Transcript 目标管理（讲师）
目标管理 主讲:陈俊谋 1 焦虑 忧郁 忙 碌 2 传统管理者的特征 • 1、整天忙于事务、时间属于别人； • 2、岗位限制思维、忽略整体绩效； • 3、忽略了对人才的培养、激励； 3 如何有效的学习? 学 知 不 足 有 欲 望 习 迫 切 性 有 机 会 多 学 主 动 性 挫 少 4 19世纪美国哲学家诗人爱默生说： 一心向着自己目标 前进的人，整个世界都 为他让路！ 5 关键思考题： • 1、您认为什么是管理一个企业？ • 2、管理的任务是什么？ • 3、管理者的核心工作是什么？ 6 管理一个企业？ • 1、管理首先是关于人的，把人集中在一起， 充分发挥人的长处。 • 2、界定使命是企业家的任务，而激励和组 织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合 就是管理。 • 3、管理有自己的工具和技术，但正如医学 的本质不是尿样分析，尽管这也很重要，所 以管理的本质不是技术和程序，而是使知识 发挥效能。 7 管理的任务是什么？ • • • 1、完成组织的特定目的和使命 2、使工作富有成效，员工具有成就感 3、处理对社会的影响与承担社会责任。 8 管理者的核心工作是什么？ • • • • • 设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 培养人才（包括自己） 9 为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂 建成中国家电巨头？ • 张瑞敏1984年出 任青岛电冰箱总 厂厂长，以"名牌 战略"为指导，将 一个亏空147万元 的集体小厂发展 成为现在的海尔 集团。 10 小组讨论： 你如何理解目标管理？ 11 目标系统 这是 海尔 生存 的基 础， 目标 管理 的基 本模 式. OEC 管理法 日清控制系统 有效激励机制 12 OEC管理法 O—Overal 全面的 E—Everyone, Everything, Everyday 每人、每 事、每天 C—Control and Clear 控制和清理 全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制 和清理。做到「日事日毕，日清日高」 而且每天的工作品质都有一点儿(1%)的提高。 13 每天进步一点点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 100 100 +(100 x1%)=101 101 +(101 x1%)=102.01 102.01 +(102.01 x1%)=103.03 103.03 +(103.03 x1%)=104.06 104.06 +(104.06 x1%)=105.10 105.10 +(105.10 x1%)=106.15 106.15 +(106.15 x1%)=107.21 107.21 +(107.21 x1%)=108.28 108.28 +(108.28 x1%)=109.37 109.37 +(109.37 x1%)=110.46 110.46 +(110.46 x1%)=111.57 111.57 +(111.57 x1%)=112.68 112.68 +(112.68 x1%)=113.81 113.81 +(113.81 x1%)=114.95 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 114.95 +(114.95 x1%)=116.10 116.10 +(116.10 x1%)=117.26 117.26 +(117.26 x1%)=118.43 118.43 +(118.43 x1%)=119.61 119.61 +(119.61 x1%)=120.81 120.81 +(120.81 x1%)=122.02 122.02 +(122.02 x1%)=123.24 123.24 +(123.24 x1%)=124.47 124.47 +(124.47 x1%)=125.72 125.72 +(125.72 x1%)=126.97 126.97 +(126.97 x1%)=128.24 128.24 +(128.24 x1%)=129.53 129.53 +(129.53 x1%)=130.82 130.82 +(130.82 x1%)=132.13 132.13 +(132.13 x1%)=133.45 14 每天进步一点点 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 133.45 +(133.45 x1%)=134.78 134.78 +(134.78 x1%)=136.13 136.13 +(136.13 x1%)=137.49 137.49 +(137.49 x1%)=138.87 138.87 +(138.87 x1%)=140.26 140.26 +(140.26 x1%)=141.66 141.66 +(141.66 x1%)=143.08 143.08 +(143.08 x1%)=144.51 144.51 +(144.51 x1%)=145.95 145.95 +(145.95 x1%)=147.41 147.41 +(147.41 x1%)=148.89 148.89 +(148.89 x1%)=150.38 150.38 +(150.38 x1%)=151.88 151.88 +(151.88 x1%)=153.40 153.40 +(153.40 x1%)=154.93 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 154.93 +(154.93 x1%)=156.48 156.48 +(156.48 x1%)=158.05 158.05 +(158.05 x1%)=159.63 159.63 +(159.63 x1%)=161.23 161.23 +(161.23 x1%)=162.84 162.84 +(162.84 x1%)=164.47 164.47 +(164.47 x1%)=166.11 166.11 +(166.11 x1%)=167.77 167.77 +(167.77 x1%)=169.45 169.45 +(169.45 x1%)=171.14 171.14 +(171.14 x1%)=172.86 172.86 +(172.86 x1%)=174.58 174.58 +(174.58 x1%)=176.33 176.33 +(176.33 x1%)=178.09 178.09 +(178.09 x1%)=179.87 15 每天进步一点点 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 179.87 +(179.87 x1%)=181.67 181.67 +(181.67 x1%)=183.49 183.49 +(183.49 x1%)=185.32 185.32 +(185.32 x1%)=187.18 187.18 +(187.18 x1%)=189.05 189.05 +(189.05 x1%)=190.94 190.94 +(190.94 x1%)=192.85 192.85 +(192.85 x1%)=194.78 194.78 +(194.78 x1%)=196.73 196.73 +(196.73 x1%)=198.69 198.69 +(198.69 x1%)=200.68 200.68 +(200.68 x1%)=202.69 202.69 +(202.69 x1%)=204.71 204.71 +(204.71 x1%)=206.76 206.76 +(206.76 x1%)=208.83 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 208.83 +(208.83 x1%)=210.92 210.92 +(210.92 x1%)=213.03 213.03 +(213.03 x1%)=215.16 215.16 +(215.16 x1%)=217.31 217.31 +(217.31 x1%)=219.48 219.48 +(219.48 x1%)=221.68 221.68 +(221.68 x1%)=223.89 223.89 +(223.89 x1%)=226.13 226.13 +(226.13 x1%)=228.39 228.39 +(228.39 x1%)=230.68 230.68 +(230.68 x1%)=232.98 232.98 +(232.98 x1%)=235.31 235.31 +(235.31 x1%)=237.67 237.67 +(237.67 x1%)=240.04 240.04 +(240.04 x1%)=242.44 16 每天进步一点点 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 242.44 +(242.44 x1%)=244.87 244.87 +(244.87 x1%)=247.32 247.32 +(247.32 x1%)=249.79 249.79 +(249.79 x1%)=252.29 252.29 +(252.29 x1%)=254.81 254.81 +(254.81 x1%)=257.36 257.36 +(257.36 x1%)=259.93 259.93 +(259.93 x1%)=262.53 262.53 +(262.53 x1%)=265.16 265.16 +(265.16 x1%)=267.81 267.81 +(267.81 x1%)=270.49 270.49 +(270.49 x1%)=273.19 273.19 +(273.19 x1%)=275.92 275.92 +(275.92 x1%)=278.68 278.68 +(278.68 x1%)=281.47 106 107 108 109 100 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 281.47 +(281.47 x1%)=284.28 284.28 +(284.28 x1%)=287.12 287.12 +(287.12 x1%)=289.99 289.99 +(289.99 x1%)=292.89 292.89 +(292.89 x1%)=295.82 295.82 +(295.82 x1%)=298.78 298.78 +(298.78 x1%)=301.76 301.76 +(301.76 x1%)=304.78 304.78 +(304.78 x1%)=307.83 307.83 +(307.83 x1%)=310.91 310.91 +(310.91 x1%)=314.02 314.02 +(314.02 x1%)=317.16 317.16 +(317.16 x1%)=320.32 320.32 +(320.32 x1%)=323.52 323.52 +(323.52 x1%)=326.76 17 如何理解管理者重要职责？ 请用两条线连接 向 上 负 责 向 下 管 理 18 管理者重要职责？ 向上管理 明确目标. 向下负责 辅导激励. 整体思考 整合资源 19 管理是什么？ 财 计划 组织 领导 人 管理就是运 用手中的资源去 达到组织目标 . 控制 物 技 讯 时 斯蒂芬·P·罗宾斯博士 20 管理职能 确定目标和 组织的方向 计划 决定需要做什 么、谁来完成、 谁向谁汇报 组织 组织 目标 控制 监控实际活动 监督/比较/纠正 领导 指导\激励\ 并解决冲突 21 企业需要的管理原则 充分发挥个人特长，凝聚共同愿 景和一致的努力方向，建立团队 合作，综合个人目标和整体绩效 目 标 管 理 22 目标管理对经理人的困惑 一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难 二：部门目标得不到下属们的共识，分解费时 三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动 四：要随时查看工作的进展情况，很累 五：工作业绩无法准确评估 六：目标变来变去 23 目标管理的工作流程 24 管理者四问 目标如何得来? 目标如何分解? 目标如何达成? 目标如何评估？ 25 目标管理 课 程 大 纲 第一单元: 认知目标与计划 26 管理大师彼得 · 杜拉克 提出并倡导的一种科学的管理实践。 它是根据注重结果的思想 由最高层提出组织在一定时期的总目标 由部门和员工据总目标，定各自的分目标 并在获得适当资源配置和授权的前提下， 主动为各自的分目标而奋斗 使组织的整体目标得以实现的管理实践 目 标 管 理 ？ 27 什么是目标管理？ 目标管理不是计划管理 (Management by planning）； 目 标 管 理 不 是 对 目 标 的 管 理 （ Not management of objective）； 目 标 管 理 是 通 过 目 标 实 现 管 理 （ Management by objective）； 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织 或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由 自我控制达成整体协调控制的一种管理技术； 目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。 28 管理“评星级” 一星级： 部门领导在，员工就会好好干； 二星级： 领导不在场，员工也会好好干； 三星级： 领导定计划，员工按照计划干； 四星级： 领导定目标，员工制定计划干； 五星级： 领导定方向，员工形成团队干！ 29 企业目标管理系统图 内外环境分析 系统流程 要实现战略， 核心业务流程 必须做哪些 事，这些事 情怎么做？ 作业程序 公司战略 公司目标 组织结构 系统目标 这些事情由 部门职责 谁来做，他 们是怎样组 织起来的？ 组别职责 岗位职责 做这些事情 部门目标 的每个层级 和每个步骤 的目标是什 组别目标 么？ 岗位目标 如何保证把事情做对、做好， 目标管理系统 以实现总体目标？ 30 理解目标（一） 目标是企业面临竞争环境的必然反应 目标来自公司上级目标并保持一致 目标是层层向下分解，级级往上实现的 常见的假(非)目标管理: 下属将任务领走了 认为下属理所当然要向自己的目标看齐 以为下属理解了，与自己一致了 31 理解目标（二） 目标是自我选择和整体协调一致， 强调团队合作、团队成果。 32 理解目标（三） 目标是结果,是希望，是动机到行为的驱 动力，目标是专注力 33 网球比赛启示一 网坛高手张三和李四准备参加全国网球赛决赛，而假设决 赛奖金的分配规则为： 1、奖金为10万元，冠、亚军各分5万， 2、奖金为10万元，冠军得8万， 亚军得2万元， 3、奖金为10万元， 全部归冠军所得。 分析这三种情况下 对张三和李四参赛动机的影响？对目标管理的启示？ 34 与目标管理的关系 做为管理者，你会期望你的下属如何对待工作？ 1、下属具备强烈的动机，总是想把工作做到最好。 2、下属比你更关心工作目标的达成。 而这个案例告诉我们： 1、只有与自身利益时，员工才会关注，并有付出努力去争取的动机。 2、回报的差异越大，员工会关注度越高，并付出努力的动机更强烈。 目标管理提供了一种管理手段，它： 1. 令员工高度关注工作成效、并强化工作的动机。 2. 令企业内部运作进入“自动自发”的良性运行轨道。 没有人能使员工把事情做好， 除非他自已想要做好！ 35 理解目标（四） 目标是沟通、参与、指导和激励 • • • • 充分的目标对话 角色平等 事前\事中辅导 让下属自觉\主动实现 常见的假(非)目标管理: 一、批评、干涉 二、自己亲自干 三、“下达式” 逐层下达指标 四、“上报式” 下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准 五、“征求意见式” 上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见 36 强制推动式管理 目标拉动式管理 他想什么？己 之所欲，拱手 让人。 他怕什么？己所 不欲 ，强加于人 。 工作 结果 管理 者 监督控 制、约 束惩罚 。 被管 理者 不得 不努 力 工作 结果 管理 者 指导鼓 励为主 被管 理者 自己事 努力做 37 理解目标（五） 目标是方向和责任! 计划是方法和路线！ 结果= 没有结果 + 一个好故事 38 西点军校对学生的要求 近200年来，有三位总统、五位五星上将、 3700多名将军及无数的精英人才来自西点军校。 在全球500强里面，有1000多名董事长， 2000多名副董事长，总经理、董事一级5000多 名来自西点军校。 “荣誉、责任、国家！” 正是企业优秀员工必备的素质。 39 理解目标（六） 目标是承诺和价值实现 根据对企业的贡献评价绩效 常见的假（非）目标管理： 对不上号 另一套 没有与激励机制挂钩 40 目标管理的五大魅力 1、参与 导向 目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目 标，目标的实现者同时也是目标的制订者 2、系统 导向 目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证 总目标，形成一个目标手段链 3、控制 导向 目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达 到对行为的控制 目标管理促使下放过程管理的权力 4、授权 导向 5、结果 导向 目标管理注重成果第一的方针 41 研究发现： 27%的最底层人，没有目标； 60%的中下层人，目标模糊； 10%的中上层人，有清晰但比较短的目标； 3%的行业精英人，有清晰且长期的目标。 你属于那一类人 ？你现在决定要做那 一类人？ 42 目标盘点 在过去的1年，我们公司在（如市场 业务销售、人力资源和成本控制方面） 设置了哪些目标? 达成效果好的有哪些? 不理想的有哪些? 不理想的原因是什么？ 43 目标管理 课 程 大 纲 第二单元: 目标设计与分解 44 设定目标常见问题 一：定量目标和定性目标的问题 二：多重目标的问题 三：目标的冲突问题 45 需要设定目标的八个领域 • • • • • • • • 1、营销 2、创新 3、人力资源 4、财力资源 5、物力资源 6、利润需求 7、社会责任 8、生产力 46 制订目标管理制度的程序 47 目标明确 行为原则 广泛参与 融合原则 持续改善 创新原则 充分沟通 信任原则 行为是由意志诱导的，而意志又是需 求(欲望)诱导的，欲望来源于明确的 目标。因此，明确的目标，具有坚 定人的意志，诱导人的行为的作用。 参与制订目标是建立目标共识的手段， 他有效地消除目标对误解和分歧， 是转化和分解目标的必经之路。 A千斤顶原理---持续累加的小变化也可 创造出大奇迹； B老办法只能创造旧业绩，要创造新业 绩，必须有新办法 • 没有沟通的信任，是盲从；没 有信任的沟通，是谈判桌上的 舌战。（双赢） 48 49 目 标 设 定 的 来 源 公司战略规划 外部顾客意见 设定目标的程序 自上而下 主管目标 内部顾客的意见 职位说明书 市场 / 同行 / 最高 管理层 中层 (经理、主管） 基层 〔职员 〕 自下而上 50 “工欲善其事， 必先利其器”！ 《论语》 51 目标管理的步骤－ＤＯＭＥ D(Diagnosis) (一)诊 断分析内外环境与机会 O(Objective) （二）目 标明确要做正确的事 M(Method) （三）方 法找出把事做对的方法 E(Evaluation) （四）评 估定期检查工作进度 52 （一）SWOT分析 企业分析 环境分析 优势 机会 劣势 威胁 战略选择 53 设计目标----SWOT分析 S O W T 54 头脑风暴相关规则 规则1：延迟和不给予你对观点的评判 规则2：鼓励狂热的和夸张的观点 规则3：在现阶段量有价值，而不是质 规则4：在他人提出的观点之上建立新观点 规则5：每个人和每个观点都有相等的价值 55 （二）目标计划管理的OGSM工具 • O Objectives --- 目的 • G Goals --- 目标 • S Strategies --- 策略 • M Measures --- 衡量 56 做什么与怎么做 做什么 对应关系 目的 O 目的 / 目标 策略 / 衡量 怎么 做 完成衡量指标等于完成目标 目标 G 策略 S 衡量 M 成功实施策略就会达到目的 57 SMART ？ Specific -- 准确性 -- 明确具体 Measurable -- 可衡量性 -- 具有有效标准 Acceptable -- 可接受性(共识) -- 认同和承诺 Realistic -- 现实性 -- 具有挑战性和成 功的可能性 Timebound -- 时间限制性 -- 具体时间目标 58 你的十大目标 • • • • • • • ——做公司高管 ——优秀的经理人 ——成为有钱人 ——拥有自己的公司 ——降低成本 ——争取明年有较大的改善 ——拥有一个美好的明天 • ——把部属培养成人才 • ——提高专业技能 • ——提高利润 • ——让客户满意 • ——天天快乐 • ——…… 以上所谓的目标，是几乎天天可能听到的“口头禅”。 其共同特征： 模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作。 这些都是好的想法，但不是目标。 59 行动与训练:选择一个你最想达到的目标,请你用 SMART的目标进行衡量 我的目标 S M A R T 60 目标分解过程中的两个盲区 目标与资源不匹配 目标没有达成共识 61 目标分解 原则： 将总目标逐步分解，直至可分派个人去完成。 方法： 至上而下与至下而上充分沟通、交流、讨论。 标准： 分解后结构清晰；逻辑上形成一个大活动； 集成了所有的关键点；包含阶段性的里程碑和进度； 所有目标全部定义清楚。 62 目标分解的标准 时间 分解 空间 分解 既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这 种分解形式构成了目标的时间体系 纵向分解 将目标逐级分解到每一个管理层次 横向分解 将目标项目分解到有关职能部门(部门合作) 63 ＊30%的人永远不可 能相信你。不要让你的同 事为你干活，而让我们的 同事为我们的目标干活， 共同努力，团结在一个共 同的目标下面，就要比团 结在你一个企业家底下容 易的多。所以首先要说服 大家认同共同的理想，而 不是让大家来为你干活。 64 检核自己的目标是否分解合理 个人能力 资源占有 认同一致 65 愿景一致 目标一致 认同一致 计划一致 考核一致 66 是否达成了真正地共识要注意以下问题： 观念 问题 是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性？ 目标管理对本公司是否合适？ 企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条 件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有 效的信息系统？ 现在是否是最佳的推行时间？ 实施 问题 施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告 就应该力求高效精简 与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳 打地着手推行更为适宜 第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂 的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果 时发生困难 67 多杈树法 子目标 子目标 子目标 目 标 子目标 子目标 68 生理条件 个人条件 品格 能力 事业条件 工作 未来 对象条件 收入 家庭条件 个人观念 如意配偶 基本条件 你的条件 应自我塑造的条件 他可能期望你达到的条件 （量化标准） 相遇条件 他会在哪里 如何找到他 如何接触到他 如何吸引他 如何处理竞争者 如何创造缘份 感情长期维系的条件 69 70 目标对话 消除下属阻力的方法 来自下属的阻力 讨价还价 解释目标带来的好处 攀比 鼓励下属自己设定目标 习惯于接受命令 循序渐进 无所谓 与考核统一 上下目标冲突 向下属说明你能提供的支持 71 主管协助部属设定目标的步骤 将目标、方针告知部属 下属签 字确认 目标结 果考核 确认 部属提出自己的草案 告知 提案 目标及实施计划 绩效 审阅 定稿 修改后定稿， 建立目标体系图 主管审阅草案目标 单独沟通 公开讨论 解释目标带来好处 提出修正意见与部 •主管与部属进行公开讨论， 属沟通协调 横向协调，必要時调整工 作分配 72 分解目标的沟通要点 •分析实现目标所需的资源和条件， •而不是讨论目标太高太低问题 充分了解 双方的期望 尊重部属而非权威任意命令 以肯定态度、多次沟通， 共同为达成总目标而努力 激励挑战高标准 整体 目标 少说／多听／妙问 73 将目标书面体系化 第八步 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的合作对象 第六步 列出实现目标所需要的条件和资源 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍，找相应策略 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合SMART原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 天 龙 八 步 74 目标管理 课 程 大 纲 第三单元: 从目标到计划 计划是为完成一定的目标而 事前对措施和步骤作出的部署。 75 制定计划常见的错误 • 一：没有弹性或备选方案。 • 二：没充分考虑条件（人员、资源和时间等） 不符合实际，不注重计划的可操作性。 • 三：制订计划时过于注重时间性的安排，而 忽略滚动和其他的因素。 • 四：没有使参加行动的人员了解什么事情是 最重要的。 • 五：对于涉及相关部门和同事的情况，在制 订计划时没有同未来的合作进行沟通。 76 好计划的特征 ——详细（要完成什么？有谁来完成？什么时间 完成？） ——完整（避免行动之中造成脱节） ——符合实际（以现有人员、资源、时间可以做 得到的） ——有弹性，（能够配合新的情况或者能够充分 利用新出现的各种机会） ——列出优先顺序（使行动成员都能了解什么事 情是最重要的或一定要做到的） ——衡量计划成功的标准； ——事先同合作部门进行充分的沟通； ——定出日期以便定期检查计划的进展情况。 77 协作配合 协 作 情 况 协 作 内 容 规定 协作 有些目标项目往往不是哪一个部门或是哪一个人能够独 立完成的，因此在目标体系应列入协作项目 临时 协作 某部门或个人在目标实施中遇到了意外困难，必须由其 他部门或个人援助才能解决的协作 主动 协作 有些部门或个人主动去协助遇到困难者 资源 协作 目标实施过程会出现某一部门资源不足，需要其他部门 从全局出发给予支援 技术 协作 技术部门为其他部门提供所必需的技术支持，以及部门 与个人之间的技术交流 配合 协作 在实现目标过程中与其他部门或个人的工作互相配合 信息 协作 部门与部门之间、个人与个人之间及时的信息交流和情 报传递 78 制订一份周全的行动计划 本阶段你要明确8个问题。这六个问题简称为5W2H1S (1) 为何制定此计划？（Why?） (2) 计划的目标是什么？（What?） (3) 何处执行此计划？（Where?） (4) 何时执行此计划？（When?） (5) 何人执行此计划（Who?） (6) 如何执行此计划（How?） (7) 要多大代价(How much) (8) 有无注意事项? (Safety) 79 制定日计划五个步骤 • • • • • 1、列出工作任务 2、估计工作需要的时间 3、预留机动时间给意外的工作（6:4） 4、决定优先顺序 5、事后的检查、评估！ 80 行动方案 项 目 （优先顺序） 1 步骤/内容 工作 成果 责任 人 资源 进度 需要 支持 差异的应急措施 1 2 3 2 3 4 81 OGSM 小结 Objectives Goals Strategies Measures Tactics 目的 目标 策略 衡量 行动方案 做什么 做什么 怎么做 怎么做 怎么做 （具体项目） 文字 数据/形象 文字 数据/标准 详细计划 对应 O 对应 G 对应 S 82 目标管理 课 程 大 纲 第四单元: 目标计划的执行 83 小组演练 请运用鱼刺图的方法，分析怎样有效提升你的目标达成率？ 因素三 因素一 因素1 。。。 因素2 因素3 因素… 2 1 目 标 3 因素四 因素二 84 【柳传志：要死做一件事】 柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP ）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤 （当时的联想集团副总裁）给干掉！” 李勤当即站起来：“做不好， 我下台，不过下台前, 我先要把杨元庆和郭为干掉！”。 孤注一掷的执行 是第一竞争力！ 85 什么是目标控制技术？ 是实现管理者和被管理者双重解放的一种管理 技术。 更加强调管理者与被管理者的平等； 尊重被管理者的权力、地位、价值和尊严； 强调管理结果与管理过程的融合； 86 客户评价原理 利益独立，责任完全的客户要 求目标，是一种硬性约束关系； 自我控制原理 除达标外还能定更高绩效 目标；取代强制式管理 充分激励原理 管理推动、自主拉力配合度越 高人的潜能发挥就越大。 87 问题研讨 • 你认为奖励和惩罚那种更有效？举例说明。 奖要奖得到位 -----不怕你富，要让人眼红。 惩要惩得心疼 -----不怕你死，要让人胆颤。 88 动机 创造性动机 约束性动机 • 我不得不、否则不喜 欢事情就会发生 • 我想要… • • • • 行为---积极、 主动、 创造性 道 • • • • • 行为---消极、 被动、 应付性、 创造性回避 89 一分钟激励： • 1、及时 • 2、具体（有据） • 3、阐述利益（价值） • 4、个人感觉 • 5、鼓励继续努力 • • ----《一分钟经理人》 90 运用 人的需求层次理论 企业制度和企业发展 发展战略制度： 发展 20 % 80 % 需求人员比例 自我 成长 实现 需求 尊重 精神 文化 社会归属 需求 安全需求 生存需求 生理需 求的物 质保证 企业共同愿景 员工职业发展 学习型组织 长 寿 激励制度： 奖金、福利、绩效 领导、沟通、良好 的工作环境、企业 文化建设。 劳动保障制度： 劳动合同、工资、 五险一金 发 展 生 存 企业生命状态 91 目标控制中管理者角色 编 导 演 92 93 管理失败原因—领导的失败 缺少合作意识，独断专横； 没有连续性政策、计划措施不严密； 对团队成员缺乏信任； 靠压力进行管理，不能给团队带来希望； 奖励错误行为、抑制正确行为的政策。 94 确定胜任某工作岗位所需的素质 工作目标 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质 95 OJT 训练法 （On the Job Training） 要求 定需求 找差距 计划 实施 闭环 紧盯 效果 工作教导循环图 查核 意愿 标准 告知 独立做 口授 试作 示范 • • 解压动员、说给他听、做给他看、 让他做看看、看他做得怎么样 97 管理失败原因—工作重点的失败 团队目标不统一，没有指向整体目标。 缺乏阶段性考核； 无遵循要事第一原则 成员不明确自己在团队中的角色性质， 及达成团队目标自己所起的作用。 98 权威公司调查：整整一年时间里， 许多公司只有15%的时间在为顾客 提供服务，其余85%的时间所做工 作对顾客而言根本没有意义； 换言之，公司为了维护组织自身 平衡稳定，将大量的时间和精力花 在了企业内部协调、开会、解决人 事问题、处理各种管理纷争上了， 此时企业组织变成了“为了存在而 存在”而不是“为了顾客而存在”。 然而顾客却必须为15%的价值，向 公司支付100%的货币。显然，这 样的组织是没有方向和目标的，更 是没有核心竞争力的。 企 业 管 理 黑 洞 99 紧 急 时间管理的优先矩阵 C紧迫 不重要 A重要 紧迫 D不紧急 不重要 B重要 不紧迫 不 紧 重要 急 不重要 1、先排除干扰情绪的事。 2、只要没有A类的事，就将B类的事当成 A类的事情来做。C类的事少做、委托他 人做、不做或有时间才做。 3、永远都在做最有生产力的事情。 100 管理失败原因—工作能力上的失败 缺少团队成员的辅导［包括召集 会议、组织决策、信息反馈、问 题解决等方面的技能］ 缺乏团队融合训练能力； 未能协调团队发展与成员发展； 没有强化团队精神的考核措施。 101 通过测评来自我控制 • 公司就每个关键领域提供充分的信息和清楚 统一的绩效评估方式。清楚、简单、合理， 同时与目标关联，达到能知道误差有多大。 102 日清表 姓名： 计划工作项目 临时工作项目 部门： 年 月 日 月度目 标 当日 计划 当日 实际 差异分析 解决措施 责任人 期限 目标 当日 计划 当日 实际 差异分析 解决措施 责任人 期限 呈报问题 明日重点 自评 •A •B •C 复审意见： •A •B •C 签字： 103 目标管理卡栏目的基本内容 目标项目 指目标项目以及内涵 权数 指该项目标在总体目标所占的比重（百分比） 完成标准 各项目标完成的数量、质量、成本和安全度 进度 指责任者及领导者都认可的实施目标的计划进度 目标的对策 各项目标执行的范围、对象、工具和流程 难点与措施 阻止各项目标顺利实现的关键障碍以及针对性的清除手段 权限与条件 指为实现该项目标，领导者授予目标责任者的权力和提供的人力、 财力、物力和信息等资源条件，以及目标责任者对领导者和协作 部门提出的要求 上级责任 在各项目标执行过程中上级的控制、培训和辅导责任 目标变更 由于企业内外主客观因素发生重大变化导致目标无法按原定计划实 现时，对目标完成的标准、时限乃至目标本身进行调整的条款 激励措施 目标完成或不能完成时，对员工或其直接上级在任用、职级、薪酬 等方面的奖励和处罚 自我评价 目标责任者对该项目标实施情况及实现成果的自我评价，以及实施 中的主要经验和教训 领导评价 领导者根据目标管理卡的要求和责任者的自我评价，对目标实施成 104 果的评价和考核意见 企业如何走向灾难的？ 越来越多 不了了之 隐藏起来 越来越大 没有发现 直到企业没有问题 ——企业死了！ 105 没有“问题观”不是企业的思维 不能发现问题的人 不能发现问题的人 没有问题 没有问题 .一定没有责任心 .一定是能力不足 .目标定低了 .标准定低了 106 海尔干部管理4大问题意识 1、发现不了问题就是最大的问题。 2、终端的问题就是领导的问题。 3、重复发生的问题就是作风的问题。 4、部下素质低不是你的责任，不能提高 部下的素质就是你的责任。 107 发现问题三不放过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过 108 解决问题三种措施 紧急措施： 过渡措施： 根治措施 109 目标管理 课 程 大 纲 第五单元: 目标评估与修正 110 一、目标管理与评估的关系 目标管理是把个人在一定期间所应达成的工作 结果制定为目标并跟进的过程。 目标评估是把实际达成的成果作为衡量绩效、 升迁奖惩、给付薪酬的一种方法。 在追求成果的过程中，都特别讲究“效果”与 “效率”。 111 二、目标评估过程 112 三、目标评估的实施教练与辅导 步骤定义 •思考解决策 略和寻找具体 的解决方法， 发现： 帮助被评估者 解决问题，以 目标差距 实现自己的预 征兆和原因 期结果。 过程 上级评估员工达成目标的过程，就是 通过辅导，帮助员工不断改进工作方 法和技能的过程； • 部门负责人在部门内建立和实施“双 向沟通”制度的过程。 • 正式的如周/月工作例会/总结制度， 检讨跟进目标达成情况。 • 非正式的如工作中经常性肯定和鼓 励、工作之余的各种交流活动等； 绩效诊断箱 知识 技能 态度 外部障碍 • 收集和记录员工行为/结果的关键事 件和数据的过程。 诊断结果处理 113 改善方案参考 目标诊断箱 知识 技能 态度 外部障碍 发展解决方法 •知 识 •技 能 •安排适当的脱产培训 •专业强化训练，管理者辅导 •激发其自我启发式学习 •轮岗、评优竞赛、导师指导 •讲明责任划分并强调重点 •检查、精简、重新组合资源 •分析工作要素，明确相互关系 •安排参加正式或非正式活动 •认识潜能，分析职业发展方向 •管理者充当员工与外界的缓冲 剂 •轮换淘汰机制 态 度 •外部障碍 管理解决方法 114 问题根源模型：有效避免归因错误的矩阵工具 动机 能力 本身 痛苦与快乐 优势与劣势 他人 赞美与压力 助力与阻力 事物 萝卜与大棒 桥梁与障碍 115 四、目标修正法则建议： • 第一步：修正计划 • 第二步：修正时间 • 第三步：修正目标的量 • 第四步：放弃该目标 • 第五步：面对新的目标，切勿重 复以上循环，而是永远只重复目 标修正法的核心步骤修正计划， 修正计划，修正计划…… 116 五、如何实施目标评估 一 由谁来评估 二 评估什么 执行者本人 内外部客户 执行者上司 职能部门 结果的评价 过程的评价 执行者的评价 1绩效高低？成果满意否？偏差？ 2目标活动是否顺利进行？是否按进 度进行？当环境变动是如何处理？ 3针对执行者的能力、应变状况、能 力成长状况、处事方法等 三 什么时间评估 •日常评估 •定期评估 A（工作结束，或 进展到某种程度时） B（周期性评价， 如：每周一次、每 月、每季度或年终） 117 如何实施目标评估 四 员工责任-----员工要表达： a自己对工作目标和如何完成的认识. b自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 c自己对工作的计划和打算。 d在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 五 上司责任 人们坚持看法的程度和改变态 度的可能性主要取决于---是否 参与目标的形成过程.是否为此 进行了公开表态，即做出正式承 诺。 118 目标管理的本质 不在于知而在于行， 其验证不在于逻辑而在于结果. 119 谢谢各位 120 请思考: • • • • 假设可乐3元钱一罐， 两个空罐可以换一罐可乐， 如果给你9元钱， 你最多能喝几罐可乐？ 121 ② ③ 122