Transcript 第五章领导职能
第五章 领导职能 【游戏导入】魔幻算式 一、形式：人数不限，全体学员（同一公司同一部门最佳）。 二、类型：领导力、破冰课程导入。 三、材料和道具：笔和纸（同学员数）、白板和白板笔。 四、游戏目的：让管理者明白优秀的团队领导人应具备怎样的素质和能力 五、操作程序： 1.培训师对所有学员说：“你们每个人知道自己今年多大了吗？（学员： 知道），你们每个人有没有自己的幸运数字（学员：有），请你们把自己 的年龄和幸运数字在心中默念，不要说出来或者告诉其他人，接下来我们 进行一个小小的数字游戏，等一下看看有什么奇迹出现。” 2.培训师在白板（或者口述）上写下这样一个算式：（个人的幸运数字） ×2＝？＋5＝15×50＝750＋（个人的周岁年龄）＋365＝……写完以后， 要求所有学员在自己的笔记本（白纸）上用30秒-1分钟的时间把自己心中 默念的年龄和幸运数字结合，算式得出答案（在学员开始做之前培训师可 以举例说明，比如：幸运数字是5，年龄是37岁，用以上算式得出结果： 1152，把结果写在白板上）。 3.学员得出答案后，培训师要求所有学员找到身边任一学员进行交换，把 交换后的数字减去615，就可以知道旁边学员的幸运数字和年龄了（如： 1152－615＝537）。培训师问所有学员：“你们问一问刚刚和你交换数字 的学员，得出的最后答案是不是他们的年龄和幸运数字？如果是的话，拍 拍手给你身旁的学员鼓励一下！” 4.培训师开始提问以及组织学员进行讨论。 第五章 领导职能 【案例导入1】刺猬的生活习性 为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验： 把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了 取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了 彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它 们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分 开。挨的太近，身上会被刺痛；离的太远，又冻得难受。就这样反 反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最 后，刺猬们终于找到了一个适中得距离，既可以相互取暖，又不至 于被彼此刺伤。 刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到 管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系， 但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与 下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对 自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、 吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧 失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏 之”，这才是成功之道。 通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理 论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题 上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求 管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距 离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。 第五章 领导职能 【案例导入2】治理乱扔垃圾的奇招 荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人 们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为 此提出了许多解决办法。第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金 从25元提高到50元。实施后，收效甚微。第二个方法是：增加街道 巡逻人员的人数，成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意： 设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内， 感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每 两周换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都 把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。 在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑 话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱，又不会让人们感到厌 恶。同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚的手 段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用 心努力。员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？是员工自身的原因 还是公司管理出了问题？具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问 题上，加强沟通很重要。须注意的是，让员工超时且拘束地工作， 已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关心和体谅，会有助 于发挥员工的工作积极性和创造力。 第一节 领导 一、领导概述 1.领导的含义 领导是指在一定的社会组织或群体内，为实现组织的预定目标， 领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其 导向组织目标的过程。 2.领导与管理 领导是从管理中分化而来的，但是也具有管理所不具备的一些 特点，主要体现在：领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御， 管理侧重政策的执行并强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标。 3.领导者与管理者 关于管理者与领导者的联系，他们工作的最终目标都是为了组 织发展，二者之间没有根本的利益冲突。关于管理者与领导者的区 别，简单的说法是：将将者谓之帅。这里的“帅”就是领导者，它 是领导（第一个“将”）管理者（第二个“将”）的。一般来说， 领导者的主要任务是确保组织做正确的事，而管理者的职责是正确 地做事。或者说，领导者只需做好两件事：一是定方向，二是用好 人。管理者一定是一个领导者，但领导者并不一定是管理者。 第一节 领导 二、领导权力 1.权力的含义 领导者的权力是领导者为实现既定的组织目标，在实施领导的 过程中，对被领导者所实施的具有强制性的影响力、约束力或控制 力。 2.权力的构成 领导是一种影响力，影响力来源于权力。在组织中分为两大类 八种。 （1）职位权力 职位权力是在组织中担任一定的职务而获得的权力。主要有四 种：合法权、奖赏权、强制权和惩罚权。 （2）非职位权力 非职位权力是指与组织的职位无关的权力，主要有专长权、个 人魅力、背景权和感情权等。 第一节 领导 三、领导理论 1.领导特质理论 早在20世纪30年代，心理学家们进行了大量的研究，希望发现 领导者与非领导者在生理、心理、素质、能力等个人特质等方面的 差异，以寻求理想的“伟人”式的领导。有人专门对林肯、罗斯福 等著名领导人进行研究，得出结论说领导者的特质主要是由先天性 的因素所造就的，也就是说领导者必须具备某些天赋，这就是“伟 人说”理论。理论预设即理想的领导是天生的，而非后天造成的。 到了20世纪40年代，西方理论界已经基本上否定了“伟人说”的观 点，也就是说领导者的才能主要不是天生的。 2. 领导风格理论 美国依阿华大学的著名心理学家勒温和他的同事们从30年代起 就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。归纳出领导方式分为三 种：⑴专制型；⑵民主型；⑶放任型。 第一节 领导 2.领导四分图理论 领导四分图理论是美国俄亥俄州大学研究小组在大量调查研究 的基础上提出的一种领导方式理论。从下图中可以看出，(1)型领导 既不关心人，又不重视组织效率，是最无能的领导方式。(2)型领导 对组织的效率、工作任务和目标的完成都非常重视，但忽视人的情 感和需要，是以工作任务为中心的领导方式。(3)型领导对人十分关 切，对组织效率却缺乏关心，是以人为中心的领导方式。(4)型领导 把对人的关心和对组织效率的关心放在同等重要的地位，既能保证 任务的完成，又能充分满足人的需要，是最为理想的领导方式。 图5-1 领导四分图 第一节 领导 3.管理方格理论 美国德克萨斯州立大学心理学教授布莱克和莫顿于1964年提出 了“管理方格理论”。这是一张对等分的方格因，横坐标表示领导 者对生产的关心，纵坐标表示领导者对人的关心(如图所示)。五种 典型的领导方式如下： “1．1型”领导为贫乏型：它对工作任务的关心和对职工的关心都 做得很差。 “1．9型”领导为作乡村俱乐部型：特别关心职工与下属，认为不 管工作成绩好木好，都要首先重视职工的态度和情绪，只要职工精 神愉快．工作效率自然很高。 “5．5型”领导为中间型：它是—种不高不低、不偏不倚的领导方 式，既不道分偏重人的因素，也不过分偏重任务，努力保持和谐的 妥协，以免顾此失彼。 “9．1型”领导为任务型：这种领导方式也被称作“权威一服从型 管理”。只注重任务的完成，而不注重人的因素，下级只能奉命行 事，一切都受到上级的监督和控制。这种领导是一种独断型的领导。 “9．9型”领导为团队型：它对任务的关心和职工的关心都达到了 最高点。 第一节 领导 图5-2 管理方格图 第一节 领导 4.领导生命周期理论 领导生命周期理论的背景是取自二维模式中的“四分图”，同 时吸取了阿吉里斯的成熟—不成熟理论。阿吉斯认为，大型企业的 管理常常无视雇员的社会和自我需求，而雇员之间又不可能互相激 励。这样，雇员的个人生活就可能表现出许多不成熟的特点。阿吉 里斯认为，帮助职工从不成熟转向成熟可以更好地为组织服务；而 生命周期理论则认为，领导的风格要与下属的成熟度相适应，在下 属逐渐成熟的过程中，领导的风格应当逐渐调整。总体要求：对于 不同成熟度的下属要采取不同的领导方式；同一下属，在不同的成 熟时期，采用不同的领导方式；同一下属在同一时期，针对不同的 工作采用不同的领导方式。 第一节 领导 图5-3 领导生命周期图 第一节 领导 5.目标路径理论 该理论认为领导者的工作时帮助下属充分理解他们的目标，并 指明实现目标所应遵循的路径，以确保各自的目标与组织的总体目 标一致。按照路径—目标理论，领导者行为的激励作用在于：⑴它 使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；⑵它提供了有效 的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。 为了考察这些方面，豪斯确定了四种领导行为： ⑴指导型领导：指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准， 并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。 ⑵支持型领导：支持型领导关注下属的福利和需要，平等地对 待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解， 在部下有需要时能够真诚帮助。 ⑶参与型领导：参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征 求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的 那些决策中去。 ⑷成就取向型领导)：成就取向型领导者为下属制定的工作标准 很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性 领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。 第二节 激励 【案例导入】深谙管理之术的老板 有个30多岁的业务人员，为了销售公司的产品，整整一 年没有回过家。到了年底，回到了公司，他创造了全公司销 售第一，获得了销售冠军的称号，非常高兴。按照公司销售 提成比例的规定，他也应该得到3万元。而庆祝会开完后， 他却只拿到一万块钱的销售提成。此时，他十分恼怒，准备 找老板谈谈，大干一场，然后拍桌子走人。 就在这时，老板约他去吃年饭。当他匆匆忙忙赶到酒店 时，一下子傻眼了，在酒店的包厢里，除他一年没见的父母 亲和他的妻儿，没有旁人。老板笑呵呵地说道：“来来来， 辛苦辛苦，好好吃一顿团圆饭吧。”然后，对他的父母亲说 道：“感谢两位老人，为公司培养出这样优秀的人才，我代 表公司向二老表示深深的敬意！送一万块给你们过个好年 吧。”又对他的妻子和孩子说道：“对不起你们，公司对你 们关心不够，这一万块是给你们的，是要奖励你们，因为你 们有一个好丈夫和一个伟大的父亲，就是陪你们的时间太少 了！”这时，这位业务员再也忍不住了，哭着说道：“老板！ 你放心，明年我一定还是最优秀的！” 人性的管理，人心的沟通，那是管理工作中的更深层次 的运用，这位老板不但运用现代生活中诚信的艺术，而又巧 妙地将管理艺术运用得淋漓尽致，但是他毕竟是生意场上的 老板。 第二节 激励 一、激励的含义 激励主要指主管人员促进和诱导下级形成动机，并引导行为指 向目标的活动过程。 二、激励的理论 激励主要是研究人动机激发的因素、机制与途径等问题，心理 学家和管理学家进行了大量研究，形成了一些著名理论，这些理论 大致可划分为三类：内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造 型激励理论。 1.内容型激励理论 ⑴马斯洛的需求层次论 他将人类的需要归为五个层次，即生理需要、安全需要、社交 需要、尊重需要和自我实现需要。按这五种需要的重要性和其先后 次序排列成一个需要层次。他既承认满足人的低层次需要在人的发 展中的重要性，同时又强调对人的关心与尊重，既有理论意义，又 有实践意义。但是，马斯洛的需要层次观点存在一定的局限性，它 把“自我”看成是至高无上的概念，以我为中心。(主要内容见P162) 第二节 激励 ⑵双因素理论 ①保健因素。这是属于和工作环境或条件相关的因素，包括公司政 策、管理措施、监督、人际关系、职务地位、工资、福利、工作安 全等因素。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就 会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只 是消除了不满意，并不会导致积极的工作态度，这就形成了某种既 不是满意、又不是不满意的中性状态。 ②激励因素。这是属于和工作本身相关的因素，包括：成就、赏识、 挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会，这些因 素能满足个人自我实现需要。当人们得不到这些方面满足时，工作 缺乏积极性，但不会产生明显的不满意；当人们得到这些方面的满 足时，会对工作产生浓厚的兴趣和积极性，就能对人们明显的激励 作用。 赫茨伯格认为，与工作内容密切相关的激励因素如能得到改善， 往往给员工以很大的激励并使之产生满意感和持久的积极性。与工 作环境或条件相关的保健因素，如处理不当或者这类需求得不到基 本满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤员工的积极性。如果这 类因素处理得当，则能防止员工产生不满情绪，起到保持人的积极 性，维持激励于“零状态”的作用。 第二节 激励 2.过程型激励理论 该理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包 括：弗鲁姆的“期望理论”、波特和劳勒的“期望模式”、亚当斯 的“公平理论”等。 ⑴期望理论 该理论认为：人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种 工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。当人们认为实 现预定目标可能性很大时，且实现这种目标又具有很重要的价值， 这时该目标对激励的影响程度最大。激励的程度是期望值和效价的 乘积所决定的，用公式表示为：M=E×V M——激励程度，反映一个人工作积极性的高低和持久程度，它决定 着人们在工作中会做出多大的努力。 E——期望值，是指人们对想要实现的既定目标的主观概率，即主观 估计达到目标的可能性大小。 V——效价，是指人们对某一目标的重视程度与评价高低，即人们在 主观上认为实现目标后获得奖酬的价值大小。 由此可见，激励作用的大小，与效价、期望值成正比，即期望值、 效价越高，则激励作用越大；反之，则越小。 第二节 激励 ⑵公平理论 该理论认为：该理论认为，当一个人做出成绩并取得报酬以后， 他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对 量。因此，每个人都会不自觉地把自己所得的报酬以及自己付出的 代价，与他人所得报酬及他人付出的代价进行社会比较，以此来确 定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极 性。员工进行公平比较的方式有两种：一是纵向比较，即拿自己不 同时期的付出与报酬进行比较。二是横向比较，即在同一时间内以 自身同其他人相比较，只有相等时，他才认为公平。 公平理论给管理者有重要启示：加强体制改革，贯彻效益优先、 兼顾公平、按劳分配、多劳多得，奖勤罚懒的原则，建立公平公正 的人力资源政策和制度。另外，激励时应力求公平，使等式在客观 上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感，因 为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感，注意 对被激励者公平心理的引导，对于有不公平感的员工应予以及时的 引导或调整报酬，使其树立正确的公平观。 第二节 激励 3.行为改造型激励理论 行为改造型激励理论重点研究激励的目的（即改造、修正行 为），主要包括：斯金纳的“强化理论”、韦纳的“归因理论”等。 ⑴强化理论 该理论认为：人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为 作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后 重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强 化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强 化理论，也叫做行为修正理论。这一理论运用于管理工作中，可通 过如下三种方式进行：①正强化②负强化③不强化 第二节 激励 ⑵归因理论 归因理论是关于人们如何解释自己或他人的行为，以及这种解 释如何影响他们的情绪、动机和行为的心理学理论。该理论认为： 能力、努力、任务难度和运气是人们在解释成功和失败时知觉到的 四种主要原因，具体如下： ①努力程度（相对不稳定的内因） ②能力大小（相对稳定的内因） ③任务难度（相对稳定的外因） ④运气和机会（相对不稳定的外因） 而每一种原因又可以从控制点、稳定性和可控性三个维度进行 分析： ①控制点（原因源）：是外在归因，还是内在归因。 ②稳定性（稳定程度）：是稳定原因（领导的原因或个人能力的原 因），还是不稳定的原因（运气、心境）。 ③可控性（可控程度）是可以控制的原因（如努力工作），还是不 可控制的原因（任务太难）。 第二节 激励 三、激励的方法 1.物质激励 物质激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益 来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段。它主要包括以下 具体形式：⑴基本工资⑵业务提成⑶津贴⑷福利⑸五险一金⑹年终 奖金⑺股权⑻实物 2.精神激励 精神激励是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度 大，维持时间也较长。所谓精神激励，就是对员工精神上的一种满 足和激励，让员工能够感觉到来自企业的关怀。这里着重论述以下 几种：⑴目标激励⑵情感激励法⑶榜样激励法⑷竞赛激励法⑸荣誉 激励法⑹教育激励法⑺信任激励法⑻参与激励法 3.工作激励 ⑴职务晋升激励⑵工作设计激励 第二节 激励 四、激励的策略 1.了解员工的真实需求和动机，再有针对性地进行激励 2.物质奖励与精神奖励相结合 3.短期利益与长期效果相结合 4.个人目标与组织目标相结合 5.激励与约束相结合 五、当前激励存在的误区 1.激励意识落后 2.盲目激励 3.激励措施单一 4.激励就是奖励 5.激励过程中缺乏沟通 6.重激励轻约束 7.过度激励 第三节 沟通 【案例导入】聪明的太太 有个妻子要过生日了，她希望丈夫不要再送花、香水、巧克力 或只是请吃顿饭。她希望得到一颗钻戒。 “今年我过生日，你送我一颗钻戒好不好？”她对丈夫说。 “什么？” “我不要那些花啊、香水啊、巧克力的。没意思嘛， 一下子就用完了、吃完了，不如钻戒，可以做个纪念。” “钻戒，什么时候都可以买。送你花、请你吃饭，多有情调！” “可是我要钻戒，人家都有钻戒，我就没有。你到底爱不爱我？” 结果，两个人因为生日礼物，居然吵起来了，吵得甚至要离婚。 又有个太太，想要颗钻戒当生日礼物。但是她没直说，却讲： “亲爱的，今年不要送我生日礼物了，好不好？” “为什么？” 丈夫诧异地问，“我当然要送。” “明年也不要送了。” 丈夫眼睛睁得更大了。 “把钱存起来，存多一点，存到后年。”太太不好意思地小声说， “我希望你给我买一颗小钻戒……” “噢！”丈夫说。 结果，你们猜怎么样？ 生日那天，她还是得到了礼物——得 到了一颗钻戒。我们比较前面可以知道第一例中的妻子太不会说话， 她一开始就否定了以前的生日礼物，伤了丈夫的心。 接着她又用 别人丈夫送钻戒的事，伤了丈夫的自尊。 最后，她居然否定了夫 妻的感情。何况，这样硬讨的礼物，就算拿到，又有什么意思？她 丈夫的感觉也不好啊！至于第二例，那太太就聪明多了。她虽然要 钻戒，却反着来，先说不要礼物，最后才把目标说出。 因为她说 后年才盼有个钻戒，丈夫提前，今年就给她一份惊喜，无论太太或 丈夫，感觉都好极了，不是“双赢的沟通”吗？ 第三节 沟通 一、沟通的含义 沟通指为了设定的目标，发送者通过一定的渠道，以语言、文 字、符号等表现形式为载体，与接受者进行信息、思想和情感的交 流、传递和交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。 。 二、沟通层次 沟通一般可以划分为四个层次：第一是不沟不通；第二是沟而 不通，不管你怎么沟就是不通；第三是沟而能通，比较顺利；第四 是不沟而通，这是比较高的层次，类似于心有灵犀一点通。 三、沟通的类型 1.按沟通的组织系统分类分为正式沟通与非正式沟通 2.按沟通的流向分为上行沟通、下行沟通、平行沟通、斜向沟通和 外向沟通 3.按沟通的方法分为书面沟通、口头沟通、非语言沟通和电子媒介 沟通 4.按是否存在反馈分为单向沟通与双向沟通 第三节 沟通 四、沟通的过程 沟通是一个复杂的过程，主要包括：发送者、信息、编码、通 道、译码、接受者、反馈和噪音这八大基本要素。简单地说，沟通 就是由信息发送者发出信息，通过一定的信息渠道，向信息接收者 传递信息的过程，如图5-4所示。具体沟通的步骤见课本P173。 反馈 信息 发送 信息 编码 传送 通道 噪音 图5-4 沟通的过程 信息 接受 信息 译码 第三节 沟通 五、沟通的障碍 1.语意的障碍（语言、语速、音量、音调等） 2.环境因素的障碍（场合、光线、噪音、温度、信号等） 3.身份地位的障碍（职业、权力、财富） 4.性格因素的障碍 5.年龄的障碍 6.学历的障碍 7.阅历的障碍 8.性别的障碍 六、有效沟通的技巧 1.正确对待沟通 2.运用反馈机制 3.力求表达清楚 4.能够积极倾听 5.注意抑制情绪 6.拓宽沟通渠道 7.加强平行沟通