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第七章：领导、激励与沟通
主讲:朱雪芹
第七章
通
有效管理者－领导、激励与沟
1、什么是领导？
2、领导与管理
3、领导理论
情境理论）
4、激励
5、沟通
（特质理论、行为理论、
7.1
领导
一、领导?
1.名词：领导是指实施领导的人，即领导者。
2.动词：领导是指一种活动过程。
观点：
■
美国学者斯托格狄1950年提出：领导是对组织内群体或个
体施加影响的活动过程。
 美国管理学家泰瑞1960年提出：领导是影响人们自动地为
达到群体目标而努力的一种行为。
 美国管理学者戴维斯认为：领导是一种说服他人热心于一
定目标的能力
 定义：
 我们认为：领导是对组织内群体或个体的行为
进行引导和施加影响的活动过程。
二、领导与管理
问题：组织中所有的管理者都是领导者吗？组织中所有的
领导者都是管理者吗？
管理者与领导者
1.领导：领导是指出方向、创造态势、开拓局面的一种行为
和活动。处理的是人与人的关系。
2.管理：管理是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运
转的行为。处理的是人与人、人与物、物与物的关系。
领导者与管理者的区别：
管理者
领导者
理性的
有洞察力
坚持不懈
灵活的
善于解决问题
意志坚强
善于鼓舞人
勇敢
分析力强
有想象力
有条文的
有创新精神
计划周密
鼓励变革
三
领导工作
1、领导者的基本工作和作用
1）领导工作
= f(领导者，被领导者，环境）
2）领导者的基本工作：
 拟订目标；组织实施；
 沟通联络；文化建设；
 绩效考核；培养人才。
3）领导者的作用
（1）决策；
（2）用人；

重视能力；

按事选人；

用人所长；

用人不疑；

合理授权；

及时补台；

密切关系。
（3）指挥；
（4）协调；
（5）激励。
四、领导的影响力
1、领导的权力
指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。
权力是领导的基础，领导者的权力来自两个方面，即由
组织授予的外在权力（职位权力）和自身的内在权力（个人
权力）。
惩罚权（强制权）
职位权力
奖励权
合法权（法定权）
模范权（感召权）
个人权力
专长权
2、如何提高影响力？
1）权力的正当使用：慎重用权；公正用权；例外处理。
2）领导者有威信
（1）正确的权力观：正确地认识自己的责任和任务；树立正确
的权力观。
（2）威信的来源:
素质好；
有权；
人和；
信服。
领导者威信从本质上讲来源于领导者
素质。
领导工作实质上是科学、艺术、技巧
和人的属性的集合。
六、领导工作的基本原理与要求
（一）基本原理
1.指明目标原理；
2.目标协调原理；
3.命令一致原理；
4.直接管理原理；
5.沟通联络原理；
6.激励原理。
（二）工作要求
1.不断鼓舞人们的士气；
2.把握人们的工作目的，了解人们变化着的需求；
3.注意社会对人的影响；
4.进行合理的工作安排；
5.综合应用有效方法。即：通过三个方面，达到一个目的。
三个方面是：
 畅通组织内外的沟通联络渠道；
 应用适宜的激励措施与方法；
 不断改进与完善领导作风与领导方法。
一个目的是：
 创造一个有利于实现组织目标的氛围。
7.2、领导理论
素质论
行为论
权变论
（一）特质理论 trait theory
领导者具有一些天生的、不可解释的、也不可理解的能力
或技能
◆素质理论（Trait
theories）
研究领导者与非领导者的区别、特征，并以此来来解释
他们成为领导者的原因。
#关于领导者的素质特征可以从多方面进行描述
美国学者斯托基尔经过研究提出与领导才能有关的五个方面
的特征：
•身体特征（精力、外貌与身高等）
•智能特征（思维能力、反应敏捷程度等）、
•个性特征（适应性、进取心、热心与自信等）
•与工作有关的特征（成就感、毅力、首创性等）、
•社会特征（合作精神、人际关系协调能力等）。
 美国管理学家吉赛利在他的《管理才能探索》一书中
提出领导者的8种个性特征：
 才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断
能力、性别、成熟程度
 5种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、
对指挥别人的权力的需求、对自我实现的需求、对事
业成就的需求。
一般认为领导者应具备七项素质：
进取心
拥有较高的成就渴望，对自己从事的事业坚持不懈。
领导愿望
有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担责任。
品德高善
通过真诚、公正以及言行一致而与下属建立相互信赖的关系。
自信
领导者对自己做出的决定和追求的目标有高度的自信。
智慧
应有足够的智慧应对每一件事。
工作相关知识
知人善任
具备广博的知识从而能够作出富有远见的决策。
领导的核心是用人，有效的领导者应当善于观察人、了解人，
用人之长，惟才是举，发挥各种人才的作用。
*中国古代的认识：智、信、仁、勇、严
*有领袖魅力的领导者的关键特点：
（1）自信
（2）远见
（3）清楚表述目标的能力
（4）对目标的坚定信念
（5）不循轨蹈矩的行为
（6）作为变革的代言人出现
（7）环境敏感性
（二）行为方式理论
（二）行为方式理论（Behavior theory）
行为方式理论主要是研究领导者
在运用权力实施影响的过程中采
取的行为方式，不同的领导者具
有不同的领导哲学，产生不同的
领导方式
1、三种领导方式理论
权威式、民主式、放任式。
•权威式也可称为集权式，是一种以
专制、独裁为特征的方式；
•民主式以尊重人、理解人，善于
听取大家的意见为特征；
•放任式则是工作事先无布置、事
后无检查，权力完全下放，一切顺其自
然。
2、密执安大学的研究
 将领导行为分为两个维度：以员工为中心的领导者和以工作
为中心的领导者。
 以员工为中心的领导者把注意力集中于下属问题中人的因素
和建立能完成高效率目标的有效的小组。以工作为中心的领
导者，把注意力集中于包括计划工作、安排下属工作、协调
下属工作和对下属工作提供支持，更强调工作的技术或任务
事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视
为达到目标的手段。
 以员工为中心的领导者是更加有效的领导方式，与高群体
生产率和高工作满意度正相关；而以工作为中心的领导者
则相反，与低群体生产率和低工作满意度相关。
 具体而言，利克特模式提出了四种管理模式：专制权威式、
开明权威式、协商式和群体参与式。
专制权威式
开明权威式
以工作为中心
协商式
群体参与式
以员工为中心
3、俄亥俄大学的研究
 描述领导者行为的主要有两个维度：结构维度和关怀维度。
 (1)结构维度(工作行为)：指领导者更愿意界定和建构自己
与下属的角色，以达成组织的目标。它包括设立工作、工作
关系和目标的行为。高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，要
求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。
 (2)关怀维度(关系行为)：指领导者尊重和关心下属的看法
与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关系特点的领
导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，
并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。
高
关
怀
维
度
高关怀(关系)
低结构(工作)
高关怀(关系)
高结构(工作)
低关怀(关系)
低结构(工作)
低关怀(关系)
高结构(工作)
低
低
结构维度
高

4、领导方式的连续统一体理论

基本观点如下图：坦南鲍姆和施密特提出
（命令型）
以下属为中心的领导 （民主型）
以管理者为中心的领导
管理者的自由空间
下属的自由空间
一切由领导决
策下属单纯接
受
领导提出方案向
下属征求意见
领导向下级“推销
” 其决策
领导提出问题向 领导允许下属在
下属征求意见后 上级允许范围内
自由行动
再做出决策
领导提出决策草案
供讨论修改
领导方式的连续统一体
领导提出限制条件
由集体决策
5、管理方格论
为了确定领导者的行为特点，从
关心人和关心生产两个角度进行
评价。如下图所示，在两个坐标
轴上分别划出9个等级，生成81种
不同的领导类型，其中有五种最
具有代表性的类型，99是最佳的
领导方式。
基本观点如下图：
9
高
1.9
9.9
8
7
6
对
人
的
关
心
5.5
5
4
3
2
1
1.1
9.1
底
1
低
2
3
4
5
对生产的态度
6
7
8
9
高
（三）领导权变论
基本思路：领导是否有效不仅与领导的素质与行为密切
相关，而且与领导所处的环境有关
权变论的概念
权变理论又可称为应变理论或情境理论
基本观点：没有一种能适应任何情况的领导模式，只能
提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式
权变因素分析
三类因素：领导者自身的特点、被领导者的特点、领导
的情景（最重要的权变因素）
1、弗莱德•菲德勒Fred Fielder的权变领导理论
1967年 “有效领导的权变模型”
Fielder contingency model
也称“菲德勒模式”
领导情境的三个关键性方面
position power 职位权力（强、弱）
task structure 任务结构（简单、复杂）
leader-member relations 领导者与被领导者的关系（好、差）
领导的两大作风
一是任务导向型
二是人际关系导向型
#
重要方法的运用：LPC量表least-preferred co-worker
questionnaire(最难共事者问卷）
请想出一位你最难相处而不是你最不喜欢的同事，按照下列内容给出适当的得分
令人愉快的
友好的
拒绝的
紧张的
疏远的
冷漠的
支持的
厌烦的
争论的
忧闷的
开放的
背后说坏话
不值信任的
考虑他人的
粗俗的
合作的
虚假的
友善的
8 7 6 5 4 3 2 1 令人不愉快的 得分
87654321
不友好的 得分
12345678
接受的 得分
12345678
放松的 得分
12345678
接近的 得分
12345678
温暖的 得分
87654321
敌对的 得分
12345678
有趣的 得分
12345678
幽默的 得分
12345678
欢乐的 得分
87654321
防御的 得分
12345678
忠诚的 得分
1 2 3 4 5 6 7 8 值得信任的 得分
8 7 6 5 4 3 2 1 不考虑他人的 得分
12345678
高尚的 得分
87654321
不合作的 得分
12345678
诚实的 得分
87654321
恶意的 得分
低LPC：18－58分
工作导向型
高LPC:64-144分
人际关系导向型
中间得分：混合型
菲德勒模型的下一步是根据这三项权变变量来评估情境。
领导者一成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力
或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境
或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
类型
一 二 三 四 五 六 七 八
人际关系
好 好 好 好 差 差 差 差
任务结构
高 高 低 低 高 高 低 低
职位权力
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
情境因素与领导行为方式的配合关系
两个结论：
一是在团体情况极为有利和极不利的情
况下，任务导向型是有效的领导类型，
效果较好。
二是在团体情况一般的情况下，关系导向
型是有效的领导类型，效果较好。
#
2、领导寿命周期理论
 1、影响领导有效性的一个重要因素是被领导者的成熟度，
被领导者成熟度不同，那么领导方式也应不同。
 2、根据以人为中心和以工作为中心把领导方式分为四种类
型：指示、推销、参与、授权。这四种方式与管理方格图
中的四个角的领导方式相似。
 3、随着下属成熟程度的增加，由不成熟到成熟，所对应的
合适的领导方式依次是：指示、推销、参与和授权。
高
领
导
方
式
寿
命
周
期
模
型
低
关
系
低
任
务
关
系
行
为
授
权
低
成
熟
参
与
高
关
系
低
任
务
推
销
高
任
务
高
关
系
指
导
高
任
务
低
关
系
高
任务行为
M4
M3
M2
下属的成熟度
M1
不
成
熟
领导生命周期理论
低工作
高关系
行为关系
S3
低工作
低关系
高
R4
有能力
意愿
领导模式
S2
参与式
说服式
授权式
命令式
工作行为
S4
S1
适中
R3
有能力
不愿意
R2
没能力
但有意愿
高工作
高关系
高工作
低关系
低
R1
没能力
也不愿意
3、途径－目标理论
 由罗伯特•豪斯(Robert J. House)提出。
 要点：领导者的工作是在确保员工的目标同组织
目标相一致的条件下，帮助员工去实现他们的目
标，指明他们达到目标的途径，消除途径上的各
种障碍和危险。
该理论将领导者行为分为四种类型。
 1、指导型：让下属指导他们承担的任务和时间安排，
并对如何完成任务给予具体指导。
 2、参与型：在做决策时征求下属的建议，让他们参与
决策，以此提高激励效果。
 3、支持型：充分考虑下属的需要，努力营造愉快的组
织气氛，在他们受挫时提供支持。
 4、成就导向型：设定富有调战性的目标，希望下属尽
量发挥潜力，达到自己的最高水平。
途径－目标理论
环境因素
领导行为
结果
下属因素
7.3 领导艺术与领导方法
 领导方法与领导艺术到尚没有统一的看法。
 讲不讲领导方法与艺术效果不一样。
一、领导方法
 理论与实践相结合；
 领导与群众相结合；
 统揽全局，解剖麻雀；
 牵牛鼻子；
 抓两头，带中间。
二、领导艺术
★决策艺术；
 授权艺术；
 用人艺术；
 激励艺术；
 集中精力抓主要环节的艺术；
 领导变革艺术。
三、可借鉴的原则
（一）做好自己的本质工作
 分清轻重缓急、主次先后。
（二）善于同下属交谈，倾听他们的意见
1.悉心倾听；
2.控制自己的感情；
3.不要随意打断和插话；
4.发表自己的观点时，抓住要领，态度诚恳；
5.及时通报自己的设想和计划。
（三）争取众人的合作与友谊
 平易近人；信任对方；关心他人；一视同仁。
（四）做时间的主人
1.合理使用时间；
2.提高开会效率；
3.养成记录自己时间消耗的习惯。
（五）善于创新
1.预见技能；
2.想象技能；
3.授权技能；
4.自知和反省技能；
5.价值观综合技能。
四、领导忌语
 你们这些人，什么事也办不成！
 我就是一言堂，你想一言堂还没人听呢！我是支持你的，其他领导那里
你再做做工作。谁同意的你去找谁！
 你不要老是给领导添麻烦！
 你怎么老是给领导条毛病！
 你是我选调的，我当然要给你说话。
 我说行就行，我说不行就不行！
 我是领导，你就得听我的！
 领导好当，你来当嘛！
 你早就该提拔了，我多次给你说了话！
 难道你比领导还高明？你行你来当领导嘛！
 你眼离还有我这个领导吗？
 你提什么意见？我就是这种态度！
 是我说了算，还是你说了算？
 商量什么，我一把手有权决定这个事！
 群众有意见，又能把我怎么样？
 要不是我为你说话，这件事是办不成的。
案例分析：
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该
公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、 安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、
出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令
以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会
放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力
的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人
员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有
这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说
是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主
张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自
知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责
任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并
不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能
力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情
况非常满意。
二、 鲍 勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任
去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，
如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认
为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过
15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员
工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由
于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理
方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他
相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开
明领导而努力工作。
 三、 查 里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎
上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的
经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样
认为。
查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但
现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他
认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告
诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来
的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们
自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取
消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混
淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。
然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考
虑这些问题。
讨论：
1、 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？
这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这
些模式各将产生什么结果？
2、 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？
为什么？
思考题：
1．领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？
2．领导工作是动态的管理工作过程，如何理解？
3．什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领导者的影响力为什么
不能单纯依靠职权？如何正确地使用这些权力？
4．领导和管理是一回事吗？
5．领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点是什么？
6．从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？
7．如何理解领导艺术？领导艺术有那些？
7.4
激励理论
一、关于激励
*激励=“激”+“励”。激发、刺激（以无到有）
加强、放大（从小到大）
*激发、调动和强化下属的积极性和主动性。
二、如何激励？
*存在着三大理论：
内容激励理论：需求层次理论、双因素理论、
三种需要理论等
过程激励理论：期望——概率理论、社会比较
（公平）理论、
行为改造型：强化理论、挫折理论等
三、激励的过程
紧张
需要
目标导向
动机
激发
强化
行为
驱动
目标
实现
满足程度
1、需要层次理论
自我实现
尊重需要
社会需要
安全需要
生理需要
2、双因素理论（赫茨伯格）
满意
有
满意
不满意
传统认识
激励因素
无
没有满意
有
保健因素
没有不满意
无
不满意
3、麦克莱兰的激励需求理论
1）主要内容：人的基本需求有三种：成就、社交、权利。
2）主要观点：
 对权利的需求；
 对社交的需求；
 对成就的需求。

3）应用：主要适用于管理人员。
4、奥尔德拂的“生存、相互关系、成长”激励理论
1.）主要内容：人的需要包括生存需要、相互关系需要、
成长需要。
2）主要观点：
 需要满足越少，渴望越强烈；
 低层次满足越多，对高层次需要越渴望；
 高层次需要满足越少，对低层次需要渴望越多。
（二）过程型激励理论
 1、弗隆的期望值理论（弗鲁姆）如何让员工努力工作？
1）基本内容：人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这
些工作和组织目标能帮助他们达到自己的目标，满足他们自己的需
要，激发力量取决于对结果的期望值和实现结果的可能性大小：
激励力=效价期望值
 激励力：激励程度；
 效价：对预期成果效用的估价；
 期望值：实现目标的概率的大小。
2）基本观点：反映了三个关系
 努力与绩效的关系；
 绩效与奖励的关系；
 奖励与满足个人需要的关系。
3）基本分析
 体现了浓厚的个人心理色彩与认知判断过程；
 效价是综合的。
4）基本应用
 激励措施争取效价最大；
 目标的可行性。
2、公平理论——社会比较理论（亚当斯）
*基本公式：
*基本涵义：……。
Qx
QP

IP
Ix
*三种比较：自身比、横向比、纵向比
*不公平感的三种来源：
分配不公（地区间、行业间、岗位间）
心理不平（心理承受能力、社会承受能力）
机会不均（社会机制
*公平与效率的关系：初次分配以效率为主，二次分配以公平为主。
公平理论
员工的感觉
比较比率*
报酬 A
投入A
报酬 A
投入 A
报酬 A
投入 A
*
<
=
>
报酬 B
投入 B
报酬 B
投入 B
报酬B
投入 B
A 是雇员, B 是相关参照对象.
不公平 (低报酬)
公平
不公平(过度报酬)
自己对报酬的感觉
自己对投入的感觉
自己对他人报酬的感觉
=
>
< 自己对他人投入的感觉
3、帕特和老勒的激励模式
1）主要观点：研究激励、满意感和绩效三者之间的关系，
是期望值理论和公平理论的综合应用。
2）理论模型
奖励的 完成特定
价值 任务的能力
努
力
觉察的
努力和
获得奖
励的概
率
对所需
完成任
务的了
解程度
内在的
激励
觉察的
公平的
奖励
满
意
工作
绩效
外在的
激励
（三）行为改造理论
 如何激励才有效果？
1、斯金纳的强化理论
1）主要观点：人们为了达到一定的目的，就要采取一定的行为，其行为作
用于环境，当行为结果不利时，行为将消失或减弱。
2）强化类型
（作用分：正强化；惩罚；负强化；
1）按（2）按方式分：
 连续强化；间歇性强化： 固定时间间隔；变动时间间隔； 固定比例间
隔； 变动比例间隔。
3）应用
 对象不同，措施不同；
 工作成绩的评定应有明确的规定与表述；
 及时反馈；
多奖少罚
2、剀利的归因论
1）基本内容
（1）人们行为原因
 内部原因：努力与能力；
 外部原因：任务难度与机遇。
（2）成功和失败的归因倾向：
 努力；能力；任务难度；机遇。
2.主要观点：把成功与失败归于何种原因，对以后的工作态
度和积极性有很大影响。
 成功归于内因自豪满意，成功归于外因则认为幸运、机遇；
 失败归于内因有利于调动积极性，归于外因就会怨天尤人。
3.应用：了解下属归因倾向，调动下属积极性。
第五节
激励原则和方法
一、一般原则
1.目标结合原则；
个人
需要
组织
目标
动机
设置
目标
2.物质激励与精神激励相结合的原则；
3.内在激励与外在激励相结合的原则；
4.正激励与负激励相结合的原则；
5.按需激励的原则；
目标
行为
导向
目
标
行
为
6.按劳分配、民主公正原则；
7.因地制宜原则。
二、激励方法
1.理想激励（远景激励）；
5.任务激励；
2.目标激励；
6.制度激励；
3.榜样激励；
7.环境激励；
4.培训激励；
8.物质激励；
9、战略激励
激励方法
9.荣誉激励；
10.绩效信息激励；
11.领导行为激励；
12.情感激励；
13.参与管理激励；
14.工作丰富化激励。
第五节
沟通
一、基本概念
1. 沟通：将某一信息传递给客体，以期取得客体作出相应反
映效果的过程。
2. 沟通特征
 通过语言文字；
 包括情感、思想、态度、观点交流；
 心理因素起重要作用；
 会出现特殊的沟通障碍。
7.5
沟通
1. 沟通的作用：
形成健全有效的信息传递系统。
 使人们认清形势；
 使决策更加合理有效；
 稳定员工情绪，建立良好的人际关系。
二、沟通渠道
（一）正式沟通
1. 概念：在组织内部，按照规定的原则进行信息传递与交
流。

优点：效果好、有约束力和权威性。

缺点：速度慢、效率低。
2.
分类
(1)按流动方向分：
下向沟通、上向沟通、横向沟通、外向沟通。
(2)按方法分：书面沟通、口头沟通、身体语言、电子沟通。
(3)按可逆性分：单向沟通、双向沟通。
3. 沟通形式
(1)链式沟通
A
B
C
D
E
特点：相当于纵向沟通，层层传递、速度慢。
(2)环式沟通
A
B
E
D
C
A
特点：链式沟通的延伸，封闭控制，集中化程度低。
(3)Y式沟通
B
C
D
特点：集中化
E
程度高，速度快。
(4)轮式沟通
特点：严密控制，
速度最快，适用于
A
紧急情况。
E
C
D
B
(5)全通道沟通
A
特点：集中化程度低，
B
E
合作气氛浓厚，
信息化时代的沟通方式。
D
C
(二)非正式沟通
1. 概念：通过组织内各种社会关系进行的沟通。
 社会关系超越部门、单位和层次；
 客观存在，且信息越新鲜、传播越快，是口头的、不
留证据的和不负责任的；
 产生原因是人们天生的需求，满足某些需求；
 从总体看：弊大于利。
2.沟通形式
B
G
C
E
（1）集群连锁（核心
人物）
A
H
D
（2）密语连锁（独家
F
新闻）
B
（3）随机连锁
G
B
D
A
E
A
C
E
D
F
I
I
（4）单线连锁
3.
对策

公开；

讲明事实；

避免无事生非；

培养信任与好感。
A
B
C
D
非正式组织策略应用原则：
三、沟通原则
简明性原则；

准确性原则；
适度性原则。

完整性原则；

及时性原则；
E
四、沟通方法
 发布指示；
 会议制度；
 个别交谈；
 信息网络。
五、沟通障碍与控制
（一）沟通要素与步骤
1、沟通要素：信源（信息发送者）、信宿（信息接
受者）、信息（内容）、信道（沟通渠道）。
2、步骤：注意、了解、接受、行动
（二）沟通障碍

主观障碍：个人性格、经验水平、态度、互不信任、心存戒意、故意隐瞒
等。

客观障碍：环节多、距离差异等。

方式障碍：语言系统、方式不当。
（三）沟通控制

收集信息；

加工处理；

传递控制；

相互信任。
 六、沟通艺术
（一）听的艺术
 从容耐心听；
 留意对方情绪；
 避免误导；
 有完整的交谈时间；
 让对方畅所欲言；
 鼓励对方做进一步解释；
 注意对方避而不谈的问题；
 控制自己的情绪
（二）方式选择
1. 沟通途径组合
方式
书面
口头
先书后
口
先口后
书
正式沟通
非正式
先正后非 先非后正
2. 方式选择
（1）沟通性质
 如达成一致意见：先非正式后正式；先口头后书面。
（2）人员特点
 如信任程度：信任则口头，不信任则书面。
（3）其他
 如考虑速度：口头；考虑成本：远距离书面等。
激励案例
 某局的A办事处，有5名工作人员，其中一名为中年人，担
任办事处主任，其余四名全是年轻人，在2003年该办事处
业务收入为83万，占全局收入的36%。
 2004年初王局长上任，想搞业务创收，于是决定，如果A办
事处完成100万的任务指标，年终3%的奖金；如果完成120
万，再给办事处配备一辆小轿车；如果完成150万，再给全
部小青年解决住房问题。
 1：预测：是否能起到激励作用？为什么？
 2004年底A办事处完成156万
 王局长奖励：
 3%的奖金、配备汽车、奖励住房；
 将A办事处树为先进集体；
 李主任通报表扬，越级晋升一级工资；
 将一名年青人提升为副科。
 并设置2005年目标：达到150万给予3%的年终奖
 2：预测：是否能起到激励作用？为什么？
联想四要素分析：
治理结构（Corporate Governance）
1.
组织结构
2.
从联想成立之日起，联想投资人中科院计算所就给了联
想三权：人事权、财务权、经营决策权。这使得联想成
为了一个具有自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈
亏等＂四自＂民营特点，而所有权属于国家的国有民营
企业。
（2）股权结构
 完全由国家控股。员工持股会拥有35%股份分红权。联想
的主管领导中国科学院为了支持联想的发展，在１９９４年
和联想的管理层签订协议，把３５％的分红权送给了联想的
员工持股会。35%的分红股份保障联想形成一支高素质的
人才梯队，组织内新老人员顺利交接。集团元老在获得优厚
股权回报后退守控股公司，使杨元庆们得以上台。
（3）激励制度
 ——基本工资+奖金+股票期权+特殊福利
 基本工资：IPE职位评价体系确定岗位级别，根据个人实际经验、资历、
能力确定个人级别
 奖金：联想的奖金的发放是严格基于业绩的，大概相当于员工基本工
资的30%。
 在集团总部，员工的奖金的计发工式是：
 B=M×P×Q×f(J,C)，其中：
 M：个人基本工资
P：部门考核系数
Q：个人考核系数
 f(J,C)：其中J表示集团业绩系数，即与计划相比，集团本期业绩表现情
况。C表示部门奖励风险系数，C由部门对集团业绩贡献的相对重要程度的
决定，如市场部门和研发部门的奖励风险系数一般高于行政后勤部门等。
股票期权：
 联想普通员工满三年，骨干员工、经理满一年或两年，可以
获得公司一定数量的股票认购权利。具体数量与员工的岗位
级别、为联想服务的年限和年度考核业绩等决定。
 员工得到认股权后，需要经过1年的冻结期才能行使，而且
冻结期满后的第一年不能超过25%，第二年不能超过
50%，依此类推。员工需在10年将认股权行使完毕，否则
视为自动放弃。
倪润峰拥有中国企业家罕见的三种特质：
 1、具前瞻性、预见性，能够掌握市场动态，同时能够
将想法与市场动态结合，并让成功实现。例如：1988
年涨价和1989年降价、1996年大降价、兴建长虹家
电城等一系列成功的决策，都充分证明倪润峰是一位
卓越的“经济动物”。
 2、坚定的理想主义和高度的责任感。倪润峰的理想包
括：(1)以长虹的成功经验证明其他大型国有企业亦做
得到；(2)实现大陆彩电业民族化，击溃外来经济势力，
实现产业报国；(3)创建具有中国人特色的管理模式，
使“长虹模式”得到世界企业界的承认和尊重，并与
“松下模式”、“丰田模式”齐名；(4)让长虹进入世
界500大企业。
 3、睿智的头脑和毅力以及对真理的坚持，他熟读古代
兵书，吸取古人的军事智慧，同时兼具敏感度及判断
力，对于资讯能够快速及准确的分析，并制定高瞻远
瞩的战略，并随着客观环境的变化，制定出符合经济
规律的战术运用。
 倪润峰创造了“倪氏二五三单元工作法”，即一年有50%的时间跑
市场，到销售第一现场掌握实情及督导销售工作；另外50%的时间
从事经营管理，到生产第一线指导工作；并将一天工作分成三个单元，
上午四小时与产销第一线领导共商长虹的发展大计，下午四小时与国
内外洽谈业务，晚上四小时从事学习、算账理财，每晚必须“长虹三
本书”，即“长虹快讯”、“信息专刊”、“环境动态”。
孙红斌-顺驰
率先突破一千亿，为什么是海尔？
 组织和谐是关键－现代企业伦理之道：
 孙宏斌（顺驰）与柳传志－联想
 牛根生与郑俊怀－伊利
 万明坚与李东生－TCL
 张瑞敏(理念)与杨绵绵(布道）－海尔
 古代：岳飞与宋高宗

年庚尧与雍正
 做事不由东，累死也无功。