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供应链绩效评价 一、企业绩效评价 （1）指标 鼓励短期行为、局部优化 缺乏质量、柔性、顾客需 求等信息、无法预测未来 绩效发展、忽略机会成本 和资金的时间价值 有形资产的评估 财务指标 财务指标 非财务指标 与企业战略、目标 保持一致、具有良 好的柔性、评价及 时准确、易于度量 Bond:(中小企业调查）：质量、交货可靠性、顾客 满意度、成本、士气 Medori、Steeple:(竞争优势、企业成功因素）：质量、成本 （减少存货）、柔性（减少启动次数）、提前期、交货准时程 度、未来成长（新产品的引进） 平衡记分卡 the Balanced Score Card——BSC 1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为 期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁 David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术 顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。 Kaplan、Norton，研究出成果发表于1992年12月号的《哈佛商业 评论》：《平衡记分卡——驱动绩效指标》 在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分 卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效 考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。 Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平 衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》。 1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平 衡记分卡的论文，平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架 包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连 接薪酬激励机制等内容 平衡记分卡 the Balanced Score Card——BSC 根据美国Ｇａｒｔｎｅｒ Ｇｒｏｕｐ的调查， 在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中， 有75％用了平衡计分卡系统。 平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要 的管理工具和方法。 100个最流行的管理词汇之一 营销篇 4C营销理论 （The Marketing Theory of 4Cs） 4R营销理论 （The Marketing Theory of 4Rs） 4P营销理论 （The Marketing Theory of 4Ps） 感性营销 （Sensibility Marketing） 利基营销 （Niche Marketing） 交叉营销 （Cross Marketing） 知识营销 （Knowledge Marketing） 文化营销 （Cultural Marketing） 服务营销 (Services Marketing) 体验营销 (Experience Marketing) 定制营销 (Customization Marketing) 色彩营销 （Color Marketing） 绿色营销 (Green Marketing) 关系营销 (Relationship Marketing) 合作营销 (The Co Marketing Solution) 伙伴营销 (Partnership Marketing) 一对一营销 (One-to-One Marketing) 差异化营销 (Difference Marketing) 大市场营销 （Big Marketing） 个性化营销 (Personalization Marketing) 堡垒式营销 （Formalization Marketing） 数据库营销 （Data base Marketing） 服务分销策略 （Services Distribution Strategy） 服务促销策略 （Services Sales Promotion Strategy） 整合营销传播 （Integrated Marketing Communications, IMC) 水坝式经营 （Dam Operation） 战略营销联盟 (Strategic Marketing Union) 网络数据库营销 （Internet Data base Marketing） “整时营销” 与“晚盈利” （Profit by Timing Marketing and Lag Profit Marketing) 管理篇 目标管理 （Management by Objectives, MBO） 标杆瞄准（Benchmarking) 开明管理（Open Management） 宽容管理 （Allowance Management） 危机管理 （Crisis Management） 标杆管理 （Benchmarking Management） 人格管理 （Character Management） 品牌管理 （Brand Management） 变革管理 （Change Management） 沟通管理 （Communication Management） 走动管理 （Management by Walking Around，MBWA） 价值管理 （Value Management） 钩稽管理 （Innovation and Practice Management） 能本管理 (Capacity Core Management) 绩效管理 （Managing For Performance） 赋权管理 （Delegation Management） 灵捷管理 （Celerity Management） 物流管理 (Logistics Management/Physical Distribution ) 知识管理 （Knowledge Management） 时间管理 （Time-Management） 互动管理 （Interactive Management） T型管理 (T Management) 预算管理 （Budget Management） 末日管理 （End Management） 柔性管理 (Soft Management) 例外管理 （Exception Management） K型管理 (K Management) EVA管理 (Economic Value Added, EVA) 5S管理法 （5S ：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke） 零缺陷管理（Zero Defects） 一分钟管理（One Minute Management） 供应链管理 （Supply Chain Management, SCM） 客户关系管理 （Customer Relationship Management，CRM） 产品数据管理 (Product Data Management, PDM) 过程质量管理法 （Process of Quality Management） 管理驾驶舱（Cockpit of Management） OEC管理法 (Over All Every Control and Clear) 数字化管理 (Digital Management) 海豚式管理 (Management as Porpoise) 丰田式管理 （Toyota- Management） 跨文化管理 （Span-Culture Management） 蚂蚁式管理 （Style of Ant Management） 购销比价管理 （Purchase by Grade Management） 企业内容管理 （Enterprise Content Management） 企业健康管理 （Health of Enterprise Management） 薪酬外包管理 （Salary Episodic Management） 戴明的质量管理 (William Edwards Dem’s Quality Management) 六西格玛管理法 (Six Sigma) 倒金字塔管理 （Handstand Pyramidal Management） 变形虫式管理 (Amoeba Management) 定律篇 木桶定律（Cannikin Law） 墨菲定律 (Moffe's Law) – 事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。 羊群效应 （Sheep-Flock Effect） 帕金森定律 （Parkinson's Law） 华盛顿合作定律 (Washington Company Law) 蘑菇定律 （Mushroom Law） 鲶鱼效应 （Weever Effect） 飞轮效应 （Flywheel Effect） 光环效应 （Halo Effect） 马太效应 （Matthew Effect） 蝴蝶效应 （Butterfly Effect） 手表定律 （Watch Law） 多米诺效应 （Domicile Effect） 皮格马利翁效应 （Pygmalion Effect） 彼德原理 (The Peter Principle) 破窗理论 （Break Pane Law） 路径依赖 （Path Dependence） 奥卡姆剃刀 （Occam's Razor） 博弈论 (Game Theory) 定位法则 （Orientation Law） 80/20原理 （80/20 Law） X理论-Y理论 （Theory X- Theory Y） 超Y理论 （Exceed theory Y） 综合篇 7S模型 （Principle of 7S） ABC分析法 （ABC-Analysis） SWOT分析 (SWOT Analysis) 波士顿矩阵法 （Boston Matrix Analysis） 新7S原则 (Principle of New 7S) PDCA循环 （PDCA Cyc） 平衡记分卡 (Balanced Score Card) 品管圈 （Quality Control Circle，QCC） 零库存 （In-Time Inventory） 顾客份额 （Constituency Share） 业务流程重组 (Business Process Reengineer) 动态薪酬 （Dynamic Salary） 管理审计 （Managed Audit） 管理层收购 （Management Buy-out） 逆向供应链 (Reverse Supply Chain) 宽带薪酬设计 （Broad Band Salary Design） 员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan， ESOP） 人力资源外包 （Epiboly HR） 360度绩效反馈 (360-Degree Performance Feedback) 人力资源价值链 （Human Resource Value Chain） 柯氏模式 （Kirkpatrick Model） 归因模型 (Attribution Model) 期望模型 （Expectancy Model） 五力模型 (The Five-force Model) 安东尼模型 （Anthony Model） CS经营战略（Customer Satisfaction） 532绩效考核模型 （532 Performance Appraisal Model） 101℃理论 （101℃ Theory） 双因素激励理论 （Dual Stimulant Theory） 注意力经济 （The Economy of Attention） 灵捷竞争（Adroitly Compete） 德尔菲法（Delphi Technique） 执行力 (Execution) 领导力 (Leadership) 学习力 （Learning Capacity） 企业教练 （Corporate Coach） 首席知识官 （Chief Knowledge Officer） 第五级领导者 （Fifth Rank Leader） 智力资本 （Intellect Capital） 智能资本 (Intellectual Capital) 高情商团队 （High EQ Team） 学习型组织 （Learning Organization） 知识型企业 （Knowledge Enterprise） 高智商企业 （Knowledge-Intensive Enterprise） 灵捷组织 （Adroitly Organization） 虚拟企业 （Virtual Enterprise，VE） 财务角度 我们怎么满足企 业所有者 客户怎么看我们 客户角度 愿景与 战略 内部流程 角度 我们必须擅长什么 学习与发 展角度 我们能否继续提 高并创造价值 平衡计分卡并非四个维度的简单组合，也不 是财务与非财务指标的简单平凑，它体现了 企业的战略导向。 企业必须先有明确的经营战略，按照四个维度再将其转化成 为可以衡量的绩效指标，最后还要详细分解到员工的绩效指 标 企业开发平衡记分卡的步骤 1)明确企业的使命、愿景与战略。 企业的使命、愿景与战略应简单明了．并对每一部门均有意义， 使每一部门可以采用。 2)成立平衡记分卡推进小组或委员会，解释企业的使命、愿景 与战略，并建立财务，顾客、内部营业、学习与成长四类具体 的目标： 3)将四类具体的目标找出最具意义的绩效衡量指标。 4)在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 5)开发各经营单位的平衡记分卡。以企业的平衡记分卡作为范 例，各经营单位把自己的战略目标逐级转化为自己的平衡记分 卡。 6)制定每年、每季，每月的绩效衡量指标具体数字或标准，并 与公司的计划和预算相结合。 7)将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 8)实施平衡记分卡，并对实施的情况，进行月度、季度、年 度监测和反馈。 9)经常采用员工意见修正平衡记分卡的绩效评估指标，并改 进公司策略。 平衡记分卡的导入计划 平衡记分卡的指标体系: 一、财务 1、财务效益状况指标 •净资产收益率=净利润/净资产 •总资产报酬率=净利润/总资产 •销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入 •成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 （成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用） 2．资产运营状态指标 ．总资产周转率=销售收入/总资产 ．流动资产周转率=销售收入／流动资产平均余额×12/累计月数 ．存货周转率=销售成本/存货平均值 ．应收账款周转率=赊销净销售额/应收账款平均值 3．偿还债务的指标 •资产负债率=总负债/总资产 •流动比率=流动资产总值/流动负债总值 •速动比率=速动资产/流动负债 •长期资产适合率=固定资产/固定负债×自有资本 4．衡量发展能力的指标 ．销售(营业)增长率=本年度销售额／上年度销售额 ．人均销售增长率=(本年度销售额／本年度员工数)／(上年度 销售额／上年度员工数) ．人均利润增长率：(本年度利润／本年度员工数)／(上年度利 润／上年度员工数) . 总资产增长率：本年度总资产／上年度总资产 5、常用其他财务指标 ．投资回报率=资本周转率／销售利润率 ．资本保值增值率=期末净资产／期初净资产 ．社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 ．总资产贡献率=(利润十税金+利息)／平均资产总额× 12／ 累计月数 ．全员劳动生产率=工业增加值／员工数× 12／累计月数 ．产品销售率=销售产值／生产总产值 ．附加价值率=附加价值／总产值 二、客户 1．市场占有率(市场份额) · ．特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有 率或对整体市场占有率 ．第一级顾客占该特定产品业务量的百分比（(这部分顾客 愿意付出合理的价格但会要求个性化、差异化的服务) 2．客户维持率 • 旧客户的人数增减情况 • 既有顾客的业务成长率（顾客忠诚度） ． 新客户开发率(新顾客成长率) （1）招揽活动评估 转变率=新顾客人数／潜在顾客人数 （2）招来一个新顾客的平均成本 招搅成本／新顾客人数 新顾客营收/推销活动次数 新顾客营收/招揽成本 • 顾客满意度 (1)旧顾客续约率 (2)新顾客成长率 (3) 服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客 户称赞次数、顾客满意等 • 顾客获利率 3．产品和服务的属性 ．时间 一迅速和正确地回应以争取新顾客并留住旧顾客 一缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客 的期望 ．品质 一每百万个产品的不良率(PPM) 一服务保证 一产品被退回的次数及比率 ．价格 ．形象和商誉 三、 内部流程 ．新产品推出能力， 新产品占总销售额比例，新产品推出速度、五年来总营业净利 对研究发展费用的比例。 ．设计能力。如设计水准、工程水准、一年内设计修改次数。 ．技术水准。 ．制造效率．如产品及原材料损耗率、订单交货速度、准时 交货次数、单位成本、 品质标准、生产力。 ．安全性。如意外发生次数、受伤次数。 ．售后服务指标．如顾客满意度、成本、品质、速度。 四、 学习、创新与成长 • 员工能力，如员工满意度、员工流动性、员工生产力，劳 动效率、员工培训次数、奖励与员工土气。 • 信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度(反应时 间、周期、成本)、信息系统的更新程度。 • 员工提案改善建议次数、因员工所提建议而节省成本的金 额。 • 新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额 的比例。 • ．制造改善情况、废料降低情况。 指标数： 20-25个 财务：5，22% 顾客：5，22% 流程：8-10，34% 学习与成长：5，22% 平衡什么？ 财务指标和非财务指标的平衡 前置指标和滞后指标的平衡 企业内外不同群体利益的平衡 如何平衡？ ——通过权重。 二、供应链绩效评价体系 1、供应链的绩效（霍佳震，同济大学）： • 供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力 资源和技术开发等内外资源的支持下、通过物流管理、生产操作、 市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和 （顾客价值和供应链价值）。 • 为达到上述目标，供应链各成员采取的各种活动，即过程绩效 2、供应链绩效指标的选取原则 3、基于顾客价值与供应链价值的供应链绩效评价指标体 系（霍佳震） （一）适用范围： • 核心企业为零售商或分销商 •仅考虑供应链整体绩效评价 （二）评价框架： 顾客价值：顾客满意 柔性、可靠性、价格、质量 柔性（对环境变化的适应能力） 柔性 产品柔性 （新产品的数量）/ 总产品的数量 时间柔性 售前（后）服务的响应速度 售中改变交货时间的能力 数量柔性 供应链能够获利 产品的数量范围 可靠性——供应链履行承诺的能力 可靠性 失去销售百分比 准时交货率 顾客抱怨率 准时交货次数/ 抱怨次数/ 总交货次数 总交易次数 价格 价格 同比平均价格优势 平均单品促销频率 一定时间段内每种单 品的平均促销数量 质量（产品质量和服务质量） 报修退货比率 报修退货数量/ 总销售数量 质量 顾客抱怨解决时间 从顾客发出抱怨时刻 起到抱怨得到圆满解 决时刻止的一段时间 供应链价值 投入 投入 供应链总成本 人力 成本 直 接 人 力 成 本 员 工 收 入 间 接 人 力 成 本 员工取 得、培 训、遣 散费用 资产 成本 固定 资产 成本 流动 资产 成本 信息 成本 固 定 信 息 成 本 软件、 硬件费 用 变 动 信 息 成 本 维护 成本 信息 取得 成本 物流 成本 运 输 成 本 物料 转移 成本、 配送 成本 存 货 成 本 物料、 在制品、 半成品 和产成 品占用 的资金 成本 仓 储 成 本 管 理 费 用 存储 维护仓 成本、 库和运 缺货 输正常 成本 运行支 付的维 护费用 产出 产出 效益性指标 收入 供应链(或 者最靠近外 部顾客的供 应链成员) 的总销售额 利润 收入与集 成化供应 链总成本 的差额 经济附 加价值 （EVA） 税后利 润—资本 成本 非效益性指标 缺货比率 缺货天 数与该 产品的 销售天 数之比 平均 延迟 交货 订单 比率 迟于规 定时间 交货的 订单数 占总订 单数的 百分比 平均 提前 交货 订单 比率 早于规 定时间 交货的 订单数 占总订 单数的 百分比 平均 等待 订单 比率 等待 订单 数占 总订 单数 的百 分比 表示 财务评价 财务评价 供应链角度 财务收益 总资产 报酬率 资产运营 总资产周 转率和库 存周转率 股东角度 发展能力 销售增长 率和利润 增长率 净资产 收益率 资本保值 增值率 5、基于业务流程的供应链绩效评价指标体系（马士华） 适用范围：核心企业为制造企业的供应链绩效评价 （1）建立原则 • 应突出重点,要对关键绩效指标进行重点分析; • 要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系; •要能反映整条供应链的运营情况,而不仅仅是反映单个 节点企业的运营情况; • 应尽可能采用实时分析与评价的方法。 • 要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩 效评价指标。 （2）供应链绩效指标的作用 对整个供应链的运行效果做出评价，为供应链 在市场中的存在、组建、运行及解体提供客观 依据，获得对整个供应链运行状况的认识，找 到不足及改进方向。 对各成员企业做出评价，用于吸引优秀企业及 剔除不良企业。 对企业之间的合作关系做出评价。 对企业进行激励。 (3)指标体系 A 反映整个供应链业务流程的指标 产销率＝（一定时间内已销售出去产品数量S）/ （一定时间内生产的产品数量P） 节点企业产销率、核心企业产销率、供应链产销率 供应链产销经营情况 供应链资源有效利用程度 供应链库存水平 平均产销绝对偏差＝ n P S i 1 i i n 反映供应链整体库存水平 产需率＝（一定时间内企业生产的产品数量）/ （一定时间内下游企业对该产品的需求） 节点企业产需率：供需关系协调程度 核心企业产需率：供应链整体生产能力和快速响应市场能力 供应链产品出产（投产）循环期或节拍 • 单一品种：出产节拍 • 多品种：混流生产线上同一种产品的出产间隔 供应链节点企业零部件出产循环期： 节点企业库存水平和对下游企业需求的响应程度 供应链核心企业产品出产循环期： 整个供应链在制品库存水平和成品库存水平 对市场或用户需求的响应程度 供应链总运营成本 • 供应链通讯成本：企业之间的通讯费用、信息系统开发 和维护费用 • 供应链总库存费用：各企业在制品和成品库存费用、在途库存 费用 • 各成员企业外部运输总费用：所有成员企业之间运输费用之和 供应链运营效率 供应链核心企业产品成本 供应链管理水平的综合体现(目标成本） 供应链产品质量： 合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等 B 反映相邻节点企业之间关系的指标 方法：处在相邻位置的下游企业i对上游企业j进行评价, 用满意度 cij 表示 •准时交货率Aj=（j在一定时间内准时交货的次数)/j总交货次数 生产能力和管理水平 •成本利润率Bj＝（j单位产品净利润）/（j单位产品总成本) 盈利能力和综合管理水平 •产品质量合格率Cj：(质量合格的产品数量）/(产品总产量） 质量水平 与准时交货率和成本利润率有关 cij i Aj i B j i C j 6、基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系 （1）适用范围 核心企业为制造企业的反应型供应链 （2）建立原因 （1）兼顾财务与非财务、内都与外部等因素综合评价供应链绩效。 （2）同时反映供应链业务流程集成的绩效，以及整个供应链的运营情况和供 应商、制造商及顾客之间的关系。 （3）同时考虑滞后指标及过程指标对供应链绩效的影晌 （4）不仅注重现有绩效的控制与改进，而旦通过设计学习与发展基础方面的 指标注重远期优良绩效的取得。 （3）指标体系 财务状况 A 财务 资本效 益状况 销 售 净 利 率 股 东 权 益 报 酬 率 资产运 营状况 总 资 产 报 酬 率 存 货 周 转 率 流 动 资 产 周 转 率 偿债能 力状况 总 资 产 周 转 率 资 产 负 债 率 发展能 力状况 销 售 增 长 率 利 润 增 长 率 资 本 保 值 增 值 率 B 供应链客户 供应链客户 产品与服务 报修 退货 率 报修退 货数量/ 销售数 量 同比价 格优势 价格之 差/标杆 价格 市场份额 市场占 有率 销售数量 /市场需 求数量 留住老顾客 吸引新顾客 顾客回 头率 同比挽留 顾客成本 优势 新顾客 比率 同比吸引 顾客成本 优势 重新购买 顾客数量/ 现有顾客 数量 挽留顾客 成本之差/ 标杆挽留 顾客成本 之差 新顾客 数量/ 现有顾 客数量 吸引顾客 成本之差/ 标杆吸引 顾客成本 之差 C 经营过程 供应链经营过程 经营过程 创新过程 同比 新产 品研 发成 本优 势 成本 之差 /标 杆成 本 准 时 交 货 率 新产品 销售收 入比例 新产 品销 售收 入/ 总销 售收 入 准时 交货 次数/ 总交 货次 数 产销 绝对 偏差 系数 总产 量与 总销 量之 差]/ 总产 量 售后服 务过程 产需 绝对 偏差 系数 同比 总运 营成 本优 势 [企业生 产的产 品数量 与下游 需求之 差]/下游 企业的 需求 运营 成本 之差 /标 杆运 营成 本 质 量 破 损 物 价 值 / 总 价 值 满 意 度 标 杆 对 比 法 同比 服务 成本 优势 服务 成本 之差 /标 杆服 务成 本 同比 服务 响应 时间 优势 服务 响应 时间 之差 /标 杆响 应时 间 D 供应链学习与发展水平 供应链学习与发展水平 员工状况 员 工 满 意 度 员 工 忠 诚 度 管理与 文化 信息系 统水平 员 工 能 力 同比 系统 软硬 件优 势 同比 信息 处理 速度 优势 标杆法 信 息 失 真 度 战略 观念 先进 性 管 理 兼 容 性 企 业 文 化 兼 容 性 平衡计分卡在汽车制造企业供应链绩效评价中的 应用研究，2010，硕士学位论文 经典管理学定理 01-蝴蝶效应:The Butterfly Effect – 上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空 气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许 两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。 – 初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造 成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统 放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊 涂。 – “在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此 你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却 是100%的不满意。” – “你一朝对客户不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去 补救。” – “在客户眼里，你代表公司”。 青蛙现象： – 把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境 的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个 青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即 跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死 了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不 及、或者说是没有能力跳出锅外了。 – – 一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致 人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际 情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。 鳄鱼法则： – 假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试 图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与 手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万 一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲 一只脚。 – 在股市中，当你发现自己的交易背离了市场 的方向，必须立即止损，不得有任何延误， 不得存有任何侥幸。 04-鲶鱼效应：Catfish Effect 以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在 沙丁鱼中放一条鲶鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这 是何故呢? 原来鲶鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四 处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而 沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游 动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。 “ 鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。 它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝 气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些 固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起 “沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新 技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大 潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。 05-羊群效应:The Effect of Sheep Flock 头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪里走。 – 在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去， 第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍 子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一 样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了。 – – 经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从 众跟风心理。 06-刺猬法则 – 刺猬法则：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。 可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距 离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾， 两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得 对方的温暖而又不至于被扎。 – 刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。 – 通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体 力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如 此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管 理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人 员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保 持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻 开花节节高。与员工保持一定的距离，既不会使你 高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是 管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来 维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束 领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则， 也就掌握了成功管理的秘诀。 07-手表定律：Watch Law – 一个人有一只表时，可以知道现在是几点 钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。 两只表并不能告诉一个人更准确的时间， 反而会使看表的人失去对准确时间的信心。 – 对同一个人或同一个组织不能同时采用两 种不同的方法，不能同时设置两个不同的 目标，甚至每一个人不能由两个人来同时 指挥，否则将使这个企业或者个人无所适 从。 08-破窗理论：Break Pane Law – 一个房子如果窗户破了，没有人去修补， 隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人 打破;一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清 洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、 不堪入目的东西;一个很干净的地方，人们 不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出 现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉 羞愧。 – 指出环境可以对一个人产生强烈的暗示性 和诱导性。 09-二八定律：Pareto principle – 二八定律(巴莱多定律)：19世纪末20世纪初意大利 的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中，最重 要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是 多数，却是次要的。 社会约80%的财富集中在 20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。 这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不 在，这就是二八法则。 – 不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管 理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来 80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务， 达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类 分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项 目上。 做 20%的人成功------------------80%的人不成功 20%的人用脖子以上赚钱--------80%的人脖子以下赚钱 20%的人正面思考--------------80%的人负面思考 20%的人买时间----------------80%的人卖时间 20%的人找一个好员工----------80%的人找一份好工作 20%的人支配别人--------------80%的人受人支配 20%的人做事业----------------80%的人做事情 20%的人重视经验--------------80%的人重视学历 20%的人认为行动才有结果------80%的人认为知识就是力量 20%的人我要怎么做才有钱------80%的人我要有钱我就怎么 20%的人爱投资----------------80%的人爱购物 20%的人有目标----------------80%的人爱瞎想 20%的人在问题中找答案--------80%的人在答案中找问题 20%的人在放眼长远------------80%的人只顾眼前 20%的人把握机会--------------80%的人错失机会 20%的人计划未来--------------80%的人早上起来才想今天干 嘛 20%的人按成功经验行事--------80%的人按自己的意愿行事 20%的人做简单的事情----------80%的人不愿意做简单的事情 20%的人明天的事情今天做------80%的人今天的事情明天做 20%的人如何能办到------------80%的人不可能办到 20%的人记笔记----------------80%的人忘性好 20%的人受成功的人影响--------80%的人受失败人的影响 20%的人状态很好--------------80%的人态度不好 20%的人相信自己会成功--------------80%的人不愿改变环境 20%的人永远赞美、鼓励--------------80%的人永远漫骂、批 评 20%的人会坚持--------------80%的人会放弃 10-木桶理论：Buckets effect – 组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量 不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的 那一块木板。 – 11-马太效应：Matthew Effect马太效应 – 《圣经—马太福音》中有一句名言：“凡有的，还 要加给他，叫他有余;没有的，连他所有的，也要夺 过来。” – 指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心 理学、教育、金融以及科学等众多领域。 12、鸟笼逻辑 – 挂一个漂亮的鸟笼在房间里最显眼的地方， 过不了几天，主人一定会做出下面两个选择 之一：把鸟笼扔掉，或者买一只鸟回来放在 鸟笼里。 – 设想你是这房间的主人，只要有人走进房间， 看到鸟笼，就会忍不住问你：“鸟呢？是不 是死了？”当你回答：“我从来都没有养过 鸟。”人们会问：“那么，你要一个鸟笼干 什么？”最后你不得不在两个选择中二选一， 因为这比无休止的解释要容易得多。 – 鸟笼逻辑的原因很简单：人们绝大部分的时 候是采取惯性思维。所以可见在生活和工作 中培养逻辑思维是多么重要。 13 责任分散效应 – 1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓 前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒巴间工作 回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人 啦!救命!救命!”听到喊叫声，附近住户亮起了灯， 打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶 手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开 了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到 自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀 死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她 的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她， 甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰 动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人 们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分 散效应。 – ·这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情， 或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合， 人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇 到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮 助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难 者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、 内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如 果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就 由大家来分担，造成责任分散，每个人分担 的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那 一份责任也意识不到，从而产生一种“我不 去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷 漠”的局面。如何打破这种局面，这是心理 学家正在研究的一个重要课题。 14、晕轮效应 – 所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一方 面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。在 日常生活中，“晕轮效应”往往在悄悄地影响着我们对别人 的认知和评价。 – 晕轮效应是一种以偏概全的主观心理臆测，其错误在于：第 一，它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别推及一般，就 像盲人摸象一样，以点代面；第二，它把并无内在联系的一 些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另 一种特征；第三，它说好就全都肯定，说坏就全部否定，这 是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。总之，晕轮效应是人 际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中要 尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。 – 俄国著名的大文豪普希金曾因晕轮效应的作 用吃了大苦头。他狂热地爱上了被称为“莫 斯科第一美人”的娜坦丽，并且和她结了婚。 娜坦丽容貌惊人，但与普希金志不同道不合。 当普希金每次把写好的诗读给她听时。她总 是捂着耳朵说：“不要听！不要听！”相反， 她总是要普希金陪她游乐，出席一些豪华的 晚会、舞会，普希金为此丢下创作，弄得债 台高筑，最后还为她决斗而死，使一颗文学 巨星过早地陨落。在普希金看来，一个漂亮 的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格， 然而事实并非如此，这种现象被称为晕轮效 应。 15、习得性无助实验 – 很多实验表明，经过训练，狗可以越过屏障或 从事其他的行为来逃避实验者加于它的电击。 但是，如果狗以前受到不可预期（不知道什么 时候到来）且不可控制的电击（如电击的中断 与否不依赖于狗的行为），当狗后来有机会逃 离电击时，他们也变得无力逃离。而且，狗还 表现出其他方面的缺陷，如感到沮丧和压抑， 主动性降低等等。 – 人如果产生了习得性无助，就成为了一种深深 的绝望和悲哀。因此，我们在学习和生活中应 把自己的眼光在开阔一点，看到事件背后的真 正的决定因素，不要使我们自己陷入绝望。 16、罗森塔尔效应 – 美国心理学家罗森塔尔等人于1968年做过一个著名 实验。他们到一所小学，在一至六年级各选三个班 的儿童进行煞有介事的“预测未来发展的测验”， 然后实验者将认为有“优异发展可能”的学生名单 通知教师。其实，这个名单并不是根据测验结果确 定的，而是随机抽取的。它是以“权威性的谎言” 暗示教师，从而调动了教师对名单上的学生的某种 期待心理。8个月后，再次智能测验的结果发现， 名单上的学生的成绩普遍提高，教师也给了他们良 好的品行评语。 – 这个实验取得了奇迹般的效果，人们把这种通过教 师对学生心理的潜移默化的影响，从而使学生取得 教师所期望的进步的现象，称为“罗森塔尔效应”， 习惯上也称为皮格马利翁效应（皮格马利翁是古希 腊神话中塞浦路斯国王，他对一尊少女塑像产生爱 慕之情，他的热望最终使这尊雕像变为一个真人，