Transcript 组织行为学
1 组织行为学渊源及通论框架 1.1 组织行为学缘起及演变脉络 1.2 组织行为学源头：经典思想及宏观视界 1.3 组织行为学发轫：直接源于管理实践的经典理论传统 1.4 组织行为研究的心理学渊源及基础 1.5 组织行为学：在“行为科学”旗帜下的集成 1.6 组织行为学：全球化前沿走势与跨学科通论框架 1.1 基本概念 “组织”（Organization）组织是人们在一定社会环境条件下 为实现特定目标而组成的相对稳定性群体。 所谓“行为”（Behavior），其一般词语意义是指可以观察到 的有机体（特别是人类或动物的）外显活动。组织作为由人组成 的社会有机体，其可以由观察所见的外显活动，即谓“组织行为” （OB）。 组织行为学（Organizational Behavior）是一门研究人在组织 中的行为特征及其规律性的学科。 1.2 组织行为学源头：经典思想及宏观视界 现代工业组织最显著的特征就是专业化分工和协作关系。这 工业化的历史富有戏剧性：以专业化分工 既极大地提高了社会生产力，带来了巨大的财富效应，也对人性造成 为基础的工业革命和资本主义生产方式，曾给 某种程度的异化。 以法律权威为合法性基础、以科层等级结构为基本特征的大 人类带来不断涌流的物质财富和越来越丰裕的 型官僚组织，是现代社会中最普遍、最重要、最有效率的组织行为模 式。 生活条件，但同时也给其间“高度组织化”地 如何克服现代组织中越来越“官僚化”的形式结构对人的自由 个性、自主精神及主体创造力的异化和压抑，是组织运营管理和组织 工作着的人们带来了“非人”的苦难。 行为研究的一个根本性问题、长期性任务和挑战性课题。 Adam Smith（1723~1790） Carl Max（1818~1883 ） Max Weber（1864~1920 ） 1.3 组织行为学发轫： 直接源于管理实践的古典理论传统 组织行为学直接导源于现代工业组织运营管理实践，古典管理 理论为组织行为学的形成和发展奠定了初步的科学基础和构架。 泰勒的“科学管理”原理，将视点聚焦在组织中人的工作效率 科学管理传统 上，其伟大贡献在于对人类组织行为第一次在“作业研究”的技术层 面上进行了系统科学的理论阐释。 一般管理传统 法约尔的“一般管理”原理，则将视野扩展到工业组织之外， 用更具普适性和通用性的管理学话语，为组织行为研究提供了丰富生 动的经验素材、指引性的研究纲领和奠基性的理论构架。 科学管理之父 Frederick Winslow Taylor 1856-1915 泰罗，1856年生于美国费城一富裕家庭。 1875年(19时)进工厂当学徒,1878年(22岁)进费城米德维尔钢厂当工 人,从普通工人升为职员、技工、技工班长、车间工长乃至全厂总技师， 直到1884年(28岁)升任总工程师。 在米德维尔的12年(1878-1890)， 是他“科学管理”实验研究的全盛时期。 1901年(45岁)退休后，专门进行义务管理咨询和科学管理研究工作, 1911年发表《科学管理原理》。四年后辞世。 “科学管理”原理 对工人操作的每个动作进行科学研究； 科学地挑选工人，并进行教育和培训， 使之成长； 资方与工人们分工协作，以保证工作按 既定的科学原则进行。 “科学管理”模式 操作要点： Frederick Winslow 首先，精心挑选合适的个人； 其次，告诉他们这样干活不仅无害而且 Taylor 有实际好处； 1856-1915 其三，帮助他们获得完成既定工作定额 的技能； 最后，在具体工作场景中使工人严格按 照“科学”程序和方法劳动。 泰勒主义教条 两个盲点： Frederick Winslow Taylor 将“分析”原理与“行动”原则混为一 谈 1856-1915 将“计划”行为与“执行”活动割裂开 来 效率高于一切 多就是“好” 管理与人性、情感、 亨利·法约尔 （Henri Fayol，1841~1925） 1841年生于法国一资产阶级家庭，1860年毕业 于圣艾蒂安国立矿业学校，进入科芒特里-富香博公司， 6年后成为煤矿管理者，直到1886年一直担任采矿工 程师，1888年担任公司总经理。 1916年出版名著《工业管理与一般管理》， 1918年退休后，建立并主持行政管理研究中心，推广 和传播“法约尔主义”管理思想，直到1925年逝世。 一般管理原理 五个基本职能：他将一个组织的所有活动按照职能分为六 大类，即技术的、商业的、财务的、会计的、安全的和管理的。 其中，管理活动的基本职能包括计划、组织、指挥、协调和控制 五个方面。 十四条一般原则：明确分工，责权相当，纪律严明，指挥 统一，领导协同，顾全大局，报酬合理，民主集中，等级链接， 运作有序，公平友善，人员稳定，积极主动，精诚团结。 1.4 组织行为研究 的心理学渊源及基础 在所有以人类行为为研究对象的人文社会科学中，心理学是最直接、最重 要、最有影响力的一门基础学科。现代心理科学，是在传统哲学认识论和方法 论指引下，以达尔文生物进化论为宏观背景和思想媒介，以生理学理论与方法 为微观基础和学术母体，逐渐孕育、形成和发展起来的。它从内隐和外显两个 层面对人类行为基本特征及规律进行阐释分析，首先从内隐的结构主义演变到 外显的功能主义和行为主义，后提升到强调整体性、综合性的格式塔学派和精 神分析学派，最后回归到更加现实的人本主义。现代心理科学研究成果，为组 织行为研究提供了坚实的理论基础和宽广的技术平台。 达尔文进化论遗产 Charles Darwin,1809~1882 达尔文，英国博物学家，进化论奠基人。1809年生于医 生世家，16岁入爱丁堡大学学医，两年后转剑桥大学改修神 学。1831年大学毕业，放弃牧师职业，依然热衷于自然科学 研究。同年12月，自费搭乘英政府“贝格尔号”船，开始五 年漫长而又艰苦的环球科学考察。1836年10月回国，经过 20多年研究和写作，于1859年发表巨著《物种起源》。此 后，直到1882年病逝，终生致力于科学研究和著述事业。 心理“科学”之传统 现代心理科学，就是以建立在达尔文进化论基础 冯特，心理科学创始人。1832年生于德国名门望族。1855年获 上的生物学为宏观背景和思想媒介，由生理学、解剖 得海德堡大学医学学位，先后师从缪勒、赫姆霍茨从事实验生理学 学及神经医学所开创的人体解剖技术及实验方法为微 研究。1875年开始在莱比锡大学从事实验心理学教学和研究工作。 观基础和学术母体，并将之与传统哲学关于“心-身 冯特是个工作狂 ，从1853开始到1920年去世的68年间，共写作 53735页，几乎每分钟都在写字，在莱比锡共指导哲学与心理学博 问题”的各种认识论和方法论解说相结合，由此孕育 士论文186篇，临死时还要趁机分析自己的心理体验。其代表作有 并产生和发展起来的。心理“科学”之传统源于德国 《关于人类与动物灵魂的演讲录》（1863）、《生理心理学原理》 人威廉·马克西米利安·冯特（Wilhelm Maximilian （1874）、十卷本《民族心理学》（1900-1920）等。 Wundt，1832~1920）的实验研究工作。 行为主义研究趋势 John Broadus Watson， 1878~1958 华生，行为主义（Behaviorism）心理学创始人。1878年生于美国南 加利福尼亚一农庄，少年因家境贫困而顽劣不羁。1903年（25岁时）完 成关于“白鼠心理发展”的博士论文，成为芝加哥大学最年轻博士学位 获得者，并留校任教。1907-1920年在霍布金斯大学工作，并提出他的 行为主义观点。后因生活“丑闻”辞职，从事科普写作，不得已投身广 告业，直到1945年（67岁）从广告公司副总裁任上退休。1957年获得 美国心理学会金质奖章，被称为“20世纪前半叶心理学思想史上最重要 的人物”，次年在纽约去世。 更完整现实地分析精神现象 Sigmund 弗洛伊德，1853年生于奥国一犹太商人家庭。1873年秋进 Freud， “精神分析论”（Psychoanalysis）三大贡献： 1856~1939 入维也纳大学学医，因兴趣广泛不专注，直到8年后才拿到学位。 1. 大大拓展了心理学的研究领域； 1884年因可卡因成瘾事件陷于重大挫折。1895年与他人合作出 2. 创立了一套治疗人类心理障碍和精神疾病的精 版《歇斯底里研究》，标志精神分析学派创立。1900年出版《梦 神分析方法； 的解析》，次年发表《日常生活中的心理病理学》。1909年携弟 子访美，后将演讲稿扩展为《精神分析引论》（1915-1917）出 3. 将心理学拓展运用于解释诸如宗教、体育、政 版。晚年遭受癌症折磨，但依然保持旺盛创作力。1936年纳粹入 治、艺术、文学和哲学及日常生活等各个领域 侵后，被迫旅居巴黎和伦敦，1939年去世，享年83岁。 的现象。 回归人本主义 Abraham Maslow， 1908~1970 马斯洛，人本主义心理学代表人物。1908年4月生于纽约一俄 裔犹太移民家庭，从小与父母关系冷淡，并终生仇恨母亲。1928 年与表妹结婚，并在之前入威斯康星大学，1934年获博士学位并 留校任教，1935-1951年先后在哥伦比亚大学和布鲁克林学院从 事性行为等相关研究。1951年开始，任布兰迪斯大学心理学系主 任，1961年创办《人本主义心理学杂志》，1962年建立美国人 本主义心理学会。1968年接受一管理公司研究员职位，如愿自由 思考和写作，直到1970年6月突发心脏病去世，享年62岁。 现代心理科学群门类体系 组织行为学： 1.5 在“行为科学”旗帜下的集 成 从学术承继传统和学科演变路径来看，广 义的行为科学研究其实最初起源于狭义、微观 的组织行为研究，而组织行为学作为独立学科 形成、完善和发展，又是现代行为科学群集成 的一个重要产物。 Elton Mayo，1880~1949 早期组织行为研究 著名的“霍桑试验”及其影 响 梅奥（1880-1949），早期行为科学创始人。原籍澳大利亚，20岁获阿福雷德大学逻辑 学和哲学硕士学位，并应聘于昆士兰大学，后赴苏格兰爱丁堡研究精神病理学和心理疗法 。1922年，在洛克菲勒基金会资助下移居美国，任教于宾夕法尼亚大学沃顿管理学院。 1926年，转入哈佛大学工商管理学院，专事工业组织行为研究，直到退休。1927年，应邀 加入芝加哥西方电器公司Howthorne工厂进行著名的“霍桑实验”研究项目。在此基础上 ，先后发表《工业文明的人类问题》（1933）和《工业文明的社会问题》（1945）两部著 作，影响深远。 1924-1932年“霍桑实验”基本结论：影响生产效率的关键因素不是外在条件，而是 员工的心理；工人们追求的不仅是金钱，他们还同样看重工作本身，以及安全、地位、晋 升等非物质奖赏。因此，管理者的眼里应该有“人”，一个企业成功的最重要因素就是看 它能否在管理中“善待”其雇员，能否妥善处理员工的“人际关系”。 实践 背景 20世纪50年代，非零和博弈的市场竞争 20世纪60、70年代，零和博弈的市场竞争 关于组织的“人性”问题研究 道格拉斯·麦格雷戈（Douglas Mcgregor，1906~1964），他在 《企业的人性面》（1957）中提出了著名的X-Y理论； 伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（Burrhus Frederic Skinner， 1904~1990），他从新行为主义心理学角度提出了著名的学习强化理论； 克瑞斯·阿吉里斯（Chris Argyris，1923~），他在《个性与组织： 互相协调的几个问题》（1957）中提出了著名的不成熟-成熟理论。 有关组织激励理论 1954年， Drucker，P.出版 Maslow，Abraham H（1908~1970） 需 要 层 次 论(1954) 《管理的实践》 Mcgregor，Douglas （1906~1964） X – Y 理 论(1957) Herzberg，Frederick，（1923~） 保 健 与 激 励 双 因 素 论 (1959) 企业组织战略理论 1964年， Drucker，P. Chandeler，A.Jr.《战略与结构》（ 1962） Drucker，P. 《基于结果的管理》（ 1964 ） Ansoff，I.H.《公司战略》（ 1965 ） Rumelt,R.P.《战略、结构与经济绩效》（ 1974） Miles,R.E. and Snow,C.S.《组织战略、结构和 《基于结果的管理》 过程》（1978） 关于组织人际关系及群体或团队理论 科特·卢因（Kurt Lewin，1890~1947），他提出的群 （团）体力学理论，对非正式组织的群（团）体行为要素、 目标、结构和动力机制做了系统阐释； 利兰·布雷福特（Leland Bradford），他提出的敏感性 训练理论，对组织中的群体行为和人际敏感性及其对提高组 织绩效的重要意义等，在操作层面进行了经典阐释。 组织领导理论 伦西斯·利克特(Rensis Likert， 1903~1981），他于1961年提 出了著名的支持关系领导风格理论； 罗伯特·布莱克（Robert R. Blake，1918~2004）和简·穆顿 （Jane S. Mouton，1930~），他们于1964年提出了著名的管理 （领导）方格理论； 罗伯特·坦南鲍姆（Robert Tannenbaum，1915~2003）和沃 伦·施米特（Warren H.Schmidt），他们于1958年《如何选择领导 模式》中提出了著名的领导方式连续统一体理论。 “行为科学” （Behavioral Sciences） 1949 年，在美国芝加哥举行的一次跨学科学术研讨会议上，第一次提出“行为 科学”的概念。1953年，由福特基金会召集各大学相关科学家参加的科学大会 上，将以人类行为作为共同研究对象的跨学科群体，正式定名为“行为科学”。 行为科学是指：运用自然科学的实验和观察方法，研究自然和社会环境中人的行 为以及低级动物行为的科学，其涉及心理学、社会学、人类学和其他学科类似的 观点和方法。 组织行为学可以看作是整个行为科学体系中在微观层面专门研究组织行为特征和 规律性的一个重要分支。组织行为研究，既是现代行为科学研究的学术源头、根 基和成长平台，也是现代行为科学研究的学术焦点、重心和发展前沿。 小结 组织行为研究，既是现代行为科学研究的学术源头和根基，也 是现代行为科学研究的学术焦点和前沿。从20世纪中叶开始，组 织行为学在“行为科学”的旗帜下，由众多科学家通力合作，综合 运用心理学、社会学和管理学等学科的相关研究成果，重点针对工 商企业组织行为，同时扩及政府公共组织和公民社会组织等其他组 织行为，进行跨学科应用研究和理论集成，并得以形成、完善和发 展起来。作为现代行为科学体系中的一个重要分支，组织行为学并 不是一个纯基础理论学科，而是一门综合应用性理论学科。 1.6 组织行为学： 全球化前沿走势与跨学科通论框架 近1500多年来，关于人类行为的哲学观念和学术探索，大致走过了 一个“否定之否定”的演化历程：从“前现代主义”上升到“现代主义” 新技术革命浪潮（以互联网为核心） 最后再回复到“后现代主义”。就近年来组织行为研究领域的前沿走势来 看，“后现代主义”思潮也在相当大程度上具有标识性，这在各个相关学 科如心理学、经济学、社会学、政治学和管理学中都有显著表现。展望组 全球化浪潮（世界越来越平坦） 织行为研究在全球化背景下的前沿走势，广泛吸纳和统筹整合各学科、各 领域的最新经验材料及学术成果，我们将组织行为分解为组织经济行为、 跨文化竞争挑战 组织社会行为和组织政治行为这样三个基本维度，从而搭建起“三位一体” 的理论逻辑构架，并在此基础上形成一套完整而新颖的组织行为跨学科通 论体系。 2 激励理论：透析组织经济行为 2.1 关于“经济行为”的方法论 经济行为，即在既定环境条件约束下追求自身利益最大化的理性 行为，是现实人类行为的一个基本层面、重要属性或表现形态。 当然，所谓“理性”行为从来就是“有限理性”，而且实际上 归根结底也是根源于“非理性”，或者说，都是一种在“理性”或 “非理性”情景中敏捷地随机实施“条件极值”策略的行为。 人类正是在“自利人性”的基础上实现“利他主义的真正人化”， 个人自主自由地追求自身利益恰是市场自然秩序和社会法律制度得 以建立的人性基石或行为基础。 2.2 组织经济行为的基本矛盾 所谓“组织经济行为”，就是组织成员在特定 的组织环境约束下为实现自身利益最大化而表现出 来的种种行为；但是，这些追求自身利益（薪酬） 行为有可能与组织（绩效）目标相一致或相契合， 也可能与之不一致或相矛盾。也就是说，个人需要 （薪酬）与组织目标（绩效）的利益冲突是组织经 济行为的内在矛盾或基本问题。 激励基本矛盾 图示 设： 个人行为方向 表示 最大潜能； 所谓“组织激励”，就是通过设计一定的中介机制， Fmax Fmax F 表示实际发挥的能力； 使个人与组织目标最大限度地一致起来，以调动每个人 Θ 表示 个人目标与组织 目标的一致性 θ 的精神创造力，让他们有能动性、积极性和创造性开发 组织目标 F 则： 利用其人力资源，在组织工作过程中各尽所能地发挥应 当个人努力方向与组织目标完全一 F = Fmax * Cos θ 致时，即当θ= 0°，Cosθ=1时， 有的作用。 （0°< θ <90°） F=Fmax。个人的潜在能力得到最大 限度的运用，激励效果达到最大。 组织绩效 performance management 所谓“绩效管理”（Performance Management），就 组织绩效的核心意义: 管理工作三项最基本任务 是指管理所面临的这一根本性任务，即通过管理来保证组 保证组织以最佳途径和方法完成特定的使命和目标。 织以最佳途径和方法达成特定的使命和目标。在技术层 完成某种特殊使命和目的 面，它意味着“效率”（Efficiency）问题，即如何把事 “效率”（Efficiency） ：如何把事情做好? 通过富有活力的工作使组织成员取得成就 情做好；在经济层面，它意味着“效益”（Benefit）问 “效益”（Benefit）： 怎样为利益相关者带来好处? 题，即怎样为利益相关者带来好处；在社会层面，它意味 处理本组织对社会的影响并承担责任 “效果”（Effectiveness）: 何以保证做大家认为“正确”的 着“效果”（Effectiveness）问题，即能够保证做大家 认为“正确”的事。 事? 有效率 Do the Things Right 不崇尚“理性”，而强调“人性”！ 不搞“烦琐哲学”，而要求“简单地工作”！ 不苛求“正确”和“不犯错误”，而提倡“恰当”地 做事！ 大 盘 指 数 基 金 的 累 积 回 报 率 高效益 投 资 一 美 元 的 股 票 回 报 Do the Worthwhile Things 成功基准：具有长期杰出的利润业绩！ 追求目标：超越利润（最大化）！ 做“有价值”、”合理“、“合算”的事情！ 好效果 Do the Right Things 核心价值观：组织长盛不衰的根本信念，指导组织成员工作 的基本立场和行为准则。 效果导向和价值驱动：基于核心价值观指引、激发员工探 索性的做“正确”的事情。 绩效管理原则：以核心价值观“看人下菜碟”。 刺猬理念三环图 效果问题： 我们对什么充满激情？ 核心价值观 效率问题： 效益问题： 我们在什么领域能成为最优秀的？ 是什么驱动着我们的经济引擎？ 组织绩效管理 要义 performance management 绩效管理领导素质：追求卓越的最高级领导人 绩效管理核心任务：为组织发展建立高绩效工作系统和激励机制 绩效管理战略理念：以人为本，目标导向，价值驱动 绩效管理策略原则：崇尚简单，刚柔并济，重在行动 绩效管理时态性质：一种连续不断、持续改进的动态过程 绩效管理运作模式：“万变不离其宗”。 薪酬概念 广义地说，薪酬是指员工从企业获 得的一切个人收益，包括直接的或间接 的、内在的或外在的、货币的或非货币 的所有形态的正面报偿。 薪酬项目分类 工作条件方面的 内在薪酬 工作性质方面的 薪酬 基础薪酬（工资，薪水） 直接薪酬 外在薪酬 短期奖酬（奖金，利润分享） 长期收益（期股权收益） 间接薪酬—公共、个人、薪假、生活等福利 树立广义薪酬概念的意义 全面把握组织激励问题的内在和外在含义 结合中国国情正视金钱及外在薪酬的现实作用 在现代组织HR管理中更加重视工作本身的内在激励意义 在实际薪酬设计中探索处理内外在薪酬项目的平衡关系 2.3 制度 ☆ 管理 组织激励机制的两个基本层面 在一定的制度规则下，管理者从满足人的多层 次、多元化“需要” 出发，针对不同员工设定绩效标 准和奖酬值，以期最大限度地激发员工的工作 “动 机”，使他们能够按照企业所要求的“行为” 方式去 积极地、能动地和创造性地运用其人力资本，从而最 大化地实现企业既定目标。 3 组织制度：激励意义与运作规则 3.1 •“制度激励” 在既定的环境约束下，人们 总是追求自身利益达到最大。 制度激励 制度的性质 制度是一套“社会性”规则，它是规范约束人与人之间相互关系的一种普适性规 则。 制度作为一种行为规范或规则，其有效性要有惩罚机制来保障。 在一个社 会或组织中，制度往往不是单一孤立的规则，而是由一系列单项制度安排组成的 “成套”规则。 如果追根究底，制度并不是在人类活动领域外生给定的，任何制度说到底都是社 会成员在“重复博弈”状态下通过长期互动而内生的，是有关利益集团或个人基 于其自利动机“自发”进行选择和长时间博弈妥协的结果。 制度变迁，就是通过一系列制度创新活动，使新的、更有效的制度安排替代旧的、 无效的制度安排，从而使整个社会或组织的制度（治理）结构不断优化。 制度激励问题 制度激励的基础或根本出发点是“经济人理性”假定，激励就是 针对每个人追求自身预期收益最大化的经济行为，通过规范的、 有效的制度安排，来引导和约束员工为实现组织目标而努力。 所谓“制度激励问题”，乃是指：由于制度安排方面的原因，组 织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个人不须 承担其行为的部分或全部后果。制度激励问题的典型表现有二： 一是“搭便车问题”，二是“代理成本问题”。 3.2 企业制度激励问题及其解决思路 企业的契约性质 企业所有权安排的实质意义 要素所有权的多元对等性 决定要素所有者地位历史现实因素 人力资本产权的主权意义和特殊地位 企业产权问题 的提出 古典经济学 （亚当·斯密） 人与物的关系 人与人的关系 经济学 （新古典主义经济学） 政治经济学 （马克思主义经济学） 1937年以科斯 的著名论文为开 路旗帜 ☆提出企业产权问题 新制度（政治）经济学 企业的契约理论 企业是一种要素所有者的特殊契约。 交易 人与人的关系都是某种“交易”关系 拥有独立产权和契约自由、以及某种相通意识或共同目标的要素 所有者，按照正式或非正式的规则，形成特定的所有权结构，来共 同分担责任、分配权力和分享利益，并把要素组合起来，形成专业 化组织。 制 度 其实就是人与人“交易”的规则 或称作“交易方式” 利益相关者在不确定的市场环境中进行生产经营，并在动态成长 和发展过程中，根据约束条件的变化，不断调整责权利关系，从而 导致企业制度的变迁。 企业 市场 人与人以非对称的命令-服从方式进行“交易” 以两两平等交换的方式进行“交易” 企业的具体制度形态是多样化和历史演进。 而形成的组织制度 而形成的组织制度 企业所有权安排的实质意义 # 企业所有权安排的核心问题是： 企业剩余索取权和控制权在企业产权主体之间的分配及两权对 应关系的处置和决定。 # 一个“最优所有权安排”，即最大化企业预期总收益的所有权 安排，定是一种剩余索取权和控制权在实际操作的意义上实现 尽可能对应的状态。 # 谁、在多大程度上拥有企业的控制权，相应地，谁、就应该在 多大程度上获得企业的剩余索取权，剩余索取权（控制权）跟 着控制权（剩余索取权）走。 要素所有者 多元对等意义 # 既然所有要素所有者都是企业契约平等自主的产权主体，那么对 于具有“不完备性”的企业契约的执行所带来的不确定性风险， 自然要有企业所有要素的所有者或成员来承担。 # 对于每个契约主体来说，其契约收益都有一个除去固定收入的剩 余收益部分，所不同的是不同成员之间收益的固定部分和剩余部 分各自大小及其相互比例会有所差别，而不是绝对地谁拿固定收 入谁拿剩余收益的区别。 # 企业所有权安排是要解决“在正常状态下企业所有当事人各拥有 多大剩余索取权和控制权以及如何行使”的问题。 要素所有者权益 现实决定因素 所有者投入要素的资产专用性 当事人行为后果的可监测性 契约者承担风险、进行创新的能力 私人信息和价值的显示机制 要素市场的供求关系； 正式的或非正式的制度环境约束 人力资本产权特性 从契约自由平等的根本原则和事前的应然权利要求来看，人力资本与非 人力资本所有者都有平等的权利要求参与剩余索取权和控制权的分配。 人力资本产权在企业所有权和治理结构中的地位和作用，要由上述六方 面因素实际决定。 在一般意义上，人力资本在企业所有权结构中具有不同于非人力资本所 有权的特殊地位和作用。 对于人力资本所有者来说，因这种资本所具有的个人自主性或私人决定 性的产权特性，却必须亲临其境，成为企业经营活动的直接参与人，在 企业中扮演着关键角色，发挥着“积极货币”或“主观能动”作用。 现代企业制度 现代企业制度，是在公司制的基础上发展起来的，它是一种所有权利益 相关者共同参与企业治理、具有多元化制衡机制的企业制度安排。 现代企业制度的本质特征就在于：股东、债权人，董事、经理和职工乃 至客户等在企业中进行了“专用性投资”的所有利益相关者，形成多元 的、复杂的、相互制衡的企业所有权结构和治理结构。 规范的法人治理制度，是以法人财产制度及有限责任制度为基本标志的 公司制“现代化”发展的必然结果，是现代企业制度最为本质的特征 。 股权激励 就公司制股权性质和要求来说，只要所有权主体将其资本要素投入公司 而具有不可收回性，并能以投入数额为限承担责任和取得收益回报，那 么，无论其投入的是非人力资本还是人力资本要素，都可以“股份化” 为股权形式拥有剩余索取权和相应的控制权。 在公司制度下，非人力资本可以是股份资本，也可以是非股份资本；可 以具有股份性也可以是非股份性的；同样，人力资本可以是非股份性的， 也可以股份化为股份资本形式。 现代股份公司制度的最大优越性和特色，就在于解决了人力资本与非人 力资本在社会大众之间分布不对称的问题，是二者巧妙分工的基础上更 加凸现专业化人力资本作用的一种制度安排。 中国企业人力资本产权制度 三次变革浪潮 第一次浪潮：1992~1997年，以职工持股制 （ESOP）和股份合作制改造为主题 第二次浪潮：1998~2004年，以管理层收购 （MBO）为主题的 第三次浪潮：2005年以来，开始了以股权分置 改革和（ESO）股权激励计划为主题 中国股权激励计划最新进展 2005年以来，随着《公司法》、《证券法》的修订，特别是股权分 置改革完成后，“股价”成为所有股东共同关心的真实指示器，以ESO 为主要形式的股权激励计划才有了基本的市场环境条件；同时，中国证 监会发布《上市公司股权激励管理办法》（试行）（以下简称《管理办 法》），国资委与财政部又相继出台《国有控股上市公司（境外）实施 股权激励试行办法》（以下简称《境内办法》）、《国有控股上市公司 （境内）实施股权激励试行办法》等，为ESO激励计划的推行提供了重 要政策保障。在这样的背景下，许多上市公司纷纷推出ESO激励计划， 截至2007年2月底，在实施股权分置改革的上市公司中已有22家上市公 司获得权威监管部门书面放行的股权激励计划方案，成为新一轮人力资 本股权化变革浪潮的急先锋。 小结 相对于市场契约关系而言，企业本质上是要素所有者缔结的一种长期性“不完 全契约”。 现代企业制度的基本特征，按照传统理论思路，就是所谓“两权分离”，即管 理人员受社会所有者委托而“代理”进行经营管理，在这种制度安排下就会产 生与“代理成本”有关的一系列激励问题。对此，学者们提出了诸如完善契约、 股权激励和声誉机制等对策建议。 按照利益相关者论的通解，企业其实是人力资本与非人力资本要素所有者就剩 余索取权和控制权互动博弈而形成的一种特别合约；因此，企业制度激励问题 的核心就是要按照责权利相统一的原则，使人力资本所有者在拥有控制权的同 时，享有与非人力资本所有者相当的部分剩余索取权。 在公司制为基本特征的现代企业制度下，通过适当的股权激励制度安排，使一 些专业化人力资本要素实现股权化，此乃实现企业制度激励相容、提高企业经 营绩效的必然选择。 3.3 公共组织（Pubic Organization） 定义：在社会成员的公共选择过程中通过“互动”产生的代表 公共利益进行决策，或受社会公众委托代理提供“公共品”供 给或公共服务的组织。 特征：它与其所提供产品和服务的对象（公民、社会公众、社 区成员）之间不是市场交换关系，而是委托代理关系；这种委 托代理关系的独特之处在于：公共组织在社会公众隐含的、疏 散的、泛化的委托授权下，作为单一的、长期的、非市场选择 性的代理组织而存在和运作。 作为受公众委托之代理者的公共组织 公共 组织 公众 公众 公众 公众 公众 公共组织的四大特征 环境相对稳定：公共组织的外部环境（包括辖区内和辖区外的 主权威界限）相对比较稳定稳定，在特定的社会范围内其地位和功 能具有一定的自然垄断性或非充分竞争性； 以公共利益为宗旨：公共组织的基本宗旨就是增进社会公共利 益，直接目标是提供公共品供给或公共服务； 强调民主文化：支撑公共组织运作的是与公共选择密切相关的服 务性、信息性技术和民主性、政治性文化； 层级职能规制结构：在组织结构上，公共组织具有更为明显的 专业职能部门化、控制层级化和运作规范化的特点。 公共组织的两种基本类型 政府公共组织：或称“国家公务组织”，即 通过国家权威强制性地供给公共品或提供公共 服务的公共组织； 民间公共组织：或称“社会事业组织”，它 是在体制上独立于政府，直接面向社会公众自 主志愿性地提供公共服务的开放型组织。 政府公共组织 政府公共组织通过法律权威强迫“少数”服从“多数”作出 公共选择和决策，把大家享受公共服务或获得公共利益的成本通 过“征税”的方式收上来，进行统一预算、投资和支出，来供给 公共品或提供公共服务。 广义地看，政府组织即 “国家” ，包括立法、司法和行政 机关，通常所说的政府组织主要狭义地指的“行政机关”。可以 说，政府公共组织的主要职能是为公民提供纯公共品或全辖域[全 国、全省等]范围内公共服务的组织机构。 小结 相对于企业等私人组织，公共组织的根本特征在于，其与所提供产品和服务的对 象之间不是市场交换关系，而是委托-代理关系；这种委托-代理关系的独特之处 在于，公共组织是在社会公众隐含的、疏散的、泛化的委托授权下，作为单一 的、长期的、非市场选择性的代理组织存在和运作的。 “政府”可以定义为通过国家权威来强制供给公共品或提供公共服务的公共组 织，其制度框架包括公务员制度、组织制度和廉政制度三个基本组成部分。两官 分途而治、行政职业常任、政务执行中立和选任能力本位是公务员制度的四根支 柱。 “政府再造”，是指基于大幅提高政府组织的效能、效率、适应性及创新能力， 通过变革组织目标、组织激励、责任机制、权力结构及组织文化等，来对政府公 共组织进行根本性的转型改造，具体包括五项（5C）基本战略。中国政府改革有 其特殊的市场化制度转型和社会主义大国发展背景。 3.4 非营利组织 民间公共组织，即西方国家所说的“公民社会”（Civil Society） 组织，其具体组织形式多样复杂，但在性质上都属于接受公众委托而代 理提供公共品或准公共品的公共组织。同时又明显不同于依靠完全国家 权威支撑运作的政府组织，所以称做“非政府组织”（NonGovernmental Organization，NGO），即非政府的公共组织。 如果在“国家-社会”二维空间上去看待公民社会，将公民社会看作 是国家公共事务以外的所有社会活动领域，即将视点转向整个“民间”， 那么它又可以用“非营利组织”（Non-Profit Organization，NPO）来 称谓，即不同于“营利性”私人组织的公民社会组织形态。 非营利组织基本特征 首先，从法律规制角度来看，民间公共组织一般是享受免税或税收优惠政 策，按照“非营利组织”登记成立和运作的组织，所以又称做“慈善组织” 或“免税组织”。 其次，从经费来源构成来看，民间公共组织的经营费用或收入包括会员缴 费、社会捐赠和政府资助以及少部分的服务收费，但主要（如一半以上） 是来自于会费和捐款。 其三，从活动领域的性质来看，应该特别注意的是，由于在习惯上人们将 “社会”理解为“国民经济中除物质生产部门（所谓‘经济’）而外的领 域”，因此就认为民间公共组织就是这些“社会事业”领域中的公共组织。 其四，从组织运作特征来看，民间公共组织是在体制上独立于政府，直接 面向社会公众自主志愿提供公共服务的开放型组织。 小结 从法律规制角度来看，非营利组织一般是享受免税或税收优惠政策，按 照“非营利”机构特殊性质登记成立和运作的组织。 非营利组织并不是不能有账面盈余，也不是不能从事营利性商业活动， 亦不意味着不能向为其提供服务或要素者支付报酬，而是不能向控制组 织的人员分配利润或剩余收益。 从组织运作特征来看，非营利组织是在体制上独立于政府，直接面向社 会公众自主志愿提供公共服务的开放型组织，其提供公共品或公共服务 并不是按行业划分的，虽然在行业分布上有可能是不平衡的。 非营利组织在现代社会中的功能，总的来说，是填补市场和政府都无法 提供的社会服务空白。由于缺乏私人企业组织所具有的“商业基准”， 非营利组织应该“以使命为先”，更需要借助基于使命的战略规划、特 别是人力资源战略规划，以整合人心并进行运营管理。 4 激励管理：从内容到过程 4.1 需要层次论（Need - hierarchy Theory） 需要层次论由人本主义心理学代表人物亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（Abraham Harold Maslow，1908~1970）于1943年在《人类激励理论》（A Theory of Human Motivation）中首次提出，后又于1954年在其名著《激励与人格》 （Motivation and Personality）中更加详细地论述了需要层次论。 马斯洛的需要层次论是凭借直觉推演出来的假说，几乎没有得到实证支持。1961 年，美国社会心理学家戴维·麦克利兰（David C. McClelland，1917~1998）在批 判吸收马斯洛理论的基础上，从管理工作的社会性特征角度提出自己的需要层次 论。 此外，20世纪60年代末70年代初，耶鲁大学组织行为学教授克雷顿·阿德弗 （C1ayton Alderfer）在其一系列著作中重组了马斯洛的需要层次，并进行了实证 研究，提出ERG需要论。 马斯洛需要层次论 麦克利兰 “三种需要论”（Three Needs Theory） （1）成就需要（Need for Achievement），即“在竞 麦克利兰的特殊贡献在于，他首次将需要层次与组织行为联系起 麦克利兰，1917年出生于美国纽约州弗农山庄，1938 年获韦斯 争中有出色表现的需要”； 来，特别关注三种需要对于组织管理者的意义。他认为，这三种需要 利恩大学心理学学士，1939年获密苏里大学心理学硕士，1941年获耶 都是一个组织管理者成功的必备要素，三者缺一不可，但三者的权重 （2）权力需要（Need for Power），即影响或控制他 鲁大学心理学哲学博士学位。曾先后任康涅狄格女子大学讲师、韦斯利 大小不同。其中，成就需要对于一个成功的管理者来说最为重要，通 人或事态的需要； 昂大学教授及布林莫尔学院教授，1956 过训练培养较强的成就感，能使管理者倾向于承担个人责任、希望获 年开始在哈佛大学任心理学教 得工作反馈和喜欢适度冒险或挑战性工作环境。但是，一个高成就需 （3）合群需要（Need for Affiliation）即建立友好亲 授，1987 年获得美国心理学会杰出科学贡献奖，后转任波士顿大学教 要者不一定就是最优秀的管理者，一个优秀的组织管理者除了高成就 密人际关系，寻求被他人喜爱和接纳的愿望。 授直到退休。1998年逝于马萨诸塞州列克星敦市。 需要而外，还应该有高制度性权力需要，以及一定的合群需要。 阿德弗ERG理论 1969年，美国耶鲁大学教授阿德弗在《人类需要新理 阿德弗认为：生存、关联和成长三层次需要可以同 论的经验测试》一文中修正了马斯洛的观点，并以实 时存在或一起发挥作用，其中任何一个的缺少或得不到 证研究为基础提出ERG理论（ERG Theory）。 满足，不仅会促使人们去追求该层次的需要，也会促使 “生存需要”(Existence Needs) 人们转而追求高一层次的需要，还会使人退而更多地追 求低一层次的需要。相对于马斯洛需要层次论，阿德弗 “关联需要”（Relatedness Needs) ERG理论更适合用于解析和把握组织行为特征和规律， “成长需要”(Growth Needs) 对于组织激励实践有更强的针对性和指导意义。 三种需要层次论关联 “需要”即个人由于赖以维持生存和发展的要素、手段或条件缺乏而 引起的生理、心理及精神紧张状态；而“动机”则是由需要引起的、促进个 体采取某种满足需要行为的内在驱动力。在特定的社会环境约束下，一个人 在某时刻最为强烈的动机即“优势动机”，就会变成其“目标”，目标引导 人们去采取行动，即所谓“行为”。需要和动机是有层次的，组织中人的需 要所处的不同层次，是决定组织行为特征和规律的重要因素。需要层次论是 最基础、最经典的激励理论，它由人本主义心理学家马斯洛在一般意义上首 倡，后由麦克利兰、阿德弗在与组织行为相联系的实证意义上进行了补正和 完善。 4.2 双因素论 关于组织激励问题的“双因素论”（Two-factor Theory），其基 本宗旨和思路可以这样来归纳，即：借助理论抽象和实证研究方 法，将影响组织行为的诸因素分为内在和外在两个层面，进而观 察和分析组织激励的根本动因所在。 本节主要介绍两个著名理论，即道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M. Mc Gregor，1906~1964）的X-Y理论和弗雷德里克·赫茨伯格（ Frederick Herzberg，1923~）的激励-保健因素论，前者主要通 过理论抽象方法分析组织中人的两种本性及行为假设，后者主要 借助实证方法研究组织激励的根本动因。 麦格雷戈 X-Y理论 麦格雷戈在《管理评论》杂志1957年11月号上发表《企业的人性面》 一文，提出了著名的“X-Y理论”。 他认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所描述的情况大致 相当，但是，这些行为表现并不是源于人的固有天性，而是传统工业组 织在特定历史阶段上的制度属性、管理理念和经营实践所造成的。 麦格雷戈的X-Y理论，实际上是从现实组织管理行为的人性假设层面， 对马斯洛需要层次给出了进一步的归并性解说，即X理论假设较低层 次、外在的基本需要支配着组织行为，而Y理论则假设较高层次的内在 需要对组织行为具有决定性影响。 赫茨伯格激励-保健因素论 赫茨伯格，1923年生。著名组织行为学家、管理学家。 先后获纽约市立学院学士学位和匹兹堡大学博士学位。曾 任犹他大学特级管理学教授、凯斯大学心理系主任。长期 在美国及全球30多个国家从事管理教育和咨询工作。在各 种学术刊物上发表论文百余篇，代表作有：《工作激励》 （1959）、《工作与人性》（1966）等。 激励-保健 双因素论 Herzberg ，F. 等于 1959年通过对企业200名 工程师和会计师工作满意 情况进行实验调查，兹 后，又陆续进行了12次不 同的调查研究，样本总共 包括1685人，调查对象涵 盖范围十分广泛，调查方 式是通过访谈，请被调查 者回答在工作中哪些事件 使他们感到非常满意或是 非常不满意。 双因素论政策含义 组织激励的核心任务不是对付“不满意”，而是千方百计使组织 成员感到“满意”，这就要通过改善工作内在因素来达成。 “工作”对于人之所以为“人”的重要意义。劳动权、工作机会 本身涉及一个人之所以为“人”的重大“人权”问题，如果失业 就意味着失去了做“有用之人”的机会，意味着被剥夺了“做人” 的权利，丧失了创造价值和人生意义以及自我价值实现的必要条 件。 恩格斯《劳动在从猿 • 劳动创造了人 政治经济学家们肯定说：劳动是一切 财富的源泉。劳动确实跟自然界一起是 一切财富的源泉：自然界提供劳动的材 料，而劳动把材料转变为财富。但是劳 动的意义远远不止于此。它是整个人类 生活的第一个基本条件，并且是重要到 如此地步，以致我们在某种意义上应该 说：劳动创造了人本身。 到人转变过程中的作用》 ，载1896年《新时代》 • 工作权与人权 工作事大，因为它关乎“人权”。劳动权、工作 机会本身对于一个人之所以为“人”具有决定性的内 在意义。如果失业，就意味着失去了做“有用之人” 的机会，意味着被剥夺了“做人”的权利，丧失了创 造价值和人生意义以及自我价值实现的必要条件。正 因为此，失业才成为普遍关注的严重社会问题，保障 充分就业成为世界各国政府首要的宏观经济政策目标 ，工作本身也成为各种组织最直接、最主要的激励因 素。 • 专业化分工对人性的异化 “人们天赋才能的差异，实际上并不像我们所感觉的那么大。 人们壮年时在不同职业上表现出来的极不相同的才能，在多数场合， 与其说是分工的原因，倒不如说是分工的结果。” “分工还给我们提供了第一个例证，说 明只要人们还处于自发地形成的社会中，也 就是说，只要分工还不是出于自愿，而是自 发的，那么人本身的活动对人来说就是一种 异己的、与他对立的力量，这种 力 量 驱 使 着人，而不是人驾驭着这种力量。” ——马克思，恩格斯 ——亚当· 斯密 前工业社会 劳动生活状态 观棋柯烂，伐木丁丁，云边谷口徐行，卖薪沽酒，狂笑自陶情。 苍迳秋高，对月枕松根，一觉天明。 认旧林，登涯过岭，持斧断古藤。 收来成一担，行歌市上，易米三升。 更无些子争竞，时价平平，不会计谋巧算， 没荣辱，恬淡延升。 相逢处，非仙即道，静坐讲黄庭。 工业化社会 —工作生活状态 痛苦劳动，拼命工作，使劲赚钱， 然后，放松休闲，疯狂消费， 娱乐人生。 后现代社会 工作，并快乐着！ “虚拟化空间” “数字化管理” “家庭办公” “网上冲浪” 工作，并快乐着！ 神奇的哥 臧勤语录 “你永远从别人身上找原因，你永远不能提高。 从自己身上找找看，问题出在哪里。” “要学会享受工作带来的美和快乐”。 “有人说，你是因为赚的钱多，所以当然快乐。 我对他们说，你们正好错了。是因为我有快乐、 积极的心态，所以赚的钱多。” 有兴趣者，可以查阅中华人才网 李宝元关于“工作，幸福并快乐着 ” 主题的职场讲坛网友问答录，见： http://blog.chinahr.com/blog/libaoyuan • 工作的内在意义 ——赫茨伯格激励理论的核心思想 物质福利待遇是保健因素，而工作本身才是 最直接、最重要的激励因素。 • 政策含义？ • 启迪意义？ 工作设计思路 工作激励特性 技能多样性 重组任务 任务完整性 加大责任 价值重要性 面向客户 决策自主性 纵向扩权 反馈灵敏性 直接反馈 4.3 激励过程论 激励过程论，从组织目标与个人目标相关联的角度， 侧重于研究激励实现的基本过程和机制。其奠基性理 论是由美国著名组织行为学家维克托·弗洛姆（Victor H．Vroom）激励-期望值理论，后来，莱曼·波特 （Lyman Porter）和爱德华·劳勒(Edward E. Lawler)又 在此基础上做了修正完善，形成了比较完整的关于组 织激励过程及运作机制的理论框架。 弗罗姆模型 使之高度相关 弗洛姆，国际上最具影响力的组织行为学家之一。早年毕业于 期望值 工具值 效价值 加拿大麦吉尔大学，先后获得学士及硕士学位，后于美国密歇根大 努 奖 力 工作绩效 酬 学获博士学位。曾在宾州大学和卡内基-梅隆大学执教，并长期担任 （E） （I） （V） （行 为） （组织目标） （个人目标） 耶鲁大学管理学院“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。曾任美国管 激励 强度 理学会（AOM）主席、工业与组织心理学会（STOP）会长，1998 [M] n 年获STOP卓越科学贡献奖，2004年获AOM卓越科学贡献奖。 M = E·Σ Ii Vi i =1 波特·劳勒模型 激励过程论侧重从组织目标与个人目标相关联的角度， 研究激励实现的基本过程和机制。弗洛姆从个人理性假定 出发，为描述和分析现实组织激励过程提供了一个具有较 大包容性、普适性的一般理论框架和思路。波特和劳勒在 此基础上，导出了一种更加完备的激励过程模型。激励过 程论表明，组织激励实际上是一种多因素耦合、环环相扣 的复杂过程。在实际组织激励管理中，“结果公平”固然 对激励效果起着非常重要的作用，但产生结果公平的“过 程公平”也同样重要、甚至更重要。 4.3 整合激励论 组织行为整合激励管理的基本任务就是：以激励为核心，通过协同调控 组织成员的目标动机和行为倾向，使他们自觉地把自己的人力潜能充分 调动起来，并最大限度地凝聚和转化为组织整体绩效及战略竞争优势。 首先，人的行为是目标导向的，目标本身可以激发潜能，具体、明确、 富有挑战性的目标本身就是一种内在激励动因，基此，洛克、德鲁克等 人关于组织行为目标设置及管理理论具有重要指导意义。 其次，以激励整合组织行为，其实是一种组织行为不断校正的动态过 程，对此，斯金纳的强化理论给予了系统的阐释，为保证激励有效性和 组织目标顺利实现提供了很好的理论指引。 总之，将组织绩效目标与员工薪酬欲求直接挂钩，灵活开发、变通实施 各种“绩效薪酬”策略，是实现组织管理激励相容一项最核心、最关键 和最重要的工作任务。 组织行为目标设置及协同 人的行为是目标导向的，目标本身可以激发潜能，具体、明确、 富有挑战性的目标本身就是一种内在激励动因。 目标设置的首要任务，可以说，就是千方百计建立和提高组织成 员的自我效能感（Self-efficacy），即个人对于能否胜任工作的认 知、把握和掌控程度。 目标管理的实质就是以组织使命和目标为导向来整合人的行为。 其最大优点在于，使每位组织成员能控制自己的成就，使人们能 用“自我控制”的管理来代替由“别人统治”的管理。 组织行为强化矫正理论 以激励整合组织行为，是一个包括设置目标、制定计划、调 控实施和绩效反馈的动态管理过程。其中，在组织运作过程中， 随时根据绩效反馈，针对具体的工作行为表现进，行不断进行调 试控制，对于保证激励有效性和组织目标顺利实现，是至关重要 的。关于组织行为反馈调控过程和机理，美国新行为主义学习理 论创始人伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（Burrhus Frederic Skinner，1904~1990），在巴甫洛夫条件反射理论基础上提出的 “强化理论”（Reinforcement Theory），进行了系统的阐释和 论证。强化理论为“组织行为矫正”（Organizational Behavior Modification）及组织绩效和薪酬管理，提供了重要理论依据。 斯金纳强化理论 斯金纳，1904年3月生于美国宾夕法尼亚州东北部一车站小镇。从小喜爱发明 创造，富有冒险精神，少年时曾试制过简易滑翔机和蒸汽炮。1922年，进入汉密尔顿 学院主修英国文学并开始从事写作，同时选修过生物学、胚胎学和猫体解剖等学科， 阅读了大量经典著作。1926年毕业，随即转入哈佛大学心理系，1931年获博士学位 后，在该校研究院任研究员。1937-1945年在明尼苏达州立大学任教，1945-1947 年任印第安那大学心理系主任。1947年他重返哈佛大学，担任心理学系终身教授，从 事行为及其控制的实验研究。1958、1971年分别获美国心理学会卓越科学贡献奖、 金质奖，1968年获美国国家科学奖章，1971年美国心理学基金会授予他一枚金质奖 章。1990年8月 10日美国心理学会授予他毕生贡献奖章，8天后辞世。 5 群体互动：组织社会行为原理 《荀子·王制篇》 人，力不如牛，走不若马，而牛马为用， 何也？曰：人能群，彼不能群。人何以能群？ 曰分。分何以能行？曰义。故义以分则和，和 则一，一则多力，力则多强，强则胜物……故 人生不能无群，群而无分则争，争则乱，乱则 离，离则弱，弱则不能胜物。 5.1 社会心理学基本原理 社会心理学所关注的，并非客观的社会环境，其关注的核心问题 是“社会影响”（Social Influence），即在社会活动中人们的行 为是如何受其对社会环境（他人言辞、行为或仅仅是在场）的主 观认知或构建影响的。 换句话说，社会心理学将人的行为放置在特定的社会情境中去观 察，试图解析那些超越人格差异的群体心理现象及行为表现，例 如社会认知、社会认同和从众、人际吸引、承诺与守信、互惠互 助、利他或攻击倾向、偏见和歧视等。 社会认知（Social Cognition） “自动性思维”（Automatic Thinking）自动性社 会认知，是基于先前经验和既有知识来帮助人们了解新情况，它是无意 识的、不带意图目的、自然而然的并且不需要特意努力的。 “控制性思维”（Controlled Thinking）控制性社 会认知，是一种有更多意识参与的、控制程度更高的社会认知，其思维 方式往往是有意识、有意图、有目的和需要刻意努力做出的。 印象管理（Impression Management） 在组织中，员工一般采用两种基本的印象管理策略： 一是自我逢迎策略，如通过争取名分、自我宣扬、强 调困难、“胡拉八扯”或“移花接木”等手法，以便 最大化自己对积极成果的贡献度，或让自己看起来比 实际更出色； 二是自我防御策略，如通过解释辩护、制造借口、道 歉谢罪和推脱干系等手法，以便最小化自己对消极事 件所负的责任，或让自己看上去更无辜。 归因理论（Attribution Theory） 凯利，1921年出生于美国爱达荷州博伊西，1942-1943年先后 1967 年，美国社会心理学家哈罗德·哈丁·凯利（Harold 获得加利福尼亚大学柏克莱分校心理学学士和硕士学位。“二战”期 Harding Kelley，1921~2003) 发表《社会心理学的归因理论》著 间服务于美国陆军，从事航空心理学计划研究工作。 战后到麻省理工 名论文，对海德归因理论进行了扩充和发展，提出“协变原理” 学院群体动力学研究中心继续学业，1948 年获博士学位。1950 年任 （Covariation Principle），即：如果某个因素一旦出现就会看到 耶鲁大学助理教授，后任明尼苏达大学教授。1961年起应聘于加利福 尼亚大学洛杉矶分校直至1991年退休。1971年获美国心理学会杰出 某种行为，而该因素不出现就看不到这个行为，那么，人们就会 贡献奖，1978年当选为国家科学院院士。2003年病逝。代表作有《 将该因素归结为该行为的原因。凯利认为，人们总是从多种事件 传播与说服》（1953 ）、《群体社会心理学》（1959）、《人际关 中积累信息，并利用协变原理来解决不确定条件下的归因问题。 系》（1978）和《个人关系》（1979 ）等。 基本归因错误（Fundamental Attribution Error） •两步归因流程 （Two-step Process Bias）。一般说来， of Attribution） 或“一致性偏见”（Correspondence 人们的所作所为往往起因于他们是什么样的人，而非他们所处 •探照灯效应 （Spotlight Effect） 的具体社会情境；在判断他人行为的原因时，人们往往倾向于 •当事人与旁观者差异（Actor/Observer Difference） 低估外在因素而高估内在或个人因素的影响；也就是说，人们 •自我服务归因 （Self-serving Attributions） 推论他人行为往往根据其内在的人格（个性）特点，而不是行 为信息来做出。 •防卫性归因（Defensive Attributions） 社会行为表现 从众（Conformity）行为 从众行为一般受两种社会影响：一是信息性社 会影响（Informational Social Influence）；二是规范性社会影响 （Normative Social Influence）。 社会交换（Social Exchange ） 以成本收益分析来解释人际吸引行为。 亲社会行为（Prosocial Behavior） 包括 利他主义（Altruism）、近亲选 择（Kin Selection）和互惠规范（Norm of Reciprocity）。 攻击行为（Aggression Behavior） 包括敌对性攻击（Hostile Aggression） 和工具性攻击（Instrumental Aggression） 。 偏见（Prejudice） 及歧视（Discrimination） 。 小结 社会心理学将人的行为放置在特定的社会情境中去观察，试图解析那些超越人格 差异的群体心理现象及行为表现。 “社会认知”，即人们思考自身和社会性世界的方式，包括自动性思维和控制性 思维两种基本方式。 “社会知觉”，即人们如何形成对他人的印象以及如何对他人做出推论，刻板印 象与晕轮效应是两种常见的社会知觉错误。凯利三维协变归因模型对于人们社会 知觉中的归因过程给出了系统、合理、逻辑的分析和解释。 人们推论他人行为往往根据其内在的人格（个性）特点，而不是根据行为信息来 做出，这种“基本归因错误”在实际中有各种各样的具体表现。 利用归因理论所揭示的原理，管理和控制他人对自己所形成的知觉，以企他人以 自己期望的方式来看待自己，这就是所谓“印象管理”。 从众、人际吸引、亲社会行为与攻击行为，以及偏见和歧视行为等，都是组织社 会行为及其管理经常面对并需要有效解决的焦点问题。 5.2 社会群体（Group） 群体的定义 按照社会学的定义，群体是对彼此行为有所期待的人在一起互动形成的一种集团。 “物以类聚，人以群分”。人类的力量来自于社会的特殊组织 在群体中，成员之间具有某种认同感、明显的归属感，彼此有企盼、有互动，并有一定程度的 形式，来自于分工基础上的群体凝聚力，这种凝聚力很大程度上是 身份分异（如“核心人物”、“从众者”），群体成员构成有相对稳定性。 群体的类型 有些是一种具有明显功利性的“利益共同体”，有些是一种具有较高凝聚力的 一种精神整合力。按照社会学的定义，群体是对彼此行为有着期待 “命运共同体”；有些属于亲密无间、由亲缘关系情感凝聚的“首属群体”或“初级群体”， 的人在一起互动形成的一种集团。群体有初级群体与次级群体、小 有些则属于由特殊目的而特别组成的“次属群体”或“次级群体”；有些是能够直接面对面沟 群体与大群体、内群体与外群体之分，而且是完全相对和可以彼此 通交往的“小群体”，有些是规模庞大、具有正式机构的“大群体”。此外，还有“正式群体” 与“非正式群体”，“异质性群体”与“同质性群体”，“命令型群体”、“任务型群体”、 转化的。群体的形成需要有一定社会规范，相关成员的角色定位， “利益型群体”和“友谊型群体”，以及“联盟制群体”、“会员制群体”或“委员会制群体” 以及相应的文化、知识和技术条件或要素。群体形成也是一个循序 等多种组成形式的群体。对于一个人来说，他所属的那个群体叫“内群体”，相对地，他不属 于的那些群体就是“外群体”。 渐进的动态过程，对此，在理论解说上有著名的“五阶段说”，以 群体的形成 首先要有一定的“规范”（Norms），即群体成员共同接受的行为准则。其次，群 及特别针对任务型群体情景的“间断-均衡模型”。 体的形成要有相关人员的角色定位。群体的形成还需要具备特定文化、知识和技术。 5.3 群体动力学 在组织中，个体成员间面对面的群体互动是怎样形成并保持强 “群体动力学”（Group Dynamics），起源于20世纪二、三 劲群体凝聚力的，此乃群体动力学所研究的核心问题。在群体情景 中，由于绩效评估条件和任务复杂程度等因素的影响，一个人的社 十年代乔治·艾尔顿·梅奥（George Elton Mayo，1880~1949）等 会行为表现往往有很大差异。大致说来，通常有“社会促进”和 人的奠基性研究。如同物化学中氯化钠分子有别于其组合而成的 “社会懈怠”两种基本倾向。在组织群体决策中，为了避免群体决 策受“群体性思考”或“群体性转移”的影响，往往在操作层面采 盐元素，由不同个体组成的群体具有自身的社会生物学特征；在 取名义群体法、头脑风暴法、德尔斐法和电子会议法等多种矫正方 组织中，个体成员间面对面的群体互动是怎样形成并保持强劲群 法。群体凝聚力与群体绩效呈多向度不确定关系，其关键变量在于 群体目标导向。对于一个组织来说，其整体凝聚力和绩效不仅受群 体凝聚力的，这正是群体动力学所研究的核心问题。 体凝聚力影响，还受群间互动性质及状态影响。 6 工作团队：从理念到建设 6.1 工作团队 缘起 时代背景：以为知识为基础的新经济时代 技术基础：以电脑互联网为核心的技术革命 组织变革：组织结构扁平化和虚拟化 市场环境：以客户为中心满足个性化需求 管理革命：以人为本，工作丰富化 工作团队 要义 明确的目标导向 工作团队是围绕特定问题、项目 或任务等而组成的目标导向群体。 恰当的角色搭配 成员在分工协作网络中各自担当 一定的“角色”、独当一面承担责任。 认同的行为规范 成员能积极协作，按照认同的行 为规范共同努力获得放大整合的绩效水平。 凝聚的精神默契 需要有凝聚成员协作、协同或合 作的“集体主义”精神。 工作团队 类型 小结 工作团队化是现代组织横向扁平化新型组织结构下激励性工作设 计的核心内容。 工作团队是一种具有明确目标导向、恰当角色搭配和默契行为规 范的工作群体。其基本类型有三种，即解决问题型团队、自我管 理型团队和综合功能型团队，而网络虚拟型团队，则是在现代通 讯技术支撑下形成的一种新型工作团队。 确定团队愿景和目标，物色、选拔团队成员并界定其角色，形成 有效默契的行为规范，是构建工作团队的三项基本任务。 6.1 团队角色搭配 工作团队建设的核心任务之一就是成员的角色定位 及技能整合。一般认为，有九种基本角色，一个人究竟 适合担任什么角色，可以通过DISC个性量表和九型人格 星图进行测试鉴别。在工作团队组建时，可以根据个人 个性特征和角色优势来选择团队成员，并使工作任务分 配与团队成员个性风格相匹配。 6.3 团队建设 一个优秀而卓越的工作团队，总是以愿景目标为导 ★以愿景目标为导向 （1）告知；（2）推销 ；（3）测试；（4）商谈；（5）共同创造 。 向的，成员之间有高度的信任感，并且能够形成一种高 ★ 培养成员相互信任精神 度凝聚的团队精神。团队精神的凝练和形成不是一蹴而 （1）积极参与 ；（2）建设性聆听 ；（3）明示假设条件 ；（4）自由畅谈 。 就的，其形成和发展要经历准备、困扰、成型、行动、 信任五维度，即：正直（Integrity），能力（Competence），一贯 （Consistency），忠厚（Loyalty），开放（Openness） 强化等一系列不同阶段的修炼。在各个阶段上，团队精 ★ 凝聚团队精神 神凝练的目标和重点会有所不同。 （1）启动 ；（2）激发 ；（3）整合 ；（4）默契 ；（5）凝聚 。 7 有效沟通:组织行为整合的基石 7.1 组织人际沟通基本原理 沟通不易 你以为你是谁？ 我是君子我怕谁！ 注意培养你的情商 与人沟通，坦诚为本 沟通，仅有情感是不够的 组织有效沟通网络建设 关于“沟通”的意义 所谓“沟通”（communication），是指组织成员之间相互交 流并彼此理解有关信息及各自想法、观点、情绪、情感和意见的 行为或过程，它包括信息编码—通道传递—意义解码—接收反馈 等几个阶段和关键环节。 沟通是企业员工关系整合的人文基础，是组织和员工化解人 际冲突、解决利益矛盾、达成心理契约的基本方式和途径。沟通 具有信息和情感交流、行为控制及指导激励等多种管理功能，它 既是企业控制员工行为、激励员工努力、传递工作信息的重要手 段，也是员工发泄不满情绪和表达意见必不可少的渠道。 沟通三要素 组织沟通网络 沟通障碍及问题 沟通中存在信息不对称 沟通存在利益矛盾和冲突 沟通渠道不畅通 沟通中存在情感情绪纠葛 有效沟通策略 要营造宽松的沟通环境和容纳多元化个人于一体的 组织氛围，以保证使每个员工都不会因为沟通而带 来对自己不利的后果。 应最大限度地疏通沟通渠道，建立具有丰富多样沟 通方式、对消息传递具有双向灵敏反馈能力的全通 道式沟通网络。 有效的沟通体系还须高层决策管理者从战略高度加 以重视并在沟通操作中发挥主导作用。 小结 沟通是指两个或更多的人之间在特定情景中相互交流并彼此理解有关信息 （包括各自想法、观点、情绪、情感和意见等）的行为或过程。沟通包括人、 场景和信息三个基本要素。 沟通是形成团队精神、增强凝聚力和推动文化建设的组织行为基础。沟通方 式有文字或口头语言沟通和非语言沟通、直接面对面沟通和间接传媒沟通。 在一个组织中，人际沟通的总体架构主要涉及纵、横两个基本维向，以及正 式和非正式两种基本组织方式。正式沟通网络有链式、轮式和全通道式，非 正式的小道消息传播有单线式、闲聊式、随机式和簇式等不同方式。 组织要实现有效沟通须做好三个方面的工作：营造宽松的沟通环境和容纳多 元化个人于一体的组织氛围；建立对消息传递具有双向灵敏反馈能力的全通 道式沟通网络；高层决策管理者从战略高度加以重视并发挥主导作用。 7.2 交流分析（TA） 交流分析（Transactional Analysis，TA）就是一种旨在通过内 外在交流以提高人际心理沟通能力的普适训练技术。训练起源于 20世纪50年代初，它是由美国心理学家埃里克·伯恩（Eric Berne） 博士创立的一种小群体精神分析和心理治疗方法，后经玛丽与罗伯 特·高尔顿（Mary & Robert Goulding）等人的发展，推广应用于各 个领域，成为培养员工自律自省、互动沟通、理解他人和宽容待人 等人际交往能力的训练项目。 PAC模型 神经语言程式（NLP） 20世纪70年代初期，美国加州大学语言学家约翰·葛林德（John Grinder）和数学家兼电脑专 NLP沟通预设的先决条件（NLP Presuppositions）： 家和心理治疗师理查·班德勒（Richard Bandler）提出的“神经语言程式”（Neuro Linguistic Programming ，NLP），可以看作是广义TA理论的一个学派或TA训练课程体系的一个分支。 •人与人不一样，人要改变人也是不可能的； NLP在词语含义上，N（Neuro）即“神经”系统，意译“身心”，指思维过程乃至整个行 •想象无疆界，重要的是主观效用，沟通的意义取决于对方的回应； 为；L（Linguistic）即“语言”，意指内心对外界进行信息交流的一系列指令、路径和方式， 包括姿势、表情、手势等“身体语言”，以及态度、好恶、偏见等存在于潜意识层的语言；P •重复旧行为只会得到旧结果，任何问题都至少有三个解決办法； （Programming） 即“程式”，描述的是人们行为如何由语言信息系统控制以及身心对语言 信息反应的运作模式，故合称“神经语言程式”。 •人们总会选择最佳行为，人人都已具备成功所需条件，专注就有力量； 实际上，NLP是综合运用了脑神经学、生理学、心理学、语言学和控制论等多学科知识，研究 •选择胜于不选择，任何局面都是由最有灵活性者所控制； 了人们在沟通交流过程中信息传递和处理规律，即人们是如何选择、摄入、认知、储存、融 合和运用来自外部环境及他人传递的信息的，从而发展出一套帮助人们通过改变心态来实现 •没有失败，只有反馈；动机和情绪不会错，只是行为无效。 有效沟通和提高人际关系技巧的自我修练方法。 小结 交流分析（TA）是一种旨在通过内外在交流以提高人际心理 沟通能力的普适技术。它基于PAC模型，通过两两交谈、小组讨 论和通过分析三种基本形式，让人们透视自己、认清自我、善待 他人，深刻领悟和把握人与人之间沟通的奥妙，以全面提升工作 绩效、生活质量和人生价值。其大致程式是：首先达成训练契约； 然后进行自我状态描述和分析；最后重新设定行为角色并采取转 换行动。神经语言程式（NLP）作为广义TA理论的一个学派或TA 训练课程体系的一个分支，是指综合运用脑神经学、生理学、心 理学、语言学和控制论等多学科知识，在研究人们在沟通交流过 程中信息传递和处理规律的基础上发展出来的一套帮助人们通过 改变心态来实现有效沟通自我修练方法。 7.３跨文化沟通 “全球化”大趋势 文化生态多样性 文化差异性面面观 跨国公司的跨文化问题 跨文化问题主要有：宗教信仰冲突，民族情感矛盾，文化性格错位，信息交流障碍。 跨文化管理要略 跨国公司卓越管理要有“三略”：全球化战略；本土化方略；跨文化策略。 组织文化三层次 霍夫斯坦德文化四维度说 ——权力差距（Power Distance）： 霍夫斯坦德，荷兰著名跨文化管理专家。青年时期曾在荷兰 （反映社会成员在掌握社会或组织权力方面的差异程度以及认可程度， 多家公司任职，后通过业余学习以优等成绩获Groningen大学社 例如，是集权控制型的还是民主分权型的？） ——不确定性规避（Uncertainty Avoidance）： 会心理学博士。1965-1971年创建并管理IBM欧洲地区人力研究部 （反映风险偏好意识的强弱，表现为人们对控制机构及其功能的偏好程 门，还参与了多项全球研究项目。之后，曾任瑞士、法国、比利 度） ——个人主义或集体主义（Individualistic /Collectivist） 时及奥地利等多家机构研究员。1993年退休。现为IBM荷兰马城 （反映人际关系倾向是个人主义至上还是集体主义至上？） 大学国际管理系名誉教授，美国管理学院院士，荷兰、希腊雅典 ——阳刚或阴柔性（Masculine/Feminine） （文化性格或核心价值观是崇尚权威、自信、占有和追逐物质利益，还 、保加利亚及瑞典等多所大学名誉博士。 是注重生活质量、情感幸福、人伦关系？） 跨文化沟通策略 在没有证实相似性之前，先假定存在差异。 在做解释或评价之前，先要有客观描述做基础。 在传递信息之前，先要将自己置身于接受者的立场上。 在面对异域文化环境进行决策时，先要做“假说”验证工 作。 小结 从广义上说，文化就是一群人的生存状态和生活方式。如同生物 界自然选择过程中物种形态的多样化和多元化一样，文化多样化 和多元化是人类社会历史发展过程中自然选择的必然结果。 在新技术革命和全球化浪潮推动下，现代组织跨文化沟通、整合 与管理越来越举足轻重。为此，在指导思想上要坚决反对文化霸 权主义、树立文化多元主义理念，用高度平和开放的心态和眼界 去审视、比较、分析不同文化模式，相互尊重、平等对待不同文 化背景形成的个体行为和做事方式。 跨文化沟通不仅局限在跨国家、跨民族文化交流层次上，而且涉 及一系列更具一般性和普适性意义的主体性沟通策略。 ８ 职场权谋：组织政治行为概说 8.1 权力定义 简单地说，权力就是一个人或群体在特定情境下对 他人或他群体的某种支配性影响力。具体地说，权力有 三个基本规定性或要点： 权力是一种普遍存在的、具有非对称性的社会关系； 权力与特定的社会环境和组织情景以及资源配置状况密 切相联； 权力有多重表现形态，可以是仅仅一种可能影响力，也 可能是一种潜在能力或现实力量。 什么是权力？ 权力是“一个人将自己的意志强加于其他人行为之上的能 力”。 或者说，权力就是“一些人对另外一些人施加其所希 望的影响行为”。但是，权威是由领导掌握却是由追随者根 据领导服务的能力和目标授予的。 “一切有权力的人都容易滥用权力，有权力的人们使用权 力，直到遇到有外在限界才罢休”，所以，在没有外在监督 和限制的情况下，“绝对的权力导致绝对的腐败”。 韦伯三种权力类型说 第一种是“法理性权力”，即理性的、法定的权力，其基础是行政 合法性，建立在一套等级制度之上，是依法任命职务并赋予行政职 权的权力； 第二种是“传统性权力”，即古老的、传统的权力，其基础是不可 侵犯的世俗神圣性，建立在由传统形成的正统继承性体系之上； 第三种是“虔信性权力”，即超凡的、神圣的权力，其基础是宗教 般的信仰，建立在对个人英雄业绩、高尚品德或人格魅力的崇拜和 迷信之上。 托夫勒权力转移说 暴力（或武力）、金钱（或财富）和知识（或信息） 是任何权力赖以形成的三种基本力量或终极杠杆。 一般地说，风险性越大、灵活性越差、互利性越低或 非对称性差异越大，权力基础和来源就越不稳固，其 “质量”就越低劣；反之，权力“质量”或层次就越 高。 五种权力类型 社会学家约翰·弗伦奇（John French）和伯特伦·雷文 （Bertram Raven）在《社会权力的基础》中，将权 力的组织来源分为五种基本类型，成为组织行为学界 普遍认可和应用的权力分类方法。 强制性权力（Coercive Power） 奖励性权力（Reward Power） 法定性权力（Legitimate Power） 专业性权力（Expert Power） 感召性权力（Referent Power） 组织权力关系解析模型 小结 权力就是一个人或群体在特定情境下对他人或他群体的某种支 配性影响力。关于权力的来源和类型，有韦伯、托夫勒的三分 法，弗伦奇和雷文的五分法等。 人们在现实组织中的行为，无论是经济性激励行为，还是社会 性的互动、参与和沟通行为，都表现为一种在非对称权力关系 中博弈的政治行为。 权力具有二重性，权力关系具有复杂性。在当今社会经济组织 中，人们的多样性和互赖性不断增强，其在权利关系层面的政 治行为变得越来越复杂，无论是对于管理领导者还是普遍员工 来说，职场权谋权术不仅不可避免，而且成为越来越普遍的组 织行为，也是越来越重要的生存和成功之道。 8.2 组织政治行为 组织政治行为是组织行为在权力运用方面的一种表现形态，凡是 在组织活动范围内，一切旨在为自己、自己所在群体或组织整体 谋取特殊利益而单方面利用特定权力去影响和控制他人的行为， 都属于此范畴。 组织政治行为是组织行为的一种属性、层面或表现形式，是组织 行为在有关权力运用层面的一种表现形态。 组织政治行为的特定内涵是与权力运用有关。不能将组织政治行 为等同于组织中的“坏行为”、“个人性权谋行为”或“潜规 则” 。 组织政治行为的意义 政治作为一种相互影响系统，可以提供多元化的信息通道、晋升 机会和展示空间，使组织中实力最强的卓越成员按照“社会达尔 文主义”的方式行事，以确保其上升到组织的最高领导层，而将 那些弱者或不适合者从权威地位上移开。 民主化的政治机制和过程可以确保重大决策得到多方面充分辩 论，以避免独断权力的偏误以及任何成员假公济私的腐败行为。 政治系统可以激发那些被合法权力系统所阻挠的创新活力，作为 组织中一只“看不见的手”为组织变革活动提供必要的推动力， 为人们实施变革铺平道路。 组织政治行为表现 从所运用的权力手段和策略来看，组织政治行为可以表现为强权 控制行为、利益诱导行为、信息操纵行为、理性劝导行为和情感 鼓动行为等。 从权力运用的目的和利益目标来看，组织政治行为可以大致分为 两类表现形态，一种是出于谋取组织或群体利益的政治行为，一 种是出于牟取个人或局部私利动机的政治行为。 从权力运用的效应及其性质来看，组织政治行为有正面和负面两 种基本表现形态。 8.3 组织政治策略：工作中的权谋权术 准则1：一切行为要看起来是从组织利益出发的。 组织高层管理者绝大多数都是从哪些部门提拔上来的？ 组织政治策略，即关于组织政治行为操控的权谋权术。组织结构图可以 准则2：在日常工作中注意树立良好的个人形象。 在组织的跨部门委员会或管理团队中哪些部门的代表人数最多？ 大致反映出一个组织的部门设置及其权力层级关系，但实际中不同组织 确认权力重心 准则3：千方百计攫取和控制组织的稀缺资源。 在组织总部大楼办公或离组织总部最近的是哪些部门？ 情景权力关系往往错综复杂、千差万别，一个组织中的实际权力重心究 准则4：适当的时候要会表现自己，并使自己显得必不可少。 预算资金最充裕、办公室面积最大的部门有哪些？ 竟在哪里，以及具体分配状况如何，一般难以从简单的组织结构图中反 办公室政治策略 准则5：在工作中要“自然而然”地让人了解你的成绩，最好成为 资深经理薪水较高者、员工晋升最快的是哪些部门？ 映出来。确认组织权力重心所在，在工作中巧妙运用办公室政治策略， 大家心目中的“绩效卓著者”。 哪些人可以获得超支、超规则、超速度的特别待遇或礼遇？ 是组织工作中权谋权术的两个关键点。办公室是人们在“社会达尔文主 准则6：与掌权者建立牢固的个人友情关系，联合一切可以联合的 政治行为与道德规范 哪些人可以经常接触组织核心最高领导层？ 义”环境中学习生存之道最平常、最普遍也是最重要的演练场，无论采 力量去争取胜利。 在组织重大会议和活动议程上哪些人总是必不可少的发言者？ 取多少策略或技巧，基本的道德伦理规范还是需要遵守的，做人的根本 准则7：在日常交往中尽量规避那些“危险人物”。 原则还是不能丢失的，要在“内方”的前提下实施“外圆”变通权术。 准则8：尊重领导，支持上司。 9 组织领导：政治行为的权变控制 9.1 领导定义 从组织政治行为的层面来看，所谓“领导”（Leadership），可 以定义为基于组织目标对成员政治行为进行权变控制的导向行 为。 领导可以看作是一种基于团队或组织目标的政治行为。 在组织层面上定义的领导即所谓“组织领导”，主要是将领导看 作是在一个开放型组织系统中发挥权变控制功能的行为或过程 。 总之，根据不同情形和研究要求，关于“领导”概念，可以从能 力品质、角色定位、职位特征、行为模式、互动过程和权变影响 等诸多层面来定义。 领导与管理的差异 关于领导的七种谬见 谬见一：领导是一种罕见的才能 谬见二：领导者是天生的，不是后天培养的 谬见三：时事造英雄（领导者） 谬见四：领导者只存在于一个组织的高层 谬见五：领导者所做的就是控制、指导、督促和操纵 谬见六：领导者都富有魅力 谬见七：追求权力是不道德的 9.2 领导特质论 1997-1998，Franklin Covey研究中心， 37000多份问卷 善于沟通（22.1%）； 品格正直：值得信赖，诚实，正直，坦诚，有道德（19.2%）； 喜欢团队合作（14.8%）； 具有远见卓识（10.2%）； 果断决策（7.2%）； 关心下属：富有同情心，服务大众，关切（5.6%）； 总是以身作则做表率（5.5%）； 献身工作：对于工作甘心乐意，热忱，勤奋（5.3%）； 鼓舞人心（3.8%）； 有能力，有智慧，学识渊博（3.5%）； 英勇无畏（3.0%）。 组织首脑领导特质研究 柯氏五级领导人体系 组织意志为先 第五级领导人具有谦逊的个性和坚定的意志，他们个个都有雄心壮志，但不是为了自己的个人 利益，而是把组织的利益放在第一位。 注意代际接续 第五级领导人培养接班人，为组织以后取得更大的成功做好铺垫，而以自我为中心的第四级领 导人物色的接班人却导致组织的失败。 谦虚谨慎低调 第五级领导人表现出一种令人折服的谦虚，他们都不爱抛头露面，保持低调；相反，对照组织 的第4级领导人都有很强的自我意识，导致了身后组织的毁灭或持续平庸。 卓越业绩导向 第五级领导人的领导并不等同于“公仆式的领导”，他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱 动和感染，为了使组织走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定有多么重大，多么困难。 脚踏实地干事 第五级领导人表现出一种“工人式的勤劳”，他们不是“表演的马”，而更像“拉犁的马”。 注重机制设计 第五级领导人不是“报时”而是“造钟”，不仅是自己创造“英雄业绩”，而是为组织持续发 展建立高绩效的工作系统和激励机制。 绝不居功自傲 第五级领导人在成功时往往朝窗外看，把成功归于别的因素而非他们自己，但当业绩不佳时， 他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而第四级领导人则相反，成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不 佳时则向窗外看，埋怨别人。 小结 传统领导特质论的基本假定是，领导能力是少数领袖人物所具有的特殊 天赋才能，因此，可以通过比较分析那些成功领导者身上的人格品质， 就可以归纳总结出一套具有普适性的领导特质，但研究者并没有能确认 哪些人格品质或品质组合对于成功领导是必要或充分的。 在寻找普适性领导特质的路子受阻以后，研究者将注意力转向与特殊成 功指标相联系的品质特性方面来。 关于领导特质的大规模系统整合研究，最著名的是20世纪50年代由美国 电话电报公司（AT&T）研制开发的所谓“评价中心”项目。 德鲁克和柯林斯关于组织首脑卓越领导特质的理论和实证研究，代表着 近年来有关组织领导研究领域的最新进展和前沿走势。 9.3 领导行为论 领导行为论是直接于领导“特质理论”基础上发展起来的。 它起源于20世纪40、50年代美国俄亥俄州立大学的罗尔夫·斯托 格迪尔（Ralph M. Stogdill, 1904~1978）、密歇根大学的伦西 斯·利克特（Rensis Likert，1903~1981）等学者的领导学研究 活动，后来在60年代由得克萨斯大学罗伯特·布莱克（Robert R.Blake，1918~2004）和简·穆顿（Jane S.Mouton,1930~）， 以及日本九州大学的三隅二不二等人，对领导行为论做了进一 步发展和完善。 （1，1）定格：保守主义行为 （9，1）定格：泰勒主义行为 领导方格解析模型 （1，9）定格：乡情主义行为 （5，5）定格：折中主义行为 （9，9）定格：理想主义行为 （9+9）定格：家长主义行为 布莱克，1918年生于美国马萨诸塞州布鲁克林。1941年获弗 （9×9）定格：机会主义行为 吉尼亚大学心理学硕士学位，1947年获得克萨斯大学哲学博士学 位，随后留校任教。1949-1950 年间任职于英国阅读大学，曾先 领导方格理论具有重要的方法论和实践指导意义。 后任教于哈佛大学、牛津大学和剑桥大学。1964年他与简·穆顿 它为有效分析和把握组织领导行为及其形成原因提供了 合著《管理方格》一书，提出了著名的管理方格理论。曾任“科 学方法”（Scientific Methods）公司总裁。1997年退休后，他 一个很好的理论参照系，为人们改进领导方式、实现有 把公司卖给方格（Grid）国际公司，并继续担任该公司顾问，也 效领导提供了全面、宏观的指导原则和开发思路。 为许多大学、政府单位和跨国公司担任顾问。2004年逝于得克萨 斯州奥斯汀。 小结 领导行为论在“特质理论”所列举的领导素质特征基础上，从行 为分析的角度将领导行为分成“任务导向型行为”和“关系导向 型行为”两个维度，以研究领导者如何有计划地开发并在实际中 协调运用这两种行为以提升领导水平。 领导方格理论具有重要的方法论和实践指导意义。它不仅为有效 分析和把握组织领导行为及其形成原因提供了一个很好的理论参 照系，而且为人们改进领导方式、实现有效领导提供了全面、宏 观的指导原则和开发思路，实际上是分析人们在组织中各种行为 方式的一般理论框架，具有广泛适用性。 9.4 领导权变论 领导权变论，实际上是在二维领导行为理论的基础上，进一步考虑影响领导效 果的情景因素，研究领导者如何通过将自己的领导风格与情景变量相匹配来权变处 理领导问题，以提高领导能力和水平。比较有代表性的几种理论有： 弗莱德·菲德勒（Fred E. Fiedler，1922~）的“权变论”（Contingency Theory）； 保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯奈斯·布兰查德（Kenneth H. Blanchard）的“情景领 导论”（Situational Leadership Theory）； 罗伯特·豪斯（Robert J. House，1936~）的“路径-目标论”（Path-Goal Theory）； 乔治·格雷恩（George Graen）等人的“领导-下属交互论”（Leader-Member Exchange Theory，LMX）； 维克多·弗罗姆（Victor Vroom）和菲利普·耶顿（Phillip Yetton）的“领导参与论” （Leader Participation Theory） 这些理论都可以笼统归结为“领导权变论”，其共同点都是研究“领导风格” （Leadership Styles）与“情景”（Situation）之间的匹配问题。 领导方格测量 菲德勒将领导风格问题的研究从领导发生学和领导形态学转移到 菲德勒,1922年生。早年就读于芝加哥大学，并获 领导动态学方面，试图回答如下更为重要、更为现实的问题：民主型 博士学位，毕业后留校任教。1951-1969年任伊利诺伊 和专制型这两种领导风格分别适用于什么样的环境? 事实上，适用于 大学心理学教授和群体效能研究实验室主任，提出“ 任何环境的最佳领导风格是不存在的，某种领导风格只是在一定的环 境中才可能获得最佳效果，在某种环境中富有成效的领导者或领导风 权变领导理论”，开创了领导动态学研究的新阶段。 格，可能在另一种环境中就不那么有效。因此，必须研究与领导风格 现为西雅图华盛顿大学心理学与管理学教授，兼任荷 相匹配的各种组织环境和工作情境，其中领导者与下属的关系、任务 兰阿姆斯特丹大学和比利时卢万大学客座教授。 结构和职位权力是最重要的情景因素。 领导情景变量描述 领导风格与情景控制力匹配 小结 领导权变论，实际上是在二维领导行为理论的基础上，进一步考 虑影响领导效果的情景因素，研究领导者如何通过将自己的领导 风格与情景变量相匹配来权变处理领导问题，以提高领导能力和 水平。 测量领导风格LPC分值，描述和分析领导情景变量状态，最后基 于领导风格随机调控情景控制力，是实际中权变领导力开发的三 个基本操作步骤。 权变领导论是研究最多、最成熟、成果最丰富的一种领导理论， 当然在理论和实践上也存在一系列局限性。 10 竞争合作：组织政治博弈论 10.1 博弈论 博弈论（Game Theory），又译作“游戏论”或“对策论”， 它是关于主体在彼此直接相互影响的情况下如何采取对策行为以便 获得有利结局的一种跨学科行为理论解析体系。博弈论正式起源于 20世纪40年代，20世纪后期得到快速发展，并在新世纪之交的十余 年内因几位博弈论大家获得诺贝尔奖而备受关注。1994年，三位博 弈论专家约翰·福布斯·纳什（John Forbes Nash Jr.，1928~）、莱因 哈德·泽尔滕（Reinhard Selten，1930~）和约翰·海萨尼（John C.Harsanyi，1920~）分别获得诺贝尔经济学奖。11年后，即2005 年，托马斯·谢林（Thomas C.Schelling，1921~）与罗伯特·奥曼 （Robert J. Aumann，1930~）又因“通过博弈论分析促进了人们对 冲突和合作的理解”而获得诺贝尔经济学奖。 组织政治博弈 在组织行为中，人与人之间、部门与部门之间、团队 与团队之间，以及其他各种利益集团或群体之间的政 治斗争，就属于典型的对策博弈关系。 从博弈论角度，组织实际上是一种“合作博弈”与 “非合作博弈”的矛盾体。组织政治行为就可以看作 是组织成员在特定的制度框架（合作协议）下围绕各 自利益目标而进行的一种非合作博弈。 在组织中，政治博弈关系无外乎横向与纵向两大方面， 二者在权力性质上有些差异，但又相互联系。还有一 种常见的横向博弈关系经常发生在一些跨部门协作的 组织事务或项目上。 纵向授权策略 尊重领导 驾驭上司 向上错位 向下错位 相信下属 充分授权 纵向错位 冲突的实质 冲突是在组织政治博弈过程中有关当事人感知到的、且对双方及组织利益 有可能造成不利影响的所有摩擦抵触情形。 应该将组织政治博弈中发生的冲突现象与组织中人们日常交往行为的正常 多样性、差异性和矛盾性区别开来。 组织中的冲突可能发生在个体之间，也可能发生在群体（包括团队、部 门）之间，还可能发生在个体与群体之间。 从冲突的各种具体表现形态来看，可以说是千变万化的。 总之，作为专门课题研究的冲突，是指在组织博弈过程中发生在个体之 间、群体（包括团队、部门）之间以及个体与群体之间，并被相关当事人 感知到具有不利的负面效应且有可能引发对策行为的各种摩擦抵触情形。 小结 博弈论是关于主体在彼此直接相互影响的情况下如何采取对策行为以便 获得有利结局的一种跨学科行为理论解析体系。 博弈有合作博弈与非合作博弈、零和博弈与非零和博弈之分，以及按照 信息完全还是不完全、时序静态还是动态分为四大博弈类型。 在组织行为中，人与人之间、部门与部门之间、团队与团队之间以及其 他各种利益集团或群体之间的政治斗争，就属于典型的对策博弈关系。 组织政治博弈可以从纵向有效授权与横向竞争合作两个方面加以描述和 解析，而所谓冲突，则是在组织政治博弈过程中有关当事人感知到的， 且对双方及组织利益有可能造成不利影响的所有摩擦抵触情形。 10.2 冲突管理 归纳起来，冲突根源大致可以分为个人性因素、 沟通性障碍和结构性矛盾三个基本方面。 无论是就个人还是组织层面来说，一般应遵循相 对适度、预防为主和积极应变三个基本原则。 冲突五种应对策略 小结 在组织政治博弈中发生冲突的根源，可以大致分为个 人性因素、沟通性障碍和结构性矛盾三种类型。 无论是就个人还是组织层面来说，冲突管理一般应遵 循适度、预防和应变三项基本原则。 按照托马斯行为意向模型，应对冲突有五种基本策 略，即：竞争策略、合作策略、回避策略、迁就策略 和妥协策略。在实际冲突管理中，要因应情势灵活变 通运用相关策略。 10.3 协调人际利益关系 整合人际关系 团队精神以和谐的人际关系为行为基础 ，团队凝聚力就是人 际关系的融洽或内聚程度。 “人际关系”实质上是人们在交往过程中形成的心理反映机制 和情感体验模式 。 从个体层面来看，人际关系问题无外乎三个方面： 1）利益冲 突；2）信息不对称；3）心理情感矛盾。 树立达观人际经济观 经济是充分利用人生的艺术。 经济人性：在既定的环境约束下，人们总是 追求自身利益达到最大。 人际关系的经济学解析： MaxY＝F(IX，HX，DX) 人际关系通解 人际利益关系 无关系 有关系 （相互独立或零相关） 正相关关系 主观为自己 客观为别人 负相关关系 主观为别人 客观为自己 损人利己 主观为自己 客观损别人 两败俱伤 两利俱损 主观损别人 客观利自己 损己利人 主观损自己 客观利别人 主观利别人 客观损自己 竞争与合作 甲目的地 甲出发地 狭窄通道 乙目的地 乙出发地 两个著名心理学实验 建立“竞合”的人际关系 注意个人心理调节 合理设计人力资源激励机制 注意团队竞争与合作在组织层级上的特点 做到充分授权 小结 组织政治博弈中发生的矛盾和冲突，归根结底，是利益矛盾、 情感冲突。因此，组织行为管理应正视组织成员个人的利益矛盾， 坚持“攻心为上、情感凝聚”的基本方针，在长期互动中与员工形 成默契的心理契约，在心理契约中循序渐进不断增强员工的组织归 属感，即员工对组织的角色期待满足后所产生的一种基本心理感受， 从而使组织具有高度凝聚力，即组织成员之间相互吸引并愿意留在 组织中并为组织做贡献的一种内聚向心力。那么，这样的组织就是 “战无不胜”的，并能够长期可持续健康发展。 11 现代组织学习行为理论通解 11.1 组织学习行为：一个通解 应急行为 常规型 组织学 习 理性行为 创新 再生 保守 成长 自发型 组织学 习 危机 振兴 混乱 创业 生成或再生 被迫行为 发展或回归 停滞或萧条 赫斯特组织生态循环模型 创新型 组织学 习 小结 关于“组织学习”最普适性、最具辩证意义的解析，应该是社 会生态学意义上的，即组织这种有机体在社会生态系统中的一种生 存方式和成长状态，它是一种持续不断的自然历史或生命循环过程， 也就是组织为适应外部社会生态环境变化，周而复始地积极积累经 验所引起的行为方式之持久性变化。按照赫斯特生态循环模型的通 解，任何社会组织的运作和发展都是一种“战略上多属偶然，经济 上每出意外，政治上源于灾难”，在管理上“应急行为”、“理性 行为”和“被迫行为”因应环境交替出现，“学习”与“运作”矛 盾统一的自然历史过程。基此，组织学习行为可以分为自发型组织 学习、常规型组织学习和创新型组织学习三种基本类型。 圣吉“五项修炼”解义 圣吉，1947年生于芝加哥。1970年毕业于斯坦福大 首要任务是发展、培育具有“自我超越”精神内涵 学，获航空及太空工程学士学位。随后进入麻省理工学 的组织成员；关键环节是通过改善“心智模式”、建立 院读研究生，师从系统动力学家佛睿思特教授，1978年 获得博士学位。此后数十年间长期致力于组织学习和群 “共同愿景”和实现“团队学习”，把个体的自我超越 体创造问题的系统动力学研究，从而发展出一套“学习 精神整合成学习型组织所要求的群体精神创造力，将人 型组织”修炼理论体系，并应用于对微软、福特、杜邦 等国际知名企业相关咨询和策划。1990年，其名著《第 力资源开发成能够为组织创造价值和剩余价值的人力资 五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首 本；而修炼的最高境界，就是从组织发展战略的高度， ，并于1992年荣获世界企业学会（WBA）最高荣誉“开 形成并完善组织的“系统思考”功能。 拓者奖”。 三种“系统基模” 第一类：短期对策与长期目标的冲突。真实世界的事物往往是由复杂的非线性因果环连接起 来的，但是由于视界局限，人们往往习惯于片段上直接因果关系的简单推断。结果，经常出 现短期对策损害长期目标的事情。 第二类：局部竞争与整体协同的对立。组织中的系统性阻障问题，从空间维度上看，就是脱 离开整体协同背景去孤立关注局部竞争状态所带来的结果。一方面，在组织内部，任何部门、 团队、流程、项目和个人，都是整体系统中的一个有机组成部分，作为一个子系统与其他部 门、团队、流程、项目和个人形成互动合作的协同关系；另一方面，从组织外部看，任何社 会经济组织也都是一种典型的复杂非线性开放系统，只有与外界时刻保持信息、能量和物质 的交换，才能得以生存并获得可持续的发展。因此，无论是组织内部还是外部，在整体协同 背景下审视和处理局部竞争的矛盾和问题，都是组织系统学习所要采取的一种核心价值观和 基本方法论。 第三类：政治策略与本质意义的矛盾。在组织中，系统性阻障问题，无论是短期对策与长期 目标的冲突，还是局部竞争与整体协同的对立，都与组织文化氛围及制度机制有密切关系。 在组织文化氛围和制度机制上，短期、局部的政治策略与长期、全局的组织宗旨和价值追求 相矛盾，也是组织系统性阻障问题的一个重要层面。 小结 在关于“学习型组织”的五项修炼中，“自我超越”是不断反照 个人对外部影响的一面镜子，这是组织学习修炼的首要任务。 组织学习修炼的三个关键环节是：改善“心智模式”，这可以使 人们以开放的方式体悟其认知方面的缺陷；建立“共同愿景”， 这是为了培养成员对组织的长期责任感；推动“团队学习”，则 是训练团队协同能力、产生整体放大效应的学习活动。 最后，作为第五项修炼的“系统思考”，乃是在强化以上四项修 炼的基础上，实现“一种心灵的转换”，使每一个成员将自己融 于团队、融于组织，这是组织学习修炼的最高境界。 11.3 野中郁次郎SECI 模型 野中郁次郎，1935年出生于东京，1958年毕业于早稻田大学电 机系，曾就职于富士电机制造公司。后留学美国，分别于1968年和 1972年获加州大学伯克利分校哈斯商学院工商管理硕士学位和企业 管理博士学位，后留校任教5年后回日本。1981年以后，一直任国 立一桥大学产业经营研究院院长及教授，同时兼任美国加州大学客 座教授、日本科技高级研究院知识科学研究所所长等职。1995年发 表《创造群体知识的公司》，成为知识管理奠基之作。 小结 按照野中郁次郎ESCI模型，组织学习的实质意义就在于，通过外化、 内化、群化和融合等知识转化途径将已经凝结和隐含在组织成员个人身 上的知识和技能，进行“群体知识创造”，从而获得高“附加价值”的 组织产出成果。群化是组织学习最原始、最具基础性也是最重要的形式； 外化是一种典型的科学技术研究行为和知识创造活动，也是现代工业化 组织群体创新的一种基本模式；融合是正规大学机构在知识传播过程中 进行自然科学技术创新和社会人文学术研究的典型模式；内化是人力资 本形成和组织核心竞争力提升的基本形式。组织群体创造螺旋由五个基 本阶段组成。 11.4 组织学习型变革 基本趋势 现代组织学习型变革的基本方向及趋势是：在不稳 工作团队化 运作虚拟化 定环境中以非常规任务为导向，为实现共同认可的“愿 封闭 开放 景”目标而积极自主地进行分工协作；组织结构以工作 运作型 学习型 科层扁平化 组织 团队为核心，形成扁平化的横向互动联系为主的非规范 组织 网络体系；组织文化氛围和技术基础以“民主互动、开 拓创新”为主导原则和特色。概括地说，就是“四化”， 即：目标导向远景化，组织结构扁平网络化，团队工作 目标导向愿景化 设计丰富化，组织创新民主化。