Transcript 第七章六西格玛及其实施案例

第七章 六西格玛
及其实施案例
统计系 王庚
要点
概述（本章思路、内容概要）
从通用电气巨大成功谈起
六西格玛（6σ）管理的由来和发展
六西格玛基本概念与六西格玛管理中的DMAIC模型
六西格玛（6σ）管理的特点
六西格玛管理中的工具使用
六西格玛与管理工具QC的区别与融合
六西格玛实施案例
Minitab与6 σ
作业
概述（本章思路、内容概要）
质量是个长期的话题，我们如何用最小的投入获得最大的顾客满意度，从而
实现最大的市场占有率，保持客户群的稳定，实现利润最大化。经过很多公司的不
断实践，人们逐渐发现一个奇怪的现象，就是高质量和低成本之间并不存在矛盾，
而是可以统一的。
揭示这一理论的教程就是1987 年摩托罗拉公司创立的6sigma (6 σ,s i x sigma)
的管理策略。从此摩托罗拉、霍尼韦尔到整个欧美，乃至全球500 强企业，由制造
业到非生产制造业掀起了一场质量管理的风暴。
本章主要介绍
.六西格玛（6σ）管理的由来和发展
.六西格玛基本概念与六西格玛管理中的DMAIC模型
.六西格玛（6σ）管理的特点
.六西格玛管理中的工具使用
.六西格玛与管理工具QC的区别与融合
.六西格玛实施案例
何为三西格玛、六西格玛?
短期无偏移M=μ
σ水准
Cp Cpk 合格率
不合格率
1σ
0.33
68.27%
317400/百万
2σ
0.67
95.45%
45600/百万
3σ
1.00
99.73%
2700/百万
4σ
1.33
99.9937%
5σ
1.67
99.999943%
0.57/百万
6σ
2.00
99.9999998%
0.002/百万
63/百万
何为三西格玛、六西格玛?
长期有偏移M+1.5σ=μ
σ水准
Cp Cpk
合格率
不合格率
1σ
0.33,-0.17 30.23%
697672/百万
2σ
0.67,0.17 69.13%
308770/百万
3σ
1.00,0.50 93.32%
66811/百万
4σ
1.33,0.83 99.379%
6210/百万
5σ
1.67,1.17 99.9976%
233/百万
6σ
2.00,1.50 99.99966%
3.4/百万
6σ的理论就是企业中的每个产品、过程
及服务的每一关键特性（CTQ都能达到6σ的水准，
即能保证产品或服务的品质达到客户满意的水准，
这是长期的经营目标。）
CEO
6σ领导委员会——顾问（黑带大师）
部门经理
（统领）
黑带
专案小组
部门经理
（统领）
黑带
专案小组
部门经理
（统领）
黑带
专案小组
六西格玛中的西格玛指的是希腊字母σ，在统计中它代表标准
差。它指的是偏离规格均值的标准差数量。
目前，六西格玛有两个主要版本。一个版本为：六西格玛是摩
托罗拉公司于1982年发起的一个项目。当年摩托罗拉的总裁要求公
司成本减半，第二年又重复相同的要求。这些努力表明摩托罗拉需
要改进产品设计和分析技术以实现目标。摩托罗拉强调通过产品设
计达到六西格玛水平。因此六西格玛意味着稳健设计、极低的缺陷
水平，以及极低的劣质成本(COPQ)。从早期摩托罗拉提高设计稳健
性开始，六西格玛已经变成了全组织范围的项目，包括分级培训、
组织学习和有偿学习的，正如你在本章将看到六西格玛项目中没有
一个分析工具是新的，其创新之处是如何把这些工具进行整合，并
在公司内加以使用。
另一个版本为：六西格玛是一种先进的质量改进方法，目的是
用来解决大部分难以解决的质量难题。一般来说，基本的质量工具
能够解决约90%的质量问题，剩余约10%的问题中的大部分需要高
级培训和分析技术。除此之外，还有少数问题需要利用公司外的专
业知识才能解决（外部专家(<1%)）。这样，你也许会明白为什么
要特别小心选择六西格玛专家所应从事的项目。
精益六西格玛
引进精益六西格玛
金融业的六西格玛
六西格玛
§7.1 从通用电气巨大成功谈起
1.六西格玛管理的引入
在戴明、朱兰的帮助下，以及费根堡姆TQC概念和理论的
引导下，日本人结合其国情对质量管理进行了大量的实践和
创新。20世纪70—80年代，经过20多年的持续改进，日本产
品的质量显著提高，占领了大部分美国市场，而美国企业的
产品则逐步失去自己的市场，许多美国企业面临生死存亡的
问题。
摩托罗拉(Motorola)公司同样面临着生死存亡的考验。
20世纪70年代初期，摩托罗拉已经成为全球无线通讯产品的
领导者，并与得克萨斯仪器公司以及英特尔公司一起争夺半
导体产品的最大销售商位置。1974年，8个最大的半导体厂商
有5个来自美国，3个来自欧洲。但很快半导体市场的竞争变
得异常激烈，仅仅在5年后的1979年，8个最大的芯片生产商
中就有2个来自日本。
摩托罗拉在1974年将电视机业务卖给了日本松下，
1980年在日本竞争者面前又失去了音响市场。日本人也对
摩托罗拉在美国寻呼机市场的领导地位构成了威胁。于是
摩托罗拉公司开始反思自己的问题，认识到提高产品质量
实质上会降低成本，并不是当时绝大部分美国公司所认为
的提高质量会多花美元。于是摩托罗拉公司决定认真采取
质量战略，开始了其质量改进之路。在首席执行官鲍勃.高
尔文(Bob Galvin)的领导下， 一个特别工作组开始为摩托
罗拉的创新和业务增长制定计划。这项工作因阿特·萨恩德
赖(Art Sundry)而得到加速发展，因为他得到了摩托罗拉
通讯产品顾客和用户的意见反馈，并大声疾呼“我们的质
量糟糕透了”。高尔文的工作组和萨恩德赖的研究使一个
四点计划产生并予1980年实施，其目的在于确保摩托罗拉
在全球的领导地位。
(1)全球竞争力。通过与竞争对手进行水平对比，设计面向全
球市场的产品，确保优胜地位。
(2)参与式管理。吸取全面质量管理之精华，将QCC的原则和方
法引人摩托罗拉的企业文化，在全公司广泛推迸顾客完全满意
(total customer satisfaction, TCS)小组活动。
(3)质量改进。将改进目标定为5年内改进10倍，将质量改进目
标与所有管理人员的奖励计划挂钩一这个创意播下了六西格玛理念
的火种。
(4)摩托罗拉培训与教育中心。形成摩托罗拉大学的雏形，主
要任务是通过培训使员工的能力满足质量流程与管理方式的巨大变
化的需求。
经过几年的实践和酝酿，摩托罗拉在1987年全面推行
六西格玛，点燃了六西格玛管理的火种。迈克尔。哈瑞
(Mikel Harry)、比尔，史密斯(Bill Smith)和理查德。施罗
德(Richard Schroeder)等是六西格玛方法最重要的创始人。
在当时的首席执行官鲍勃。高尔文的大力支持下，六西格
玛在全公司范围内得到了广泛施行、推广。六西格玛产生
的强大动力使得摩托罗拉制定了以前看上去几乎不可能实
现的目标: 20世纪80年代早期的目标是每5年改进10倍，后
来改为每2年改进10倍，到1992年产品和服务质量达到六
西格玛质量水平。由于实施六西格玛，公司于1988年获得
美国波多里奇国家质量奖，从开始实施的1987-1997年的10
年间，销售额增长了5倍，利润每年增加20 %，通过实施
六西格玛管理所带来的收益累计达140亿美元，股票价格
平均每年上涨21. 3%，效果十分显著。
2.联合信号公司与通用电气的巨大成功
不论走到哪里，高尔文总要提到六西格玛的目标和成功的故事。
在他的听众中就有拉里·博西迪(Larry Bossidy)，原通用电气公司副
总裁，通用电气首席执行官杰克.韦尔奇(Jack Welch)的助手与最要
好的朋友。1991年，博西迪结束了他在通用电气的任职，接手了刚
刚由若干公司合并而成的联合信号公司(Allied Signal)，出任CEO。
从通用电气这样一个“言出必践”的公司来到联合信号，博西迪吃
惊地发现，表面上看起来，联合信号和通用电气有着相似的核心业
务和管理流程，但在联合信号，这些流程大都只是一些空涧的形式，
没有实际效果或效率很低。人们很少关注“提高生产力、扩大市场
份额、提高产品质量”等具体问题。尽管有着很多聪明和勤奋的员
工，但是在计划和行动之间存在很大的差距。更糟糕的是，企业的
人员、战略和运行都采用了各自为政的方式，每个业务部门都强调
自己的文化，不肯融入联合信号之中。博西迪面临的最重要的问题
是如何将联合信号真正集结成一个整体，并且快速地改变公司的
“执行”能力和“执行”文化。听了摩托罗拉的故事，他马上意识
到，六西格玛正是他想要的可以将联合信号塑造成他心目中企业的
方法。
1992年，博西迪将六西格玛引入联合信号公司。“我们不但要
给人们提出目标，还要提供合适的工具和方法”，联合信号的管理
层这样说。人们从各地赶来，学习六西格玛方法。然后回到自己的
岗位，将所学用于解决实际问题。事实上，对联合信号来说，不仅
需要改进质量，更需要变革入们做事的方式。不论人们来自哪个公
司，具有什么样的企业文化背景，在联合信号就要形成统一的语言
和:文化。为了使六西格玛更好地适合联合信号的目的，在博西迪的
带领下，许多被称为“软工具”的内容补充到六西格玛方法中。其
中包括大量的关于组织变革、领导力提升和变革企业文化方面的内
容。
博西迪成功了。六西格玛改变了联合信号的经营与运作方式，
公司的业绩出现了快速增长的势头，销售额和利润持续实现每年两
位数的增长。公司的收益从1991年的3. 42亿美元增长到1997年的11.
7亿美元，在短短的6年内几乎翻了两番。而且连续31个季度保持每
股利润13%以上的增长，公司的股价增长了8倍。正是因为博西迪和
联合信号，华尔街第一次听说了六西格玛。此后，得克萨斯仪器等
一批公司相继引入了六西格玛，同样取得了成功。
美国通用电气公司在20世纪70-90年代制定的战略计划取得
了成功，这使焊通用电气适应了公司规模和经营多样化的发晨，
因而给公司带来了巨大利益。在这个时期，通用包气重点关注
的是业务的高速增长、提高效率，而质量问题排在后面，产品
质量大约为3-4个西格玛水平。随着业务的高速增长，质量问题
越来越不容乐观，杰克。韦尔奇在其目传中回忆说: 1995年4月
在通用电气内部员工调查中发现，质量问题已经为许多员工所
担忧。
1995年夏，杰克.韦尔奇见到了他的朋友博西迪，他们谈到
了联合信号成功的原因。这次谈话给韦尔奇留下了深刻的印象。
自上任以来，韦尔奇已经对通用电气进行了一系列大刀阔斧的
变革，使通用电气在其所有业务领域几乎都是“数一数二”的。
但韦尔奇希望通用电气这个百年老店能够永远成功。韦尔奇意
识到，把通用电气公司打造成为六西格玛企业，将是他200l年
退休时给通用电气留下的最宝贵的遗产。
在韦尔奇的带领下，通用电气公司开始了它的六西格玛之旅。
但是，在韦尔奇眼中，此时的六西格玛已经不是彼时的六西格玛。
它已不仅仅是关于统计学的，尽管它需要统计技术;它也不仅仅是
关于改进质量的，尽管它最终使质量大幅度提升。韦尔奇要将六
西格玛提升到打造通用电气公司核心竞争力的战略层次。在1996
年1月通用电气高层博卡会议上，他将六西格玛称为通用电气前所
未有的最雄心勃勃的工作，他说： “质量可以真正地使通用电气
从最了不起的公司之一这个位置，上升到全球商界绝对最了不起
的公司。这个房间的所有人都必须抓质量，这个问题是没有投机
可言的，摩托罗拉用10年时间办到的，我们必须在5年内实现一不
是通过走捷径，而是通过学习他人。”
韦尔奇认为六西格玛的含义远远超出了质量和统计学，它通
过提供对付难题的方法，驱使领导层把工作做得更好，六西格玛
的核心是使一个公司彻底转变。在他看来，六西格玛“是通用电
气公司从来没有经历过的最重要的发展战略”。1995年底，随着
200个六西格玛项目的实施，这种管理方法在通用电气大规模地开
展起来。
1997年，这样的项目超过了6000个。根据通用电气2000年度
的报告: 1999年通用电气公司的利润为107亿美元，比1998年
增长了15%。其中，实施六西格玛获得的收益就达到了15亿
美元。到21世纪初，这个数字达到了50亿美元。而2000年，
在通用电气获得绿带认证的员工已达到90%以上，公司中层
以上的经理中有过六西格玛黑带经历的人员已达15%。
正如通用电气首席执行官杰克·韦尔奇指出： “6西格码
已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码DNA，
它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。” 通用电气在
1995年开始引入6 西格码模式，此后6西格码模式所产生的效
益呈加速度递增，1998年公司因此节省资金75亿美元，经营
率增长4％，达到了16.7％的历史最高纪录；1999年6 西格码模
式继续为通用电气节省资金达150亿美元。
在通用电气，六西格玛方法演变为一个管理系统。六西格
玛被作为公司四大战略（全球化么服务、六西格玛和电子商
务)之一来实施；
公司建立了从“倡导者” (champion) 、“资深黑带”(master black
belt, MBB)、“黑带”(black belt, BBB)到“绿带”(green belt,GB)的
六西格玛组织结构；六西格玛实施结果与管理人员晋升和奖金紧密
结合。
韦尔奇领导通用电气公司的20年时间里，通用电气的股票市值
增长了30多倍，达到了4 500亿美元，排名从世界第十位提升到了第
二位，在他的带领下这个“百年老店”焕发了前所未有的青春活力。
在通用电气公司应用六西格玛取得巨大成功之后，六西格玛为
全世界企业，特别是许多《财富》500强企业所关注、认识并接受。
很多企业发现六西格玛同样可以对自已产生深远而重大的影响，它
们也开始大力推行六西格玛，包括福特、卡特波勒、陶氏、杜邦
ABB、3M、东芝、惠尔浦、三星、LG、西门子、爱立信、洛克希
德一马丁、庞巴迪、花旗银行、J.p.摩根、美国运通、英特尔、微软
等跨国公司。今天，六西格玛的应用已经从摩托罗拉、通用电气走
向了全世界从西方走向了东方，从世界500强跨国公司走向了普通
企业乃至中小企业，从电子、机械、化工、冶金等制造业走向了银
行、保险、航空、电子商务等服务业。
3.六西格玛管理的新发展
六西格玛诞生于全面质量管理蓬勃发展的20世纪80年代中期，
是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承和新发展。20多年来，
六西格玛已经走过了很长的发展路程。作为一种降低缺陷的方法，
它在实践中得到了不断的充实和发展，六西格玛不再仅是一种质量
改进的方法，而巳经发展成为可以使企业保持续改进、增强综合领
导能力、不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套
管理理念和系统方法。近年来，摩托罗拉提出了“新六西格玛”方
法一一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中
心等价值观驱动的变革方法，旨在提高企业竞争力和变革企业文化。
传统的六西格玛被广泛地运用于改善产品的质量，尤其适用于
生产制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心的，而新六西格玛是
一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理
人员所面临的两难问题:一方面要通过快速的业务改进项目达到短期
的财务目标;另一方面还要在关键人才和核心流程方面为未来的发展
积蓄能力。
将平衡计分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业
务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程整合
起来，新六西格玛方法提供了一套实用的方法和切实可行的
工具，以便管理人员在业务实施过程中达到平衡。表1-1列
出的是新六西格玛方法的领导力原则。
表1-1 新六西格玛方法的领导力原则
核心领导力原则，解释
整合(align)
调动(mobilize)
加速(accelerate)
控制(govern)
·对绩效计分卡模型进行控制，促进战略的实施。
海尔冰箱 世界第一
——“品牌”与“制造商”排名双第一成世界领袖
2009年12月1日，世界著名的消费市场研究机构
Euromonitor（欧洲透视）发布全球最新冰箱排行榜。按冰
箱的品牌份额统计，海尔牌冰箱以10.4%的品牌市场占有率
继续蝉联第一；按制造商排名，海尔冰箱公司以12.4%的市
场份额领先美国惠而浦，成为新的世界第一，这也是海尔
冰箱首次从“制造商”维度排名成为世界第一。同时，也
是中国改革开放30年来，诞生的第一个“家电领袖”。
海尔冰箱洗衣机全球销量第一
在商业模式上，海尔实现了从产品制造商到解决方案
供应商的转变，为了保证产品的“零缺陷”，海尔采用国
际先进的六西格玛（成功率9.99966%）工具，不断为消费
者提供最高品质的家电产品，5星级服务的承诺让海尔实现
了从卖产品到卖服务的转变。
§7.2 六西格玛（6σ）管理的由来和发展
1、6σ是从质量管理的思想发展而来的
⑴ 质量管理发展的历史背景
当今世界经济正在发生巨大的变化。全球以前的互设国际
贸易及投资壁垒，地理上的距离，时区及语言差异，各国政府
设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼此分
离,正随着目前科学技术的突飞猛进，WTO的普及正逐步从这种
分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系——全球一体化。
它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竞
争。
另一方面，随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度
越来越高，而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需
求不断扩大,对产品质量和服务质量也越来越苛刻。
生产者面对来自全球的竞争和消费者的要求,都日益认识到
质量是企业生存的必要条件。因此质量管理理论也随之发展起
来。
⑵ 日本和美国质量管理思潮的演变和发展
质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日
本。由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了美国质量管理
专家戴明的PDCA理论(质量循环理论)。1951年日本首次颁布
的戴明奖标志着质量管理的开始。 A.V.费根.堡姆于20世纪60年
代提出了TQC(全面质量控制)的概念，他的理论在日本被普遍
接受。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌
的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量
管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是
一次成功的质量革命”。1996年日本人开始也追随美国把TQC
改作为TQM。(全面质量管理理论)
美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒。在
美国50年代后期，美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标
准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织的
ISO 9000标准，随着日本商品的质量在世界领先地位，20世纪
80年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为
TQM——全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企
业的质量。随之美国1987年8月20日，里根总统在公共法100—
107签字，即马可姆·波里奇国家质量改进法案，它具有划时代
的意义立法。在美国,大体经历了质量检验、统计质量控制、
全面质量管理到马克姆·波里奇奖(核心是定点超越)4个阶段
美国企业界在对TQM的实践上，认为TQM太过于笼统，没有
数字，也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化，并且对
TQM的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了
崭新的管理理论——六个西格玛。
从菲利浦. 克罗斯比的预防思想，到 W. 爱得华. 戴明的科学
管理PDCA理论，到约瑟夫M. 朱兰博士的质量三部曲,再发展到
迈克.哈里博士的六个西格玛实践，从历史的进程看，质量管理从
质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综
合管理系统。
2、六西格玛（6σ）管理的产生与发展
现在人们所谈的六西格玛早已超出了其最初的统计学上的意
义。它事实上指的是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的
一个统计量，更是指公司业绩改进趋于完美的一个目标，是能实
现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方
法和工具，是基于数据的一种决策方法。
二十世纪八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质
量管理战略在制造业领域的摩托罗拉公司（Motorola）付诸实践，
使产品的不合格率大幅度下降。从而在1988年荣膺极负盛名的马
克姆.波里奇奖国家质量奖。随后，联信公司（Allied Signal，后
与霍尼韦尔 Honeywell 合并）也和别的公司在各自企业内开始全
面推广六西格玛管理战略。
而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学
和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克.韦尔奇领导下的
通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996
年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大战略举
措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西
格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法
成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这
些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，
为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚
实的管理基础。
六西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸
引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风
般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相
关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期
提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健
康地发展，从而给股东以丰厚的回报。
继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所
有的财富500强的制造型企业，如ABB (Asea Brown Boveri) 、柯达
（Kodak）、西门子（Siemens）、诺基亚（Nokia）等都陆续开始实施
六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企
业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，其中包括索尼
（SONY）、东芝（Toshiba）等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛
进军的旅程。
尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛
战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更
有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球
最大的B-TO-C网站亚马逊（Amazon.com）等企业也成功地采用了六西
格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再
是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有
效的提高服务业务水平的管理方法和战略。在六西格玛的显著成效影响
下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目
前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格
玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说,西格
玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
在改革开放后的中国，近年来也掀起了一个引进、学习六
西格玛管理法的热潮。据报道，国内有些大企业如海尔、宝钢
等对实施6σ管理做了些尝试，但对绝大多数的中国企业来说，
6σ管理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的原因
主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工
作都没有做好，6σ管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企
业认为自己在本行业已经做得很好，6σ管理好像没有很大的必
要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间
和精力来搞什么6σ等等，其实越是这样经营困难的企业，越需
要实施6σ管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好
的企业，实际上改进的余地还相当的大。当然，国内6σ推行缓
慢的另一大原因是国内能为企业进行6σ培训和作咨询顾问的专
业公司还相当有限，而专业从事6σ黑带培训和咨询的公司就更
是屈指可数，所以6σ管理在中国还处在萌芽阶段。但相信：随
着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高，6σ管理在中
国必将会得到广泛的应用。
§7.3 六西格玛基本概念与六西格玛
管理中的DMAIC模型
6σ是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过
程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动
减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平
意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm）。因此，它首先是一种
度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量
越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能
力越强，产品（服务）的质量就越好。
6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在
你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一
个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分之3.4）。进行6σ管理
就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
6σ是一种方法.
“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”
这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错
的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，
而不是基于主观上的想像。
6σ是一个工具系统。
需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的
框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC活动的工具
（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA、
FTA、QFD、DOE等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，
基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用
是6sigma的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。
总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并
将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长
的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是
使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用，而
是全新的管理模式。
六西格玛（6σ）管理的特点
1、六西格玛（6σ）管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。
2、六西格玛（6σ）管理是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭
直觉、凭经验行事。
3、六西格玛（6σ）管理追求的是接近完美的流程或服务。
4、六西格玛（6σ）管理要运用系统地解决问题的方法和工具。有一套有效地
解决问题的标准程序，即DMAIC——界定、测量、分析、改进、控制。
5、六西格玛（6σ）管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的
企业文化——听取客户声音，根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门
边界组成项目团队，密切协作，共同讨论与分析，为实现项目目标而一起努力。
6、六西格玛（6σ）管理以流程为中心进行管理和改进，把流程作为满足顾客
需求的重点。但它追求的不仅仅是流程的改善，还与利润的增加直接相联系。
认为质量的提高所产生的收益比为了提高质量所投入的成本大得多。
7、六西格玛（6σ）管理所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增
加，还有员工满意度的增加和凝聚力的增强。因为，六西格玛（6σ）培训给
员工提供了一个新的学习机会，整个项目从定义到实施是一个放权的过程，项
目实施中小组成员要自主决策，要在团队中学习协作与沟通的技巧。
六西格玛管理中的DMAIC模型
六西格玛模型指6西格码质量管理方法的流程，6西格玛模
式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并
驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发
展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格玛模
式可以采用由界定、测量、分析、改进、控制（DMAIC）构成
的改进流程。
DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：
①6西格玛产品与服务实现过程改进。
②6西格玛业务流程改进。
③6西格玛产品设计过程改进。
【注】六西格玛设计（DFSS）诞生于上世纪九十年，是一种以六西格玛水
平为目标的产品设计及过程设计的系统方法，源于系统工程。六西格玛设
计（DFSS）与六西格玛改进（DMAIC），两者之间的区别就好比把旧裤子
补一补再穿与买条新裤子之间的差别。六西格玛设计不是对现在产品或流
程进行改进，而是要从一开始就把产品或流程设计得无懈可击。以事先的
投入来节约事后的修补。
DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧
重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统
计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。
DMAIC 模型如图所示：
DMAIC指南
D(Define)——界定
界定是识别客户要求，确定影响客户满意度的关键因素
界定——找准要解决的问题
界定问题：与问题相结合，组建一个有力的6σ团体，
在这一步，必须抓住一些关键问题：
你们正在做什么？
为什么要解决这个特别的问题？
你们的顾客是谁？
你们的顾客需求是什么？
你们过去是怎样做这项工作的？
现在改进这些工作将获得什么益处？
目的：制定DMAIC任务书（像项目标书）
6σ的理念促使我们以新的和独创的方式来思考过去
经常忽略的问题，当抓住了一些关键问题之后,便容易形
成一份DMAIC任务书。这份任务书不仅要呈交业务主管部
门，还可作为6σ团队解决问题的目标。各公司、各工作
项目的DMAIC任务书不尽相同，但主要内容有：
为什么选择这个案例？
要特别解决的问题是什么？
解决这个问题的限制条件是什么？
解决这个问题涉及的范围有多大？
团队成员及其职责是什么？
DMAIC的各阶段的时间安排。
M(Measure) ——量测
量测是校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好
准备!
量测是6σ管理分析的基础
通过量测来收集CTQs的基本数据，量测是6σ管理分析
的基础工作。通过量测使得量化管理成为可能，有了量测才
使统计技术与方法的应用成为可能。为了获取真实、准确、
可靠的数据，需要对量测的系统进行校准。这通常是配套课
程测量系统分析的内容。
数据收集还要求掌握一些数据收集的方法，如抽样技术、
检查单检查表方法等。
对关键质量指标进行量测
无论是生产制造流程还是交易流程都有输入和输出。通常把需要输入的
东西用x表示，把产生的结果或输出用y表示。所以任何流程都可表示成
这样一个函数：
y=f(x)
输入是多种多样的，甚至输入还包括一些影响结果的干扰因素。输
入变量x可以是一个向量，表示这个输入是由多种因素组成。函数f(x)
可看成是一个公司或组织的运作系统。输出y也可以是一个向量，如 y=
（产品、服务、维护……）量测就是对关键的y与x进行数据收集和计量。
典型量测举例
如果客户对供货时间不满意，你就需要收集过去若干次收到订单到
发出货物的天数。
如一个大型生产制造商过去一个月在订单处理方面的DPMO是253000
如一个冰箱制造商过去一年的包装清单的DPMO 是85000
如一个大型商场过去一个月开发票的DPMO是67000
如一个餐馆过去一个月账单的DPMO是57000
A(Analyze)——分析
分析是运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。
影响产品质量和顾客满意度的因素很多，运用统计方法可
找出影响顾客满意度的主要原因。
常用统计分析工具
直方图
排列图
鱼骨图
散点图
控制图
影响产品质量和顾客满意度的原因可归纳为六大类，即上
面所示的人、机、法、料、环、测等
I(Improve)——改进
改进是确定影响y的主要原因x，寻求x与y的关系，建立x的允许变动范围
发现y与x的关系
结果与原因呈现出一个类似函数的模型，即：y=f(x1,x2,......xp)+ε。
其中y是因变量，x是自变量向量，是p个原因，称为自变量。ε是随机干扰
项，也正是由于有这一项，此模型才真切地刻画出y与x有着密切的关联，但
y又不能由x完全确定的这种奇特关系。模型就是一个系统，y是不可控制的
随机变量，由系统产出的，也称为内生变量。x是一些可控制的确定性变量，
也称为外生变量。ε是不可控的随机变量。如果x与y描述广告投入与销售量
的关系，显然销售量y是不可控的，广告费用x是可控制的，对销售量y有影
响的一些其它因素就是ε。
改进是实现目标的关键步骤
相关分析、回归分析、试验设计、方差分析等都是改进步骤中的统计工
具。当用统计方法找到了要改进的环节和方案之后，重要的是去实施它。这
一过程中的困难往往是员工长期的习惯不会轻易转变。假如公司欲在各部门
之间和部门内部跟踪节约资金，这时就要将实际花费与预算联系起来，或跟
踪净节约资金、项目范围、项目结束时间等变量。通过正确跟踪数据，建立
起回归模型，用回归模型进行预测和控制，使公司收益和顾客满意度达到最
大。改进这一步骤是实现目标的关键，它类似于六步法中的“优化你的工作
流程”。
C(Control)——控制
控制是将主要变量的偏差控制在许可范围。
没有工作描述和过程程序就谈不上控制
对流程进行一定的改进之后，下来的问题就是坚持避
免“突然”回到旧的习惯和流程是控制的主要目的。6σ项
目的成功依赖于那些始终坚持如一的人，控制过程中，流
程中的每个环节的每个人都必须要有工作描述。没有工作
描述和过程程序,就谈不上控制，任何流程的初期阶段都是
至关重要的。在生产周期中纠正缺陷的成本:
在初期发现一个缺陷，花费1美元
在设计中发现一个缺陷，花费10美元
在实验中发现一个缺陷，花费100美元
在现场发现一个缺陷，花费1000美元
DMAIC模型的应用是一个循环过程
DMAIC模型作为实施6σ的操作方法，它的运作程序与
6σ项目的周期及工作阶段紧密结合。
DMAIC模型从界定到控制不是一次性的直线过程，在运
用当中有些技术与方法被反复使用。
DMAIC模型的应用是实现6σ水准的一个循环过程。
只有不满足现状，勇于创新，不断改进，才能在6σ管
理中取得卓越成就。
六西格玛（6σ）改进过程：DMAIC,它是在PDCA循环
法基础上发展上而来的。包括界定、测量、分析、改进、
控制五个阶段。
界定：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定
进度计划。
测量：量化顾客CTQ，收集数据，了解现有质量水平。
分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。
改进：针对关键因素确立最佳改进方案。
控制：采取措施以维持改进的结果。
典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖
了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与
评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统
的开发与使用等方面。 6 西格玛管理战略是企业获得竞争优势和
经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名
单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的
“世界巨人”。
§7.4 六西格玛管理中的工具使用
由于6 σ管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分
析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。因此6 σ管理
非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用,如下
表：
六西格玛的主要工具有
度量技术：
DPMO的计算方法
过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）
基本技术：新、老七种工具
高级技术：
SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动
DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过
程能力达到最优
FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标
QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工
作要求
防错 从根本上防止错误发生的方法
软技术：
（1）领导力 （2）提高团队工作效率 （3）员工能力与授权 （4）
沟通与反馈
六西格玛与管理工具QC的区别与融合
问题：六西格玛与同样作为管理工具的QC 之间有什么区别? 两者是否可以融合?
主要有哪些区别?
首先, 两者的起源不同。六西格玛起源于美国, QC 起源于日本, 由于地域文化上的差异,
使得两者融入文化理念不同。六西格玛强调的是领队的作用以及队员对领航员的认可, 而
QC则是注重全员参与。
其次, 两者的切入点不同。QC 的切入点是日常工作, 它可以是一个过程的改善, 甚至是一
个动作的改善, 而六西格玛则是从那些使客户不满意或有待超越客户期望的方面入手, 找
出最需要改善的关键质量指标( CTQ) , 它将所有工作视为过程, 从过程中找到对输出结果
产生影响的关键因子, 通过对过程进行因子控制来达到改善输出结果的目的。
再次, 两者的推进方式不同。QC 的推进, 一般是自下而上, 由基层发起, 逐步向上影响, 也
可是自上而下,由管理层提出具体目标, 再由基层落实, 还可采取上述两种方式相结合的手
段来推进QC。而六西格玛的推进,则必须严格按照自上而下的原则, 明确管理策略, 从上
而下建立完整的推进体系。这样, 才能保证六西格玛活动的良性开展。
第四, 两者查找问题根源的方式不同。QC 在查找问题根源时采取的是排除法, 即首先列举
所有可能对问题现状有影响的因素, 然后对这些因素进行逐一判断, 从中找出影响的主因
并采取相应的对策。而六西格玛则与其不同, 它要求对每一种可能的影响因素进行数理统
计和分析, 并通过计算对影响程度进行量化, 最终以影响程度明显的因素作为问题根源。
相比之下, 六西格玛采取的方式更能准确把握问题的主要原因, 从而做到对症下药。
显然, 六西格玛与QC 有各不相同的特点, 那么两者是否可以有效结合呢?
答案是肯定的。因为六西格玛与QC 均以追求持续改进和满足客户需求为目标,
两者都遵循PDCA 循环原则。这些相同点决定了六西格玛与QC 的结合不会产生目
标和方向上的背离, 因此六西格玛与QC 是可以相互融合的。
首先, QC 可以作为六西格玛的有效补充。如在六西格玛项目过程中碰到一
些基层的问题, 项目领航员可采用QC 的方法安排布置组员负责解决。这样, 领
航员就可以将精力集中在项目的整体上, 而非拘泥于某一细节, 他可更全面地把
握项目的思路和方向。
其次, 六西格玛可以为QC提供工具和方法上的支持。我们知道, 通过运用QC
工具可以较好地解决基础性问题, 但对于相对错综复杂的深层次问题, 则难以找
到合适的、较优的解决方案。相比之下, 六西格玛具有缜密的方法论和科学的数
理分析工具, 如果能将这些方法和工具引入到QC中, 则QC的原因查找会更为准确,
措施效果也会更为显著。
再次, 六西格玛可以为QC指引方向。六西格玛关注的是系统整体, 而QC关注
的是细节和局部。基层员工在开展QC 一段时间后, 可能会出现找不到改善课题,
或者找到的改善课题意义不大, 再或者一些改善得不到相关人员认同的情况。这
时, 六西格玛可以为QC 指出前进的方向。首先, 在系统方面分析流程时, 可以
发现流程中存在的问题, 逐步分析、细化, 最终确定细节中可改善的或必须改善
的指标; 其次, 使用技术性高的应用工具加快了问题现状的改善速度, 提高了QC
成果的含金量。
§7.5
六西格玛实施案例
用六西格玛方法实施LCD制造过程改善
卡乐康的六西格玛实践
六西格玛的中兴之道
卡乐康的六西格玛实践
早在２００３年４月，上海卡乐康公司决定全面引进六西格玛，
将六西格玛提到了战略层面。通过分析公司流程，并结合日常工作
实践，他们挑选了７个较有价值的项目进行研究。到２００３年９
月，这７个项目都取得了良好的成果，起到了以项目带动学习的作
用，并取得了一定的经济效益，同时也为公司自行展开六西格玛管
理活动打下了良好的基础。
上海卡乐康包衣技术有限公司是美国著名的卡乐康公司在中国
投资的一家专业生产药片薄膜包衣的公司。在进入中国的１２年中，
它给中国制药企业带来了美国的高科技产品和专业的服务。
在卡乐康近几年的飞速发展中，企业的管理文化起着巨大的推
进作用。ＣＲＭ（客户关系管理）、ＢＳＣ（平衡积分卡）、ＣＳ
Ｓ（客户支持系统）、ＥＲＰ（企业资源计划）……先进的管理理
念体现在日常运营中，六西格玛（ｓｉｘ ｓｉｇｍａ）从提高客
户满意度的角度对企业的流程起到了很大的改善作用。
前奏：六西格玛的普遍意义
六西格玛即６σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，
是统计学术语，代表标准差。六西格玛的含义是指通过设计、
监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最
大的客户满意度，从而提高企业的利润。
六西格玛管理创始于上世纪７０年代，由摩托罗拉公司通
信部门的领导乔治.费舍提出，该公司从开始实施六西格玛管理
法的１９８７年到１９９９年，总计节约制造费用超过１１０
亿美元。六西格玛管理在美国通用电气公司（ＧＥ）杰克.韦尔
奇手里更是得到发扬光大。ＧＥ公司于１９９６年全面实施六
西格玛管理法，从１９９７年开始，其销售业绩和利润每年都
以两位数快速增长。
企业推行六西格玛有很多的工具和方法。最常见的是一套
包括５个步骤的改善程序ＤＭＡＩＣ，即定义、度量、分析、
改进与控制。这个改善步骤是基本的也是最实用的一个过程，
通过这些步骤，企业可以大幅降低成本，增加赢利。
界定（Ｄ）：站在顾客的立场，从客户的视角观察公司，
找出能为公司带来明显节省或利润，并提升顾客满意度的专案。
度量（Ｍ）：衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找
出关键度量。在刚开始的时候，通常是由具备六西格玛实际推
行经验的人，来带领员工实施。
分析（Ａ）：８０％的问题通常是由２０％的原因造成的，
这就是著名的“二八法则”。分析数据的关联性，从而探究造
成现状与需求之间落差的关键少数原因，找出影响结果的潜在
变数。
改进（Ｉ）：找出原因之后，在下一步的改善阶段，将通
过脑力激荡、共同讨论或实验设计等方式，观察一件事情在不
同指标之下，会产生怎样的结果，依据结果找出最佳参数和回
归方式。
控制（Ｃ）：控制的目的就是要将改善的成果继续保持下
去，用标准化的文件或制度来规范改善的结果。
实施：六西格玛在卡乐康
早在２００３年４月，上海卡乐康公司决定全面引进六西格
玛，公司聘请了国内著名的管理咨询公司ＳＢＴＩ的“黑带大师”
Ｂｅｎ，将六西格玛提到了公司的战略层面。随后，公司所有部
门经理，包括骨干员工，分为６个小组，在外聘“黑带大师”的
指导下，从最基本的概念、统计知识及统计工具开始，通过分析
公司流程，并结合日常工作实践，在公司的各项活动中，挑选了
７个较有价值的项目进行研究。６个月后，到２００３年９月，
他们向公司管理层作了项目汇报。在“黑带大师”的指导和员工
的努力下，这７个项目都取得了良好的成果，起到了以项目带动
学习的作用，并取得了一定的经济效益，同时为公司自行展开六
西格玛管理活动打下了良好的基础。
通过学习，员工们认识到实践六西格玛的基本原则是以顾客
需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造
过程开始改进，而不是看产品生产最后的结果，因为产品事后的
修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是从根源做起。
这就是六西格玛中的“冰山原则”。
因此，该公司２００４年继续开展了六西格玛活动。在王
学东总经理的大力推行下，公司成立了六西格玛小组，由小组
负责组织和推动公司的六西格玛管理活动。公司同时也进行了
平衡积分卡管理，在确定战略目标后，对平衡积分卡中的ＫＰ
Ｉ，他们采用六西格玛的方法来解决。
经过小组成员的努力，该公司在２００４年完成了３个主
要项目的研究，其中直接关系成本的项目当年就产生了可观的
效益。在对客户满意度的调查上，取得了来自客户端的直接数
据（ＶＯＣ）。在对数据进行分析后，六西格玛小组提出了许
多优化流程、加强客户沟通、加快信息传递的建议，对公司核
心流程也进行了优化，为ＣＯＰＱ的节约作出了贡献。
另外，通过实施“包装袋的改进”，该公司为客户解决了
使用不方便的难题，提高了客户满意度；通过实施“标准色”
项目，使客户选择颜色更加简单、有效。与此同时，公司管理
层还认识到，六西格玛牵涉到的并非只是品质，它还牵涉到组
织文化的改变。它实际上就是一种组织的变革。要推行六西格
玛，首先就必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。
２００５年，上海卡乐康在六西格玛小组的基础上，扩
大了六西格玛活动的规模，组织包括公司质量、生产、技术、
客服等大部分部门的员工参加六西格玛绿带知识培训，并要
求各部门经理、主管必须通过绿带培训，从而在公司内部掀
起了一股“学六西格玛、做六西格玛”的热潮。在每月的管
理会议上，总经理亲自主持Ｓｉｘ ｓｉｇｍａ的汇报。公司
还定期组织全体学员进行交流，分享学习六西格玛的技巧，
启发员工的新观念及创意。
上海卡乐康通过３年来的实践，体会到实施六西格玛
有３个关键因素：
一是要正确理解。六西格玛是一种统计学的理论，也是一种科学的方
法论，更是一种积极的企业文化。它通过ＤＭＡＩＣ或ＤＦＳＳ的流程来
解决企业所面临的瓶颈。六西格玛能给企业带来全新的理念，通过数据来
剖析现状，通过数据来认识取得的改善，通过数据来展望企业的未来。一
直以来，一些企业有一个误区：没有掌握Ｍｉｎｉ Ｔａｂ，就不能实施六
西格玛。其实，六西格玛并不是Ｍｉｎｉ Ｔａｂ，在企业导入期，可以利
用简单的ＱＣ工具来帮助我们分析数据，关键是要让员工掌握六西格玛的
精髓----ＤＭＡＩＣ的方法论，改变企业以经验为依据的方式，一切用数
据说话，只有数据才能体现绩效，这是实施六西格玛的关键。
二是企业高层要支持。六西格玛作为一项涉及设计、生产、市场等跨
部门共同协作的庞大管理工程，其成功的关键不但来自于企业的规模等硬
件，更来自于企业最高层的决心和支持。六西格玛追求以客户为中心，即
以客户的期望为标准，充分满足客户对产品或服务的需求。只有企业最高
层根据企业自身的优势，对企业所服务的客户有明确的界定，对企业的发
展有清晰的认识，六西格玛才能通过ＤＭＡＩＣ或ＤＦＳＳ的理念来协助
企业完成共同的战略目标。六西格玛实际上是自上而下的改革工程。
三是要形成六西格玛企业文化。实施六西格玛是由一支
优秀的团队来共同完成的，这支团队涉及企业生产、质量、销
售、研发、财务、客户服务等公司所有的部门，只有形成合适
的企业文化，才能使所有的员工主动地投身到六西格玛的实践
中。人们在企业处于鼎盛期很难接受变革，这对六西格玛的实
施是一种严重的阻碍。六西格玛研究的成果对企业很有用，但
是由于企业文化的原因却无法得以实施，这对整个六西格玛的
推动是个很大的打击。只有看到成功的希望，才能促进后续六
西格玛的实施。首先要强调六西格玛的全员性，利用培训、公
开演讲让所有的员工理解六西格玛，了解六西格玛给企业带来
的好处，使他们产生进一步实施六西格玛的动力，在企业里培
养六西格玛的语言环境和思维方式。其次，在实施项目中，要
让相关的员工参与，让所有的员工来关心企业的现状和企业的
发展。当项目成功时，要适时地进行激励，激发员工的潜能。
如果这样的话，你慢慢就会发现六西格玛的效果就像魔术一样，
变化就在员工的日常行为之中。
六西格玛的中兴之道
中兴通讯从2001年下半年开始引入六西格玛，2002年作为
公司长期发展战略全面实施，在中国的六西格玛之路上，中兴
通讯无疑是第一个吃螃蟹者。
探索中的选择
“生存的压力、与同业竞争对手的差距、将企业做大做强的雄心、经营
管理队伍建设的需要，这些因素都促使着我们寻找一种更合理、更科学的企
业管理理念和办法，可以说，中兴通讯实施六西格玛是历史的选择。”中兴
通讯的六西格玛总监邱模荣这样对记者说。而正是电信拆分带来的运营商之
间激烈的竞争，加剧了对设备供应商的产品质量、服务质量、流程效率等要
求的迅速提高，促使设备供应商之间的竞争也进一步升级。
普罗维智咨询公司总裁戈泽宁博士在分析中国的制造业与世界先进企业
在管理水平上的差距时指出：“中国公司普遍达不到三西格玛，也就是说做
100个产品，它的合格率只有93％，7％的资源被浪费掉了。像美国、日本的
很多企业，普遍能达到五西格玛或五点五西格玛，做100万件事情只出现200
个错误。而中国的公司总在扑火，管理和生产的成本很高，但效率却很低。”
在这样的大环境下，中国企业要想发展壮大，推行六西格玛着实必要，但同
时也不无挑战。
推行六西格玛需要企业做好充分的准备，国外很多先进企
业有着上百年的历史，它们在目标管理、人的管理、过程管理
等方面的经验都很丰富，它们推行贯彻六西格玛之前已经完成
了流程再造，定义了核心业务流程的起点、终点和具体工作量
化的指标，六西格玛只是起到了对原有流程的改进作用。而我
们国内的企业一般只有二三十年的历史，它们在贯彻六西格玛
之前要把更多的精力放在公司业务路程的梳理、职业经理人素
质的“恶补”与数据采集体系的完善上，中兴通讯除了做这些
必要的准备工作外，邱模荣还告诉记者：“我们还构筑了良好
的支撑环境来保证六西格玛的实施，在人事制度上，对所有员
工的考核当中都包括六西格玛的要求；在财务制度方面，既包
括六西格玛项目收益的核算也包括财务的激励；在技术支撑角
度，公司开发了六西格玛项目管理的ＩＴ系统；最后是请咨询
公司为我们提供六西格玛的培训服务。”
实质是文化变革
六西格玛归根到底是一场文化变革，如何有效激发承诺，克
服抵制是其最根本的课题。如果六西格玛管理理念想在中国企业
内生根壮大，那它首先面对的就是两种文化的冲突与碰撞：观念
上，从人治到法治；管理上，从经验到科学，改掉以往漠视数据、
漠视精确、漠视科学等不严谨的行为。而中兴在遇到这样的问题
时是怎么解决的呢？邱模荣这样概括了中兴对这两种文化的融合：
“文化的冲突与融合是个渐变的过程，企业原有的基础和企业所
处的大环境直接决定了变化速度的快慢，中兴在中国企业中的变
化速度是很快的。我们没有因为引入了六西格玛就对公司原有的
文化进行彻底的改变，公司原有的很多文化理念和六西格玛是相
吻合的，比如说我们选择小灵通产品，不仅考虑了技术导向，同
时还强调客户导向，而这种客户导向恰恰是六西格玛的精髓之一，
因此六西格玛并没有给我们带来太大的文化冲突的问题，相反，
它只能是帮助我们发展和创新原有的企业文化，使它更新、更好、
更科学。”
在通用电气、霍尼韦尔、福特、索尼等管理卓越的公
司在长期实施六西格玛管理战略的实践中取得了巨大成功
的同时，社会上也存在着这样的观点：六西格玛的项目容
易流于形式。那么如何将六西格玛的理念“量化”到企业
的每一个角落，甚至在服务、人力资源等指标不易量化的
非生产性领域体现六西格玛的重大作用也就成了很多企业
关心的问题。就这个问题，邱模荣指出：“无论是产品质
量、服务质量、流程效率的提升，还是整个经营管理队伍
思维方式的转变，六西格玛都发挥了相当重要的作用。我
们着重考虑的是六西格玛与企业经营管理和业务发展战略
的结合，不一定非要流于六西格玛项目的形式。无论是具
体经营还是企业管理，从理论上讲，没有什么是不能量化
的，但同时也要意识到，对许多问题当前的确没有能力去
量化，所以推行六西格玛战略是弥补这一不足的有力手段。
在中兴，数据不是问题，和前几年相比，公司内部管理的
量化水平有了很大的提高。”
领导层的重任
传统的企业管理模式是依据职能进行直线式的管理划分，
为了适应市场需求，现在企业已经逐步达成一种共识，正在
逐渐转向以客户为导向的业务流程驱动型的组织，公司也逐
渐形成矩阵式管理的组织架构。六西格玛的引入无疑为中国
企业管理的传统观念注入了一股新鲜血液，如何将这股新鲜
血液长久地保鲜，如何维持对六西格玛的热情是六西格玛能
否发挥其巨大作用的关键。
戈泽宁博士表示：“企业推行六西格玛的关键，最重要
的是企业最高层领导不打折扣的支持，不会随时间的延长而
减退，他要站在六西格玛推进的最前沿，承担推行六西格玛
的责任，而不是把六西格玛的工作推给某个行政副总、质量
经理或者培训中心，通用电气（ＧＥ）就是个很值得中国企
业学习的楷模。”
有资料显示，通用电气（ＧＥ）在六西格玛培训上的花费每年接近4亿
美元，如此高昂的开销一开始就引起过非常强烈的反对。为了维持人们对六
西格玛理论的热情，董事长韦尔奇于是给全体高级管理人员下了一道命令：
任何人，不论资历深浅，如果未受到六西格玛培训，一律不得提拔到管理岗
位上来；被提拔的人必须完成培训课目；在最高层管理人员年终奖金中，40
％将视六西格玛管理达标水平而定。
据了解，中兴通讯的培训计划会根据每一年公司的经营战略目标而定。
在人事制度上，公司对所有员工的考核都包括六西格玛的要求。“管理干部
首先要通过绿带认证，所有部门经理以上的职务必须要通过绿带认证，否则
就地免职。另外，凡是成为‘黑带’的员工在待遇、职称以及晋升的优先权
上均有保障。”邱模荣补充说。
当谈及中兴对实施六西格玛后的展望时，邱模荣表示，目标是将中兴发
展成为世界一流的企业，并强调：“六西格玛只是一种企业为了实现目标而
选择的手段，它可以是重要手段中的惟一手段，也可以是诸多手段之一，但
它一定是为这个目标服务、发挥作用的。”
展望是美好的，但戈泽宁博士也对正在实施和即将实施六西格玛的中国
企业提出了一些忠告：“企业首先要打好管理基础，不要认为六西格玛可以
解决所有问题，六西格玛不是救命稻草；六西格玛是业务流程的优化，是企
业追求卓越的过程，需要长期维持对六西格玛的热情；另外，领导层一定要
关注，绝对不可以分权。”
§7.6 Minitab与六西格玛
在六西格玛质量管理中，使用最多的还是Minitab软件。Minitab 为六
西格玛管理提供了一种方便的工具，只需要进行简单的窗口操作，就可以把
六西格玛管理中复杂的统计分析转化为一般管理人员能够方便使用的技术。
Minitab 软件和六西格玛管理的结合得益于该软件针对六西格玛质量管
理的及时跟进。1996 年以来，Minitab 专门针对六西格玛质量管理的需要
对软件的功能进行提升，针对六西格玛质量管理中的新需求，在保持统计分
析一般性功能的前提下，不断使软件更专业化。
六西格玛管理的一个重要特征是量化管理，在管理过程中支撑管理思想、
作为管理依据的是统计分析技术，需要利用通过量测得到的数据进行统计分
析，尽管有多种类型的统计分析软件，但在六西格玛管理中，应用最广泛的
仍是Minitab 软件，这一软件已经成为六西格玛管理技术进行实施的主要工
具。
JMP应用案例
具体从各个阶段的分析工具看：
界定阶段：主要是发现问题和确定关键问题的内涵，其常用工具包括：头脑
风暴法、满意度调查、质量成本分析、流程分析、因果图和因果矩阵、直方图、
柱形图、排列图、时间序列图等。
量测阶段：为了在量测阶段识别出发生了什么，六西格玛提供了很多的实施
工具，这些工具分别解决量测所面对的某一方面的问题。主要包括：流程图、描
述统计、排列图（Pareto）、正态性检验、对称图、点图、3D 图、失效模式与
后果分析（FMEA）、过程能力指数、顾客满意度指数、量测系统分析（MSA ）。
分析阶段：根据工具的类型分为三大类，由头脑风暴法等组成的定性分析方
法、由统计技术支撑的定量分析方法以及由统计技术和管理技术支撑的图形工具。
定性分析工具包括头脑风暴法等；定量分析工具包括相关和回归分析、方差分析、
区间估计、假设检验、实验设计等；图形分析工具包括箱线图（B o xPlots）、
散点图、直方图、多变量图、质量功能展开、等高线图、流程图等。
改进阶段：在选择和确定改进方案的过程中，可以使用很多种工具，如：设
计方案时使用头脑风暴法、柏拉图、鱼骨图、改进选择矩阵等；流程优化和模型
建构时可考虑回归分析、响应曲面法等；方案选择可使用实验设计等。
控制阶段：控制实现的基本工具包括控制图、推移图、过程能力指数（Cp、
Cpk）、统计过程控制（SPC）、防故障程序（Poka Yoke）、标准作业程序
（SOP）、过程文件（程序）控制等。
在六西格玛质量管理的界定、量测、分析、改善、控制各
个阶段中，都大量使用了统计分析的方法、技巧，这也是六
西格玛管理区别于其他管理方法的重要方面。
Minitab 软件更适合于质量管理特别是六西格玛管理，
在它的统计分析模块里，不但有一般的统计分析功能，还有
专门的质量工具模块Quality control，更值得一提的是，它
有专门的六西格玛模块S i x sigma。此外，它的统计分析功
能也把六西格玛质量管理重中常用的功能放在了突出位置，
如方差分析、试验设计（DOE）等。同时，Minitab 为六西格
玛管理提供了一种方便的工具，只需要进行简单的窗口操作，
就可以把六西格玛管理中复杂的统计分析转化为一般管理人
员能够方便使用的技术。
Minitab 软件和六西格玛管理的结合得益于该软件针对六
西格玛质量管理的及时跟进。1996 年以来，Minitab 专门针
对六西格玛质量管理的需要对软件的功能进行提升，针对六西
格质量管理中的新需求，在保持统计分析一般性功能的前提下，
不断使软件更专业化。
近来又新增了六西格玛功能模块(Six Sigma Module)
Minitab提供了3个过程来允许你使用到六西格玛质量的概
念.六西格玛是基于这样的一个概念:产品不一致性和各种产品
质量(比如产量(yield),可靠性(reliability),性能
(performance)和成本(cost))是相关的.实施六西格玛质量最
终应该在这些关系上得到改善.而六西格玛模块就是结合
Minitab来产生和生产能力有关的各种质量特性报告。
六西格玛模块必须和Minitab软件配合使用,在安装后,在
Minitab菜单栏上将增加 Six Sigma菜单,主要包括下面3个部分:
.过程报告(Process Report)
--产生六个过程能力报告,分别对应产品的某一质量特征.
.产品报告(Product Report)
--产生产品的各种标杆(benchmark)统计指标.这个报告组合了从很
多特征中得到的测量值到一个产品能力指标中,或组合了从很多产
品中得到的测量值到"商业能力"指标中.
.公差(Tolerancing)/工艺性设计(Design for Manufacturability)
--帮助你确定在一个整体中的各个元素的公差(tolerance),以便整
体能够在一个高质量的规格内运行.
作业
叙述六西格玛管理中的DMAIC模型。
 六西格玛的主要工具有哪些?
 六西格玛与传统管理有何不同?
 举一例说明六西格玛实践。
 三个拓展阅读材料（用六西格玛方法实施
二例 、六西格玛的力量—美国比萨饼公司
实践 、六西格玛组织、六西格玛访谈-中国
的产品每天都在进步）
 参考录像视频—六西格玛实施

谢谢!