米兰（ McClelland）：“Testing competence rather than intelligence”, 1973年 工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能更 好预测人在特定职位上的工作绩效——素质 素质（ competency ）：是驱动员工产生优秀工作绩效的 各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知 识、技能、个性与内驱力等 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区 别绩效好坏差异的个人特征 绩效的不同，源于素质的差异， 因此素质必须 是可测评的、可分级的 素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以 借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照 行为表现程度划分等级 素质的构成要素 构成素质的有哪些因素？ 外在素质，内在素质 这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作 绩效的？ 哪些是决定个人绩效的因素？ 素质的冰山模型 表象 的 行为 知识 技能 价值观 态度 潜在 的 自我形象 动机 （内驱力） 个性（品质） 潜 能 素 质 知识/技能：结构化地运用知识完成某项具体工作 的能力——知与会 自我形象：自己在自己心目中的形象 价值观/态度：对事物重要性的认识与好恶 动机：对工作持续的想法和偏好（如成就欲），驱 动、引导一个人的外在行动 个性（品质）：对环境与各种信息所表现出来的持 续而稳定的个人行为特征 个性与动机：预测一个人在长期无人监督下的状态 个人工作绩效水平由素质的综合因素决定： 易于感知的：知识/技能 难以挖掘与感知的潜能：价值观/态度；自我形象；个 性；动机 水面上的知识与技能等只是冰山一小角 水面下的潜在素质，对绩效发挥决定作用 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Traits/Motives 个性/动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 难以评价与 后天习得 大脑分工 逻辑强的 A 好分析的 分析 家 重事实的 强调量化的 D 左上脑 梦想 家 右上脑 有条理的 整体的 融会贯通的 创新的 善交际的 组织 家 循序渐进的 重规划的 重细节的 直觉的 B 交际 家 C 奈德·赫曼德的全脑模型 重感觉的 重运动的 情绪主导的 素质与绩效 行动 意愿 个性、价值 观、内驱力 技能和知识 结果 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 素质 素质与绩效的驱动关系 素质 成就动机 行为 绩效 设定目标， 绩效持续改进， 做到尽善尽美。 创新不断。 如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会 有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 素质与绩效： 个人能力个人行为个人绩效组织绩效 例子 潜在素 行 为（知识/技能） 质 自我形象 A认为自己能够对这个团队有所贡献 A能有效工 价值观/态度 作，并与他 A认为自己的工作就应该要让客户满意 人进行沟通 动机 交流 A试图表现得更出色，表现欲强 个性 A很外向，并由亲和力 高绩效与素质特征（华为） 类别 研发 人员 中试 人员 岗位对员工的要求 需求模型 测量工具 创新、打破常规、挑战标 准 团队与合作 与上下游，周围沟通，了 解他人的工作 帮助别人，传授知识和经 验 较强的个人成就 感 个人亲和需求不 能太弱，个人影响 需求不能太强 一个人需求量表测 量个人成就、亲和、 影响三种社会性需 求 挖掘开发中的错误 思维逻辑性强 刨根问底 帮助别人分享经验 工作主动性强（没有硬性 的找错指标） 个人影响需求的 强度应高于个人亲 和需求的强度 成就需求对追根 问题有积极作用 个人需求量表 素质与绩效：个人、团队、组织 投入 转换（过程） 个人素质 个人行为 （知识，技能 &才干） （方式/方法） 结果：数量 、质量 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技 能&才干） （团队合作） 产出 个人绩效 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （HR/技术/组织 结构资源） （ 共享 价值 观 、 信 念、态度和行为） 利润率；客户 满意程度；市 场份额 潜在绩效 行为绩效 结果绩效 胜任素质模型构建 辨别杰出者和胜任者在知识、技能、自我形象、价值观、 态度、内驱力、个性等方面的差异，并将发现的数据整合、 量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次 的可操作的体系 素质模型构建流程 1 战略 2 素质研究 与开发 3 素质模型评估 与确认 素质模型的 应用 选定职位 对素质模型进行评 战略性人才规划 选择绩优人员 估与验证 人员甄选调配 行为事件访谈 选择标杆企业进行 绩效管理 收集数据、信息归 比较 薪酬管理 类与编码 确认素质模型 培训开发 提炼素质项目 职业生涯规划 描述素质特征 继任者计划 建立素质模型 建模方法 1 2 确定 绩效标准 •销售量、利 润 •管理风格 •客户满意度 等 3 建立 标准样本 •一般经理 •优秀经理 4 收集 数据信息 5 分析 数据信息 建立 6 Competency 模型 •BEI 验证 Competency 模型 •访谈结果编码 •确定competency •BEI 项目 •问卷调查 •调查问卷分析 •问卷调查 •确定等级 •评价中心 •评价中心 •描述等级 •专家评议组 •专家评议组 分析和确定competency的过程 分析和确定competency 1 2 访谈简介 3 了解职责 访谈者以轻 被访谈者描 松的口吻进行 述其在岗位上 的实际工作内 自我介绍 告知被访谈 容、工作关系 者访谈的目的 获得代表性 和访谈程序 事件的初步信 创造融洽和 息 谐的谈话气氛 4 行为事件 描述 5 任职者 特征归纳 以被访谈者 访谈者请被 讲故事的形式,访谈者归纳胜 采集访谈者在 任该岗位所需 岗位上经历过 要的知识、技 的典型或关键 能、个性等特 征 事件 回顾、拾遗 补漏阶段，对 前一步骤地检 验与确认 编写 访谈报告 整理访谈记 录 编写访谈报 告 素质模型开发步骤 选定职位 素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建 立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间 企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键 职位，是值得企业对其进行这样投入的 一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记 录，或对企业高层进行访谈的方式进行 明确绩优标准 对于选定的职位明确绩优标准，要制定一些客观明确的 标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的， 什么样的绩效是较差的。 绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、 同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来 界定该职位的绩优标准。 根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型 研究样本： 一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人 另一组为绩优人员 其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名 任务要项分析 按工作分析法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具 体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩 效的行为特征 任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？ 那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？ 该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？ 如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？ 如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项， 该职位还能招募到合适的员工吗？ 行为事件访谈（BEI） 采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行 访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组 人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职 位任职者所必须具备的素质特征 BEI访谈的主要特点 要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作、 危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个） 成功的和失败的典型事件或案例 特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结 果 从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而 衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个 性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征 最后通过归并组合标识，形成素质模型 成就导向的级别定义（*例） A.目标设定 A.-1 没优秀工作的标准，对工作没有特别的兴趣，只关注自己分内的事情 A.0关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著 A.1要把工作做好。试图把工作做好做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改 进不明显 A.2设法达成他人设定的标准。如管理层设定的标准（预算、销售额） A.3形成自己关于绩优的标准。例如成本支出、质量等级、花费的时间等，但 不具备太强的挑战性 A.4绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流 程实施了具体的变化或革新，以提高绩效 A.5设定具有挑战的目标。设定并努力达成挑战性的目标，例如，在6个月内将 销售额、产品质量或生产率提高15%等 A.6进行成本收益分析。基于投入产出做出资源配置、目标选择等决策 A.7敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（如进行市场调 研）使风险最小化的情况下，敢集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或 达成挑战性目标 A.8坚忍不拔，直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力 B.影响的范围（要求目标的设定在A.3以上） B.1影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善绩效 B.2影响至少两个人的绩效。如组织一个小型的工作会议 B.3影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率。如组织一个中 等规模的研讨会 B.4影响一个部门的绩效 B.5影响一个中等规模的组织或公司某一部门的绩效 B.6影响一个大型组织的绩效 B.7影响某一产业的绩效 主动程度（要求目标的设定在A.3以上） C.0没有任何创新 C.1对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了 C.2对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具备普遍 意义 C.3对行业标准与规范的创新。通过行业创新与变革获得超额利润 C.4引发行业巨大变迁与革命的创新活动，如苹果电脑公司改变了整个个 人电脑产业的格局等 讨论：工作分析与胜任素质模型 分析岗位 分析人的素质 分析人的胜任素质 人岗匹配 工作分析：关注岗位，要求人满足岗位的要求 胜任素质模型：追求人与岗位的特征匹配，提高 人的适岗率，在选对人前提下培养人