Transcript 人力资源管理
人力资源管理 人力资源管理课堂上学什么？ 成功管理者的管理经验？ 聪明脑袋的管理思想？ 每人都知道的常识？ 教条化的说教？ 科学？ 知识的来源与课程的内容 科学研究★ 思辩成果★ 亲身经验★ 圣贤教诲 神的启示 第一章 人力资源管理概述 第一节 人力资源的定义及内容 人力资源 广义 智力正常的人 狭义 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已 直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者 的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入 持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物 质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社 会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等） 几种须区别的概念 人口资源：一个国家或地区具有的人口数量。 数量概念 劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动力 人口的总称。数量概念 人才资源：具有一定的知识或技能，能够进行 创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治 文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主 义伟大事业中作出积极贡献。 天才资源：通常是指在某一领域具有特殊才华 ，有十分独特创造发明能力的人 。 人口资源、人力资源、人才资源、天才资源 人 口 人 劳 人 天才 才 、 动 力 人口资源 力 第二节 人力资源管理 一、人力资源管理的概念 人力资源管理是围绕组织的战略和目标，对组织的人力资 源进行目标规划和管理，承担对人力资源的招、用、留和激 励等各个环节的管理任务，保证组织及时得到需要的人力资 源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好 组织未来发展所需人才的储备和开发。 1、为组织的战略和目标服务 2、人是组织最重要的资源 3、招、用、留和激励的过程管理 4、强调人才的开发和储备 企业管理发展的必然 经验管理阶段 （1769—1910） 科学管理阶段 （1911—1980） 1. 所有权与经营权合一 1. 所有权与经营权分开 2. 缺乏合理的规章制度 2. 建立科学的规章制度 3. 缺乏合理的分工 4. 靠经验、直觉决策 3. 控制方式——严格的外部 监督 4. 管理的人性假设前提—— 5. 缺乏科学的管理手段 以经济人为主的多种人性 6. 管理稳定性差 假设 7. 管理效果：效率低下、 士气低落 5. 管理特色——纯理性管理， 排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果——高效率，低 士气 文化管理阶段 （1981—） 1. 管理中心：以物为中心 以 人为中心 2. 管理特色：理性管理 非理 性管理 3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人 5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主 6. 管理手段：硬管理为主 软 硬结合，以软管理为主 7. 管理稳定性好 8. 管理效果：高效率，高士气 管理新实践 金字塔形组织正被其它组织形态取代 员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒 组织扁平化 工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来 组织而不再以特定的职能来组织 权力的基础发生了变化 管理人员不再“管理” 今天的经理必须建立承诺 杰出企业 60年代 70年代 80年代 关注生 产环节 的管理 重视市 场销售 的管理 偏向资 产运营 的管理 90年代以及未 来很长一段时间 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 成功企业的特质 以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调 查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事 与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练 平均寿命 中国人 71岁 全球500强 40-50岁 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业 30岁 11-12岁 7-8岁 3.5岁 长寿公司 排行 公司名称 1. 2. 3. 4. 5. 6. 斯多拉(stora)公司 苏米托莫公司 杜邦公司 纽约时报 李威•施特劳斯公司 摩根财团 创始人 创立时间 1288 1590 伊雷内•杜邦 1802 亨利•雷蒙 1851 李威•施特劳斯 1853 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根 7. 西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司 约翰•D •洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔 1877 11. 华盛顿邮报 尤金•麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯•萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德•施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利•福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903 排行 公司名称 18. 通用汽车公司 19. 住友集团 20. IBM公司 21. 波音公司 22. 盖蒂石油公司 23. 松下电器公司 24. 西方石油公司 25. 时代华纳公司 26. 迪斯尼公司 27. 希尔顿公司 28. 西屋企业集团 29. 雅普公司 30. 克莱斯勒汽车公司 31. 肯德基 32. 三星集团 33. 惠普公司 34. 麦当劳公司 创始人 创立时间 William Durant 吉左卫门 托马斯•沃森 波音 保罗•盖蒂 松下幸之助 哈默 戈莱德• 雷文 沃尔特•迪斯尼 唐拉德•希尔顿 堤义明 麦肯尼尔 桑德士 李秉哲 休略特、帕卡德 雷• 克鲁克 1908 1912 1912 1916 1916 1917 1866 1918 1919 1919 1920 1920 1923 1930 1938 1939 1954 长寿公司的共同的关键要素 长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。 长寿公司是宽容的。 长寿公司在财政上是比较保守的。 提高职业生活质量 职业生活质量 人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 劳动报酬 福利 工作的安全性 灵活的工作时间 工作紧张程度 参与有关决策的程度 工作的民主性 利润分享 退休金权利 能力的提高 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 工作时间的缩短 舒适的工作环境 融洽的人际关系 开明的上司 工作的挑战性 良好的培训 公平的对待 人力资源管理是竞争优势的源泉 1. 就业安全感(Employment Security) 2. 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting) 一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍 甚至更高 3. 高工资(High Wages) 吸引更加合格的求职者，减少流动 发出信息：公司珍视它的雇员 4. 激励工资(Incentive Pay) 5. 雇员所有权(Employee Ownership) 6. 信息分享(Information Sharing) 7. 参与和授权(Participation and Employment) 8. 团队和工作再设计(Teams and Job Redesign) 人力资源管理是企业竞争优势的源泉 9. 培训和技能开发(Training and Skill Development) 10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training) 11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism) 12.工资浓缩(Wage Compression) 13.内部晋升(Promotion From Within) 14.长期观点(Long-term Perspective) 15.对实践的测量(Measurement of Practices) 16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy) 例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。” HRM为什么重要 企业管理发展的必然 为企业获得竞争优势，提高企业竞争力 实现企业组织目标，做长寿公司 提高员工的职业生活质量 全球总裁调查（3000人） 新世纪面临的紧迫商务问题 吸引、保留和发展骨干人员 建设和维持高绩效文化氛围 从战略角度思考问题和计划 改进与发展客户服务与满意 改进时间、压力与绩效管理 真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 ——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建IBM公司。 ——（美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 ——（美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑 第三节 人力资源管理职能的演进 一、人力资源管理职能的演进 18世纪中叶至19世纪中 叶-人事管理初期 19世纪末至20世纪初-科学 管理阶段 把人视为经济人 劳动方法标准化 雇佣管理 培训 确定工资支付制度和劳动分 工 明确划分管理职能和作业职 能 初步区分管理者和生产者 严格等级观念 一种新型的职业即职业经理 人的雏形产生。 注意处理生产效率（工时、 动作规范、专业化管理） 一、人力资源管理职能的演进（续） 20世纪初至第二次世界大战 二战后至20世纪70年代-人际 关系管理阶段 -工业心理学阶段 承认人是社会人 就业机会要求均等 在管理形式上承认非正式组 织 人事管理规范化 在管理方法上承认领导是一 门艺术 美国的人力资源法律制度渐 趋完善，人力资源得到较大 开发 工业心理学引入人事管理， 开始重视对个体的心理和 行为、群体的心理和行为 的管理 人事管理方式发生变化，弹 性管理进入部分企业和特殊 岗位 一、人力资源管理职能的演进（续） 20世纪70年代以来-人事管理让位于人力资源管理 从以事为中心转向以人为中心 从以管理为主转向以开发为主 管理从刚性转向柔性 开始重视团队建设，重视协作和沟通，让员工参与管 理 现代（人力资源管理） 传统 （人事管理） 重在管理 • 重在开发 以事为主 • 以人为本 人是管理对象 • 人是开发的主体 重视硬管理 • 重视软管理 为组织创造财富 • 为组织创造财富的同时发展个人 服务于战略管理 • 是战略管理的伙伴 采用单一、规范的管理 • 重视个性化管理 报酬与资历、级别相关度大 • 报酬与业绩、能力相关度大 软报酬主要表现为表扬和精神鼓 • 励 晋升重资历 • 竞争上岗 职业发展是纵向的 • 全方位和多元化的职业发展 重视服从命令、听指挥 • 重视沟通、协调、理解 培训主要是为了组织需要 • 培训是对员工的关心、是员工的福利， 是为了增加员工的人力资本。 金字塔式管理模式 • 网络化、扁平化管理模式 软报酬包含发展空间、自我实现、和谐 的人际关系 二、人力资源管理的职能 帮助组织实现目标 招聘组织需要的人员，补充”新鲜血液“。 培训员工以达到组织的要求 激励员工以组织建设优秀团队 指导员工进行职业规划 提高员工的工作生活质量和满意度 承担维护政策和伦理道德的社会责任 历史——中国的情况 1. 解放初-50年代中期 废除了封建的包工制度 实行“低工资，高就业”制度 1955年将供给制改为工资制 学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等 2. 1958-1961 企业增员过多，劳动计划管理和定员定额制度失效 取消了计件工资制和奖励制度 3. 1961-1966 1961年，《工业七十条》 精简职工 恢复计件工资制度并健全了奖励制度 4. 1966-1978 定编定员遭否定，职工人数大膨胀 废除计件工资和奖金制度 教育受到严重破坏 历史——中国的情况 5.1978-1992 用工形式多样化 发展职业教育、成人教育、继续教育 管理方法趋于标准化 工资奖金管理逐步合理化等 6.1992年至今 1992年《全民所有制工业企业转变经营机制条例》 劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权 十四大：社会主义市场经济体制 现代企业制度，下岗分流 劳动法 十五大、十五届四中全会 人力资源管理的理论基础 人力资本理论 人本管理理论 人性假设理论 激励理论 人力资本理论（1） 人力资本（Human Capital） 人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技 能。 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。 人力资本理论（2） 创始人 西奥多·舒尔茨（Theodore W. Schultz）（1979年诺贝尔经济学奖） 加里·S·贝克尔(Gary S. Becker)（美国哥伦比亚大学经济系主任， 著作有《歧视经济学》《人力资本》《人类行为经济学》《家庭论》 《生育率经济学》） 人力资本理论（3） 人力资本理论产生的历史背景 两个阵营：西方与东方的对峙 战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴 “具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人” 是马歇尔计划成功的基本条件 经济学面临着挑战：求解“经济之谜” 现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率 工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短 个人收入分配平均化趋势之谜 人力资本理论（4） 人力资本理论的产生 亚当·斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价 值的 舒尔茨：《人力资本的投资》(Investment in Human Capital) 完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面 人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质 资本、劳动力数量的增加重要得多 1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33% 贝克尔：《人力资本：特别关于教育的理论与经验分析》（1964） 现代人力资本理论最终确立的标志 人力资本理论（6） 基本观点 有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源； 人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益； 教育投资是人力资本投资的主要部分； 人力资本的理论是经济学的重大问题等 人本管理理论 人本管理是以人为本的管理，强调员工是企业的主体，关 注员工的个体需求，注重员工的个性发展。 人本管理的层次 人性假设理论 经济人假设：认为人的本性是自私的，工作动力来源于个 人利益最大化。X理论 社会人假设：认为人除了追求经济利益，还追求社会和心 理的需要 自我实现人假设：最有动力的是自我价值的实现而不是经 济利益的获得。Y理论 复杂人假设：各种人性假设的综合，超Y理论 文化人假设：员工的行为取决于企业文化。Z理论 激励理论（1） 内容型激励理论 1. 马斯洛的需要层次论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重 需要和自我实现需要 2. 奥德弗的ERG理论：生存需要、关系需要和成长需要 3. 麦克利兰的成就需要理论：高层次需要分为权力需要、友谊需 要和成就需要组成 4. 赫茨伯格的双因素理论：保健因素和激励因素 社会人假 设理论 自动人假 设理论 经济人假 设理论 马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书 中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个 层次的需要 讨论：金钱在马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次里 属于高层次需要，还是低层次需要？如何看待金钱？ ERG理论（奥尔德弗需要论）：又称 生存（Existence）： 指维持生存的物质条件、关系（Relatedness）：指维持 重要人际关系的需要、发展（Growth）：指追求自我发 展的欲望 理论，简称为ERG需求理论。 双因素理论 20世纪50年代，美国心理学家赫兹伯格提出： 对激励而言，存在两种不同类型的因素 1 激励因素：与工作内容有关。如工作富有成就感、 挑战性，工作成绩得到社会认可，在职业上得到成长 和发展。 2 保健因素：与工作环境或外部事物有关。如企业的 政策与管理、人际关系、薪酬待遇、工作安全保障。 ： 讨论：助学金和奖学金属于保健因素（hygiene factor）还是激 励因素(motivating factor)？ 激励理论（2） 过程型激励理论 1. 期望理论 2. 公平理论 期望理论 激励水平（M）= 期望值（E）×效价（V） Motivation是调动人的积极性、激发人的内在潜力的程度，它决定着人们在工作中付出多大的 努力。 Expectancy反映人们对某一行为导致预期目标或结果之可能性大小的判断，其数值变化范围在0 －l之间。 Valence是人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 公式表明：激励水平是期望值和效价这两个变量的乘积。目标的效价越高，实现 目标的可能性越大，对人的激励也越大。 个人努力 工作绩效 组织奖酬 期望模式 个人需要 激励理论 公平理论：报酬对积极性的影响不仅来自于绝对报酬，而且 还来自于相对报酬 美国心理学家，亚当斯1967年提出。研究工资报酬的合理性，公平性对 职工的影响。 报酬 报酬 （自己的）＝ 贡献 （别人的） 贡献 关于公平标准和分配原则的讨论 1.贡献率 2.平均率 3.需要率 4.市场需求率 5.资历率 6.工作条件率 7.风险率 8.代价率 9.投资回报率 10.机遇率 激励理论 • 强化理论 以美国心理学家斯金纳的操作条件反射理论为基础发展起来的一种激 励理论。 • 强化手段： 正强化 中止 惩罚 负强化 • 强化理论为管理实践提供了许多可操作的激励措施。比如，奖励 和惩罚相结合，以正强化为主；奖励要讲究时效，及时的强化和 反馈可以提高奖励的强化效果；物质奖励和精神奖励相结合等。 激励理论 归因理论 是指人们通过对行为的因果推论来改变自我感觉、自我认 知，并改变自己的行为。 一般而言，人们将成功或失败归结为四种原因：个人的努 力程度、个人能力的大小、工作任务本身的难易程度、个 人运气与机会的好坏程度。 第二章 人力资源战略 wangchenggang 第一节 基本理论 一、战略与人力资源战略 • 战略定义：在明确承认竞争和外部环境力量 的作用的前提下，形成的组织使命、目标， 以及为了实现以上内容而制定的行动计划。 • 人力资源战略：在明确企业战略和企业战略 对人力资源的要求的前提下，确立人力资源 管理的基本理念，确定人力资源的目标，以 及为实现这些目标而制定的人力资源行动计 划。 • 企业发展战略：是使企业能够在竞争中保持 和取得优势而制定的企业长远目标和与目标 保持一致的行为计划。 wangchenggang 二、企业经营战略一般分为三个层次： 人力资源战略 公司 总体 战略 事业（竞争） 战略 职能 市场营销战略 战略 生产战略 财务战略 研究与发展 wangchenggang • 最高层次的公司级是由公司主要领导人组成，主要决 定企业的长期经营目标，提出协调各项事业和各项职 能的经营战略，以及企业应建立何种竞争优势。 • 事业级的战略决策是把公司得经营战略中规定的方向 和意图具体化，成为更为明确的针对各项事业目标和 策略。该策略最根本的是在有关得产品－市场领域中 识别并确定要占领的最有利的市场层面，也就是企业 在相关市场中最具有竞争优势的特定部分。 • 职能级的战略决策主要是确定各职能领域中的近期经 营目标和经营策略，一般包括生产策略、营销策略、 研究和开发策略、财务策略和人事策略等等。 wangchenggang 三、企业经营战略类型 1.企业基本竞争战略 成本领先 产品差异化 2.企业发展的战略 • 成长战略 集中化战略 集中式成长战略 纵向整合式成长战略 多元化成长战略 • 维持战略 • 收缩战略 转向 转移 破产 • 重组战略 移交 兼并 联合 wangchenggang 收购 四、人力资源战略的分类 • 康乃尔大学对人力资源战略的分类 诱引战略 投资战略 参与战略 wangchenggang 史戴斯和顿菲的分类（1994） 变革程度 管理方式 人力资源战略 基本稳定 指令式管理为主 家长式战略 循序渐进不断 变革 咨询式管理为主指令式管理为辅 发展式战略 局部改革 指令式管理为主，咨询式管理为辅 任务式战略 总体改革 指令式管理与高压式管理并用 转型式战略 wangchenggang 五、企业竞争战略与人力资源战略的对应关系 六、人力资源战略的意义和作用 1.它使人力资源管理有了统一的理念 2.它使人力资源管理有了行为的准则 3.它使人力资源管理有了系统性 4.它使人力资源管理有了高的绩效 5.它使人力资源开发有了制度上的保障 七、人力资源管理的角色 1.战略性的角色 2.经营性的角色 八、战略人力资源管理的定义： 把人力资源管理提高到战略的角度，是指为使企业达 成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行 为。 wangchenggang 九、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的方法区别 维度 战略性人力资源管理方法 传统的人事管理方法 规划和战略形 参与制定组织的整体战略方案的过程，只包含操作性规划 成过程 使人力资源职能与公司战略一致 职权 最高人事官员具有高层的身份和职权 具有中层的身份和职权 管理范围 涉及全体管理人员和员工 主要设计到计时工、操作工 和文员 整合性 与其他组织职能充分整合：财务、营 与其他组织职能整合较少 销、生产、法律等 决策 包括制定战略决策 协调性 协调所有人力资源行为（培训、招聘、不对人力资源的所有职能进 配置、公平就业计划等） 行协调 只制定操作性决策 wangchenggang 第二节人力资源战略基本流程 1.战略分解 2.环境扫描 3.问题确定 4.战略制定 5.战略实施 6.战略评估 wangchenggang 第三节 关键技能点 • 服务于企业战略：人力资源理念、人力资源政策、人力资源计划、人力资 源过程 • 人力资源问题的界定 1.由“改进企业绩效”引起的：保持低成本和强健的现金流；改进产品和服 务质量；有效地引进新技术；培育高超的能力；保持雇员高度的奉献精神 2.由“管理成长与变化”引起的：适应不断变化的人员配置需求；开展收购 或兼并工作；有效地进行重构；成为更加全球化的企业 3.由“劳动力变化”引起的：克服初级人才短缺；克服技能不足；帮助贫困 的青年人；管理多样化的劳动力；适应老龄化的劳动力；适应将妇女作为 主要劳动力；为有残障的工人提供工作条件 4.由“工作态度与工作期望”引起的：适应不断变化的职业期望；适应对工 作保障的担心；适应薪资期望；建立最佳的劳资关系；遵守法律和法规 5.由“保健与家庭照管”引起的：控制保健费用；控制物质滥用；对付艾滋 病；满足家庭照管需求；重新制定退休福利 • 环境扫描 wangchenggang 第三章 工作分析与岗位评价 wangchenggang 工作分析 对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程，即制 定职务说明和职务规范的系统过程。 wangchenggang 工作分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 wangchenggang 工作分析中的术语 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 内野手 外野手 接投球手 职位 职位 职位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 职责 一些防守任务 wangchenggang 投球手 工作分析中的术语 职等 15 B11 D8 14 B10 D7 13 A13 B9 D6 12 A12 B8 D5 11 A11 B7 D4 10 A10 B6 C10 D3 9 A9 B5 C9 D2 8 A8 B4 C8 D1 7 A7 B3 C7 E5 6 A6 B2 C6 E4 5 A5 B1 C5 E3 4 A4 C4 E2 3 A3 C3 E1 2 A2 C2 1 A1 C1 A B 职组1 C wangchenggang D E6 E 职组2 职系 工作分析的目的 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 wangchenggang 工作分析的意义 工作分析是人力资源管理的基石： • 人员招聘 • 培训与开发 • 职业发展 • 绩效管理 • 薪酬管理 • 劳动安全保障 wangchenggang 在什么情形下需要进行工作分析？ • 一般，在三种情形下需要进行工作分析： 1 当新组织建立，工作分析首次被正式 引进时； 2 当组织内有新的工作产生时； 3 当工作由于新技术、新方法、新工艺 或新系统的产生而发生重要变化时。 ▲在工作性质发生变化时 最需要进行工作 分析。 ▲在准备职位描述 工作规范时需要用到工 作分析 的有关信息。 wangchenggang 工作分析的流程 • 计划：确定工作分析的目的和结果使用的范围； 选择分析样本 • 设计：选择分析方法；选择分析人员 • 信息分析：对工作信息调查收集、分析和归纳 总结。分析四方面内容：工作名称、工作内容、 工作环境、工作条件 • 结果表述：四种形式：工作描述、工作说明书、 资格说明书、岗位说明书 • 运用指导：对运用范围、原则和方法作出规定 wangchenggang 岗位说明书的编写 • 岗位说明书的内容： 1.岗位概要 2.责任范围及工作要求 3.工作条件与环境 4.任职资格 wangchenggang 工作分析的工具——职务说明书 基本资料 （1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 wangchenggang 工作分析的工具——职务说明书 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 wangchenggang 职务说明书——示例 职 部 务： 门： 发货员 货品收发部门 地 点： 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等） ； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 职务概况： 教育程度： 工作经历： 岗位责任： 管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境： wangchenggang 职务说明书——示例 部门 办公室 职等 七 职位 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 办事员 1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 员工请假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活动与员工福利事项办理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 书报杂志的订购与管理 14. 接待来访人员 职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。 wangchenggang 职系 行政管理 工作分析的方法 1、面谈法（访谈法） 通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的 内容、特点等等，用简短的语言说明长期的工作 体会和感想。 2、观察法 指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者 在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点 和方法，提出具体的报告。 3、问卷调查法 以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对 象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以 及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行 统计分析。美国的职位分析问卷PAQ（P89) wangchenggang 4、功能性职务分析法FJA 美国劳工部制定的，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为 核心，对职务的工作特点（工作职责、工作种类、材料产品和 知识范畴三大类）和担任该职务的员工特点（完成工作所需的 培训、能力、个性、身体状况等）进行分析 5、资料分析法：对组织现有的资料进行工作分析 6、关键事件法 要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比 较关键的工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件 包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的 行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。 7、工作实践与工作日写实法 亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作 活动，作为工作分析的资料。 8、实验法和工作秩序法（强调如何有效完成工作） wangchenggang 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 关键事 件法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 wangchenggang 工作分析方法 逐步核对，在符合本职任务的项目上划“√”，并说明它对工作的重要性 民 警 任 务 调 查 表 代号 N 1 2 3 4 5 重要性 无关 很低 低 一般 高 很高 1.保护交通事故现场证据______ 2.在经常发生事故的地段注意防止新事故______ 3.使用闪光信号灯指挥交通______ 4.使用交通灯指挥交通______ 5.捕捉违章驾驶员并填写情况表______ 6.估计驾驶员的驾驶能力______ 7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识______ 8.跟踪可疑车辆，观察违章情况______ 9.签发交通传票______ 10.对违反交通规则的人发出警告______ 11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员______ 12.检查驾驶执照或通行证______ 13.护送老人、儿童、残疾人过马路______ 14.参加在职培训______ 15.参加射击训练______ 16.操作电话交换机______ 17.擦洗和检查装备______ 18.维修本部门的交通工具______ wangchenggang 工作分析实际操作遇到的问题 1.员工恐惧和抵抗问题 •表现形式：对分析调查者有抵触情绪；提供的信息 资料不正确 •原因：工作分析的减员降薪功能；测量的工作负荷 和工作强度 •解决方法：让员工了解工作分析的目的，参与工作 分析过程；对员工师适当承诺，消除顾虑；工作分 析活动结束后，应给员工有信息反馈途径 wangchenggang 2.动态环境问题 • 动态环境：外部环境变化、企业生命周期变化、 员工能力和需求层次提高 • 解决方法：年度工作分析、适时工作分析、缺 陷及改进意见 3.工作分析主体问题 • 工作分析主体有：员工、基层负责人、企划部 门、人力资源部门、外包专家 • 对策：外包专家、员工填问卷、基层管理补充、 人力资源部门审核、最高领导审批 wangchenggang 第四章 人力资源规划 “凡事预则立，不预则退（废）” 一、定义： 人力资源规划是为了实现企业的战略和目标， 评估企业现有人力资源的优势和劣势，分析 企业内外部环境的各种因素及其对企业尤其 劳动力市场的影响，预测企业近期、中期和 长期的人力资源需求及劳动力市场供给，制 定相应的政策和措施，使企业能够及时获得 所需要的人才，同时使员工得到施展才华的 空间并与企业一同成长。 wangchenggang • 企业人力资源规划的目标是确保企业在需要的时 间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数 量和质量两个指标） • 企业人力资源规划的要求是配合企业发展的战略， 满足企业发展战略对人力资源数量和质量的要求 • 企业人力资源规划的基础是分析和预测环境（包 括政治、经济、法律、技术、文化等）的变化对 劳动力市场的影响。 • 企业人力资源规划的内容是对企业内部人力资源 的需求以及对企业外部人力资源的供给进行分析 和预测，并制定相应的人力资源政策和措施。 wangchenggang 二、影响人力资源计划的因素 • 内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化； 组织形式的变化；企业最高领导层的理念 • 外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策 变化；行业发展状况变化；科学技术的发展 • 影响人力资源需求的因素：企业发展目标；企 业的经营计划；企业现有的员工位置空缺 • 影响人力资源供给的因素：现有人力资源的存 量；企业内部的人力资源流动；企业员工的培 训 wangchenggang 三、人力资源规划种类 1、按规划的时间跨度划分： • 短期规划：未来3年 • 中期规划：未来5年 • 长期规划：未来10年 2、按规划的适用范围划分 • 企业人力资源规划：适用整个企业 • 部门人力资源规划：适用部门 3、规划的内容划分： • 战略性人力资源规划：企业未来人力资源配置应采 取的策略。 • 战术性人力资源规划：具体的人力资源供需预测和 供需平衡 wangchenggang 四、人力资源规划的内容 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 总体规划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 预算总额 配备计划 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 人员总体规模变化而引起的费用 变化 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 安置费 补充计划 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 招募、选拔费用 使用计划 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 轮换时间 职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 退休解聘计划 培训开发计划 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 薪酬福利的变动额 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 诉讼费用及可能的赔偿 wangchenggang 五、人力资源规划的制定 企业战略规划 影响需求因素 现有人力资源核查 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 人力需求预测 影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展 劳动力 过剩 辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间 劳动力 短缺 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调 执行计划 执行反馈 wangchenggang 六、三个层次的企业计划对HRP的影响 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 规 划 过 程 战略计划 经营计划 （长期） （中长期） 宗旨 环境 目标 战略 分析问题 企业需求 （对HR要求） 外部因素 内部供给分 析 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量 wangchenggang 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控 制 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 七、人力资源需求预测方法 • 管理部门预测法 • 德尔菲法 • 数学模型法：回归分析预测法；经济模型等 八、人力资源内部供给预测方法 • 人员替代法P129 • 马尔柯夫转移矩阵法 wangchenggang 九、避免预期出现的劳动力短 缺的方法 方法 加班 临时雇用 外包 再培训后换岗 减少流动数量 外部雇用新人 技术创新 速度 快 快 快 慢 慢 慢 慢 wangchenggang 可回撤的程度 高 高 高 高 中等 低 低 十、减少预期出现的劳动力过 剩的方法 方法 裁员 减薪 降级 工作轮换 工作分享 退休 自然减少 再培训 速度 快 快 快 快 快 慢 慢 慢 员工受损害的程度 高 高 高 中等 中等 低 低 低 wangchenggang 十一、实践困境讨论 1、计划跟不上变化 2、规划好看不中用 • 缺乏来自企业高层管理人员的认同和支 持 • 缺乏来自用人部门的配合和支持 • 人力资源部缺乏全局能力和工作条理性 • 规划本身缺乏可行性 3、规划成本高于收益 wangchenggang wangchenggang 一、员工招聘的基本理论 1、招聘的含义 在企业总体发展战略规划的指导下，制 定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合 适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的 实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关 职位产生兴趣并且前来应聘这些职位 2、招聘活动需要达到的目标： 恰当的时间、恰当的来源、恰当的成本、 恰当的人选、恰当的范围、恰当的信息 wangchenggang 包括两个相对独立的过程： 招聘： 通过宣传扩大影响 ,树立形象 , 吸引应征者. 是聘用的基础与前提. 选拔聘用： 使用各种技术测评与选拔方法,挑选合格员工. 是招募的目的与结果. wangchenggang 3、招聘工作的意义 • 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的 人力资源 • 招聘工作影响着人员的流动 • 招聘工作影响着人力资源管理的费用 • 招聘工作还是企业进行对外宣传的一条 有效途径 wangchenggang 4、影响招聘活动的因素 • 外部影响因素：国家法律法规、外部劳动力市 场、竞争对手 • 内部影响因素：企业自身的形象、企业的招聘 预算、企业的相关政策 5、招聘的原则 • 效率优先原则 • 双向选择原则 • 公平公正原则 • 确保质量原则 wangchenggang 二、选拔录用的基本理论 1、选拔录用的定义： 通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进 行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、 预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出企业所需 要的、恰当的职位空缺填补者。 2、选拔录用的意义： • 选拔录用直接决定着企业能否正常的运转 • 选拔录用还直接影响着人力资源管理的其他职能活动 以及企业的开支 wangchenggang 3、选拔录用系统的标准 • 选拔录用的程序应该标准化 • 选拔录用的程序以有效的顺序排列 • 选拔录用的程序要提供明确的决策点 • 选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应 聘者是否胜任空缺职位的信息 • 选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时 出现意外的重复 • 选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况重要 的方面 • 选拔录用的程序应防止在提供企业和工作信息 时出现不必要的重复 wangchenggang 4、选拔录用的主要原理 • 要素有用原理：任何要素都是有用的，没有无 用之人 • 能位对应原理：每人的能力特点和能力水平都 不相同，应该安排在相应特点和层次的职位上。 • 互补增值原理：通过个体之间取长补短，实现 组织目标最优化 • 动态适应原理：人和职位、人和组织的适应是 个动态过程 • 弹性冗余原理：人与事的匹配过程中，把握好 度，工作量即不能过重，也不能不满 wangchenggang 三、招聘工作的程序 招聘工作的程序：确定职位空缺、选择招 聘渠道、制定招聘计划、选择招聘来源 和方法、回收应聘资料、评估招聘效果 wangchenggang 招聘途径 内部招聘 外部招聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 wangchenggang 选择招聘来源和方法 • 1.内部招聘来源 – 晋升 轮换 降职 • 2.内部招聘的方法 – 工作公告法、档案记录法 • 3.外部招聘的来源 – 学校、竞争者、失业者、老年群体、军人、 自我雇用者、 • 4.外部招聘的方法 – 广告、外出、中介、推荐 上门招聘 wangchenggang 制定招募计划 1.招聘的规模 ： 取决于两个因素：一是企业招聘录 用的阶段；二是各个阶段通过的比例，阶段越多，比例 越高，招聘规模越大 最终录用人数 10 30 参加面试人数 100 参加笔试人数 1000 应聘者 wangchenggang 2.招聘的范围：考虑两个因素：一是空缺职位的类型， 层次较高或特殊的职位，需要在较大范围内进行招聘； 二是当地劳动力市场情况，如果紧张，就需扩大范围 3.招聘的时间 4.招聘的预算 人工费用：招聘人员的工资、差旅费、加班费等等 业务费用：通信费、广告费、资料费、办公用品费等 其他费用：设备折旧费、水电费以及物业管理费等 wangchenggang 评估招聘效果 1.招聘时间 2.招聘成本 招募单价=招聘费用/应聘者人数 3.应聘比率 (应聘人数/计划招聘人数) ×100% 4.录用比率 (录用人数/计划招聘人数) ×100% wangchenggang 技巧 如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作 雇员 把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化 wangchenggang 四、选拔录用的程序 依据：求职者信息 知识、技能和能力 人格、兴趣和偏好 1、选拔测试 知识测试、能力测试、性格和兴趣测试、工作样 本测试、评价中心测试 wangchenggang 认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力 一般能力测验 — 语文测验 常识、理解、推理、记忆跨度、字意 — 操作测验 完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替 特殊能力测验 — 区别性测验 语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度 — 明尼苏达空间关系测验 wangchenggang 书面考试——一般能力测验 下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。 1 3 2 9 3 2 3 15 2 3 2 ? “勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “双鸟在林不如一鸟在手”； B “带马到河边容易，逼马饮水难”； C “唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “老家伙比小家伙怕死”。 依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？ 下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？ wangchenggang 书面考试——例题 语文推理 _____之于黑暗，好象白昼之于_____ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳 ____之于实际，好象抽象之于_____ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征 ____之于李唐，好象李闯之于_____ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代 机械推理 如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做： 用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来 wangchenggang 情景模拟 文件篓测试法（公文处理） 无领导小组讨论法 商业游戏 角色扮演 wangchenggang 评价中心 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无领导小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法 wangchenggang 2、面 试 面试的真正目的 评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析 wangchenggang 面试 分 类P177 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（Job-related interview） 对面试的控制： 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试 wangchenggang 面试 情景面谈 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上 他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这 时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他 是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的 建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算 怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾， 你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？ wangchenggang 面试内容 wangchenggang 初步评估 是否和岗位相符 是否和组织、企业相配 是否对职位感兴趣 是否对我们的搜寻计划有帮助 wangchenggang 初步面试 判断身份 判断学历、培训经历 判断工作经历 判断职务范围 判断业绩 判断离职原因 判断当前报酬 wangchenggang 深入评估 知识、技能、兴趣 积累知识的途径、方法、时间、成果 培养技能的途径、方法及成果 职业兴趣 职业规划 wangchenggang 深入评估 性格、智慧 性格测验的工具及使用的注意点 不同职业的性格要求 利用肢体语言、笔迹来分析性格 智力的测验方法 利用面试来判断智商的方法 wangchenggang 深入评估 管理能力、风格、理念 分析最大的成功和失败的原因 处理上下级关系的方法 如何评价同事 工作动力 处理危机的方法 业绩 未来考虑 wangchenggang 深入评估 适应能力分析 判断新工作主要的挑战是什么 你将做什么 你需要多长的时间适应这份工作 你的管理风格需要作哪些调整 成功的把握有多大？（需证明） wangchenggang 深入评估 诚信、品德 自我评价 雇主如何评价 同事如何评价 如何证明品行 业务以外的朋友 历年获奖情况 外调会有什么结果 wangchenggang 面试中提问参考 对所应聘职位的兴趣 你为什么想应聘这职位 你为什么适合这职位 你对我们公司有哪些了解 wangchenggang 工作经历 有关个人成长经历 有关个人生活目标 有关个人人生哲学 个人生活习惯和兴趣爱好 选择工作的条件 对自己所选专业的看法 你为走向社会作了那些准备 有关能力的提问，学习能力，管理能力、适应能 力，合作能力等。 wangchenggang 自我评价 你认为你自己的优势是什么？ 你认为你自己的弱点是什么？ 面试者将求职者的回答与其应聘提供的 信息加以比较，概括出两者的差异： wangchenggang 附表格一 上海德人都高级人才顾问公司 面试标准记录表 编号： 应聘者姓名： 形象与沟通 性别： 应聘职位： 外表（干练、端庄、教养） A B C D E 口头沟通（清楚、简明、逻辑） A B C D E 学历和培训经历 E D C B A 专业经历及学识 / 专业资格 A B C D E 专业能力（外语 / 计算机） E D C B A 一般智力 智力水平、思维的理解性、敏捷性、深刻性、条理性 A B C D E 社会协调 与人交往的技巧，与人合作的相处的融洽性 A B C D E 综合管理素质 领导、管理能力（实现六要素程度） E D C B A 应聘动机 前途、职位、待遇、人际环境、其他 A B C D E 品行 奖励、处罚、同事评价 E D C B A 前途 成长性与潜力 A B C D E 综合评价 候选人符合所申请的职位程度 E D C B A 教育与专业能力 注：A：优秀；B：一般水平以上；C：一般水平；D：一般水平以下；E不合格 主试评语： 主试签名 ： 面试日期： wangchenggang 人才面试评估报告 整理过的简历 专业评估 潜力、智力、沟通能力、管理能力 对岗位感兴趣的程度 以往工作表现 性格特点 诚信状态 不足,使用注意点 wangchenggang 面试 面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响 wangchenggang 面试 面试结束后，自问： 我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在 何种程度上影响了我对侯选人的看法？ 面试中有多少时间是我在说话？ 问题协调得怎么样？ 如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？ wangchenggang 面试 如何使面试有效 仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化 如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为 有关的问题 wangchenggang 如何使面试有效 面试的规范化 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点 （Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词； 反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌 握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者 wangchenggang 如何使面试有效 与过去行为有关的问题 假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答 与行为有关的问法 与行为无关的问法 举一个当你……的例子。 讲述一下你……的具体例子。 你有过……的经历？讲述一 下这样的经历。 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ ……。如果是你，你也许会 怎样做？” 避免提出引导性的问题 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果 wangchenggang 如何使面试有效 理论性问题、引导型问题和行为性问题 才能 理论性问题 引导性问题 协作 能力 你将如何对付难缠的雇员 销售 能力 我们的销售目标很 你认为你能卖出商品的原 谈谈过去一年中你成交的最大一次 高，你能应付这种挑 因是什么 销售。你是如何做成的 战吗 解决 问题 能力 请你说说你最近遇到的一个（有关 你将如何处理生产中出现 你能排除机器设备的 仪器的，加工的或质量的）问题。 的问题 故障吗 你是如何解决的 安全 意识 请你谈谈所发现的你认为是不安全 你感到工作中的安全问题 听起来你是个小心谨 的情况。具体情景是什么样的？你 有多重要 慎的员工，是吗 做了些什么 应变 能力 如果你不得不改变自己的 一个月内你先后干四 工作安排以适应变化中的 种不同的工作，你不 请谈谈你工作中不得不适应变化的 经历。是怎样的变化？结果如何？ 要求，你将有何感想 会烦吧 你善于化解矛盾吗 wangchenggang 行为性问题 告诉我，作为监管人员，你曾如何 对付难缠的雇员 信息收集技术 申请表 作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题 wangchenggang 申请表 申请表和个人简历的优缺点 申请表 个人简历 直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的 东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵 允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估 wangchenggang 申请表 实例 你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理 想的工作是什么？为什么？ 请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途 径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力 资源…… 你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去 工作的地区。 如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的 措施？ wangchenggang 申请表 审查申请表的指导性问题 他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？ wangchenggang 程序设计 人员招聘的一般程序 招聘信息发布 填写申请表，初步筛选 笔试 面试（第一次、第二次……） 其他测试 录用决策 通知录取者和落选者 wangchenggang 程序设计 面试/笔试前的行政安排 致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告 诉他们正在分析他们的申请表 致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了 确认刊登招聘广告时确定的面试日期 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内 容以及对各位面试人所进行的个别内容 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下 来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要 求） 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。 安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试 人充足时间做记录。 wangchenggang 程序设计 如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和 申请表 给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格 可提供茶、咖啡或快餐 安排费用 如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及 面试可能占用的时间 通知侯选人他们将与谁见面 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以 及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时 间 wangchenggang 招聘管理 人员招聘的管理工作 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 面试人员的培训 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等） wangchenggang 招聘管理 人员招聘的后续工作 新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等） 由谁负责办公设备的到位？ 由谁接待和照顾新雇员？ 由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？ 是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。 能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？ 有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何 参与修改？责任明确吗？ 如何制定工作目标？什么时候由谁制定？ 由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什 么人？ wangchenggang 招聘选拔评估 一、招聘结果的评估 1.成本效益评估 • 招聘成本 • 成本效用评估 • 招聘收益 2.录用人员评估 • 录用比：（录用人数/应聘人数）*100% • 招聘选拔完成比：（录用人数/计划招聘人数）*100% • 应聘比：（应聘人数/计划招聘人数）*100% 录用比越小，录用者素质越高；招聘选拔完成比大于百分 之百，说明在数量上全面或超额完成招聘选拔计划；应 聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，录用人员的素 质比较高 wangchenggang 二、招聘方法的成效评估 • 人员招聘方法的成效可从效度和信度 两个方面来评估. 1.效度的评估,是指招聘真正测评到了的 品质与想要测评的品质的符合程序. 预测效度、同测效度、内容效度 2.信度评估,是指系列测评所得的结果稳 定性与一致性的高低. 重测信度 对等信度 分半信度 wangchenggang 实践困境 1、常见的面试错误 轻易判断、强调负面信息、不熟悉工作、 雇佣压力、求职者秩序错误、非语言行 为 2、合格员工的界定p193 wangchenggang 第六章 wangchenggang 第一节 基本理论 一，职业生涯管理的定义 1，职业生涯：一个人一生工作所经历所包 括的一系列活动和行为，包括外职业生 涯和内职业生涯两方面 2，职业生涯管理：企业通过帮助员工制定 职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的 一系列活动 wangchenggang 二、职业选择的要素 • 职业技能 • 择业意向 • 职业信息 • 职业岗位 三、影响职业生涯的因素： • 教育因素 • 个人因素 • 家庭因素 • 组织因素 • 社会因素 wangchenggang 四、职业发展阶段 职业预备期、职业初期、职业中期、职业后 期 五、职业发展途径：纵向职业发展途径、横向职 业发展途径、网状职业发展途径和双重职业发 展途径 六、职业生涯设计 1、设计的方法：自我设计、上级主管辅助设计、 专家咨询法 2、设计的步骤：员工自我评价、职业发展计划 评估、选择职业、设定职业生涯目标、职业生 涯发展途径的选择、制定行动计划、评估与调 整 wangchenggang 第二节、员工职业发展的管理 一 、内部职业变动的方式:工作轮换、晋升、 降职、停滞、解雇和辞职 二、职业锚理论 一个人进行职业选择时始终不会放弃的 东西或价值观。职业锚是人们选择和发 展自己的职业时所围绕的核心。 wangchenggang 职业锚理论 职业锚 表现 技术或功 不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自 能型 己在既定的技术或功能领域中不断发展的 职业 管理型 有强烈的管理动机，认为自己有较强的分 析能力、人际沟通能力、心理承受能力 创造型 喜欢建立或创设属于自己的东西-艺术品 或公司 自主与独 喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决 立型 定自己命运的需要 安全型 极为重视职业的长期稳定和工作的保障 wangchenggang 职业性向及职业类型分类（霍兰 德） 实际型 拥有创造或机械方面 的能力，喜欢与实体、 机器、工具、动植物在 一起工作或户外工作 喜欢和资料在一起工作， 常规型 拥有事务或数值能力，在别 人的指示下，完成各种细节 事项 喜欢和人在一起的工作— 研究型 喜欢观察、学习、 研究、分析、评估 或解决问题 拥有艺术、创新或直 觉上的能力，喜欢在非 结构性的环境下工作， 发挥他们的想象力与创 造力 喜欢和人在一起 基于组织或经济收益去影响 工作——告知、唤 说服人们或从事任务的执行、醒、训练、帮助、 领导或管理 培养他们，具有言 谈上的能力技巧 开拓型 wangchenggang 社会型 艺术型 三、员工职业生涯管理 1、员工职业生涯管理理念的变化 2、员工职业生涯管理中各种角色的承担 3、员工职业发展与组织发展的匹配过程 wangchenggang 员工职业生涯的一般规律 1.最初进入这个组织； 2.从专才逐步转变为通才； 3.从技术工作向管理工作转变； 4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变； 5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变； 6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。 wangchenggang 职业生涯设计 •个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺 利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断 追求满意的计划。 •（企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不 断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展 和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、 发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。 wangchenggang 我想往哪一路 线发展？ 价值、理想、 成就动机、 兴趣 自己的人生目标分析 目标取向 员工个人职 业生涯设计 我适合往哪一 路线发展？ 智慧、技能、 情商、学历、 性格 我可以往哪一路 线发展？ 组织环境、社会 环境、经济环境、 政治环境 自己与他人的 优劣分析 能力取向 职业趋向 生涯路线确定！ wangchenggang 挑战与机会分析 机会取向 对个人 • • • • • • • 职业生涯建议 审慎选择第一项职务 了解权力结构 获得对组织资源的控制 不要在最初的职务上停留太久 找个导师 在组织内部保持流动性 考虑横向发展 wangchenggang 对个人 • • • • 职业生涯建议 不要轻易进行工作流动 注意培养自己的职业能力 建立恰当的社会关系 有长远的职业眼光 wangchenggang 对组织 职业管理的主要内容 员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职 业发展的要求和目标进行分析和评估。 组织对员工个人能力和潜力的评估。 企业组织及时地提供在本组织内职业发展的 有关信息，给予公平竞争的机会。 提供职业咨询 wangchenggang 对组织 职业管理侧重点 初期（介入阶段）：促进雇员的组织化 早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性 的工作 中期（成熟阶段） 训练中年员工去帮助年轻员工 解决或防止中年员工的知识老化问题 晚期（老年）：破除偏见 wangchenggang 对组织 • • • • • 帮助员工实现职业计划 招聘中注意职业兴趣 提供一定的工作轮换 培训 考核中关注职业发展 公平竞争的机会 wangchenggang 第三节 实践困境 一、员工职业生涯早期阶段的管理 1、职业生涯早期阶段员工的特征： • 进取心与好高骛远的心理特征并存 • 自主立业意识增强与社会经历不足的现 象并存 • 家庭角色和职业角色的冲突并存 • 组织与个人相互接纳和考验并存 wangchenggang 2、组织对员工个体早期职业发展的管理和 调节 • 对新员工进行心理疏导 • 引导员工客观自我评价，进行职业定位 • 指导员工早期职业生涯规划 • 积极鼓励员工追求内职业发展 wangchenggang 二、职业高原现象 1、职业高原的类型 • 结构高原：由于组织结构的限制，个体 在组织中进一步晋升的可能性很小 • 内容高原：个体掌握了与工作相关的所 有知识和技能之后，工作缺乏挑战性而 引起的个人职业生涯的停滞 • 个人高原：个体对生活和工作缺乏方向 感和热情而造成的无法面对自身所承担 的社会角色的现象 wangchenggang 2、职业高原产生的原因 • 社会因素 • 组织因素：组织结构的限制、职业路径 的影响 • 家庭因素 • 个人因素 wangchenggang 3、组织对职业高原现象的管理对策 • 岗位轮换与工作丰富化 • 竞聘上岗 • 宽带薪酬 • 双通道晋升 • 完善的培训体系 • 职业生涯指导 • 培养良好的企业文化 wangchenggang 第八章 员工培训与开发 wangchenggang 第一节 员工培训的基本理论 一、概念 培训是有计划有组织的活动而不是盲目随意的行为 培训是企业的一项重要投资而不仅仅是费用 培训是改变员工的工作态度、工作行为、工作模式、工作方 法并最终提高员工的工资绩效的活动，这是针对员工当前的 工资需要而言的 培训是塑造和传播企业文化、培养 “价值共识、行为共轨” 的共识的行为，这是针对企业的使命和愿景而言的 培训是为企业培养和储备人才的重要途径，这是针对企业未 来的发展战略和目标而言的 培训贯穿员工整个职业生涯而不是一次性活动 培训应该灵活多样，包括培训的时间，培训的周期，培训的 形式，培训的方式以及其培训的手段 wangchenggang 二、培训中应注意的问题 1、培训内容应该与员工的工作密切相关并与员 工的兴趣相联系 2、培训中应注意发挥激励的作用：前景激励、 能力激励、信心激励、竞争激励、强化激励 3、培训的方式和方法应该适应成年人学习的特 点和要求 4、受训态度的影响因素：培训课程结构、组织 环境和组织氛围、受训者的个体差异、受训者 的认知能力 wangchenggang 三、培训的种类 入职培训：员工在入职前后所接受的对 企业和工作岗位的了解和适应性培训。 包括两类内容：一类是知识性培训，如 企业的历史、传统、政策、规章、制度 等；另一类是业务培训，与工作相关的 基本知识、技能和能力等。 岗位培训：员工在企业工作期间所接受 的各种培训。包括业务培训、管理培训 和通识培训。 wangchenggang 四、培训方法 课堂讲授法 讨论交流法 课外阅读思考和作业法 团队游戏活动法 案例分析法 现场操作法 模拟和角色扮演法 wangchenggang 第二节 员工培训的过程 • 培训需求的分析 • 培训目标的设置 • 培训对象及方法的选择 • 培训方案设计及实施 • 培训项目实施 • 培训效果的评估 • 培训跟踪反馈 • 评估差距不足 wangchenggang 培训需求分析 分析 目的 举例 判定知识和技术需求； 组织 决定组织中 效率、质量与期望的比较； 分析 哪里需要培训 人事和后续计划； 组织环境评价 任务 决定培训内容 个人完成工作所需 分析 应该是什么 知识、技术、行为和态度 决定谁应该受培 业绩评估：差距 人员 训和他们需要什 关键事件 分析 么培训 培训需求调查 wangchenggang 设定培训目标 知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果 例 知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 wangchenggang 培训目标的设置 • • • • • 技能培养 传授知识 转变态度 工作表现 企业目标 wangchenggang 培训方案设计 正式培训/脱产培训 一般传授、训练小组、个案研究、角 色扮演、公文处理训练、模拟操练、 竞赛或管理游戏 – 非正式培训/在职培训 教练法 特别工作指派 工作轮换 wangchenggang 培训活动的实施 • 企业自已培训 • 企校合作 • 专业培训机构 公开课 内训 wangchenggang 培训方案的实施 以认真的态度对待培训 确保培训顺利进行 落实预算 wangchenggang 培训效果评价 作用 决定是否继续进行 改进培训 途径 反映 学习 行为 结果 方法 对照组 时间序列分析 wangchenggang 第八章 绩效管理 wangchenggang 第一节 基本理论 一，绩效的含义 四种观点：第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认 为绩效是行为；第三种观点认为绩效是行为和结果的 结合；第四种观点强调潜能与绩效的关系 员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并 且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 wangchenggang 二，绩效评估的目的和作用(1) 1，对组织而言，绩效评估是提高组织绩效 及改进工作的重要手段 2，对员工而言，绩效评估是员工改善工作 及谋求发展的重要途径 3，绩效评估给人力资源计划、薪酬设立、 培训、职业发展、人事决策等提供参考 和依据 wangchenggang 二，绩效评估的目的和作用(2) • • • • • • • • • • • 订立绩效目标的依据 评估绩效 改进绩效 员工任用的依据 员工调配和升降的依据 培训 检验员工招聘和培训的效果 确定薪酬的依据 激励员工 员工职业发展规划 收集管理信息 wangchenggang 三、绩效管理的意义 绩效管理支撑组织战略的实现 绩效管理为企业的人力资源管理与开发 提供了必要的依据 绩效管理有助于企业绩效的提高 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通 平台 wangchenggang 四、绩效评估的过程 • 绩效评估的准备：制订绩效评估的计划、 确定绩效评估人员、准备绩效评估的条 件 • 确定绩效标准：具体性、可测量性、可 达性 • 绩效评估：自我评估－评估者对被评估 者进行评估 wangchenggang 五、绩效考评的一般程序 • 横向程序 制定考 绩标准 实施考绩 结果反馈 实施纠正 考核结果 分析与评定 wangchenggang • 纵向程序 公司领导层 中层 基层 wangchenggang 六、绩效考核的内容 业绩考评：对行为的结果进行绩效考评 和评价 能力考评：考评其在岗位工作过程中显 示和发挥出来的能力。包括：研究能力、 理解判断能力、计划能力、领导能力和 协调能力等 态度考评：考评员工的积极性、热忱、 责任感、纪律性、独立性和协调性 wangchenggang 第二节 绩效评估的方法 • 结果导向型绩效评估方法：考核的重点在于产出和贡 献，有比较法、强制分布法、量表评定法。 • 行为导向型绩效评估方法：考核重点在于甄别和评价 员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成，有关 键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法 • 品质特征导向型绩效评估方法：主要适用于考核员工 的个性特征，有混合标准尺度法、评语法 • 战略导向型绩效评估方法：考核着眼于企业发展战略， 平衡积分卡 wangchenggang 比较法 • 简单排列法 • 配对比较法 wangchenggang 配对比较法 比 较 工作业绩 项目 工作态度 比较 A 对象 B C D E A + + + + - - - - - + + + + + + - + B - C - D E - + + + + - - A B 工作能力 C D + E A + - - - - + + - + - wangchenggang - - + 数 排 序 B C D E + + + + 10 1 - - + 1 5 - + 8 3 + 9 2 2 4 + + + - - - 强制分布法 • 是指按照事物“两头小，中间大”的正 态分布规律，先确定好各绩效等级人数 在被考核总人数中所占的比例，然后按 照每个被考核者绩效的相对优劣程度， 将其强制分配到其中的相应等级 • 使用这种方法，重点在于要提前确定应 该按照一种什么样的比例将被考核者分 别分布到每一个工作绩效等级上去。 wangchenggang 强制分布法 考核 品德 对现 项目 言行 职 所 具备 的知 识技 能 领 才 与 队 气 导 协调 能 沟通 团 士 任务 目标 实际 交 付 达成 效果 的信 任度 评估 标准 考核 分数 wangchenggang 各项分数总 计： 考核等级分 配比率：优 10% 良 25% 中 50% 较 差 10% 差5% 此次考核等 级： 强制分布法 • 优点: – 能有效地避免考核居中现象 – 有效地区别高绩效员工与低绩效员工. • 缺点: – 不适于员工较少的企业; – 如果组织内员工绩效相差不大,强制分布 的考核等级不能合理反映员工之间的绩效 差异. 适用于员工较多的企业. wangchenggang 量表评定法 • 应用量表评定法进行绩效考核，通常要 先进行维度分解，再沿各维度划分出等 级，并通过设置量表来实现量化考核 • 1，选定考核维度并赋予权重 • 2，确定考核量表的等级 wangchenggang 姓名： 职位： 考核者姓名： 部门： 被考核职位：行政秘书 A 打字速度 评价等级： 1－未能达到工作要求 4－很好地达到工作要求 2－基本达到工作要求 3－全部达到工作要求 5－超过了工作要求 工作内容与责任 权重 30％ 评价等级：1，2，3，4，5 以每分钟60个单词的速度按照适当的格式准确地将各方面的指令打印成文件；打印通知、会 议议程，工作日程和其他要求打印的文件 B 接待 权重 25％ 评价等级：1，2，3，4，5 热心帮助来电者和来访者；回答打进来的电话，转达消息、提供消息或将电话例行转给某人 ；接待来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公室 C 计划安排 权重 20％ 评价等级：1，2，3，4，5 对工作日程进行安排，进行有效管理；为上级约见会面人员；协助进行年度会议的安排；对 组织各项设施的使用进行计划安排 D 文件与资料管理 权重 15％ 评价等级：1，2，3，4，5 创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文件；将资料放进文 件夹中的适当位置，从文件中查找并取出需要的资料 E 办公室一般服务 权重 10％ 评价等级：1，2，3，4，5 以一种受欢迎的方式和既定的程序来履行相关的办公室职责；通过邮递中心处理邮件、寄送文 件；负责公告栏的书写；完成其他预订工作 wangchenggang 目标考核法 • • • • 确定总体目标和执行各层的具体目标 制定计划和绩效评估标准 绩效评估 检查调整 wangchenggang 目标管理法 目标 期末完成 程度 起草考核制度 权数 评分 加权得分 A(%) B C=A*B 30 制定招聘制度 30 制定企业成立10周年庆 典活动方案 10 减少部门管理费用20% 10 主办企业文化课程培训 20 总分 wangchenggang 目标管理的评价 • 优点: – 通过目标的制定有效地指导与监控员工工作 行为,同时加强员工自我管理意识; – 以目标的达成情况作为打分标准,客观性强. • 缺点: – 订立目标的过程复杂,时间多,成本高 – 目标与评分标准因员工不同而不同,所以最终 考核分数在同级员工中缺乏可比性. wangchenggang 关键事件法 对员工在工作中极为成功或极 为失败的事件的观察和分析来判断该员 工在类似事件或在介于关键事件之间可 能的行为和表现. • 优点:时间跨度大,以事实为根据 • 缺点:费时费力,只能定性不能定量,不能 区分工作行为的重要程度,难于在员工之 间进行比较，易引起矛盾。 弥补其他方法的不足,为其他方法提供依据和参考. wangchenggang 行为锚定法 • 把量表评定法和关键事件法结合起来， 把从特别好到特别差的绩效按等级量化 制成一个评分量表，并将一些典型行为 的描述说明与量表上的评分相对应，一 层作为评价员工表现的依据 wangchenggang 行为锚定法 行为特征(工作表现) 评分标准 得分 尽力协助有困难的同事 6 乐于接受他人意见并愿意改善 5 愿意超时工作 4 工作表现可接受 3 缺乏责任感 2 经常缺席和迟到,工作不如期完成 1 wangchenggang 行为锚定法 其重点不是落在绩效结果上，而是在工作中表现 出来的职能性行为上。 三个步骤： • 管理人员与员工为工作确定相关的工作维度； • 管理人员与员工为每个工作维度编写行为锚定； • 管理人员与员工对所采用的分值及每一分值的 锚定陈述达成一致意见。 wangchenggang 行为锚定法评价 • 优点： – 主观性少 – 清楚地反馈员工具体工作情形，能有效地指 导和监控员工工作行为； • 缺点： – 设计复杂、难度较大； – 考核中会因为被考核者的行为特征与两个以 上的标准相符而使评估产生难度。 wangchenggang 平衡积分卡（一） • 关注的是企业组织绩效 • 以企业竞争战略为出发点 • 平衡性：长期目标和短期目标之间，外 部衡量和内部衡量之间等的平衡 • 从财务、顾客、内部业务及创新与学习 四个角度进行绩效考核指标设置 wangchenggang 平衡积分卡（二） • 财务方面：对股东来说哪些财务目标是最重要的？ 哪 些财务目标最符合组织的战略并取得成功? 常用的指 标：利润率、现金流量、收入增长、项目收益、毛利 率、回款率、税后净利润、净现值 • 顾客角度：我们对目标市场提供的价值定位是什么？ 哪些目标最清楚地反映了我们对客户的承诺？ 常用的 指标：市场份额、用户排名调查、新客户的增加、客 户的保有率、客户满意度、品牌形象识别、服务差错 率 wangchenggang 平衡积分卡（三） • 内部业务方面：我们要再哪些流程上表现优异才能成功实施组织 战略？我们要再哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户 目标？常用的指标：产品（服务）质量、产品开发与创新、事故 回应速度、安全与环境影响、劳动生产率、设计开发周期、生产 周期、生产计划、预测准确率、项目完成指标、关键员工流失率 • 学习方面：我们的员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程， 达到客户和财务目标从而成功执行组织战略？我们如何通过改善 业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动性，来 提供员工的流动性和建立有效的组织文化，从而成功地执行组织 战略？常用指标：提供新服务收入的比例、员工满意度、改善提 高效率指数、关键技能的发展、继任计划、领导能力的发展、员 工建议数、新产品上市的时间、新产品收入所占比例 wangchenggang 第三节 绩效沟通 一、绩效沟通的作用 对于上司而言： 通过沟通可以帮助下属提升能力； 有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况， 掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅 导和资源； 使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观 公正地评价下属工作绩效； 有助于提高考核工作的有效性，提高员工的满意 度 wangchenggang 对下属而言： 通过沟通可以在工作中不断得到关于自己工作 绩效的反馈信息，从而不断改进绩效和提高技 能 帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容 和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个 人目标和工作任务等； 能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助， 以便更好地达成目标 当环境或任务，以及面临的困难发生变化时， 不至于处于孤立无援的困境 wangchenggang 二，绩效沟通的方法 正式沟通方法：定期的书面报告、面谈、 有经理参加的定期的小组或团队 非正式沟通方法：非正式的会议、闲聊、 走动式交谈、吃饭时进行的交谈 wangchenggang 一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座，当时就激发了他的热情， 更加增强了他关于目标管理的思想。最后他决定，在下一次员工会议上介绍这 个概念并且看看能有什么进展。 员工会议上，他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用 它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳他的建议。然而事情并不像他想象 的那样简单。在下一次会议上，参会者提出了好几个问题。财务主任要求知道： “你是否有由总裁分派给你的明年分公司的目标？” 分公司经理回答说：“不，我没有。我一直在等着总裁的办公室告诉我，他 期望我 做些什么。但是他们装得好像与此事毫不相干一样。” “那么分公司要做什么呢？”生产主任问道，他不希望限制下属人员的活动。 “我打算列出我对分公司的期望”，这位分公司经理说，“这没有什么神秘 的，我希望销售额达3000万美元，税前利润率达到8％，投资收益率为15％，一 项正在进行的项目6月30日前投产，我以后还会列出一些明确的指标，选拔我们 自己未来的管理人员，今年年底前完成我们的XZ型的开发工作，以及雇员的流 动率稳定在5％。” 与会人员对他们的上级经过考虑提出的这些可考核目标，以及如此明确地和 自信地来陈述这些目标有点目瞪口呆。他们为他要求实现这些目标的诚意也感 到惊奇。 “下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能的可考核目标。 不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和经营将是不同的。不管你们如 何把这些目标表示出来，我希望它们加起来，就实现了分公司的目标。” （1）当他们没有得到公司总裁指派的目标时，分公司经理能够拟定可考核的目标 吗？怎样制定？ （2）这位分公司经理设置目标是不是最佳方法，换作是你，你会怎样做？ wangchenggang wangchenggang 薪酬概述 • 薪酬的概念 • 薪酬的构成：基本薪金、绩效薪酬、红 利、股票期权计划 • 不变薪酬（基本薪金）和可变薪酬 • 短期薪酬和长期薪酬 wangchenggang 第一节 基本理论 一、薪酬的概念 新酬是指员工因对组织提供劳动或劳务而得到 的报酬，是员工因完成工作而得到的内在和外 在的奖励 二、薪酬的构成 1．外在报酬：货币形式的直接薪酬（基本工资， 绩效工资，短期奖励，津贴）和非货币形式的 间接薪酬（劳动保护，服务和福利） 2．内在报酬：职业安全感、挑战性工作、学习 机会、认可和地位等等 wangchenggang 三、薪酬的功能 • 补偿功能 • 激励功能 • 调节功能 wangchenggang 四、薪酬管理的作用 宏观层面： • 薪酬管理决定着人力资源的合理配置与 使用 • 薪酬管理直接决定着劳动效率 • 薪酬管理直接关系到社会的稳定 wangchenggang 微观层次： • 对员工的经济保障作用 • 对员工的心理激励作用 • 控制经营成本作用 • 改善经营绩效作用 • 塑造企业文化作用 • 支持企业变革作用 wangchenggang 五、薪酬管理的基本原则 • 公平原则 • 竞争原则 • 激励原则 • 经济原则 • 合法原则 wangchenggang 六、薪酬系统的影响因素 • 外部影响因素：政策法规、行业工资水 平、当地经济发展、劳动力市场供应情 况 • 内部影响因素：企业的经济实力、企业 的发展目标、企业理念和企业文化、岗 位和员工个人素质 wangchenggang 第二节 基本流程 薪酬管理流程 • 制定本企业的薪酬原则和策略 • 职位分析 • 职位评价 • 市场薪酬调查 • 薪酬定位 • 薪酬结构设计 • 薪酬体系的实施和修正 wangchenggang 第三节 关键技能点 一，战略性薪酬 1，影响战略薪酬的基本因素 • 宏观经济因素：通货膨胀水平、劳动力供求关 系、宏观经济政策、经济系统的开放性 • 行业环境因素：行业寿命周期、行业竞争、行 业性质、行业工会的谈判力 • 企业内部因素：企业经营价值观、企业经营规 模、企业组织结构类型 wangchenggang 2，薪酬模式的选择 • 与竞争战略类型匹配的薪酬模式：低成 本薪酬战略、差异化薪酬战略、专一化 薪酬战略 • 与成长战略类型匹配的薪酬模式：稳定 薪酬战略、快速发展薪酬战略、收缩薪 酬战略 wangchenggang wangchenggang 3，薪酬水平策略 • 领先型薪酬策略：企业所支付的薪酬高于市场 平均水平。 • 跟随型薪酬策略：根据市场平均水平来确定本 企业薪酬定位的一种常用做法 • 滞后型薪酬策略：低于竞争对手薪酬水平的一 种做法 • 混合型薪酬策略：根据职位的类型或者员工的 类型来分别制定不同的薪酬水平政策，比如对 核心职位采取市场领袖型的薪酬策略，在其他 职位则实行市场追随型或相对滞后型的基本薪 酬策略 wangchenggang 4，薪酬结构策略 • 高弹性薪酬模式：绩效薪酬是薪酬结构的主要 组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，比 例非常低。 • 高稳定性薪酬模式：基本薪酬是薪酬结构的主 要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位 • 调和型薪酬模式：绩效薪酬和基本薪酬各占一 定的比例 • 混合型薪酬结构策略：针对不同岗位和不同人 才实施不同的薪酬结构 wangchenggang 二、薪酬体系设计 • 职位薪酬体系：在确定员工的基本薪酬时，首 先对职位本身的价值做出客观的评价，然后再 根据该评价结果赋予承担这一职位工作的人与 该职位价值相当的基本薪酬。 • 能力技能薪酬体系：是一种以人为基础的基本 薪酬决定体系，起主导作用的是个人对组织做 出贡献的能力，关注的是能力的提高。 wangchenggang 1，职位薪酬体系设计的优缺点 优点： （1）员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正意义上的同 工同酬 （2）基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按 照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单易行。 （3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性促使员工关心自身职位的晋 升，在员工间形成竞争的氛围。 缺点： （1）由于薪酬与晋升直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有 机会获得较大幅度的加薪，因而工作积极性会受挫，甚至出现消 极怠工或者离职的现象。 （2）由于职位稳定性较强，因而员工薪酬也就相对稳定，不利于企 业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激 励员工。 wangchenggang 2，职位薪酬体系的设计流程 • 工作分析 • 岗位说明书 • 职位评价 wangchenggang 3，职位评价的方法：非量化评价方法（排序法和分类 法）、量化评价方法（要素比较法和计点法） 排序法 ：直接排序法、交替排序法、配对比较排序法 （1）直接排序法：简单地根据职位的价值大小进行总体 上的排队，适用于职位数量较少、评价者对职位非 常熟悉的小型组织。 （2）交替排序法是指首先从待评价职位中找出价值最高 的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，再 接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最 低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起 来为止。 （3）配对比较法是首先将每一个需要被评价的职位都与 其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有 比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。评分的 标准是价值较高者得一分，价值较低者失去一分， 价值相同者双方得零分。 wangchenggang 要素计点法： 首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素， 然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同 的点值。一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要 素实际处于的等级，评价人员就只需要把该职位每一个 报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值， 最后再根据每一种职位总点值对所有职位进行排序，即 可完成职位的评价过程。 包括三大要素： A、报酬要素：常见的报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件 B、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重 C、数量化的报酬要素衡量尺度 操作步骤： 确定要评价的报酬要素 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 确定不同报酬要素再职位评价体系中所占的权重或者相对价值 确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值 运用这些报酬要素来评价每一职位 wangchenggang 3，职能/技能薪酬设计体系 （1）技能薪酬体系是以员工所具备的能力或者 技能为基础的薪酬体系 （2）技能薪酬体系实施的前提是：工作的性质 （深度技能、广度技能和垂直技能）、管理层 的认识 （3）技能/能力薪酬体系设计步骤： 第一，进行工作分析 第二，评价工作任务，创建工作任务清单 第三，技能等级的确定与定价 第四，员工技能分析、培训和认证 wangchenggang wangchenggang 三、宽带薪酬 • 宽带薪酬是指薪酬等级较少，同一等级 的最高薪酬和最低薪酬差距比较大，不 同薪酬等级之间存在重叠部分 • 特点：薪酬等级少、重视绩效和能力、 以市场为导向 • 优点：支持组织结构扁平化；引导员工 重视个人能力的提高；有利于职位轮换； 解决了晋升难题 wangchenggang 宽带薪酬 • 实施应注意的问题：宽带薪酬并不适用 于所有的组织；有相应的企业文化的支 持；加强非人力资源管理人员的人力资 源管理能力；要有配套的员工培训和开 发计划 wangchenggang 四、可变薪酬与企业核心人才激 励（一） • 利润分享和员工持股 1、利润分享：现金分享计划（用现金分配利润） 和递延计划（把员工的利润记入员工的帐户， 延迟到员工退休时支付） 2、员工持股： 现股计划：通过企业奖励的方式直接赠与、或者 参照股权的当前市场价值向员工出售股票 期股计划：公司和员工约定在某一时期内以一定 的价格购买一定数量的公司股权 期权计划：公司给予员工在将来某一时间内以一 定价格购买一定数量公司股权的权利，员工到 期可以行使这种权利，也可以放弃这种权利 wangchenggang 四、可变薪酬与企业核心人才激 励（二） • 收益分享计划 在团队激励计划中，员工能得到的对企业 收益进行分享的权利，它是因成本的降 低、生产销售方面的改进、顾客满意度 的提高和更良好的安全记录而带来的收 益在企业与员工之间进行分配的一项计 划 wangchenggang 四、可变薪酬与企业核心人才激 励（三） • 团队激励薪酬 1、基于团队的，团队成员在完成了一个特 定的目标时，分享一笔资金 2、在团队激励计划中，一组员工因生产效 率提高而获得的收益 wangchenggang wangchenggang 一、劳动关系管理内容 1、雇佣关系管理：注意5个问题 • 要符合相关劳动法律、法规的规定和要求 • 严格把好选人关，选对人、选好人，为后续的管理打 好基础 • 注意签订明确规定双方权利义务的劳动合同或劳动合 约 • 做好员工的入职培训，在入职培训中让新员工了解企 业的各项规章制度和行为规范，让新员工尽快融入到 组织的企业文化中 • 关心新员工的工作和生活，帮助新员工解决实际困难 和各种实际问题，用真心换来员工的真情，为建立良 好的劳动关系打好基础 2、劳动纪律与奖惩管理 3、劳动权益保护管理 4、劳动争议管理 5、社会保障管理 wangchenggang 二、劳动三方机制 1、劳动三方机制是指政府、雇主组织和工人组织之间， 就制定和实施经济与社会政策而进行的所有交往和活 动 2、三方机制的主要职能 • 进行磋商和咨询 • 谈判 • 调解和仲裁 3、三方机制的原则 • 三方自愿参与原则 • 平等协商原则 • 合作原则 • 国家、公众利益优先的原则 wangchenggang 三、相关劳动法规法律 • • • • • • • • 《中华人民共和国劳动法》 《集体合同规定》 《最低工资规定》 《国务院关于职工工作时间的规定》 《中华人民共和国安全生产法》 《社会保险费征缴条例》 《中华人民共和国工伤条例》 《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》 wangchenggang 四、了解员工心理 1、影响员工行为的个性心理 知觉、价值观、态度、需要、性格和气质、 兴趣和能力 2、影响员工行为的群体心理 从众心理、逆反心理、舆论、流言、骚乱 与公众行为 wangchenggang 五、沟通 1、有效沟通的原则 • 真诚、信任、合作、善于倾听 2、有效沟通的干扰因素 • 过滤、选择性知觉、情绪、语言、非语言提示 3、克服沟通障碍 • 运用反馈、简化语言、积极倾听、抑制情绪、 短传递链、建立特别委员会、充分发挥职工代 表大会职能 wangchenggang wangchenggang 社会保障体系构成 • 社会保险：养老保险、医疗保险、失业 保险、生育和工伤保险 • 社会救助 • 社会福利：财政福利、职工福利和特殊 福利 • 社会优抚与安置：国家抚恤、国家补助、 群众优待、优抚事业、拥军优属和褒扬 革命烈士 wangchenggang 社会保险 • 社会保险的内容：养老保险、医疗保险、 失业保险、生育和工伤保险 • 社会承保对象包括：特定职业中的雇佣 人员、一般的雇佣人员、一般从业人员、 全体公民 • 社会保险主要筹资渠道：财政拨款、企 业和雇主缴费，个人缴费，社保基金本 身的增值，国内外各界的社会保障捐赠 wangchenggang 员工福利 • 我国员工福利构成： 1、员工集体福利： 第一，员工集体生活福利：员工食堂、职工医院、交通车、免 费工作餐 第二，员工集体文化福利：俱乐部、图书馆、体育设施等 2、员工个人福利： 第一，法定福利：社会保险（养老保险、医疗保险、失业保险、 工伤保险和生育保险）和带薪休假 第二，员工福利补贴：员工住房补贴、住房公积金、水电补贴、 卫生费、子女医疗费补助等等 第三，企业补充保险：企业补充养老保险（企业年金计划）和 企业补充医疗保险 第四，员工服务福利：员工援助计划、咨询服务、教育援助计 划、饮食服务和健康服务等 wangchenggang wangchenggang 人力资源管理创新的要求 • 人力资源管理部门职能向直线管理部门 的回归 • 分化人力资源管理职能 • 突出人力资源的战略地位和制度化建设 • 人力资源管理要柔性化，扁平化 • 管理者观念的转换 • 落实到制度的建设 wangchenggang 经济全球化对管理者角色的要求 • 信息时代特有的沟通能力 • 对多变的、复杂的组织环境的预测和把 握 • 适应性较强的个人影响力 wangchenggang 跨文化人力资源管理的策略 • • • • • 强化海外商务旅行和工作经历 通过培训增强跨文化工作能力 利用文化顾问培训和指导员工 聘用合适的人员赴海外任职 在企业文化中遵循多样化政策 wangchenggang 电子人力资源管理问题 电子人力资源管理体现如下： 基于互联网的人力资源管理流程化于自动化 实现人力资源管理的自动化 实现人力资源管理的B2E 企业E化的问题： • 缺乏有效的领导 • 目标不明确 • 忽视组织因素 • 没有检查和优化业务流程 • 忽视约束 • 忽视企业文化 • 供应商选择失败 企业做好E化工作的几个方面： • 决策人员要重视 • 重视科学管理 • 针对性问题 • 正确认识e-HR的应用范畴 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